绩效指标检讨分析

绩效指标检讨分析（共8篇）

绩效指标检讨分析 篇1

例设定

考核指标有了，但哪个重要，哪个次要，它们各自得分所占总分的比例或权重该怎么来定？定多少较合适？等等，在制订考核量表时我们必须要事先明确清楚，否则，无法统计考核结果。在这方面，不少企业的做法是由上级凭经验拍脑袋决定。那么，请问：

考核指标提取出来后，你们是如何确定它们的权重的？结合企业实际，请谈谈你的看法和实操经验

解答一： 考核指标提取出来后，如何确定这些指标的权重，我觉得不是拍脑袋就能做得好的事，这个需要结合企业的战略发展目标、该岗位的具体职责以及公司对于该岗位的期望来进行设定的，而且，指标权重的设定还要同被考核人及其上级进行商讨；同时由于我司产、供、销等业务淡旺季业务非常明显，提供服务和保障的后勤部门工作内容和工作量也随之有所区别，因此，无论哪个岗位，我发现指标权重都不能限制太死，需要结合业务来合理确定，具体来说，按照以下思路（下列所述案例是公司的中高层管理人员中被考核者，因为KPI权重占比较大，重点阐述这方面的）：

我司今年考核指标主要分为任务绩效+管理绩效或服务绩效，其中中高层的任务绩效主要是指KPI和重点工作计划项目，其中任务绩效是可以客观考量的，而中高层的任务绩效中KPI占的比重较大；管理绩效或服务绩效是软性指标，主要凭主观感觉来进行评定的，只占到总分值的10%左右。

一、结合企业的经营目标、该岗位的具体职责以及公司对于该岗位的期望来确定KPI权重。

首先在提炼和确定被考核人的KPI指标时，已经是综合考虑了企业的战略发展目标及该岗位的具体职责，那么这些指标的权重的确定，最主要的是企业当年的经营目标、该岗位的具体职责以及公司对于该岗位的期望来确定被考核人的KPI权重，例如：利润几乎是每个企业所考核的核心，利润主要来源于销售额和各项费用的控制，因此，对于营销总监来说，销售额可以分解为发货达成率指标和回款达成率指标，其中回款达成率是营销总监所有考核指标中所占权重最高的，回款旺季需要占到30%-35%；而各项费用控制的源头在于财务总监，我司规定各项费用的开支必须执行“先计划后审批再使用”的原则，因此财务总监是管控费用的总开关，具体设定指标有月度费用控制率和的费用控制率，其中月度费用控制率是实际与计划费用之比，费用控制率实际费用与回款额之比，这两项指标在财务总监的月考核指标中要占到30%左右。

二、结合企业业务的实际情况来区分淡旺季KPI指标的权重

由于我司产供销的季节性非常明显，因此，同一考核指标在考核月份中所占的权重是不一样的，比方说：

营销总监的考核指标发货达成率和回款达成率，就营销中心的各个销售部总体来说，3-6月份是发货旺季，4-8月份是回款旺季，其他月份相对来说量比较少，有的月份甚至没有，因此在设定KPI指标权重时需要考虑到这些客观原因，如回款达成率在旺季4-8月份占的权重在30%-35%左右，在1-3月、9-10月份占15%-20%就可以了，如果清收得比较及时，11月份几乎没有回款，11月份可以不考核此项指标，但是12月份一般会收来年的预付款，此项比较重要，公司会出单独的激励政策。

生产总监的累计缺货率在生产旺季2-5月份（相对应于发货旺季的3-6月份）所占权重高，一般也是在25%左右，到了生产淡季都是一些小批量的应急生产，因此淡季考核此指标没有多大意义，可以不考核此指标了。

三、不同体系人员月度考核中KPI与重点工作计划的比重有区别

像产供销业务部门与行政人资等职能部门相比，按照月度考核总分100分来设定的话，产供销售部门的中高层管理者KPI指标一般合计占到80%左右，像营销总监在销售旺季KPI指标合计占到80%左右；而行政人资的阶段性工作比较多，而且有些指标难以被量化，因此KPI所占相对较少，一般占到50%-60%，重点工作计划占到40%-30%。

在确定考核指标权重时需要注意到以下几点：

1、HR部门必须基本了解各部门的业务及流程、被考核人的主要职责，才能较为科学合理地确定考核指标权重；

2、经常同被考核人沟通，听取各方意见，深入“一线”才能真实了解情况，也才有真正的发言权；

3、通过昨天的学习，还想到一个问题，同一个指标在设定权重的时候如果根据量规定权重变动范围会更好点，比方说招聘计划达成率，假设招聘计划为40-50人时，权重为40%，招聘计划为30-40人时，权重为30%，以此类推，如果招聘计划为0，此指标为0，呵呵，这是临时设想的，没有具体操作过。

解答二： 绩效考核指标有主次之分钟须符合20/80原则，20%的关键行为创造出80%的效率。对于目标，还是必须要量化，对于不能量化之目标就将其标准化。将被老核岗位所需考核目标全部列出，再根据目标的主次之分，按主次设定各目标的权重。

解答三：学习了指标提炼与指标定义。充分体现出了绩效的系统性与庞大性。这节课我们继续分析指标的权重。而关于指标权重，每个企业特性不一样。所以权重也是极其重要的因素之一。

我司的考核指标为四大块：勤务管理、管理技能、业绩考核与附加增值。比重分配为：20：50：30：10。现采取的方法为以主观经验判断与层次分析判断为主，平衡计件法为目标方式进行初步性实施：

一、主观经验判断

是一种依靠长年沉淀下来的经验直观性做出判断的简易方法。此方法是企业有比较系统的评估记录和相应的评估结果形成的特殊判断断方法。

优点：决策效率高、成本低、易接受，对于我们中小企业来廛是非常适合的。

缺点：信用度不高，片面性强。对管理人员要求高。

二、层次分析判断

将绩效指标分解成多个层次，通过层层比较，将人为的主观判断用数据形式表达并确定绩效指标的权重。

优点：精度高，能够有效确定指标权重。

缺点：过程繁琐复杂，难以达成最好的效果。

三、平衡计分法判断

从绩效管理方法有待改进，组织通过在客户、供应商、员工、内部业务流程、技术革新等方面的投资，获得持续发展的动力。基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：财务、顾客、内部经营、学习与成长来判断。

1、财务：公司财务性绩效指标能够综合地反映公司业绩，可以直接体现企业的利益，因此财务指标一直被广泛地用来对公司的业绩进行控制和评价，并在平衡计分卡方法中予以保留。常用的财务性绩效指标主要有利润和投资回报率

2、客户：顾客是上帝，以顾客为核心的思想应该在企业业绩的考核中有所体现，即强调“顾客造就企业”。平衡计分卡方法中客户方面的指标主要有：客户满意程度、客户保持程度、新客户的获得、客户获利能力和市场份额等。

3、内部经营：公司财务业绩的实现、客户各种需求的满足和股东价值的追求，都需要靠其企业内部的良好经营来支持。内部经营过程又可细分为创新、生产经营和售后服务三个具体环节。a、创新：公司创新主要表现为确立和开拓新市场，发现和培育新客户，开发和创造新产品与服务，以及创立新的生产工艺技术和经营管理方法等。永无止境地创新是保证企业在激烈的市场竞争中致胜的法宝。平衡计分卡方法中用来衡量创新能力的指标大致有：新产品开发所用的时间、新产品销售收入占总收入的比例、损益平衡时间、一次设计就能完全达到客户对产品性能要求的产品百分比、设计交付生产前需要被修改的次数等。

b、生产经营：指从接受客户订单开始到把现有产品和服务生产出来并提供给客户的过程。实现优质经营是这一过程的重要目标，评价其业绩的指标主要有时间、质量和成本，可以进一步细分为产品生产时间、经营周转时间、产品质量、服务质量、产品成本和服务成本等指标。c、售后服务：售后服务是指在售出和支付产品和服务之后，给客户提供的服务活动过程。它包括提供保证书、修理、退货和换货，以及支付手段的管理(如信用证的管理)等。

上述内部经营过程可以使经营单位了解到在目标市场中吸引和保持客户所需的价值观念和满足股票持有者对更好的财务收益的期望。

4、学习与成长方面：企业的学习和成长主要依赖三个方面的资源，即人员、信息系统和企业流程。前述的财务、客户和内部经营目标通常显示出企业现有的人员、信息系统和流程能力与企业实现其期望业绩目标所需能力之间的差距，为了弥补这些差距，企业需要投资于员工培训、信息系统改进与提升和企业流程优化。从本质上来看，企业的学习与成长是基于员工的学习与成长，因而可以考虑采用如下的评价指标：员工培训支出、员工满意程度、员工的稳定性、员工的生产率等。

平衡记分卡的四个方面既包含结果指标，也包含促成这些结果的先导性指标，并且这些指标之间存在着因果关系。平衡记分卡的设计者认为企业的一项战略就是关于因果的一系列设想，企业所采用的成功的绩效评价应当明确规定各个不同方面的目标和衡量方法之间的逻辑关系，从而便于管理它们和证明其合理性。

由于平衡记分卡的构成要素选择和评价过程设计都考虑了上述的因果逻辑关系链，所以它的四个评价维度是相互依赖、支持和平衡的，能够形成一个有机统一的企业战略保障和绩效评价体系。优点：

A、克服财务评估方法的短期行为； B、整个组织行动一致，服务战略目标； C、有助于各级职工的沟通与理解； D、提高整体管理水平。缺点：

A、实施难度大； B、指标多，建立困难；

C、部分指标暂无法找到量化，难以落实到位； D、成本高。

绩效指标检讨分析 篇2

目前很多管理者对绩效管理认识仅仅停留在考核的层面上, 并没有从战略管理的高度来看待绩效管理, 考核指标模糊。因此, 首先要根据医院当年的预期目标选择科室的考核指标, 将医院全年的预期目标进行分解, 将考核指标落实到每个科室。我们可将考核指标分为四大类:财务类、业务运营类、满意度类、学习与发展类。

一、财务类:根据每个科室去年全年的完成情况, 结合今年医院预期完成目标进行分解

科室收入指标的完成情况, 月收入指标完成大于人工成本+管理费用+物耗+分摊成本+变动成本, 未完成者扣减相应工资, 超出者按超出额的5%提成。

科室领用医药物品成本 (药品、纱布、酒精、碘酒、棉签、胶布等) , 成本控制在科室收入的0.5%, 超出者扣减超出部分百分比。

科室人工成本 (包括人员的工资、绩效及社保) , 年成本不得超过年收入的15%, 按月计入科室成本。

科室管理费用 (包括水电、办公用品、工作服等) , 按月计入科室成本。

科室新购买的设备仪器, 由科室与医院平摊, 由科室承担的一半费用按月分摊。

二、业务运营类:对医院内部运营进行考核

科室病人的治愈率 (90%以上) 、病人的死亡率 (控制在0.5%) 、床位的周转率 (年平均周转率不得低于80%) 、转院率 (控制在2%) , 四项全部未达标者, 扣减200元。

病历的差错率 (不得超过1%) , 出现1例, 当事者年度考核不合格, 进行降级降薪。

医保项目的资金清算报销率 (控制在90%以上) , 低于标准, 扣罚平均绩效工资20%。

医疗纠纷及事故的发生率, 出现1例, 扣罚当事科室1000元, 并对当事人进行降级降薪处理。

职工的出勤情况, 有无旷工、迟到早退等现象, 月考核指标不得超过3次, 超过者扣罚30元。

三、满意度类:对科室满意度的考核

科室病人的满意度, 低于90%, 扣罚100元。

科室病人的投诉率, 控制在2%以下, 超出者, 1例扣罚100元。

科室与科室间的协作满意度 (主要考核团队的协作精神, 科室间互相考核) , 低于90%, 扣罚200元。

四、学习与发展类:对职工培训进行考核

科室院级培训项目的申报, 每科室每年超出5项, 给予科室平均绩效0.2%的奖励。

科室省市级培训项目的申报, 每申报1项, 给予科室平均绩效1%的奖励。

科室人员培训计划覆盖率须达到90%以上, 未合格者扣减科室绩效的0.2%。

科研、新技术创新能力, 每有1项技术创新给予科室平均绩效工资1%的奖励。

新技术人才的带教培养及成才率, 每培养一名专科人才, 给予科室平均绩效2%的奖励。

现代绩效考评指标体系分析比较 篇3

[关键词] 绩效考评 指标体系 目标管理 关键绩效指标 平衡计分卡

绩效考评是指为达到一定的目的，运用特定的指标，比照设计的标准，采取科学的方法，对绩效进行评价的过程。科学合理的绩效考评指标体系不仅使管理者能掌握每一位员工对公司的贡献和不足，更可以在整体上把握公司的运行状况和发展前景，供管理者做出正确决策。然而不正确的绩效考评指标会将员工的行为引向错误的方向，没有意义的绩效考评结果则徒然浪费金钱、精力和时间。例如：有一家公立就业机构，其服务项目是帮助求职者找到合适的工作，帮助顾主找到合适的员工。然而这家机构对面试考官的绩效考评指标是他们完成的面试次数，根据“考评什么，引导什么”的原则，面试考官追求的是完成面试的数量，而不是为多少顾客安排了工作。

绩效考评是当今管理领域最薄弱的环节之一。在中国几乎每一家公司都在积极探索，寻找满意的、适合自己公司的绩效考评指标体系。所以，如何建立一种有效的、旨在提高个人绩效和组织绩效的考评指标体系是摆在企业领导人和管理学者面前的重要研究课题。

一、MBO绩效考评指标体系

目标管理（Management By Objectives,简称MBO）是由美国管理大师彼得·德鲁克在1954年提出来的，它把是否达到了由员工和管理人员共同制定的目标作为考评依据。从根本上讲，目标管理把管理者的工作由控制下属转变成与下属共同设定客观目标、指标和标准，让他们靠自己的积极性去完成。

在目标管理考评体系中对决定公司发展的关键领域都做出了短期和长期的考虑，不仅有财务、市场地位、生产率、创新方面的指标，还包括管理人员的培养、工人的工作态度及公共责任方面有形和无形的企业指标。

1.建立MBO绩效考评指标体系的程序

目标管理绩效考评指标体系的建立主要有以下5个步骤：

(1)确定组织目标。根据组织远景和战略，确定年度的工作重点，并确定相应的组织目标。

(2)确定部门目标。由各部门主管和他们的上级共同制定本部门的目标。部门主管的职责是要使自己管辖的部门对上级部门（最后是对整个组织）做出贡献。他必须知道和了解组织的近期目标和长远规划，必须知道自己的职责是什么，企业期望他的是什么，用什么来衡量他。

(3)讨论部门目标，确定部门员工个人目标。部门主管就本部门目标与下属人员展开讨论，并要求下属结合部门目标及自己的岗位职责分别制定自己的工作计划。

(4)工作绩效评价。在这一阶段员工应定时汇报工作进展情况及工作中遇到的障碍，寻求主管帮助和解决方法。另一方面主管应及时与员工沟通，检查工作，及时纠偏，同时进行数据的收集和记录。考评期末，部门主管就每一位员工的工作成绩与他们事前商定的预期目标加以比较。

(5)提供反馈。部门主管按时召开绩效考评总结会议，总结考核期内的成功事例经验和失败事例教训，找出绩效改进的要点并制定改进措施，一起来制定下一考评期的绩效目标。

目标管理既是一种管理原则，又是一种考评方法，还是一种激励措施。在西方许多企业，目标管理已成为一种重要的管理制度。目前我国许多企业也已将目标管理与企业经营结合起来，实现了许多以目标管理为核心的管理方法。

2.MBO的优点

目标管理在企业中受重视，是由于它具有许多明显的优点，主要有四点：

(1)目标明确。确定明确、清楚的目标是实现目标管理的先决条件，员工明白自己努力的方向、奋斗的目标。

(2)高度的参与性。在目标管理的实施中，下级不再是被动的执行者，而成为主动的参与者，满足了员工自尊的需要，有利于激发员工的创新精神和积极性。

(3)自我控制。目标管理的最大优点是使每一个员工能够控制自己的成就。自我控制意味着更强的激励：一种做的最好而不是敷衍了事的愿望。它把外部控制代之以更严格的、要求更高的、更有效的内部控制。

