采购业务员工作职责

采购业务员工作职责（精选9篇）

采购业务员工作职责 篇1

2.负责外部门采购申请预留单的编制和打印;

3.负责采购中心收到外部的各种文件的打印及收发;

4.负责采购中心各种文件、资料、合同、报价及档案的等级造册及管理;

5.负责采购中心考勤、报餐、会议安排以及会议记录编写;

6.负责采购中心办公用品的申购、领用及管理，工具、办公设备等的登记造册及管理;

7.负责采购中心部分数据统计、维护、整理;

8.负责部门新员工入职培训以及部门日常培训工作的跟进与管理;

9.负责部门内部流程、管理等文件的基本编制、修改与维护。

采购业务员工作职责 篇2

一、采购业务流程

图1列示的采购流程适用于各类企业的一般采购业务, 具有通用性, 企业在实际开展采购业务时, 可以参照此流程, 并结合自身情况予以扩充和具体化。

二、各环节的主要风险点及管控措施

(一) 编制需求计划和采购计划

编制需求 (采购) 计划环节的主要风险是:需求或采购计划不合理、不按实际需求安排采购或随意超计划采购, 甚至与企业生产经营计划不协调等。

主要管控措施:第一, 生产、经营、项目建设等部门, 应当根据实际需求准确、及时编制需求计划。需求部门提出需求计划时, 不能指定或变相指定供应商。第二, 采购计划是企业年度生产经营计划的一部分, 在制定年度生产经营计划过程中, 企业应当根据发展目标实际需要, 结合库存和在途情况, 科学安排采购计划, 防止采购过高或过低。第三, 采购计划应纳入采购预算管理, 经相关负责人审批后, 作为企业刚性指令严格执行。

(二) 请购

请购是指企业生产经营部门根据采购计划和实际需要, 提出的采购申请。该环节的主要风险是:缺乏采购申请制度, 请购未经适当审批或超越授权审批, 可能导致采购物资过量或短缺, 影响企业正常生产经营。

主要管控措施:第一, 建立采购申请制度, 依据购买物资或接受劳务的类型, 确定归口管理部门, 授予相应的请购权, 明确相关部门或人员的职责权限及相应的请购程序。第二, 具有请购权的部门对于预算内采购项目, 应当严格按照预算执行进度办理请购手续, 并根据市场变化提出合理采购申请。对于超预算和预算外采购项目, 应先履行预算调整程序, 由具备相应审批权限的部门或人员审批后, 再行办理请购手续。第三, 具备相应审批权限的部门或人员审批采购申请时, 应重点关注采购申请内容是否准确、完整, 是否符合生产经营需要, 是否符合采购计划, 是否在采购预算范围内等。对不符合规定的采购申请, 应要求请购部门调整请购内容或拒绝批准。

(三) 选择供应商

选择供应商, 也就是确定采购渠道。它是企业采购业务流程中非常重要的环节。该环节的主要风险是:供应商选择不当, 可能导致采购物资质次价高, 甚至出现舞弊行为。

主要管控措施:第一, 建立科学的供应商评估和准入制度, 对供应商资质信誉情况的真实性和合法性进行审查, 确定合格的供应商清单, 健全企业统一的供应商网络。企业新增供应商的市场准入、供应商新增服务关系以及调整供应商物资目录, 都要由采购部门根据需要提出申请, 并按规定的权限和程序审核批准后, 纳入供应商网络。第二, 采购部门应当按照公平、公正和竞争的原则, 择优确定供应商, 在切实防范舞弊风险的基础上, 与供应商签订质量保证协议。第三, 建立供应商管理信息系统和供应商淘汰制度, 对供应商提供物资或劳务的质量、价格、交货及时性、供货条件及其资信、经营状况等进行实时管理和考核评价, 根据考核评价结果, 提出供应商淘汰和更换名单, 经审批后对供应商进行合理选择和调整, 并在供应商管理系统中作出相应记录。

(四) 确定采购价格

确定采购价格环节的主要风险是:采购定价机制不科学, 采购定价方式选择不当, 缺乏对重要物资品种价格的跟踪监控, 引起采购价格不合理, 可能造成企业资金损失。

主要管控措施:第一, 健全采购定价机制, 采取协议采购、招标采购、询比价采购、动态竞价采购等多种方式, 科学合理地确定采购价格。对标准化程度高、需求计划性强、价格相对稳定的物资, 通过招标、联合谈判等公开、竞争方式签订框架协议。第二, 采购部门应当定期研究大宗通用重要物资的成本构成与市场价格变动趋势, 确定重要物资品种的采购执行价格或参考价格。建立采购价格数据库, 定期开展重要物资的市场供求形势及价格走势商情分析并合理利用。