(4)鲜明的培养性。根据设置的目标对下级的完成情况进行总结、反馈、调整是目标管理的关键环节，在这个总结、反馈的过程中，上级与下级共同探讨需要进行怎样的培训才能实现预期的目标。目标管理的培训功能是成功实施这一管理方法的基础。

3.MBO的局限性

(1)目标管理考评指标体系中没有体现出孰轻孰重，对企业应该如何分配资源没有给予明确的指导，容易使管理者、员工对自己的工作“眉毛胡子一把抓”。

(2)目标管理仅给出了绩效考评的原则和方法，指标设计中没有表现出公司竞争优势及核心竞争力，尽管该方法在企业运作过程中的关键领域设计了指标，但是这些指标皆为结果性指标，没有考虑绩效动因指标。

二、KPI指标体系

在许多企业中，考评指标设计得非常复杂，素质指标、能力指标等都包括在绩效考评指标体系内。有些基层岗位的考评指标多达60多个，从产量、消耗、考勤、直至卫生、开会培训等方面都设计了指标，多得使员工几乎不清楚自己岗位的考评指标。他们对这种考评非常反感，用员工自己的话说每天工作“如滤薄冰”。员工想的不是如何把工作做得更好，如何提高本人的工作技能和工作绩效，而是在考虑如何不犯规，怎样避免触到扣罚线。

这是一个反面的例子，它说明了在绩效管理中，追求面面俱到，往往适得其反。事实上，作为绩效管理，应该抓住关键业绩指标进行管理，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向。

关键绩效指标体系(KeyPerformanceIndicators简称KPI)是将企业战略目标经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高绩效。KPI绩效考评实际上也是一种目标管理，它是对目标管理的改进和发扬。KPI可以使部门主管明确部门的主要职责，从而分配自己有限的时间和公司宝贵的资源，并以此为基础明确部门人员的衡量标准，建立明确的、切实可行的KPI指标体系是做好绩效考评的关键。

1.建立MBO绩效考评指标体系的程序

(1)寻找企业成功的关键模块或领域（又称“KPI”纬度）。也就是明晰要获得优良的业绩所必须的条件和要实现的目标，通常用鱼骨图来分析。

寻找企业成功关键领域，基本上要涉及三方面的问题：第一，这个企业为什么成功，过去成功靠什么，过去成功有那些因素；第二，分析在过去那些成功要素中，哪些能够使企业持续成功，哪些要素已经成为一个企业持续成功的障碍；第三，研究企业要面向未来，根据企业的战略规划分析未来的追求目标是什么，未来成功的关键究竟是什么。

(2)找出关键成功要素CSF（Critical Success Factor）。关键成功要素是对企业的成功起关键作用的某个模块的定性描述，是制定关键绩效指标的依据。

(3)确定KPI。对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据KPI考评方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们必须对众多指标进行筛选，最终确定KPI。图1是某分公司KPI 选择示例。市场领先是该分公司业绩突出的关键领域，市场拓展力、市场竞争力、品牌知名度是该分公司的关键成功要素，后边的指标是衡量关键成功要素的指标。

2.KPI体系的优点

(1)除了具有目标管理指标体系的优点外，KPI绩效考评体系在目标管理考评体系的基础上前进了一大步，考评者抓住了解决问题的主要矛盾，提高了绩效考评的效率，员工将精力和时间投入到重要工作上，可以尽快地提高工作绩效和能力。KPI实际上是对公司组织运作过程中关键成功因素的提炼和归纳，这些指标是对部门和个人工作起导向作用的关键绩效指标体系。

(2)KPI体系设立的原理简单明了，员工容易理解，以KPI为核心的绩效管理实施起来容易被员工所接受。

3.KPI的局限性

(1)KPI指标体系没有明确指标设置如何具体地从各个方位全面、公正地平衡被考核者长期和短期的工作绩效，指标之间没有明确的内在联系。

(2)KPI绩效考评指标大多定位在部门及其内部个体绩效的结果上，指标体系忽视了部门之间的相互配合以及与组织战略的关系。这样，容易使职能部门强调自己专业的地位和贡献，会使部门领导和经理的眼光离开企业的目标，进而部门的努力变成一种离心的力量。

例如：采购部门目标与公司目标不一致的案例：

某一大型空调生产厂家供应商的总经理自信对公司的成功战略理解清晰。该公司的成功战略是不断改进产品质量，并准时把产品交付空调生产厂家。如果这一战略成功实施，那么该供应商可以成为大多数空调厂家首选合作伙伴，可以大幅度提高销售额及利润。

当然，优质的产品需要高质量的原材料，更准时的交货需要更有效的生产计划。公司的采购经理已有15年的采购经验。他认为他最重要的职责是为公司节约资金，降低成本，所以他通常向价格较低的供应商采购不是最优质量的原材料，这种行为影响产品质量，致使交货期延长，结果可想而知。但采购经理并不担心，因为，他相信自己的关键工作目标是购买最便宜的原料。采购经理的行为与公司改进产品质量、提高利润的战略目标显然是不一致的，最终将阻碍公司顺利达到既定目标。

三、BSC（Balanced Scorecard 平衡计分卡）指标体系

平衡计分卡是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。是由哈佛大学的罗伯特·卡普兰教授和波士顿咨询公司的顾问大卫·诺顿共同研究提出来的。它从财务、顾客、内部业务流程、学习和创新四个角度来考评企业的绩效。其核心是通过四个纬度指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考评、绩效改进、以及实施战略的目标。平衡计分卡既包括财务指标，又通过顾客满意度、内部业务流程及员工的学习与成长非财务指标来补充单一的财务指标，并由这些处在因果关系链上的非财务指标共同作为公司“未来财务绩效的驱动器”。这些财务与非财务指标都来源于企业的战略，是对战略自上而下进行分解的结果。

平衡计分卡本质上也是一种目标管理，是对MBO、KPI指标体系的升华，被《哈佛商业评论》称为75年来最伟大的管理工具，是迄今为止比较科学的绩效管理方法。在实施平衡计分卡过程中，它被发现能克服阻碍战略实现的障碍，是整合短期行为与长期战略的重要工具，又被称为战略经营时代的管理系统。

1.平衡计分卡的框架

在知识经济时代企业无形资产的开发和利用能力已经成为企业塑造核心競争力和保持持续竞争优势的决定性因素。传统的财务绩效考评仅是对企业过去成绩的纪录，只关注短期利益，无法评价决定企业价值创造的其他关键因素，无法预测未来。平衡计分卡从财务、顾客、内部业务流程、员工的学习与成长四个纬度阐明公司的远景与战略，从多个角度对公司绩效进行全面考察。这种新的绩效考评体系使管理者可以快速而全面的考察企业。平衡计分卡使公司在追求财务结果的同时，关注顾客的利益、员工的能力培养和内部业务流程，亦即关注、监控和反馈驱动企业未来成功的各种无形资产的能力。这四个纬度的内容组成了平衡计分卡的基本框架（图2）。

图2平衡计分卡描述战略框架

2.平衡计分卡的特点

平衡计分卡之所以受到企业组织的欢迎，被世界知名大公司接受、采纳，正是由于它有着其它绩效考评指标体系无可比拟的特点：

(1)平衡计分卡中的考评指标来自公司的发展战略，平衡计分卡把组织的战略转换成员工熟悉理解的语言和指标，将企业激动人心的远景和令人信服的战略与员工的工作行为联系起来，将战略转化为绩效考评的目标、指标、标准和行动。

平衡计分卡阐述了公司的使命、核心价值观、远景与战略，进而将战略转换成四个纬度各个层级的指标，保证了战略执行的有效性。

(2)平衡计分卡中各个纬度的指标呈现因果关系，进而描绘企业组织的战略。卡普兰和诺顿解释到：战略意味着企业组织从现有状况向着理想但不确定的未来远景迈进。因为组织从未达到那个未来远景，所以，它所面临的道路包括了一系列相互联系的假设。一张战略宏图可以详细地描绘这些因果关系，使它们更加直观、更具有可检测性。因果关系链概括出了实现战略目标所要经过的道路。这些因果关系从驱动绩效的学习与成长纬度指标一路到改善了的财务纬度绩效考评指标。平衡计分卡运用指标把企业战略文件化，使得指标间的关系直观清楚，便于监督、验证和管理。

图3展示了某公司平衡计分卡中因果关系链的建立过程，也是一张简化的平衡计分卡。该公司的战略是“使用详尽的顾客知识为市场中的企业组织服务”。

图3 平衡计分卡因果关系链

3.平衡计分卡同时包括结果指标（滞后指标）和前置指标（动因指标）

滞后指标代表着行动的结果，前置指标则是导致或驱动滞后指标发生的那些指标。例如：销售额、市场份额都可以视为滞后指标。那么是什么驱动这些滞后指标呢？花在顾客沟通上的时间可能驱动销售额；促销活动也可能导致销售额的增长；品牌效应可以驱动市场份额。卡普兰和诺顿认为滞后指标是通用的核心结果指标，这些指标适用于任何类型企业。如顾客纬度的滞后指标：市场份额、顾客保持率、顾客满意度、顾客获利率。另一类指标是由公司价值定位衍生出来的特定指标。这些指标可以帮助高级管理层设计出区别于竞争对手的竞争策略，并致力于创造竞争优势。它们根据公司的价值定位（产品领先、运作优异、顾客亲密度）而特别制定。当公司与许多企业应用同样的滞后指标时，前置指标能够通过驱动滞后指标的特定流程和行动，将本公司与其他企业组织区别开来。

4.平衡计分卡实现了多方面的平衡，使企业避免过度关注某一部分的评价而导致整体效果的弱化

·战略管理与经营管理的平衡

·财务指标与非财务指标的平衡

·内部（员工）与外部（股东和顾客）的平衡

·结果指标和动因指标的平衡

·纵向（上下级）和横向（部门之间）的平衡

平衡计分卡包含了从公司战略开始构建纵向协调体系的机制。平衡计分卡要求每一个部门都要为实现公司四个纬度的目标承担责任，并且建立平衡计分卡时要考虑谁是部门的内部顾客（接受流程步骤所提供的产品或服务的一方），必须明白他们的需要和期望，这样避免同级部门工作之间的脱节。

四、三种绩效考评指标体系的优劣比较

绩效考评指标体系指标特性比较表

MBO指标体系、KPI指标体系、BSC指标体系是目前企业中应用较广泛的考评指标体系。通过上述对这几种考评指标体系的分析、比较，我们不难发现，目标管理考评指标体系是后两种体系的基础，关键绩效考评指标体系是前者的改进和发扬，平衡计分卡指标体系则是前两种体系的升华，是目前比较科学的考评指标体系。

参考文献：

[1](美)罗伯特·卡普兰大卫·诺顿:《平衡计分卡》[M].广州:广东经济出版社，2004.6

[2](美)保罗·尼文:《平衡计分卡》[M].中国财政经济出版社，2003.8。

[3]饶征孙波:《以KPI为核心的绩效管理》[M].北京：中国人民大学出版社，2003.6

[4](美)彼得·F·德鲁克:《管理实践》[M].北京:工人出版社，1989.7

[5](美)彼得·F·德鲁克等:《公司绩效测评》[M].北京：中国人民大学出版社，1999

[6](美)斯蒂芬·P·罗宾斯:管理学第七版[M].北京：人民大学出版社, 2004.1

绩效考核管理之关键绩效指标体系 篇4

一、关键绩效指标（KPI）基本概念

KPI（关键绩效指标）是Key Performance Indicators的英文简写，是管理中“计划—执行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。

关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。关键绩效指标具备如下几项特点：

（一）来自于对公司战略目标的分解

这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。

KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。

最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。

（二）关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量

企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。

（三）KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映

每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。

（四）KPI是组织上下认同的

KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。

KPI所具备的特点，决定了KPI在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。

具体来看KPI有助于：

（1）根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标

（2）监测与业绩目标有关的运作过程

（3）及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。

（4）KPI输出是绩效评价的基础和依据。

当公司、部门乃至职位确定了明晰的KPI体系后，可以：

（1）把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；

（2）对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展；

（3）集中测量公司所需要的行为；

（4）定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。

二、关键绩效指标（KPI）设计的基本方法

目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。

“鱼骨图”分析的主要步骤：

（1）确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响；

（2）确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。

（3）确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。

依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。

绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行为表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的KPI体现出来，这个KPI体现了员工对部门/公司贡献的大小。

三、KPI指标体系建立流程

KPI指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要运用表格的方式说明KPI指标的提取流程。

图2：KPI指标提取总示意图

（一）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系

企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完成以下工作：

1.企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）；

2.由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式）

3.将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。

图3：战略目标分解鱼骨图方式示例

图4：战略目标与流程分解示例

（二）确定各支持性业务流程目标

在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。

表2：确认流程目标示例

流程总目标：低成本快速满足客户对产品质量和服务要求。组织目标要求（客户满意度高）

产品性能指标合格品 服务质量满意率 工艺质量合格率 准时齐套发货率

产品设计质量 工程服务质量 生产成本 产品交付质量

客户要求 质量 产品设计好 安装能力强 质量管理 发货准确

价格低 引进成熟技术

服务好 提供安装服务

交货周期短 生产周期短 发货及时

（三）确认各业务流程与各职能部门的联系

本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。

表3：确认业务流程与职能部门联系示例

流程：新产品开发 各职能所承担的流程中的角色

市场部 销售部 财务部 研究部 开发部

新产品概念选择 市场论证 销售数据收集 ———— 可行性研究 技术力量评估 ————产品概念测试 ———— 市场测试 ———— 技术测试 ————产品建议开发———— 费用预算 组织预研

（四）部门级KPI指标的提取

在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。

表4：部门级KPI指标提取示例

关键绩效指标（KPI）维度 指标

测量主体 测量对象 测量结果

绩效变量维度 时间 效率管理部 新产品（开发）上市时间 新产品上市时间

成本 投资部门 生产过程 成本降低 生产成本率

质量 顾客管理部 产品与服务 满足程度 客户满意率

数量 能力管理部 销售过程 收入总额 销售收入

（五）目标、流程、职能、职位目标的统一

根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。

表5：KPI进一步分解到职位示例

流程：新产品开发流程 市场部部门职责 部门内职位职责

职位一 职位二

流程步骤 指标 产出 指标 产出 指标 产出 指标

发现客户问题，确认客户需求 发现商业机会 市场分析与客户调研，制定市场策略 市场占有率 市场与客户研究成果 市场占有率增长率 制定出市场策略，指导市场运作 市场占有率增长率

销售预测准确率 销售预测准确率 销售预测准确率

市场开拓投入率减低率 客户接受成功率提高率 销售毛利率增长率

公司市场领先周期 领先对手提前期 销售收入月度增长幅度

四、在实际工作中KPI的应用

在KPI体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标时，需要明确的是建立起KPI体系并不是我们工作目标的全部，更重要的是在KPI的建立过程，各部门、各职位对其关键业绩指标通过沟通讨论，达成共识，运用绩效管理的思想和方法，来明确各部门和各个职位的关键贡献，并据此运用到确定各部门和各个人的工作目标。在实际工作中围绕KPI开展工作，不断进行阶段性的绩效改进，达到激励、引导目标实现和工作改进的目的，避免无效劳动。

在实际工作过程中如何应用KPI来改进我们的工作，避免产生建立KPI与应用KPI脱节现象？

（一）KPI是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标：1.KPI是反映一个部门或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少，从另一个角度看，是衡量目标实现的程度。

2.公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化，在阶段性业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标KPI存在阶段性、可变性或权重的可变性。

3.涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门KPI直接分解得到的，越到基层部门KPI就越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位的业绩指标的权重也要根据部门的阶段性目标而变化。

4.一旦各部门或职位的KPI明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也就能够明确，结合所在部门的工作目标，每个人的工作重点也就是清楚的，即每个人对所在部门的目标完成所做的关键业绩贡献也就十分清楚了，避免了一些无效的，对目标达成没有意义的工作。

5.部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自公司的KPI.这样保证每个职位都朝公司要求的总体目标发展。

（二）绩效考核与绩效改进

绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI是基础性依据：

1.绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。

2.绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和改进工作；主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的KPI是什么，同时主管要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作和制定目标。

（三）通过KPI的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性

经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工作数据或事实依据，保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。

（四）评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据

（五）定量的KPI可以通过数据来体现，定性的KPI则需通过对事实的描述来体现

阶段性绩效改进考核的过程（以一个季度为例，KPI已经确定）：

1.季度初，部门经理根据公司的目标围绕本部门的KPI制定工作目标计划，目标应该是SMART的（具体的、可以量化的、可以实现的、与公司的目标是一致的、阶段性的），并根据目标的侧重点来进行轻重缓急的排序（优先排序），明确相应的权重。

2.根据本部门的目标计划和职位的KPI，将目标分解落实到具体责任人人，经理与目标执行的责任人进行沟通，在目标上达成共识。

3.目标执行的责任人在计划执行的过程中，部门经理与执行责任人进行沟通、辅导，了解执行人的工作方式、方法，指正执行过程中与目标的偏差，以便朝着正确的目标发展，同时经理也很清楚员工的工作数据或事实依据，便于工作过程的辅导。

4.在季度工作总结时，部门经理及员工就有依据对部门主要业绩贡献及目标达成所做的工作进行总结，部门经理通过上一级主管副总的述职报告中体现的关键业绩的贡献情况，员工就其业绩衡量的指标/要素进行总结。这样部门明确所关注要达成的目标，员工明确了围绕这个目标所做的有效工作。部门工作的焦点也就聚焦起来了。

5.在进行绩效改进考核时，部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡量指标/要素以及实际完成的情况进行充分的面对面的沟通。根据过程中经理所掌握的工作数据或事实依据，指出员工在达成目标及工作过程中需要进一步改进的地方，同时在沟通中形成员工下一阶段的工作目标。这样通过指出需要改进的方面和下阶段目标的确定，引导员工朝着部门的目标发展，同时在工作方式、方法、业绩等方面的改进，也有利于员工素质、能力的提高。

6.一般来说，对部门经理的绩效改进考核主要围绕结果，目标是否实现来进行；对于员工的绩效改进考核主要看工作过程。

（六）考核不是目的，是激励的手段，促进绩效改进和提高，提高员工的素质和能力才是考核的真正目的

生产部门绩效考核指标 篇5

1．产能系数：产能系数=实际总产量/月标准产量。

 生产线组合线(包括标准和非标)月标准产量设定为1500平方米. 趟门月产量设定为5000平方米. 实际产量以《成品进仓单》统计数量为准

 相关记录：《生产命令单》，《生产计划单》，《成品进仓单》。

 考核部门：储运部

 考核期限：每月考核一次，每天报一次数据。2．主要物料耗用率（权重10%）：指每月的主要物料的实际耗用量与标准耗用量的结果。

 主要物料指：板材、铝材、百叶、封边条。 主要物料耗用率=各主要物料耗用率之和。

 各主要物料耗用率=该物料的当月实际总耗用量/计划总耗用量*该物料权重。 考核部门：物控部

 相关记录：《生产命令单》，《退补料单》，《BOM表》，《部门绩效考核统计表》  考核期间：每月一次。

3．生产计划准交率（权重40%）：指各车间是否在规定的时间内完成生产  生产计划准交率=准交总批数/总成批数*100%  准交批数以《成品进仓单》为准  考核部门：计划部

 相关记录：《成品进仓单》、《生产计划表》、《生产命令单》

 考核期限：每月考核一次，每天提报一次数据。4．制程检验合格率（权重20%）：指各车间生产过程的品质控制情况。

 制程检验合格率=制程检验合格数/制程检验总数*100%  考核部门：质量部

 相关记录：《制程检验报告》、《返工单》  考核期限：每月考核一次，每天报一次数据。5．成品抽检合格率（权重30%）：指质量部对成品进行抽检的合格率

 成品抽检合格率=当月抽检合格总数/抽检数*100%  考核部门：质量部

 相关记录：《成品检验报告》、《成品抽检统计表》、《部门绩效考核统计表》、《品质周报、月报》

二、生产部门绩效考核数据的收集

1．实际产能率：

 记录表单：《成品入库单》、《物料、半成品进仓单》、《部门绩效考核统计表》  相关流程：《生产管控程序》、《生产命令单作业流程》、《成品进仓作业流程》  步骤：

 由各生产车间每天提供《入库报表》至计划部计划员。 计划员将相应数据输入生产计划实际产能率统计明细表。

 计划员根据每天的平均完工平方数与月标准产量进行对比。

 计划员根据每天的产能率明细进行每周、每月汇总。 计算完成后交生产主管确认，确认后交计划主管审核、报生产部经理批准。

 计划部主管每月按《绩效考核管理办法》的要求进行数据提报、传递到人事行政部门。

2．物料耗用率：

 记录表单：《生产命令结案单》、《物料耗用统计表》、《部门绩效考核统计表》

 相关流程：《生产管控程序》、《生产命令单作为流程》、《成品进仓作业流程》、《绩效考核管理办法》  步骤：

 由各生产车间根据《生产命令单》完成后将命令单结案后经仓库、质量部确认后报物控部物控员；  物控员将相应的数据输入《命令结案单》中；  物控员根据《命令结案单》统计出此单主要物料耗用情况；

 物控员根据每单的物料耗用统计每周、每月进行汇总；  物控员计算完成后交生产主管确认后交物控主管审核，报生产部经理批准。

3．生产计划准交率

 记录表单：《成品入库单》、《物料/半成品进仓单》、《生产计划达成率统计表》、《部门绩效考核统计表》  相关流程：《生产管控程序》、《生产命令单作业流程》、《成品进仓作业流程》、《五金制造件交接流程》  步骤：

 由各生产车间统计员每天提供《入库报表》至物控部计划员；

 计划员将相应数据输入生产计划交率统计表；  计划员根据每天的计划交货批数对比，并以每批的最后一件产品入库时间计算准交率；

 计划员根据每天的准交率统计明细每周、每月进行汇总; 计算完后交生产主管确认,确认后交物控主管审核、报生产经理批准；

 物控部主管每月按《绩效考核管理方法》的要求进行数据提报、传递人事行政部门。

4．制程检验合格率：  记录表单：《返工单》、《加工工件数统计表》、《制程/成品异常通知单》、制程检验报告》、《车间周、月质量统计分析表》、《部门绩效考核统计表》、《品管质量月报》；  相关流程：《制程检验作业程序》、《成品检验作业流程》、《制程/成品不合格品处理作业流程》、《绩效考核管理办法》。 步骤：

 各生产车间制程品管员根据每天的《制程/成品异常通知单》、《返工单》、《制程检验报告》、《加工工件数统计表》等统计出各车间的返工件数和总加工数（来料异常因素除外）

 各车间制程品管每周、月份别进行一次汇总、统计；  各车间制程品管组长将《周质量统计分析》会签各相关部门负责人；

 各车间制程品管组长将会签的《周质量统计分析》交品管部主管审核。总经理批准，并在品质例会上公布；  品管部主管每月按《绩效考核管理办法》的要求进行数据提报，传递到人事行政部门。

5．成品抽检验合格率：

 记录表单：《成品检验报告》、《成品检验统计表》、《品质异常联络单》、《部门绩效考核统计表》、《品质月报。 相关流程：《成品检验作业程》、《制造/成品不合格品处理作业流程》、《品质会议管理办法》、《绩效考核管理办法》。 步骤：

 成品品管按照抽检比例对成品进行检验，并将检验结果记录在《成品检验报告》；

 QA在抽检过程中发现的产品质量异常时，要将《品质异常联络单》交成品品管组长确认并会签有关部门负责人；

 成品品管组长将《成品检验统计表》交质量部经理审核、报总经理批准。

 成品品管组长将批准后的《成品检验统计表》在品质例会上公布。

 品管部主管每月按《绩效考核管理办法》的要求进行数据提报、传递到人事行政部门。

6．人事行政部考核汇总：

 记录报表：实际产能率，物料耗用率，生产计划准交率，制程检验合格率，成品抽检验合格率。

 相关流程：《成品检验作业程序》、《制程/成品不合格品处理作业流程》、《品质会议管理办法》、《绩效考核管理办法》。 步骤：

 人事行政部按照《绩效考核的计算方法》进行汇总计算；  人事行政部将《绩效考核计算结果》报总经理批准；  经本月的《绩效考核计算结果》在管理会议上公布后，并提交财务部。 计算方法：

 物料耗用率绩效=物料耗用率*10%产能系数*500，（物料耗用率低于95%时此项为0）；

 生产计划准交率绩效=生产计划准交率*40%*产能系数*500（制程检验准交率低于95%时此项为0）；  制程检验合格率绩效=制程检验合格率*20%*产能系数*500（制程检验合格率低开95%时此项为0） 成品抽检验合格率绩效=成品抽检验合格*30%产能系数*500（成品抽检验合格率低天85%时此项为0） 总绩效考核=物料耗用率绩效+生产计划准交率绩效+制程检验合格率绩效+成品抽检验合格率绩效；  每一层管理者，都是属于下绩效总和的平均。

三、仓库绩效考核指标

1．账物卡准确率（权重30%）：

 准确率以期末仓库盘点账准确率和计划物控部、稽核小组、财务部每周抽查材料仓、成品仓的准确率的数据来源计算；

 抽盘（查）准确率=抽盘（查）准确批数/抽盘（查）总批数*100%  总准确率=（抽盘准确率+材料仓抽查准确率+成品仓抽查准确率）/3*100*  考核部门：计划、物控、稽核小组、财务部  记录：《盘点清单》、《部门绩效考效统计表》

 考核期限：每月考核一次，但计划、物控部、稽核小组每周要提报一次抽查数据。2．先进先出执行率（权重30%）：

 指一个单位周围期内所有物料、成品按先进先出原则执行的状况。

 先进先出执行率=抽检执行批次/总抽检批次*100%  考核部门：品管部

 记录：《仓库先进先出抽查记录表》、《部门绩效考核统计表》、《品质周报、月报》

 考核期限：每月一次，但每周要提供一次数据。3．备料及时率（权得40%）：

 指一个单位周期内给生产部门备料的及时率。 备料及时率=准备备料总批数/应备料总批数*100%  考核部门：计划、物控。

 记录：《物料跟催表》、《生产命令单》

 考核期限：每月考核一次绩效考核办法，但每周要提供一次数据。

四、仓库绩效考核的数据收集 1．账物卡准确率：

 记录表单：《仓库绩效考核账物准确率统计表》  相关流程：《盘点制度》、《绩效考核管理办法》  步骤：  物控员：

 物控员依据各仓库物料种类的20%以上进行抽查，物控员每周对各材料仓账抽查一次（不定时）

 物控员每周根据抽查结果统计出总抽查项、错误项，经责任仓管员确认后上交仓库主管确认。

 物控员将每月进行一次汇总,统计,报物控部主管审核绩效考核办法,报总经理批准。

 物控员将经总经理报准后的相关数据交给人事行政总汇总。 财务会计：

 记录表单：《材料/半成品进仓单》、《领料单》、《退补料单》、《盘点清单》、《仓库台账》、抽盘统计表、收发存报表、《绩效考核统计表》、《部门绩效考核统计表》  相关流程：《盘点制度》、《绩效考核管理办法》  财务部每月25日组织盘点，整理出盘点数据（仓库须于盘点后次日提供“盘点清单”至财务部，会计对账目、实物、卡进行抽盘，抽盘后统计账、物、卡完全准确一致的批次及抽盘总批次绩效考核办法，抽盘批次应不少于实物总批次的20%，会计整理出的《抽盘统计表》，会签责任仓库员，仓库主管后，交部门经理审核。 会计平时对当期库存物资的收发存作出明细准确统计。 会计月末结出财务账面结存数量，与盘点数相核对绩效考核办法，计算出准确率。

 计算完成后交仓库主管确认，确认后交财务经理批准。 财务部经理每月按《绩效考核管理办法》的要求进行数据提报、传递到人事行政部门。2．先进先出执行率：

 记录表单：《仓库先进称出抽查记录表》、《品管周报》、《部门纯净考核统计表》

 相关流程：《仓库绩效考核管理方法》  步骤：

 品管部主管安排来料检验组织来料检验品管、制程品管或巡检、成品品管每周分别对物料仓、成品仓进行一次抽查，并记录抽查批次及合格批次、不合格批次。 成品仓的抽查采取各车间成品品管抽查的方式。 各品管面在抽查时，须边抽查边记录，抽查结果记录在《仓库先进先出抽查记录表》上。

 对于发现异常的，品管员要详细记录异常现象，并要求责任仓管或其主管当场签字确认。

 品管员负责每周、每月分别进行一次汇总，经仓库主管家、计划物控主管确认后，交经理批准。 品管部主管在每周的品管例会上通报抽查结果。 品管部主管每月按《绩效考核管理办法》的要求进行数据提报，传递到人事行政部门。3．备料及时率：

 记录表单：《绩效考核统计表》、《部门绩效考核统计表》  相关流程：《仓库绩效考核管理办法》  步骤：

 物控部主管安排物控员每周分别对每个物料仓进行一次抽查，并记录抽查备料批次及不及时批次。 物控员在抽查时，须边抽查边记录，抽查结果记录在《绩效考核统计表》上。

 对于好现异常的，物控员要详细记录异常现象，并要示责任仓客或其主管当场签字。

 物控员负责每周、每月分别进行一次汇总,经仓库主管计划物控部主管确认后交经理批准. 物控部主管每月按 《绩效考核管理办法》的要求进行数据提报》传递到人事行政部门。4．人事行政部考核汇总：

 记录报表：账物卡准确率，先进先出执行，备料及时率。 相关流程：《仓库绩效考核管理办法》、《品质会议管理办法》、《绩效考核管理办法》  步骤：

 人事行政部按照《绩效考核的计算方法》进行汇总计算。 人事行政部将《绩效考核计算结果》报总经理批准。 经本月的《绩效考核计算结果》在管理会议公布后，并提效财务部。 计算方法：

 账物卡准确率绩效=账物卡准确北*30%*产能系数*500（账物卡准确率低于95%时此项为0）

KPI关键绩效考核指标 篇6

协调公司各部门之间关系的力度 保证公司组织间运行的流畅性 因协调不到位而使部门间出现不配合的次数不超过[ ]次 公共关系维持的有效性 使公司保持好与政府、社会公众的良好关系 因政府关系没处理好而使业务受损次数不超过[ ]次，公司发生公众危机的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 提高公司法律服务水平的力度 严格守法，正确运用法律手段保护公司的利益 因法律手段运用不好致使公司利益受到损害的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 落实外聘律师的及时性 保证公司诉讼活动的正常开展 出现因外聘工作不及时而延误办案的次数不超过[ ]次，严重为[否决性指标] 公司涉案诉讼目标完成的有效度 维护公司合法利益 对公司涉案诉讼积极采取措施调查取证，组织案情分析维护公司的利益，案件目标完成程度不低于[ ]%；

因未能及时采取有效诉讼措施而造成的损失不超过[ ]元或[否决性指标] 非诉讼业务办理的及时性 及时提供法律服务 公证、签证等非诉讼业务办理延误次数不超过[ ]次 知识产权法律事务的解决率 维护公司知识产权 公司知识产权案件按时结案率不低于[ ]% 客户投诉处理的及时性和合理性 提高客户服务意识，增加客户的满意度 客户投诉未及时处理的次数不超过[ ]次，处理不当的情况不超过[ ]次 品牌建设的计划性和有效性 使公司品牌资产的价值不断提升 公司品牌建设是否有持续的计划，品牌评估后品牌的价值增长幅度不低于[ ]% 企业文化建设的计划性和完整性 创建A“以人为本，创新诚信”的企业文化 是否有完整的企业文化建设方案，计划没有执行的次数不超过[ ]次 对部门内其他成员的指导力度 提高经理的管理水平，保证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 战略管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 公司战略规划起草的及时性和规范性 确保公司制定战略规划的及时与可操作 战略规划在执行的过程中修改次数不超过[ ]次，战略规划草稿的明显错误不超过[ ]处 收集各种宏观信息的时效性 及时完善调整公司战略规划 收集有用信息不少于[ ]条，撰写分析报告不少于[ ]份 收集市场信息和投资信息的准确性和时效性 保证公司重大投资决策的科学性 收集有用信息不少于[ ]条，撰写分析报告不少于[ ]份 对公司投资项目建议的合理性 充分发挥专业特长，保证公司投资决策的正确性 对公司的投资项目的洽谈、评审与决策过程中，所提合理化建议不少于[ ]条 公司、月度计划制定所提建议的合理性和准确性 使公司计划充分与公司目标相吻合 在计划的制定过程中所提合理化建议不少于[ ]条 公司规章制度的准确性和合理性 严密科学的规章制度可以保证组织的高效率 规章制度在执行的过程中修改次数不超过[ ]次，规章制度草稿的明显错误不超过[ ]处 制作公司简报的及时性准确性 及时发布公司信息，保证内外部交流的畅通 没有按时制作简报的次数不超过[ ]次，错误不超过[ ]处 公司业务报告分析的时效性 通过对业务报告的深入分析，来指导公司战略、重大投资 对公司业务报告进行分析所提交的报告不少于[ ]份 公共关系关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 对外宣传的计划性 保证宣传工作的有序性 计划是否按时完成，计划完成率不低于[ ]% 对外宣传的及时性、有效性 通过宣传传达公司信息，提升公司的公众形象 各种媒体宣传不少于[ ]次，对公司重大事件没有宣传的次数不超过[ ]次 与政府部门关系的稳定性和实用性 通过和政府部门的良好关系，合理避免公司运行中的政策性障碍 因关系处理不当而使公司受到政府限制的次数不超过[ ]次 项目合作公司设立手续办理的及时性 及时快速地办理设立手续，降低有关费用支出 手续的办理比预期时间不超过[ ]天，费用支出比预期不超出[ ]% 协助进行公司品牌建设的力度 使公司品牌资产的价值不断提升 在公司品牌建设中所提合理化建议不少于[ ]条，品牌评估后品牌的价值增长幅度不低于[ ]% 会议、活动组织安排的完美性 合理安排公司各种会议、活动，提高组织效率 会议、活动组织安排不当的不超过[ ]次，别人提出的不满意见不超过[ ]条 客户投诉处理的及时性和合理性 增强客户服务意识，提高客户的满意度 客户投诉未及时处理的次数不超过[ ]次，处理不当的情况不超过[ ]次 秘书关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 公文起草的及时性和准确性 提高公文质量 没有按时起草好公文的次数不超过[ ]次，出错不超过[ ]处 会议记录的准确性 建立完整的会议过程档案 对重要问题的漏记不超过[ ]处，漏记会议次数不超过[ ]次 会议纪要制作的及时性和准确性 通过完整的会议纪要，及时向外传达会议内容 没有按时制作会议纪要的次数不超过[ ]次，纪要出现错误的次数不超过[ ]次 日常文书工作的准确性、及时性 提高文书管理的水平 信函的处理不当次数不超过[ ]次，文件的传递催办失误次数不超过[ ]次 印章、介绍信使用的准确性、合理性 严把印章、介绍信使用关，避免重大失误的发生 印章误用次数不超过[ ]次，或为[否决性指标]，介绍信使用不合理的次数不超过[ ]次 打字复印工作的准确性、及时性 提高工作效率 打字出错率不超过[ ]处，打字复印未及时完成的次数不超过[ ]次 档案管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 档案管理工作的计划性 加强档案管理，提高档案管理的水平 有无档案管理工作计划，上级审核发现所制定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处 起草公司档案管理制度的准确性、合理性 使档案管理制度化、经常化 起草的制度在审核时发现的明显问题不超过[ ]处，档案管理制度在实际操作中发现不合理之处不超过[ ]处 档案归档分类的科学化、合理化 提高档案管理的水平，科学进行档案分类，提高查阅速度 上级检查时，发现档案分类存在不合理之处不超过[ ]处 公司文件、资料档案管理的及时性、稳妥性 提高公司的管理水平，做到有章可循、有据可查 未有及时对文件资料进行归档的次数不超过[ ]次，漏归、错归的次数不超过[ ]次，发生文件资料丢失的次数不超过[ ]次，关键需保密档案泄密次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 合同归档的及时性 及时了解公司动态，准确掌握将要或正在签定的合同，做到及时归档 对签定完的合同未能及时归档的次数不超过[ ]次 合同管理的稳妥性 提高合同管理的水平 发生合同丢失的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 提供档案查阅的及时性、准确性 发挥资料库的作用，为公司的各项活动提供档案支持 对公司其他部门合理的阅档申请未能给予及时配合的次数不超过[ ]次，提供的档案的准确率不低于[ ]% 总工关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 参与审定项目可行性研究的重大技术问题时所提建议的可行性、合理性 通过科学的技术可行性分析，确保项目可行性分析的正确性 在项目可行性分析中，对有关重大技术问题所提合理化建议不少于[ ]条 参与规划设计中的重大技术问题时所提建议的可行性、合理性 发挥总工的专业优势，确保项目规划设计的完美 在项目初步规划、土地详细勘察、设计单位招标、初步设计方案论证、施工图的内部审查、园林施工图的审查、图纸会审等工作中，所提合理化建议不少于[ ]条 提出新技术、新材料运用规划的及时性、科学性 运用前瞻性的专业眼光，保证新材料、新技术的及时正确使用 对新材料、新技术的使用落后于行业一般水平不超过[ ]天，使用不当的不超过[ ]次 负责提出项目施工中采用的主要施工技术和方案 保证主要施工技术使用的正确性和科学性 所提方案要科学，被否决的次数不超过[ ]次，因技术使用不当而造成损失的次数不超过[ ]次 总包/分包中所提建议的合理性 确保总包/分包工作的有效性 在投标单位资格审定、考察、公开开标、评审投标书、对合同单位考核评价等诸项工作中，所提合理化建议不少于[ ]条 项目管理中所提建议的合理性和时效性 及时提出建议和意见，提高项目管理质量水平 在图纸会审和设计交底、施工示范样板的确认、工程的质量检查、质量事故和突发事件的处理上，所提合理化建议不少于[ ]条 对项目管理中现场临建方案审定的准确性 提高项目管理的质量 审定过的方案再次出现的错误不超过[ ]处 项目管理中对施工组织设计和监理大纲审查的准确性 提高项目管理水平 审查后的施工组织设计和监理大纲不合理之处不超过[ ]处 项目管理施工过程中对关键分部、分项工程的施工方案审查的准确性 提高项目管理水平 审查后的方案不合理之处不超过[ ]处 解决项目施工和验收交接过程中的重大技术难题的及时性准确性 保证项目施工和验收过程中遇到的技术难题能够得到顺利解决 在项目施工和验收交接过程中未能及时解决的技术难题不超过[ ]个，因解决不当而使工程受损失的次数不超过[ ]次 二、行政管理部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 部门工作的计划性 保证部门工作的计划性、有序性 有无、季度工作计划，上级审核发现所制定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处 部门工作计划完成率 确保部门工作目标的有效实现 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工作项数/计划的工作总项数比例不小于[ ]% 办公用品以及非生产用固定资产采购的及时性、合理性 确保公司的正常运转 所需办公用品未能及时供应的次数不超过[ ]次，非生产用固定资产的采购价格不超过合理价格的[ ]% 对非生产用固定资产管理的妥善性 防止非生产性固定资产的流失 非生产性固定资产流失发生次数不超过[ ]次 物业管理的规范性 提供后勤支持 因物业管理不善而被投诉的次数不超过[ ]次 安全保卫工作的有力性 确保公司范围内的人身财产安全 因保卫不力而发生失盗等不良现象次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 消防工作的严密性 严禁火灾的发生 因消防不力而发生火灾的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 车辆管理的科学性、规范性 保证车辆合理使用，安全行施 因车辆调度不力而耽误用车次数不超过[ ]次，交通事故次数不超过[ ]次 与公安、交通、消防等部门关系的完善性 确保后勤保障工作的高效完成 因关系处理不当而耽误有关工作的次数不超过[ ]次 对部门内其他成员的指导力度 提高经理的管理水平，保证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 后勤管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 办公用品采购的及时性、合理性 确保公司的正常运转 所需办公用品未能及时供应的次数不超过[ ]次，采购价格高于正常合理价格不超过[ ]% 办公用品发放的准确性和有序性 确保办公用品准确及时地发放 办公用品发放登记漏记次数不超过[ ]次，错误发放次数不超过[ ]次 水、电、气、电话、等日常管理的及时性和准确性 保证公用设施的正常运转 因管理不善而造成使用中断次数不超过[ ]次，使用中断后未能及时修缮的次数不超过[ ]次，迟交各种费用次数不超过[ ]次，误交费用次数不超过[ ]次，台帐登记的准确率不低于[ ]% 日常福利工作的合理性和计划性 提高员工的工作积极性，体现公司对员工的关怀 是否有日常福利发放的计划，应发而未发的次数不超过[ ]次，因福利发放不当而遭员工投诉的次数不超过[ ]次 物业管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 设备、设施检修维护的及时性 保证公司设备、设施的正常运转 设备、设施因维修不善而损坏的次数不超过[ ]次，因未能及时维修而影响办公的次数不超过[ ]次 对非生产用固定资产登记、盘点的经常性、准确性 防止非生产性固定资产的流失 非生产性固定资产错登、漏登的次数超过[ ]次 物业管理的规范性 提供后勤支持 因物业管理不善而被投诉的次数不超过[ ]次 对租户服务的及时性、到位性 提高租户的满意度 分户管理记录要全面，因服务不到位而遭到投诉的次数不超过[ ]次，因管理不善而给租户或公司造成损失的次数不超过[ ]次 楼宇卫生清洁工作的经常性和及时性 保持一个清晰、卫生的办公环境 公共场所垃圾、杂物未及时清理的次数不超[ ]次，楼梯厕所未按时得到清扫的次数不超过[ ]次 车辆管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 车辆调度的及时合理性 最大限度地满足公司用车的需要 因调度不力而耽误用车的次数不超过[ ]次 车辆维护的及时性、有效性 提高车辆的使用寿命和安全性 车辆定期检修而漏检修的次数不超过[ ]次，因维护不力而发生事故的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 办理车辆年检等手续的及时性 保证车辆行驶时手续齐全 未能按时办理各种车辆手续的次数不超过[ ]次 车辆维护的计划性和维护费用的节俭性 科学维护，合理控制维护费用 实际维护费用不超过计划费用的[ ]% 车辆行驶的安全性 确保车辆行驶过程中的安全，减少损失 组织司机进行安全行驶培训的次数不少于[ ]次，交通事故发生次数不超过[ ]次 车辆管理的科学性、规范性 保证车辆合理使用，安全行施 因车辆调度不力而耽误用车次数不超过[ ]次，交通事故次数不超过[ ]次 三、信息资源部 KPI 考核目的 绩效标准 部门工作的计划性 保证部门工作的计划性、有序性 有无、季度工作计划，上级审核发现所制定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处 部门工作计划完成率 确保部门工作目标的有效实现 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工作项数/计划的工作总项数比例不小于[ ]% 制定公司信息化管理规划的合理性 提高公司信息应用化水平 规划在执行过程中出现的不合理现象不超过[ ]处 国家政策及其他信息收集的及时性、完备性 为公司的经营决策提供政策支持 重大政策收集遗失率不超过[ ]%，政策出台后[ ]天内收集并加入公司资料库 公司应用软件系统开发与应用的及时性、有效性 全面提高公司各部门办公自动化的水平，提高工作效率 提出应用软件系统开发的可行性报告不少于[ ]次，对已开发系统的使用率不低于[ ]% 计算机硬件购置的合理性，维护的经常性、及时性 在充分满足需求的前提下把采购、维护预算控制在最低最合理的范围内 对于购置的计算机硬件未达到使用效果的情况不超过[ ]次，维护的费用不超过预算费用的[ ]% 公司网站建设规划的创新性、完整性 建立信息丰富的公司网站，加大与公众的交流 公司网站规划执行中重大不合理之处不超过[ ]处 市场信息库、承包商数据库、供应商数据库建设的完整性，信息更新的及时性、准确性 提高信息资料库的应用水平 资料库的更新每月不少于[ ]条，资料库录入的信息错误不超过[ ]处 公司网页信息的丰富性、更新的及时性 及时向外发布公司最新动向，提高浏览的新颖度 每天都要更新，未有更新的天数不超过[ ]天，对公司重要信息迟发不超过[ ]天，平均每天的浏览人数不少于[ ]人 公司计算机应用及网络培训的有效性、经常性 全面提高公司员工的计算机应用水平及网络知识水平 组织培训每年不少于[ ]次，受训员工的满意率不低于[ ]% 对部门内其他成员的指导力度 提高经理的管理水平，保证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 经理关键绩效考核指标 网络管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 制定公司网络管理规划的合理性 提高公司网络化应用水平 规划在执行过程中出现的不合理现象不超过[ ]处 对计算机硬件购置所提建议的合理性 在充分满足需求的前提下把采购、维护预算控制在最低最合理的范围内 对购置的计算机硬件提出合理化建议不少于[ ]条 公司网站建设规划的创新性、完整性 建立信息丰富的公司网站，加大与公众的交流 公司网站规划执行中重大不合理之处不超过[ ]处 市场信息库、承包商、供应商数据库建设的完整性，信息更新的及时性、准确性 提高信息资料库的应用水平 资料库的更新每月不少于[ ]条，资料库录入的信息错误不超过[ ]处 公司网络系统、服务器、工作站的安全运行合格率 监控、维护公司信息系统工作畅通 公司信息系统无故障运行率不低于[ ]% 公司网络系统、服务器、工作站的病毒防护安全性 杜绝病毒对公司信息系统造成损失 防病毒软件的安装率不低于[ ]%，防病毒软件的及时率更新不低于[ ]%，遭病毒侵害的设备恢复率不低于[ ]%（三者权重各占三分之一）公司网页信息的丰富性、更新的及时性 及时向外发布公司最新动向，提高浏览的新颖度 每天都要更新，未有更新的天数不超过[ ]天，对公司重要信息迟发不超过[ ]天，平均每天的浏览人数不少于[ ]人 公司计算机应用及网络培训的有效性、经常性 全面提高公司员工的计算机应用水平及网络知识水平 组织培训不少于 [ ]次，计算机培训的人员覆盖面不低于[ ]%，公司员工对计算机培训的不及时与不到位的投诉不超过[ ]次 编程维护关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 制定公司计算机应用软件规划的合理性 提高公司计算机应用软件的普及程度 规划在执行过程中出现的不合理现象不超过[ ]处 公司应用软件系统开发与应用的及时性、有效性 全面提高公司各部门办公自动化的水平，提高工作效率 提出应用软件系统开发的可行性报告不少于[ ]次，对已开发系统的使用率不低于[ ]% 对计算机硬件购置所提建议的合理性 在充分满足需求的前提下把采购预算控制在最低最合理的范围内 对于购置的计算机硬件未达到使用效果的情况不超过[ ]次，采购的费用不超过预算费用的[ ]% 软件运行故障排除率 及时解决问题，保证工作 平均排除故障时间不超过[ ]天，无法及时排除的故障数不超过[ ]起（两者权重各占50%）计算机硬件系统维护的经常性、及时性 保障公司员工运用计算机的工作效率和效果 维护的费用不超过预算费用的[ ]%，问题出现时，技术人员到位时间不超过[ ]（视公司具体情况确定时间），平均排除故障时间不超过[ ]天，无法及时排除的故障数不超过[ ]起，公司员工对计算机应用技术的支持的投诉不超过[ ]次 信息管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 信息管理工作的计划性 加强信息管理，提高信息管理的水平 有无信息管理工作计划，上级审核发现所制定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处 起草公司信息管理制度的准确性、合理性 使信息管理制度化、经常化 起草的制度在审核时发现的明显问题不超过[ ]处，信息管理制度在实际操作中发现不合理之处不超过[ ]处 市场信息、承包商信息、供应商信息收集的及时性、准确性 为建立资料库提供直接的信息资料支持 各种信息的收集每月不少于[ ]条，收集的信息准确率不低于[ ]% 对政府政策文件收集的及时性、完备性 及时把握国家的政策动向，为公司决策提供政策依据 对政府新发布的政策信息的收集不迟于发布日[ ]天，因未有收集而对公司决策造成影响的次数不超过[ ]次 图书资料管理的科学化、合理化 严格把握图书的质量，为公司各部门的工作提供图书资料支持 购置的图书资料，不符合公司实际需求的不超过[ ]本，图书资料的丢失不超过[ ]本 四、人力资源部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 人力资源部工作的计划性 提高人力资源部工作开展的有序性 有无、季度工作计划，上级审核发现所制定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处 人力资源部工作计划的完成率 确保人力资源部各项工作计划制定的成效 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工作项数/计划的工作总项数比例不小于[ ]% 制定的人力资源发展战略规划的质量 保证人才发展战略和总体战略的匹配 提交的人才发展战略规划不符合公司总体战略的条数不超过[ ]条 提出组织结构改进方案和岗位职责设计方案的有效性 确保提出组织结构改进方案和岗位职责设计方案符合公司发展规划 提出的组织结构改进方案和岗位职责设计方案不符合公司发展规划的条数不超过[ ]条 各项人力资源管理制度的全面性与可行性 保证人力资源部各项管理制度的顺利实施 各项管理制度条款出现遗漏或失误的条数不超过[ ]条 工作分析、职位评估与定岗定编工作的科学性、合理性 用科学的方法，结合公司的实际情况，调动员工的工作积极性 员工对工作分析、职位评估与定岗定编工作满意度不低于[ ]%，出现不合理之处不超过[ ]处 员工招聘、选拔与录用工作的客观公正性 保证科学选人，正确用人 在招聘、选拔与录用中受到合理投诉次数不超过[ ]次 员工奖惩方案的可操作性 确保员工行政奖惩方案得到顺利实施 因方案拟订的不合理而未能有效执行的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 工资、福利计划及员工薪资调整方案的合理性 保证员工所得报酬基本反映员工业绩 员工对工资、福利计划及薪资调整方案的不满意率不超过[ ]% 《员工手册》制定的完整性 避免《员工手册》内容出现遗漏 《员工手册》内容出现遗漏的条数不超过[ ]条 人力资源有关报告、信息的质量 为公司重大人事决策提供信息支持 公司领导对所提交的报告提出意见的条数不超过[ ]条，被公司采纳的信息条数不少于[ ]条（两者权重各占50%）绩效考核的有效性 保证绩效考核能充分反映员工业绩 员工对绩效考核不满意率不超过[ ]% 对公司重大人事问题决策的参与程度 促进公司重大人事问题的科学决策 对公司重大人事问题决策提出的建议被采纳的条数不低于[ ]条 处理员工投诉、争议的及时性 保证员工的投诉、争议得到及时处理 未及时对员工投诉及有关人事争议作出答复的次数不超过[ ]次/季 薪酬管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 了解员工对公司考核体系运行的意见和建议的程度 为进一步改进考核体系提供支持 收集员工对公司考核体系运行的意见和建议的条数不少于[ ]条 提出的公司考核体系改进方案的质量 保证考核体系改进方案合理有效 改进方案中重要条款被采纳率不低于[ ]% 考核指标建议报告的质量 提高建议报告中考核指标设计的合理程度 被采纳的考核指标数占提出的指标总数的比例不低于[ ]% 指导部门指标分解的及时性 保证部门指标公正、合理地分配到各个岗位 未能及时指导部门进行指标分解的次数不超过[ ]次 岗位绩效综合考核表设计的完善性 提高岗位绩效综合考核表的完善程度 主要考核项在岗位绩效综合考核表中的缺失率不超过[ ]% 岗位综合考核表填写的有效性 确保各部门完整、公正地填写岗位综合考核表 各部门填写的岗位综合考核表的差错率不超过[ ]% 员工绩效考核工作的及时性 保证员工的绩效考核工作如期完成 员工定期绩效考核工作未能按时完成的次数不超过[ ]次 考核兑现结果计算的准确性 准确计算各部门及每个员工的考核兑现结果 各部门及每个员工的考核兑现结果计算差错率不超过[ ]% 考核分析报告的全面性 提高考核分析报告的完善程度 考核分析报告中出现遗漏的条数不超过[ ]条 奖金、福利发放办法与公司激励目标的一致性 实现公司对拟激励重点进行有效激励 部门副经理对奖金发放办法及福利发放办法提出意见的条数不超过[ ]条 员工工资表编制的准确度 保证准确地发放员工薪酬 所编制的工资表出现错误的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 核定各项保险基数的准确性 避免各项保险基数出现错误 核定各项保险基数后又被社保中心发现错误的次数不超过[ ]次 办理各项保险手续的及时性 保证及时为员工提供社会保障 拖延上交各项保险费用及办理相关手续的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 审核员工出勤及各种休假情况的有效性 准确记录员工的出勤及各种休假情况 审核员工出勤及各种休假记录出现差错的次数不超过[ ]次 培训管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 培训需求预测的准确性 确保对最大限度地满足培训需求 培训需求预测与实际培训差别不高于[ ]% 培训工作计划的完成率 确保公司或短期培训工作计划制定的成效 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工作项数/计划的工作总项数比例不小于[ ]% 岗位培训标准的合理性 提升岗位培训的质量 岗位培训标准与岗位对员工实际要求差距过大的条款数不超过[ ]条 岗前、岗位、应知应会培训的有效性 确保各项培训工作达到预期效果 培训结果不合格的员工数量不超过[ ]位 培训评估工作的及时性 提高培训管理水平 培训结束后未及时组织培训评估调查并提交培训总结的次数不超过[ ]次 配合培训工作的力度 保证培训工作按计划完成 因配合不力而遭到培训老师投诉的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 计划、总结等材料起草的及时性 保证计划、总结、交流材料等重要文字材料及时报送 计划、总结、交流材料等重要文字材料未及时起草、报送的次数不超过[ ]次 职业生涯方案设计的实用性 保证人才梯队的建立，促进员工个人的发展 员工职业生涯计划未付诸实施的次数不超过[ ]次 人事管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 各种人事管理制度的完善程度 确保有关人力资源各个环节工作的顺利开展 人事管理制度出现遗漏或失误的次数不超过[ ]次 用人计划的合理性 保证公司的用人需求 部门经理对用人计划提出意见的条数不超过[ ]条 人事手续办理的准确性 确保准确无误地办理有关人事手续 办理有关人事手续的差错率不超过[ ]% 内部竞聘工作开展的规范性 确保内部竞聘工作按公司有关规定及程序顺利完成 未能按照有关规定和程序完成内部竞聘工作的次数不超过[ ]次 外部招聘前期准备工作的有效性 保证外部招聘工作顺利进行 因准备不充分而影响外部招聘工作正常进行的次数不超过[ ]次 参加各类招聘会的力度 提升公司外部招聘人才的质量 参加高校招聘会等招聘会的次数不少于[ ]次 职称管理工作的准确性 充分保证职称评定的客观公正性 因职称评定而出现的员工投诉次数不超过[ ]次 员工对劳资合同管理工作的满意度 避免出现不必要的劳资合同纠纷 出现不必要劳资合同纠纷的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 管理人事档案规范性 避免人事档案出现遗漏、丢失等现象 人事档案工作出现遗漏、丢失等现象的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 管理部门印章的力度 保证部门印章的合规使用 出现部门印章滥用的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 处理员工投诉、争议的及时性 保证员工的投诉、争议得到及时处理 未及时对员工投诉及有关人事争议作出答复的次数不超过[ ]次 五、开发部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 部门工作的计划性 保证部门工作的计划性、有序性 上级审核发现所制定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处 部门工作计划完成率 确保部门工作目标的有效实现 已完成的工作项数/计划的工作总项数比例不小于[ ]% 政策、土地等信息收集的全面性、时效性 准确了解市场行业动向，为项目科学决策奠定基础 每月相关信息收集不少于[ ]条，信息收集的准确率不低于[ ]% 项目初步甄选时所提建议的合理性 为公司选择好的项目打下好的基础 所提合理化建议不少于[ ]条 项目机会研究的全面性、准确性 确保机会研究的正确性 通过公司各方参加的机会研究论证的比例不低于[ ]% 项目初步可行性分析的全面性、准确性 为进一步的立项奠定基础 可行性分析能通过专家论证的几率不低于[ ]% 对项目详细可行性分析所提建议的可行性、合理性 详细可行性分析是项目立项的重要前提 所提合理化建议不少于[ ]条 对土地招投标（或协议合作谈判）所提建议的合理性 确保获取土地的客观稳妥性 对土地招投标所提合理化建议不得少于[ ]条 办理土地报批手续的及时性、稳妥性 建立与政府有关部门的良好关系，提高报批效率 土地报批所用时间不超过[ ]天，需作重大修改不超过[ ]处 对勘察、规划设计单位考察的力度 加强对规划设计单位的考核，提高规划设计的水平和质量 对规划设计投诉不超过[ ]次，对单位选择中出现违规现象不超过[ ]次，或为[否决性指标] 进行勘察、设计合同谈判的科学性 保证勘察、设计合同的科学、合理 勘察、设计合同在执行过程中所发现的不合理之处不超过[ ]处 项目初步规划建议书的全面性、合理性 提高初步规划建议书的质量水平 项目初步规划建议书在论证时发现的错误不超过[ ]处，未通过的次数不超过[ ]次 组织进行拆迁工作的力度 为工程的顺利施工作好前期准备工作 拆迁的时间比预定时间不超过[ ]天，拆迁费用比预计不超过[ ]% 对营销规划建议的合理性 对营销规划提出专业化的建议 对营销规划的合理化建议不少于[ ]条 组织审核规划设计方案的力度 提高规划设计方案的设计水平 规设计方案执行中发现疏漏不超过[ ]处 对施工图所提建议的合理性 提高施工图的质量 对施工图所提合理化建议不少于[ ]条 四方验收所提建议的合理性 保证按照标准完成工程质量验收 所提合理化建议不少于[ ]条 对部门内其他成员的指导力度 提高经理的管理水平，保证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 市场研究关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 对房地产市场需求分析及预测的科学性、准确性 充分把握房地产市场的基本趋势，提高项目开发水平 对房地产市场需求分析和预测准确度不低于[ ]% 政策、市场等信息收集的全面性、时效性 准确了解各种信息，为项目科学决策奠定基础 每月相关信息收集不少于[ ]条，信息收集的准确率不低于[ ]% 项目初步甄选时所提建议的合理性 为公司选择好的项目打下好的基础 所提合理化建议不少于[ ]条 项目的机会研究的全面性、准确性 确保机会研究的正确性 通过公司各方参加的机会研究论证的比例不低于[ ]% 初步可行性分析的全面性、准确性 为进一步的立项奠定基础 可行性分析能通过专家论证的几率不低于[ ]% 对项目详细可行性分析所提建议的可行性、合理性 详细可行性分析是项目立项的重要前提 详细可行性分析经专家论证时发现重大疏漏不超过[ ]处 项目规划建议书制定所提建议的科学性、准确性 保证项目整体规划方案的制定有一个好的指导依据 项目规划建议书制定时，所提合理化建议不少于[ ]条 对项目总体策划书所提建议的可行性、合理性 项目总体策划书是详细指导规划设计的文件 经专家论证时发现重大疏漏不超过[ ]处 对规划设计方案制定所提建议的科学性与实用性 保证规划设计方案的高水平高质量 对规划方案建议书所提合理化建议不少于[ ]条 配合销售部门进行销售工作的力度 保证销售工作的顺利开展 销售部门对配合工作的满意度不低于[ ]% 办理项目销售许可证和项目产权的及时性 保证销售工作的顺利开展 手续办理的一次通过率不低于[ ]%，手续办理不超过[ ]天 编写项目决策总结的科学性、前瞻性 保证能不断总结提高项目决策水平 项目决策总结报告的一次通过率达到[ ]%，报告的评分不低于[ ]分 规划管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 规划、设计信息收集的全面性、时效性 准确了解各种信息，为项目科学决策奠定基础 每月相关信息收集不少于[ ]条，信息收集的准确率不低于[ ]% 对项目详细可行性分析所提建议的可行性、合理性 详细可行性分析是项目立项的重要前提 详细可行性分析经专家论证时发现重大疏漏不超过[ ]处 项目规划建议书制定的科学性、准确性 保证项目整体规划方案的制定有一个好的指导依据 保证项目规划建议书制作质量，作出重大修改不超过[ ]处 对项目策划书所提建议的可行性、合理性 项目总体策划书是详细指导规划设计的文件 项目规划建议书制定时，所提合理化建议不少于[ ]条 对规划设计方案制作的沟通和控制 保证规划设计方案制作的顺利完成，保证设计质量 能准确反映规划设计思路，出现重大差错不超过[ ]处 审核规划指标的落实 保证规划方案满足政府规定 规划方案不满足规划控制指标的遗漏处不超过[ ]处 代表公司与设计单位沟通交底的准确性、合理性 准确传达公司的设计意图，确保施工图的完美性 错误传达公司设计意图的次数不超过[ ]次，因沟通不当而延迟时间的次数不超过[ ]次 规划设计单位招标选择时所提建议的合理性、及时性 保证设计单位确定的科学性、稳妥性 在招标选择时所提合理化建议不少于[ ]条 对规划方案制定所提建议的科学性与实用性 保证规划设计方案的高水平高质量 对规划方案建议书所提合理化建议不少于[ ]条 对制作初步设计方案所提建议的合理性 提高初步设计方案的制作水平 对制作初步设计方案所提合理化建议不少于[ ]条 对施工图所提建议的合理性 提高施工图的质量 对施工图所提合理化建议不少于 [ ]条 园林设计方案所提建议的科学合理性 保证园林设计方案的设计水平 园林设计方案所提合理化建议不少于[ ]条 参与图纸会审和设计变更工作的力度 保证设计合理性 参与图纸会审和设计变更所提合理化建议不少于[ ]条 对市政设计所提建议的合理性 保证市政设计合理、可行 对市政设计所提合理化建议不少于[ ]条 项目验收所提建议的合理性和配合的及时性 保证按照标准完成工程质量验收 所提合理化建议不少于[ ]条，配合联络外部单位部门的及时性，时间不超过[ ]天 房产面积预测的准确性和测绘的及时性、准确性 为项目的销售工作做好支持 房产面积预测的准确性达到[ ]%，未能及时进行测绘、产权证办理的次数不超过[ ]次，出错率不高于[ ]% 销售部门的配合工作的满意度 保证销售工作的顺利开展 销售部门对配合工作的满意度不低于[ ]% 办理项目销售许可证和项目产权的及时性 保证销售工作的顺利开展 手续办理的一次通过率不低于[ ]%，手续办理不超过[ ]天 编写项目规划设计总结的科学性、前瞻性 保证能不断总结提高规划设计水平 项目规划设计总结报告的一次通过率达到[ ]%，报告的评分不低于[ ]分 资料管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 部门信息收集和整理的及时性 为项目决策和规划设计提供信息支持 每月信息收集的数量必须多于[ ]字，收集信息的质量和整理必须达到要求 图纸接受、整理和发放工作的有序性 保证图纸管理的有序 图纸的整理归档整齐有序，收发登记记录完备，差错不超过[ ]处 开发过程资料及文件的管理与归档工作的有序性 保证开发过程资料的完整保存 资料文件的整理归档整齐有序，登记记录完备，差错不超过[ ]处 部门网页建设和信息库的维护和整理 保证公司内信息共享 每月部门网页内容的更新充实不少于[ ]字,对部门信息库的建设的支持及时到位，满意度不低于[ ]% 部门收发文管理的效率 保证公司的公文能完整有序保存 收发的文件的整理归档整齐有序，收发文记录完备、及时，差错不超过 [ ]处 施工图强制性送审的及时性、快速性 提高项目报批人员的报批效率 施工图强制性送审的一次通过率不低于[ ]%，手续报批不超过[ ]天 参与市场调研，提出建议的合理性 保证项目决策和规划设计的市场适应性 提出建设性意见不少于[ ]处 项目报批关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 办理项目登记手续的及时性、快速性 提高项目报批人员的报批效率 项目登记手续报批的一次通过率不低于[ ]%，手续报批不超过[ ]天 总体规划方案报批的及时性、快速性 提高项目报批人员的报批效率 总体规划方案报批的一次通过率不低于[ ]%，方案报批不超过[ ]天 六图二书送审的及时性、快速性 提高项目报批人员的报批效率 六图一书送审的一次通过率不低于[ ]%，审批不超过[ ]天 办理建设用地规划许可主的及时性 提高项目报批人员的报批效率 办理许可证的一次通过率不低于 [ ]%，手续报批不超过[ ]天 初步设计方案报批的及时性、快速性 提高项目报批人员的报批效率 初步设计方案报批的一次通过率不低于[ ]%，手续报批不超过[ ]天 办理建设工程规划许可证的及时性 提高项目报批人员的报批效率 办理建设工程规划许可证的天数超过[ ]天 协调征求市政及公用部门的意见 保证规划设计方案能顺利通过 为配合意见的征求解决问题不少于[ ]个，并及时反馈意见 园林方案报批的及时性、快速性 提高项目报批人员的报批效率 园林方案报批的一次通过率不低于[ ]%，手续报批不超过[ ]天 配合拆迁工作的力度 利用自身的关系资源，做好拆迁的外围工作 为拆迁工作解决难题不少于[ ]个，拆迁户的投诉率不超过[ ]% 配合项目竣工验收 保证工程顺利交工 为配合竣工验收解决问题不少于[ ]个 准备报审报批工作中的资料的准确性 保证报审报批工作顺利通过 保证资料齐全、准确，出现差错不超过[ ]处 土地管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 土地等信息收集的全面性、时效性 准确了解各种信息，为项目科学决策奠定基础 每月相关信息收集不少于[ ]条，信息收集的准确率不低于[ ]% 土地决策分析的准确性 发现市场机会，对项目决策提供支持 土地决策的准确率不低于[ ]% 办理征地、钉桩手续的及时性、快速性 提高项目报批人员的报批效率 征地、钉桩手续报批的一次通过率不低于[ ]% 办理土地使用合同的及时性、快速性 提高项目报批人员的报批效率 手续报批不超过[ ]天 参与土地谈判或土地招投标的力度 保证公司能获得优质的土地资源 提出建设性的意见不少于[ ]处，为土地谈判或招标解决问题不少于[ ]处 进行用地管理和土地评估的力度 保证能合理评价和利用土地资源的价值 用地管理工作出现差错不少于[ ]处,土地评估的准确率不低于[ ]% 配合拆迁工作的力度 利用自身的关系资源，做好拆迁的外围工作 为拆迁工作解决难题不少于[ ]个，拆迁户的投诉率不超过 [ ]% 配合现场六通一平的力度 利用自身关系资源，做好六通一平的外围工作 为六通一平工作解决难题不少于[ ]个 六、材料设备部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 部门工作的计划性 保证部门工作的计划性、有序性 有无、季度工作计划，上级审核发现所制定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处 部门工作计划完成率 确保部门工作目标的有效实现 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工作项数/计划的工作总项数比例不小于[ ]% 供应商资料库建设的科学性、及时性 建立完善的供应商资料库，为供应商的选择提供信用支持 供应商资料库更新速度不少于[ ]条，明显错误不超过[ ]处 项目采购计划制定的准确性、科学性 推动项目采购工作的顺利进行 计划在执行过程中发现不足之处不超过[ ]处 对采购标书制定所提建议的合理性 保证项目采购的科学性，易于控制成本、质量 对采购招投标标书制定所提合理化建议不少于[ ]条 邀标单位选择的公正性、合理性 选择好的邀标单位是确定最终供应商的基础 在选择邀标单位时受到投诉不超过[ ]次 采购执行过程中的严肃性、严格性 保证采购按照合同约定的内容进行 未按合同进行采购的次数不超过[ ]次，实际采购费用超出预算不超过[ ]%，对供应商考核出现失误次数不超过[ ]次 进行采购合同谈判的科学性 保证采购合同的科学、合理 采购合同在执行过程中所发现的不合理之处不超过[ ]处 对材料设备供应商进行初审、考察以及评价考核的客观公正性 客观公正地评价供应商，便于选择供应商时的科学决策，以及准确考核供应商 对供应商的初审、考察有失公正之处不超过[ ]次，评价考核的准确率不低于[ ]% 监督材料设备采购合同履行的力度 保证供应商按照合同履行义务 供应商未履行合同而未能及时被发现的次数不超过[ ]次 对项目规划设计方案建议的合理性、实用性 保证最佳规划设计方案的顺利完成 在项目规划设计方案的制定过程中所提合理化建议不少于[ ]条 在设备材料进场检查及试验中所提建议的合理性 确保材料合同单位认真完全履行合同 在设备材料进场检查及试验中所提合理化建议不少于[ ]条 在项目前期设计规划中的设备选型时所提建议的合理性 为项目规划提供合理建议 在前期规划设备选型时所提合理化建议不少于[ ]条 对供应商评价考核的公正性、全面性 保证供应商认真履行合同 未按规定进行考核的次数不超过[ ]次，投诉率不超过[ ] 对总包单位采购活动的监督力度 规范总包单位的采购活动 总包单位采购活动出现违规而没有被及时发现的次数不超过 [ ]次 对确定总包单位的采购权限时所提建议的合理性 保证项目前期工作的顺利进行 所提合理化建议不少于[ ]条 对部门内其他成员的指导力度 提高经理的管理水平，保证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 材料工程师关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 供应商资料库建设的科学性、及时性 建立完善的供应商资料库，为供应商的选择提供信用支持 供应商资料库更新速度不少于[ ]条，明显错误不超过[ ]处 项目总体采购计划制定时所提建议的合理性 保证总体采购计划的科学性、实用性 在项目总体采购计划制定时所提合理化建议不少于[ ]条 标书编写过程中，对专业部分条款所提建议的合理性 编写科学严密的采购标书是采购成功的第一步 标书制定时，对专业部分条款所提合理化建议不少于 [ ]条 对供应商考核与评价所提建议的客观公正性 为建立高质量的供应商资料库打下基础 对供应商考核与评价所提合理化建议不少于[ ]条 邀标单位资格审查的严格性、合理性 选择好的邀标单位是确定最终供应商的基础 在选择的邀标单位中明显不符合要求的不超过[ ]个 对合同变更所提建议的合理性 对合同变更条文进行仔细审查，使其更合理化 对合同变更所提合理化建议不少于[ ]条 竣工材料验收时所提建议的合理性、及时性 确保整体工程质量，使合同正常履行 材料验收时所提改进建议不少于[ ]条，验收失误次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 参与招标、答疑、评标、谈判等活动所提建议的合理性 保证招标工作的客观公正必性 所提合理化建议不少于[ ]条 对总包单位材料采购活动的监督力度 规范总包单位的采购活动 总包单位采购活动出现违规而没有被及时发现的次数不超过[ ]次 在项目前期对总包单位的合同签订中确定采购权限时所提建议的合理性 保证项目前期工作的顺利进行 所提合理化建议不少于[ ]条 设备工程师关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 供应商资料库建设的科学性、及时性 建立完善的供应商资料库，为供应商的选择提供信用支持 供应商资料库更新速度不少于[ ]条，明显错误不超过[ ]处 项目总体采购计划制定时所提建议的合理性 保证总体采购计划的科学性、实用性 在项目总体采购计划制定时所提合理化建议不少于 [ ]条 专业设备采购计划制定的准确性、科学性 推动项目采购工作的顺利进行 计划在执行过程中发现不足之处不超过[ ]处 标书编写过程中，对专业部分条款所提建议的合理性 编写科学严密的采购标书是采购成功的第一步 标书制定时，对专业部分条款所提合理化建议不少于[ ]条 对供应商考核与评价所提建议的客观公正性 为建立高质量的供应商资料库打下基础 对供应商考核与评价所提合理化建议不少于[ ]条 邀标单位资格审查的严格性、合理性 选择好的邀标单位是确定最终供应商的基础 在选择的邀标单位中明显不符合要求的不超过[ ]个 进行设备验收的准确性 在设备验收时严格把关，确保产品合格 设备验收时所提改进建议不少于[ ]条，验收失误次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 对合同变更所提建议的合理性 对合同变更条文进行仔细审查，使其更合理化 对合同变更所提合理化建议不少于[ ]条 竣工设备验收时所提建议的合理性、及时性 确保整体工程质量，使合同正常履行 竣工时对设备的验收所提合理化建议不少于[ ]条 在项目前期设计规划中的设备选型时所提建议的合理性 为项目规划提供合理建议 在前期规划设备选型时所提合理化建议不少于[ ]条 资料管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 资料管理工作的计划性 加强资料管理，提高资料管理的水平 有无资料管理工作计划，上级审核发现所制定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处 起草部门资料管理制度的准确性、合理性 使资料管理制度化、经常化 起草的制度在审核时发现的明显问题不超过 [ ]处，资料管理制度在实际操作中发现不合理之处不超过[ ]处 部门网页建设和信息库的维护和整理 保证公司内信息共享 每月部门网页内容的更新充实不少于[ ]字,对部门信息库的建设的支持及时到位，满意度不低于[ ]% 供应商信息收集的及时性、准确性 为建立供应商资料库提供直接的信息资料支持 各种信息的收集每月不少于[ ]条，收集的信息准确率不低于[ ]% 新材料、新设备信息收集的及时性、准确性 为公司的技术创新奠定好的基础 新材料、新设备信息的收集每月不少于[ ]条，收集的信息准确率不低于[ ]% 物资管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 进场物资数量检验的准确性 保证进场物资能全部准确移交 数量检验出现差错率低于[ ]% 能完备、及时地完成入库登记手续 保证帐目和物资能完全对应，办理入库手续完备，出现失误次数少于[ ]次,提供入库服务的满意度高于[ ]%。

对物资能完好的归类、保管、清点 保证物资能保管良好、归类清晰 对物资保管良好，出现损坏率低于[ ]%，物资归类管理整齐 能完备、及时地完成出库和发放手续 保证物资能够及时供应，并对供应的数量、责任人做好追溯记录 办理出库手续完备，出现失误次数少于[ ]次，提供出库服务的满意度高于[ ]%。

做好物资管理台帐保证能准确反映帐、物的进、出、存情况 保证帐物相符，作为成本核算的依据 保证帐物能够对应，出现的差错少于[ ]处 及时、完整地向计财部上报物资统计数据 为计财部进行成本核算提供支持 统计数据上报时间按规定不超过[ ]天，提供的统计数据出现的差错少于[ ]处。

七、工程管理部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 工程管理部工作的计划性 保证部门工作的计划性、有序性 有无、季度工作计划，上级审核发现所制定计划中缺失的重要内容不超过 [ ]处 部门工作计划完成率 确保部门工作目标的有效实现 已完成的工作项数/计划的工作总项数比例不小于[ ]% 组织参与项目决策和规划设计阶段所提建议的合理性 保证决策和规划设计的质量 所提合理化建议不少于[ ]条，配合上出现失误不超过[ ]次 参与总包、分包、监理招标所提建议的合理性 选择好的总包、分包、监理单位是保证工程质量的重要环节 对总包、分包、监理招投标所提合理化建议不少于[ ]条 进行施工、监理合同谈判的科学性 保证施工、监理合同的科学、合理 施工、监理合同在执行过程中所发现的不合理之处不超过[ ]处 组织成立项目组的科学性、公正性 合理配置项目组构成人员，做好项目管理工作 因人员配置不合理而遭投诉次数不超过[ ]次，因对项目组的专业分工和任务落实不合理受到投诉的次数不超过 [ ]次 项目管理目标编制的科学性、合理性 科学合理的项目管理目标是做好项目管理的前提 实施过程中发现不当之处不超过[ ]处 项目目标考核的客观性、公正性 通过严格的考核，保证项目组积极做好各项工作 项目质量、成本、工期、安全、费用等目标要逐项考核，考核失误之处不超过[ ]处 开工前准备工作的力度 及时的检查保证项目施工的及时顺利进行 因检查督促力度不够而出现问题不超过[ ]次 对施工组织设计和监理大纲审查的准确度 准确审查是做好项目管理的基础性工作 所提合理化建议不少于[ ]条，因审查不力出现的不合理之处不超过[ ]处 图纸会审和设计交底工作的严密性 为顺利施工打下良好的基础 提出合理化建议不少于[ ]条 协调内外部关系的力度 为项目施工创造条件 因提内外部关系协调不好而对工程开展制造的延误不超过[ ]次 项目进展情况公布的及时性 准确公布项目进展情况，让各部门及时了解进度 未能及时公布的次数不超过 [ ]次，公布有误不超过[ ]次 对项目进度质量进行巡查的及时性 保证项目按计划进行，达到标准 未能及时发现的问题不超过[ ]处 质量事故和突发事件处理的及时性 及时解决问题，保证项目及时安全地进行 未能及时处理的次数不超过[ ]次，处理不当不超过[ ]次 组织项目检查验收工作的力度 准确确定工程的施工质量，是否达到预期目标 验收时没能及时发现的问题不超过[ ]处，或为[否决性指标] 对各合同单位合同履行的监督力度 保证各合同单位完成合同目标 因监督不力而使合同单位的差错不超过[ ]处 协调市政设计和施工的力度 保证施工的顺利开展 市政设计与施工中出现的工作失误不超过[ ]次 项目建设总结的全面性 保证项目管理模式的完善和提高 项目建设总结所提交报告质量评分不低于[ ]分 对部门内其他成员的管理力度 提高经理的管理水平，保证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不低于[ ]%，出错率不高于 [ ]% 专业工程师关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 进行工程管理方面的政策法规和专业技术动向信息收集的完备性、经常性 可以不断提高工程管理部的专业技术水平，掌握最新信息，更好地做好工程管理工作 对于新出台的政策法规，知晓时间不得迟于[ ]天，技术信息收集每月不得少于[ ]条 对项目规划设计方案建议的合理性、实用性 保证最佳规划设计方案的顺利完成 在项目规划设计方案的制定过程中所提合理化建议不少于[ ]条 对专业技术方案审核和变更洽商所提建议的合理性 提高项目施工的质量 所提合理化建议不少于[ ]条 对项目进度质量进行巡查的及时性 保证项目按计划进行，达到标准 未能及时发现的问题不超过 [ ]处 审核确定各专业单位工程量的准确性 保证项目的准确正确结算 对工程量的确定的准确度不低于[ ]% 配合市政设计与施工管理工作的力度 保证项目的顺利施工 市政设计和施工配合要及时，延误不超过[ ]天，所未能及时帮助解决的问题不超过[ ]次 对项目施工图所提建议的科学性 加强对施工图制作的建议，保证其科学、实用 在施工图的制定过程中所提合理化建议不少于[ ]条 图纸会审和设计交底工作的严密性 为顺利施工打下良好的基础 提出合理化建议不少于[ ]条 项目技术资料抽查的经常性和时效性 对项目技术资料进行经常性抽查，保证其质量 抽查活动不少于[ ]次，技术资料平均出错率不高于[ ]% 关键分部、分项工程施工方案审查所提建议的合理性 通过严格的审查，确保方案的完美性 在方案的审查中，所提合理化建议不少于[ ]条 对施工组织设计和监理大纲审查的准确度 准确审查是做好项目管理的基础性工作 所提合理化建议不少于[ ]条，因审查不力出现的不合理之处不超过[ ]处 现场临建方案审定所提建议的合理性 确保临建方案的完美性。

对现场临建方案所提合理化建议不少于[ ]条 项目检查验收工作的严谨性 准确确定工程的施工质量，是否达到预期目标 验收时没能及时发现的问题不超过[ ]处，或为[否决性指标] 工程外联关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 办理开工证的及时性、准确性 提高办理手续的效率 办理开工证的时间不超过[ ]天 协助办理市政开通手续的力度 提高办理手续的效率 协助办理市政开通手续时，帮助解决实际问题不少于[ ]条 协助办理竣工验收工作的力度 加强与消防、人防、安全等部门的联系，提高效率 帮助解决实际问题不少于[ ]条 对施工队伍的流动人口管理的力度 保证生产的安全性、有序性 流动人口登记疏漏不超过[ ]次，出现问题不超过[ ]次 处理与工程周围社区关系的力度 保证工程施工的顺利进行 工程施工与周围社区发生冲突而未能及时解决问题的次数不超过[ ]次，因未能提前处理好关系而使工程进展受到障碍的次数不超过[ ]次 资料管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 制定工程资料管理制度的完整性、科学性 不断完善工程资料管理制度，使工程资料保存的完好性 实施过程中发现的问题不超过[ ]处，发现问题而没有及时对制度进行修改的次数不超[ ]次 对项目的有关资料进行过程检查的经常性和指导性 对资料进行过程管理，确保资料的时效性 每月对项目资料的检查次数不少于[ ]次，就有关问题提出合理化建议不少于[ ]次 对技术资料和具体内容、格式提出要求的合理性 在技术资料的形成过程中，提出具体要求，统一标准 对技术资料的形成过程提出合理化建议不少于[ ]条 部门网页建设和信息库的维护和整理 保证公司内信息共享 每月部门网页内容的更新充实不少于[ ]字,对部门信息库的建设的支持及时到位，满意度不低于[ ]% 要求相关单位上交技术资料的及时性 及时督促有关单位上交技术资料，保证完整无缺 相关单位上交技术资料时间比规定时间不得超过[ ]天，超期上交的次数不超过[ ]次 保存资料的完全性、资料归档的合理性 对技术资料合理分类，提出管理水平 保存过程中丢失资料不超过[ ]份，或为[否决性指标]，资料分类归档不当之处不超过[ ]次 将工程资料上报城建档案馆的及时性 准确将资料上报，确保及时归档 愈期上交的次数不超过[ ]次 将资料上报总经办存档的及时性、准确性 准确将资料上报，确保及时归档 愈期上交的次数不超过[ ]次 参与竣工交接时对工程资料所提建议的合理性 确保工程资料的完整性、科学性 未能及时发现的问题不超过[ ]条 项目经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 对合同单位违约处理的及时性、合理性 严格监督各合同单位按照合同进行工作 在项目组处理权限内的违约行为处理时间不超过[ ]天，处理不当的不超过[ ]次 对与合同单位结算所提建议的合理性 保证结算的合理性 对合同结算所提合理化建议不少于[ ]条 对合同单位考核评价所提建议的合理性、准确性 客观公正地对合同单位进行评价，有利于考核的公正性、有效性 对合同单位考核评价所提合理化建议不少于 [ ]条 提出项目采购计划的准确性、合理性 根据实际需要，及时合理提出采购计划 采购计划与实际不符之处不超过[ ]处 对项目目标完成情况进行测定的准确性、科学性 科学测定项目质量、成本、工期、安全文明、费用目标，做好项目考核 所测目标发现与实际不吻合之处不超过[ ]处 图纸会审和设计交底工作的严密性 为顺利施工打下良好的基础 提出合理化建议不少于[ ]条 制定项目月度工作计划的及时性、科学性 定期制作月度工作计划，保证项目的进度 未按期制定月度工作计划次数不超过[ ]次，计划出现不合理之处不超过[ ]处 执行项目组职责、制度的标准性 通过对项目组职责、制度的有力执行，保证项目管理工作的有效性 项目组职责执行不当之处不超过[ ]处，制度执行有疏漏之处不超过[ ]处 工程量审查的准确性 严把质量审查关，质量不过关不算作工作量 对未符合质量标准而被确认为工程量的不超过[ ]处 监督检查工程建设质量的力度 发挥现场监督的作用，做好工程质量监督 发现工程质量问题不少于 [ ]处 项目进展情况公布的及时性 准确公布项目进展情况，让各部门及时了解进度 未能及时公布的次数不超过[ ]次，公布有误不超过[ ]次 质量事故和突发事件处理的及时性 及时解决问题，保证项目及时安全地进行 未能及时处理的次数不超过[ ]次，处理不当不超过[ ]次 八、计划财务部 经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 计划财务部工作的计划性 保证计划财务部工作的计划性、有序性 有无、季度工作计划，上级审核发现所制定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处 部门工作计划完成率 确保部门工作目标的有效实现 逐条核实计划是否按时完成。已完成的工作项数/计划的工作总项数比例不小于[ ]% 财务工作制度建设完善改进力度 持续进行制度改进，不断提高工作效率 未及时按实际工作变化情况改进制度延迟的延迟次数不超过[ ]次，延迟天数不超过[ ]天． 公司财务会计体系与各项财务规章制度的合理合规性 确保公司的财务会计核算体系建立在合理规范的基础上 公司的财务会计体系与各项财务规章制度中不符合国家法规政策的内容不超过[ ]处，未结合公司实际情况的内容不超过[ ]处 公司财务预算编制的正规性与有效性 提出公司总体收支预测及控制范围，确保各项工作的检核标准 未按照规定和公司实际编制的财务预算项目不超过[ ]个，财务预算与实际情况的偏差不超过[ ]% 对公司各部门预算的执行情况的监督力度 保证公司各部门的收支情况严格按照预算执行，及时发现问题 是否因监督不力导致部门的预算发生不合理的偏差 [否决性指标] 公司筹资方案规划设计的科学性与有效性 为公司的筹资决策提供具体、合理、科学的依据和规划方案 该筹资方案的资金成本与筹资风险在一定的资金规模下是否为最小 [否决性指标] 公司资金成本预测的准确度 为筹资方式的选择提供依据 筹资费用测算准确度不低于[ ]% 公司财务、业务信息收集的完整性 保证定期对所有重要信息进行全面收集，为财务分析奠定基础 公司重要财务数据、财务指标和业务指标完成情况等信息收集的遗漏率不超过[ ]% 税务筹划的成效 合理进行税务筹划，维护公司的合法利益 因税务筹划的不合理而造成公司的损失不高于[ ]元 公司各项费用的审核力度 严格执行费用控制标准，降低各项费用开支 因审核不力而导致的费用超标的笔数不超过[ ]笔，金额不超过[ ]元 财务决算报表的准确性和及时性 准确反映公司一年内整体经营状况 财务报表出现核算错误的项目不超过[ ]项，重要信息无遗失[否决性指标]，财务报表的编制与报送的延误时间不超过[ ]天 对项目可行性分析和招投标工作所提建议的准确性和及时性 从财务管理的角度提出建议，对公司决策具有很大的指导意义 对项目可行性分析报告未按领导要求时间提交的次数不超过[ ]次，延迟天数不超过[ ]天，可行性分析报告出现错误不超过[ ]处，出现重大错误，给公司造成损失［否决性指标］ 招投标工作参与率不低于[ ]％ 重大合同的谈判，对相关的财务问题所提建议的合理性 就相关的财务问题对重大合同提出建设性意见 因合同中财务条款不当给公司造成损失[否决性指标] 公司应收帐款回收与检查的力度 及时回收应收帐款，保证公司资金的供应 应收帐款到期回收率不低于[ ]%，帐龄超过[ ]月或年的应收款项催帐率不得低于[ ]％ 会计核算工作计划完成率 确保会计核算工作目标的有效实现 计划未按期完成次数不超过[ ]次；

计划完成率不低于[ ]% 财务决算资料准备的及时性、完整性 保证财务决算顺利进行 财务决算资料准备不及时次数低于[ ]次，材料不完整导致问题次数低于[ ]次（两者权重各占50%）组织指导财务分析的力度 保证财务分析的准确性 财务分析的准确度不低于[ ]%，记帐凭证、原始凭证审核工作的准确性 保证记帐凭证、原始凭证真实、正确和合法 已审核过的记帐凭证、原始凭证仍发现不真实、违规和不完整现象的项目不超过[ ]，或为[否决性指标] 组织成本核算、成本分析的力度 科学合理地进行成本分析，为科学决策提供依据 成本核算、成本分析的准确度不低于[ ]% 资产核算的及时性与准确性 掌握资产的盘存状况，确保帐实相符 已审核过的资产仍发现不真实、违规和不完整现象的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 对帐务处理工作的指导力度 确保会计帐务处理的正确性 会计帐务处理出错率不高于[ ]% 财务电算化的普及程度和应用水平 全面引入财务电算化，提高会计工作的质量和速度 财务电算化的普及率不低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 会计报表的审核力度 保证会计报表数字准确、内容无误 审核确认后的会计报表仍出现问题的项目不超过[ ]，或为[否决性指标] 管理财务档案的严格度 保证财务档案的妥善保管 因未能有效执行管理制度而导致的财务档案遗失的件数不超过[ ]件或为[否决性指标] 保管、使用公司法人代表章的稳妥性 严格控制法人代表章的使用，以免出现问题 未按要求使用公司财务专用章或法人代表章的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 对部门内其他成员的指导力度 提高经理的管理水平，保证部门工作的有效性 部门内成员工作目标的完成率不低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 会计关键绩效考核指标 指标项 考核目的 绩效标准 会计核算工作的计划性 保证会计核算工作的计划性、有序性 有无、季度工作计划，上级审核发现所制定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处 会计核算工作计划完成率 确保会计核算工作目标的有效实现 计划是否按时完成；

计划完成率不低于[ ]% 成本、费用、收入核算的及时性、准确性 保证会计核算的真实准确 成本、费用、收入核算的出错不超过[ ]次，未按规定时间进行核算的次数不超过[ ]次 资产核算的及时性与准确性 掌握资产的盘存状况，确保帐实相符 已审核算过的资产仍发现不真实、违规和不完整现象的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 进行应收、预收、应付、预付等核算的及时性与准确性 保证会计核算的真实准确，合理安排各项收支计划 未按规定时间进行核算的次数不超过[ ]次，应收、预收、应付、预付等会计核算的出错不超过[ ]次 会计报表编制的及时性与准确性 保证会计报表按时完成、准确可靠，准确反映经济活动 未能按时完成每月、每年例行提交会计报表的次数不超过[ ]次，会计报表出错率不超过[ ]% 记账凭证编制的及时性和准确性 确保记账凭证按照会计规则编制，及时准确的反映经济活动 记账凭证拖延编制次数不超过[ ]次，出现不合规定、数据差错次数不超过[ ]次 总账登记的及时性 保证总账的登记及时无误 未及时登记总帐的次数不超过[ ]次 分类明细账登记的及时性 保证分类明细账登记的准确无误，以及时准确的反映经济活动 拖延登记次数不超过[ ]次 结账、对账工作的及时性 提高会计工作的时效性 未按时结账、对账的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 催收应收帐款、销售单位代销售收入的力度 加快现金流的流入 呆坏帐比例不高于[ ]%，催账率不得低于[ ]％ 固定资产折旧计提的及时性与准确性 确保对公司的固定资产按照规定与公司的实际计提折旧 未定期对固定资产计提折旧的笔数不超过[ ]笔，固定资产折旧的计提方法与数字出现差错的笔数不超过[ ]笔 出纳关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 现金收付凭证的审核力度 保证现金收付凭证编制准确、合规 审查确认后的现金收付凭证仍出现问题的次数不超过[ ]次 登记现金、银行存款日记帐的及时性和准确性 保证现金、银行存款日记帐登记的及时准确 现金、银行存款日记帐拖延登记次数应不超过[ ]次，出现不合规定、数据差错次数应不超过[ ]次，现金、银行存款账实不符的次数不超过[ ]次，金额不超过[ ]元 编制资金收支月报、周报的及时性 确保收支平衡，及早发现问题 未能及时编制资金收支月报、周报的次数不超过[ ]次 编制错误不得超过[ ]处 库存现金、有价证券、重要空白凭证保管的有效性 保证现金、有价证券、重要空白凭证的安全管理 现金、有价证券、重要空白凭证保管是否出现短缺、遗失现象[否决性指标] 清点库存现金和编制库存现金日报表的及时性 确保及时清点库存，及早发现问题 未能及时清点库存现金并编制库存现金日报表的次数不超过[ ]次 现金额度控制的有效性 加强现金额度的控制 现金额度超过规定的次数不超过[ ]次，现金短缺影响工作的次数不超过[ ]次 银行结算业务的准确性与及时性 确保办理银行存款、汇款、划款等银行结算业务的准确无误 办理银行结算业务时，出现错误的次数不超过[ ]次，汇款、划款时间延误不超过[ ]天，或为[否决性指标]，银行存款余额调节表编制的及时、准确性 确保银行存款的安全和及时入帐 未能及时编制银行存款余额调节表的次数不超过[ ]次 编制错误不得超过[ ]处 固定资产卡片登记管理的及时性、准确性 防止固定资产的丢失或流失 固定资产有变动时，未能及时登记的次数不超过[ ]次 内部审计关键绩效考核指标 KPI 考核目的 绩效标准 内部控制风险普查的有效性 进行风险评估，选择风险最高的领域进行重点审计。保证审计工作的针对性和节约审计成本 未进行风险评估直接进行审计的次数不高于[ ]次，审计结果证明，风险评估的正确性不低于[ ]% 审计工作计划制定的及时性、完善性 用一套好的审计计划来保证公司审计工作的有效性 未按时制定审计计划不超过[ ]次 制定的审计计划发现失误之处不超过[ ]处，因计划设不合理而造成工作损失的不超过[ ]次，或为[否决性指标] 审计项目实施方案的完善性 提高工作的严谨性 上级检查发现实施方案不完善的次数不超过[ ]次 审计方法运用的合理性、充分性 正确运用审计方法，保证查出按照审计工作程序和方法应当发现的错误 审计抽样范围不合理的次数不超过[ ]次 内部控制问卷、流程图和文字叙述、符合性测试、实质性测试等审计方法运用不恰当的次数不超过[ ]次，因此造成审计结果无效[否决性指标] 审计方法运用不充分造成审计结果无效[否决性指标] 审计现场调查的有效性 确保数据的真实、可靠 未按计划进行现场调查的次数不高于[ ]次；

应收集的信息、资料的遗漏率不超过[ ]% 对公司内部控制制度进行审计的力度 确保公司各项内部控制制度的执行 未按期进行内部控制制度审计的次数不超过[ ]次 对公司财务状况进行审计的经常性、客观性 为公司的财务运行建立良好的监督约束机制 未能定期进行财务审计的次数不超过[ ]次 对管理人员进行经济责任审计的严谨性 规范管理人员的行为，防止违规现象的发生 未能按时按规定进行审计的次数不超过[ ]次 对公司资产进行审计的力度 保证公司资产的保值、增值 未定期进行资产审计的次数不超过[ ] 对采购过程的监督力度 保证所选的供应商合乎公司要求，采购活动按时、按质、按价、按量完成 因未能有效监督造成所选供应单位不合乎规定的次数不超过[ ]次，因未能有效监督造成采购问题的发生次数不高于[ ]次，或涉及采购金额不高于[ ]元，或[否决性指标] 有关单据抽审率不低于[ ]%；

采购价格不高于正常市场价格[ ]%；

质量问题不高于[ ]%，严重事项为[否决性指标] 对招标过程的监督力度 确保招标过程的规范 招标文件抽审率不低于[ ]%；

企业绩效评价中的财务指标分析 篇7

(一) 单一成本指标绩效评价

在标准成本制度产生之后, 绩效评价的目标就只有企业的成本这一单一指标, 成本评价考核的基本原理是以标准成本为基础, 把实际成本与其相比较, 找出产生成本差异的原因并加以改善。这种财务指标只是反映企业生产效率信息的成本指标, 这与当时的企业生产环境密切相关, 单一性企业规模较小, 没有能力采用各种指标对企业进行评价, 它们只关注企业的短期获利能力, 这种评价方法对企业控制成本有一定的作用, 但是随着企业的进一步发展, 已经越来越满足不了各方利益主体的需要。

(二) 多种财务指标构成的绩效评价

随着企业所有权与经营权的分离, 公司规模的进一步扩大, 单一的成本指标已经不能真实反映企业全面发展的需要, 多种财务指标构成的绩效评价体系也应运而生, 我国现行的企业绩效评价体系是1999年6月由财政部、国家经贸委、人事部和国家计委联合颁布的, 包括四个方面8项基本指标、16项修正指标和8项评议指标。这四个方面分别是偿债能力、盈利能力、营运能力和发展能力。

1. 偿债能力指标。

偿债能力指标包括两个基本指标和三个修正指标, 基本指标是资产负债率和已获利息倍数, 这两个指标是公认的反映企业产债能力和经营风险的重要指标, 但是主要反映了企业的长期偿债能力, 缺乏对短期偿债能力的分析。众所周知, 企业偿债能力包括短期偿债能力和长期偿债能力两个方面, 修正指标就是改善这一缺点的, 它包括速动比率、现金流动负债比率和长期资产适合率, 其中前两个指标是对企业流动资产的变现能力和偿还能力的评价, 长期资产适合率是对企业财务结构的稳定性和财务风险的大小进行评价。

2. 营运能力指标。

总资产和流动资产周转率是营运能力基本的指标, 它们是企业对资产的营运水平的周转情况作出衡量的指标, 通过对一定期间内企业资产的投入产出的速度进行描述, 体现了资产的管理质量和利用效率。但对企业讲, 流动资产运营状况好坏具有至关重要的作用, 所以修正指标就强调了这一点, 增加了存货周转率和应收账款周转率。同时, 还设置了不良资产比率和资产损失降低率两个指标来补充反映企业资产管理的水平和资产质量状况。

3. 盈利能力指标。

盈利能力指标包括总资产报酬率和投资报酬率两个基本指标, 还有四个修正指标, 总资产报酬率反映企业总资产的获利能力, 它与投资报酬率可体现出企业自有资本与债务资本的获利能力。修正指标则是对细节方面做了补充, 例如:消化潜亏挂账比率则是针对企业存在大量潜亏账问题提出的, 成本费用利润率则是反映企业获取利润所付出的代价, 等等。

4. 发展能力指标。

销售增长率反映了企业对市场的占有份额, 资本积累率是所有者权益增长额与年初所有者权益的比值, 两者是体现企业经济实力和发展潜力的重要指标。总资产增长率、资本保值增值率和3年利润平均增值率是修正增加的指标。三者可以帮助企业对自身的发展潜力做长远的预测。

二、现行指标体系存在的缺陷

(一) 重视结果的评价, 忽略对企业流程的评价

传统意义上的绩效评价体系, 过度重视投入产出比和利润, 却忽略了中间一些的过程, 例如, 没有对顾客满意度、职员的服务水平等方面进行评价, 得出其中的信息, 这样很难适应当前以市场为主, 以顾客需求为重点的管理理念, 这对企业的可持续发展能力不利。

(二) 重视企业短期发展能力, 忽视企业长期发展能力

现有的绩效评价体系大多数是建立在会计数据基础上的, 管理者根据这些财务性的业绩指标不能及时制定出开发新产品, 改进生产流程, 改善与客户关系等一系列措施, 加上管理者往往追求些投资时间短, 收益高的项目, 使得管理者会调整那些关系到企业战略发展的长期投资项目, 从而使企业发展缺乏后劲, 从而不能在市场竞争取得领先地位。

(三) 重视传统财务指标, 忽略企业行动决策方面指标

财务指标是根据企业财务会计报告计算出的数据, 为了取得这些数据, 企业需要投入大量的人力、物力, 但是得出的结果却很难反映企业目前和未来的决策需求。对于关系到企业经营计划和战略发展所需要的关于产品质量、客户稳定性, 员工素质和企业可持续发展能力等指标, 都没有包括在现有的企业绩效评价体系中。

三、构建新型绩效评价体系的理论框架

(一) 建立新型绩效评价体系中财务指标的要求

对传统财务指标体系的分析, 可以帮助我们建立新型的财务评价指标体系, 一个科学有效的的财务指标体系的设计, 必须满足一下条件:

1. 准确及时性。

一个有效的财务指标, 必须能准确反映企业发生的经济业务, 计量必须准确。同时, 还应具有及时性, 信息只有及时获得才有用, 迟到的信息可能会导致不适当的反应, 对企业发展带来负面影响。

2. 客观真实性。

财务指标中各种数据的来源必须是客观真实的, 不能人为的制造或者捏造会计资料。

3. 具有前瞻性。

企业绩效评价中财务指标的选择还要考虑对企业未来发展的影响, 不能仅反映企业短期利益。

4. 良好的应变性。

良好的绩效评价体系应该对企业战略变化及内外部环境变化非常敏感, 财务指标应该能衡量企业经营变化的趋势, 不至于对企业的变化无动于衷。

(二) 企业绩效评价的发展趋势

21世纪是经济全球化、经济信息化的世纪, 企业经营管理理念和方法都在进行一场深刻的变革, 企业绩效评价的理论和方法也应该与此相适应。众所周知, 企业的目标是实现企业价值最大化, 那么绩效评价的目标也应该是企业价值最大化, 为了实现这一目标, 财务指标也必须重新的定义, 同时还应与非财务指标结合起来, 这样才能全面、系统的考评企业的经营情况。

1. 建立以企业价值最大化的战略目标的企业绩效评价系统。

企业以价值最大化作为经营目标, 相应的绩效评价的目的也应该是追求企业价值最大化。原因有以下几个方面:一是考虑了企业各相关主体追求的目标, 比企业利润最大化和股东财富最大化更加科学合理;二是关注企业长远发展利益, 对企业风险与报酬之间的关系做了衡量, 同时强化了企业偿债能力和抵御风险能力;三是注重企业的可持续发展能力, 克服单纯追求利润最大化上的短期行为;四是采用企业价值最大化为绩效评价的目标, 可以拓展企业绩效综合评价的内涵, 由仅为出资人服务扩展为各利益主体服务, 使绩效评价不局限于企业效益考核, 而是具有更为广泛的适用性。

2. 在财务指标中引入现金流指标。

有人说如果现金流量是企业的血液, 那么经营活动产生净现金流量的能力就代表企业自动造血的能力, 筹资和投资活动室产生净现金流的能力就代表企业缺血时外界的输血能力。从中看出, 现金流量与企业的日常管理是密切相关的, 引入现金流量指标可以将现金与利润更好的结合起来, 能反映真实的会计信息, 更好的衡量企业的发展实力;同时还起到正面的有利于实现企业战略绩效评价功能。

3. 对企业的创新、社会责任及行业成长性选择指标进行衡量。

创新是一个企业的核心, 是决定着企业能否在竞争中生存下去的重要因素, 包括研究开发能力、组织和协调生产过程的能力、服务质量能力等。从企业的发展来看, 不断创新有利于企业的市场占有率的扩大。社会责任, 是指企业对社会应负的责任, 现在越来越多的企业开始注意到要想获得长远的发展, 必须和社会和谐相处。现有的财务指标中还没有涉及到这些方面, 但是创新和社会责任的履行情况对企业的影响不亚于经济绩效所产生的决定性影响。所以, 建立新型企业的绩效评价体系中必须有能评价企业的创新能力、社会责任的履行情况、企业的成长性等方面的指标。

4. 将财务指标与非财务指标结合起来, 体现企业的可持续发展能力。

财务指标是评价企业经营业绩的一个重要方面, 但是他不能涵盖企业的全部内容, 财务指标偏重于企业内部因素对经营业绩的评价, 忽视了外部因素带来的影响。由于财务指标本身的局限性, 在企业绩效评价中引入非财务指标就显得极为重要。与财务指标相比, 非财务指标更能揭示企业的发展前景和未来趋势, 有助于信息需求者了解企业未来现金流量的流向。设置非财务指标体系时还应符合以下条件:绩效评价指标必须是可衡量的;绩效指标应兼顾企业经营过程和企业竞争策略两方面;指标体系应做到短期效益与长期效益的结合, 尤其应注重设计反映长期效益的指标;当企业的竞争策略、经营环境改变时, 指标体系也应随之改变, 即注意指标体系的适用性。

四、结束语

随着科学技术和管理技术的不断进步, 竞争越演越烈, 建立和完善科学有效的绩效评价指标体系, 对于正确和有效的评价企业的经营活动, 保持和提高企业竞争优势, 获得最佳的经济效益和社会效益有着特别重要的意义。

摘要：完善的企业绩效评价体系不仅包括财务指标还应包含非财务指标, 但是由于非财务指标的不可计量性, 及市场环境的多变性和突发性, 使企业重视结果评价, 忽略对企业流程的评价。有效评价企业的经营活动, 保持和提高企业竞争优势, 应从传统财务指标发展历程入手, 充分借鉴将企业绩效管理体系与战略目标结合起来的理论, 制定出适应企业战略发展的新型的财务分析指标体系, 从而获得最佳的经济效益和社会效益。

关键词：绩效评价,财务指标,发展趋势

参考文献

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[2]赵新刚.浅谈企业财务综合评价指标体系[J].北方经济, 2007, (10) .

[3]刘江峰, 夏云.企业绩效评价的理论与方法综述[J].企业经济, 2005, (6) .

绩效指标检讨分析 篇8

关键词：事业单位；绩效审计；指标体系

随着国内外经济社会的迅速发展，以及现代管理学的不断进步，我国政府日益重视绩效审计的相关研究和实践探索。作为我国公众提供公共服务的一种特殊社会组织，也兼顾市场特质，需要不断创新，降低运行成本。事业单位的绩效审计也成为我国公共事务管理中最重要的一环。目前，虽然我国理论界和实务界都相继对事业单位的职能定位和运行机制等方面进行了广泛深入地研究，但是对于其绩效审计评价指标问题的研究还非常有限。在此背景下，本文将立足于更好地推动事业单位进行绩效审计，建立一套科学可行的绩效审计评价指标体系。

一、完善我国事业单位绩效审计评价指标的

必要性和可行性分析

（一）必要性分析

鉴于当前我国事业单位经济体制改革和国家绩效审计发展需要的双重考虑，完善我国事业单位的绩效审计的评价指标体系都具有重要的意义。

1.是我国科学发展观的客观需要。科学发展观要求我国的审计相关的人员要不断拓宽审计范畴，重视对资源利用的经济性、效率性和效果性的具体审查。

2.是我国发展审计理论和实践的现实需要。当下，我国的学术界和实务界都需要不断深化对绩效审计评价标准的研究，从而更好地来满足审计工作的实践需要。

3.有助于提高事业单位的管理绩效。绩效审计评价指标的研究则有利于企业有效地开展绩效审计，及时有效地发现日常经营管理中出现的问题，以便提出相应的改进措施。

4.有助于提高事业单位的社会信誉和阳光形象。国家审计机关对事业单位的情况进行全面、客观的评价，有助于社会公众了解、监督和参与事业单位的工作，也有利于及时消除公众对事业单位的某些偏见。

（二）可行性分析

一是当前我国具备实施事业单位绩效审计的政策环境和社会条件。比如审计署在《2008年至2012年的审计工作发展规划》中指出建立符合我国发展实际的绩效审计方法体系目标。此外，我国公众参与社会事务管理的积极性日益增强，要求通过审计机关的审计来保证事业单位公布结果的真实性和准确性。二是西方发达国家的成功经验为我国开展事业单位绩效审计评价提供了非常重要的借鉴作用。三是当前我国事业单位自身具备了实施绩效审计的条件。我国很多事业单位都具有了一定绩效管理的实践经验，比如引入督察体系、平衡计分卡原理进行目标绩效管理、采取指标考核、公众评议和察访核验多种绩效考核的方法等，这些都为事业单位实施绩效审计管理提供了很好的参考和依据。

二、事业单位绩效审计的评价指标体系构建的

框架设计

（一）绩效审计评价指标体系的基本要求

事业单位的绩效审计目标，通常可以这样阐述：对事业单位的全部收入、支出（主要包括国家给予的财政补助、非财政补助来源以及事业单位自身的支出等）和公共资源使用的经济性、效率性和效果性进行客观全面地监督、检查和评价，以便及时弥补事业单位经营管理中存在的各种漏洞，有效提高事业单位的资金经费使用效率，从而实现国家社会资源的优化配置。其基本要求为：

1.具有可操作性。选择指标时，需要明确每一个指标的含义，保证指标具有可获得性和可量化性，从而提高审计的可操作性。

2.具有系统性。事业单位的创新绩效受若干因素的共同影响，而且各个因素对整体绩效的影响程度也不尽相同，因此其绩效审计的指标体系设置需要具有多样性和层次性。

3.具有全面性。要求设置的指标必须能够完整、系统地评价事业单位的绩效，能够真正反映出事业单位的实际情况，并基于此提出有价值的审计建议。

（二）事业单位绩效审计评价的影响因素分析及框架设计

本文将主要从经济绩效和社会绩效两个层面来进行分析和设计。

1.经济绩效目标和影响因素分析

当前正值我国科研体制改革的过渡期，要求事业单位越发重视预算管理的工作，需要具有企业的管理理念来强化对资金使用效益、政策评估的科学评价。因此，对事业单位进行绩效审计，核心就是资金的使用效益问题，主要包括以下三方面。

（1）保证资金使用的经济性。一是经费的自给、结余：衡量事业单位的收入是够可以满足经常性的支出；其评价指标包括经费结余率和财政补助比率。二是经费支出：衡量事业单位的各项支出是否合理；其评价指标包括人均经费、单位工作经费、公用经费支出比率、公用经费支出结构比例、人员工资下降率等。三是资产使用：衡量事业单位是否能够有效利用各项资产；其评价指标包括人均资产情况。四是预算的编制、执行：衡量事业单位的项目经费的筹集、使用情况是否合理；其评价指标主要包括支出预算完成率、收入预算完成率和预算收支平衡率。

（2）提高公共管理的效率。一是机构设置：衡量事业单位的机构分工是够合理，其评价指标包括内设机构合规问题；二是人员分配：衡量事业单位的人员管理是否科学，其评价指标包括人员精简情况；三是工作完成情况：衡量事业单位的项目完成情况，其评价指标包括人均完成工作指数、计划期内工作完成效率情况；四是公共资源的使用：衡量事业单位对公共资源的使用是够合理高效，其评价指标包括公共资源使用成果率。

（3）提高相关项目的效果性。一是项目资金：资金是否能够及时全额到位；是否存在超支、转移、侵占和挪用的问题；其评价指标包括项目资金到位率、资金使用率、超支率。二是项目完成进度：能否如期完成计划等；其评价指标包括项目实施进度和平均工期。三是项目成本：项目成本的大小，以及是否存在因资金问题影响项目执行的问题；其评价指标包括支出项目成本收益率、项目成本降低率等。四是项目质量：项目质量是否达标，是否适应事业单位的短期和长远发展需要；其评价指标包括项目质量优质品率和项目质量合格率等。

2.社会绩效目标和影响因素分析

事业单位具有公益性和非营利性的特性，这就要求其不能照抄企业的绩效管理模式，需要重视社会的公益价值。因此，对事业单位社会绩效的考核，其审计目标主要包括：履行国家机关赋予的责任；提高公众满意程度；承担生态环境保护的责任。

具体的影响因素见下表。

三、结语

综上所述，绩效审计的评价指标体系是事业单位能否顺利开展绩效审计的关键所在。但是由于我国事业单位自身的复杂性，决定了其绩效审计的指标设置是一项庞大而复杂的系统工程。本文以绩效审计的经济和社会目标为出发点，构建了绩效审计评价指标体系，但是评价指标的权重设置等内容还有待于进一步研究和完善。

参考文献：

[1]刘莺.浅析行政事业单位绩效审计[J].经济师，2013（09）.

[2]王玉娟.事业单位绩效工资改革中的问题及对策研究[J].行政事业资产与财务，2013（02）.