(五) 订立框架协议或采购合同

框架协议是企业与供应商之间为建立长期物资购销关系而作出的一种约定。采购合同是指企业根据采购需要、确定的供应商、采购方式、采购价格等情况与供应商签订的具有法律约束力的协议, 该协议对双方的权利、义务和违约责任等情况作出了明确规定。

主要管控措施:第一, 对拟签订框架协议的供应商的主体资格、信用状况等进行风险评估;框架协议的签订应引入竞争制度, 确保供应商具备履约能力。第二, 根据确定的供应商、采购方式、采购价格等情况, 拟订采购合同, 准确描述合同条款, 明确双方权利、义务和违约责任, 按照规定权限签署采购合同。第三, 对重要物资验收量与合同量之间允许的差异, 应当作出统一规定。

(六) 管理供应过程

管理供应过程, 主要是指企业建立严格的采购合同跟踪制度, 科学评价供应商的供货情况, 并根据合理选择的运输工具和运输方式, 办理运输、投保等事宜, 实时掌握物资采购供应过程的情况。该环节的主要风险是:缺乏对采购合同履行情况的有效跟踪, 运输方式选择不合理, 忽视运输过程保险风险, 可能导致采购物资损失或无法保证供应。

主要管控措施:第一, 依据采购合同中确定的主要条款跟踪合同履行情况, 对有可能影响生产或工程进度的异常情况, 应出具书面报告并及时提出解决方案, 采取必要措施, 保证需求物资的及时供应。第二, 对重要物资建立并执行合同履约过程中的巡视、点检和监造制度。对需要监造的物资, 择优确定监造单位, 签订监造合同, 落实监造责任人, 审核确认监造大纲, 审定监造报告, 并及时向技术等部门通报。第三, 根据生产建设进度和采购物资特性等因素, 选择合理的运输工具和运输方式, 办理运输、投保等事宜。第四, 实行全过程的采购登记制度或信息化管理, 确保采购过程的可追溯性。

(七) 验收

验收环节的主要风险是:验收标准不明确、验收程序不规范、对验收中存在的异常情况不作处理, 可能造成账实不符、采购物资损失。

主要管控措施:第一, 制定明确的采购验收标准, 结合物资特性确定必检物资目录, 规定此类物资出具质量检验报告后方可入库。第二, 验收机构或人员应当根据采购合同及质量检验部门出具的质量检验证明, 重点关注采购合同、发票等原始单据与采购物资的数量、质量、规格型号等核对一致。第三, 对于验收过程中发现的异常情况, 比如无采购合同或大额超采购合同的物资、超采购预算采购的物资、毁损的物资等, 验收机构或人员应当立即向企业有权管理的相关机构报告, 相关机构应当查明原因并及时处理。对于不合格物资, 采购部门依据检验结果办理让步接收、退货、索赔等事宜。对延迟交货造成生产建设损失的, 采购部门要按照合同约定索赔。

(八) 付款

付款环节的主要风险是:付款审核不严格、付款方式不恰当、付款金额控制不严, 可能导致企业资金损失或信用受损。

主要管控措施:企业应当加强采购付款的管理, 完善付款流程, 明确付款审核人的责任和权力, 严格审核采购预算、合同、相关单据凭证、审批程序等相关内容, 审核无误后按照合同规定, 合理选择付款方式, 及时办理付款。要着力关注以下方面:第一, 严格审查采购发票等票据的真实性、合法性和有效性, 判断采购款项是否确实应予支付。企业应当重视采购付款的过程控制和跟踪管理, 如果发现异常情况, 应当拒绝向供应商付款, 避免出现资金损失和信用受损。第二, 根据国家有关支付结算的相关规定和企业生产经营的实际, 合理选择付款方式, 并严格遵循合同规定, 防范付款方式不当带来的法律风险, 保证资金安全。除了不足转账起点金额的采购可以支付现金外, 采购价款应通过银行办理转账。第三, 加强预付账款和定金的管理, 涉及大额或长期的预付款项, 应当定期进行追踪核查, 综合分析预付账款的期限、占用款项的合理性、不可收回风险等情况, 发现有疑问的预付款项, 应当及时采取措施, 尽快收回款项。

(九) 会计控制

会计控制环节的主要风险是:缺乏有效的采购会计系统控制, 未能全面真实地记录和反映企业采购各环节的资金流和实物流情况, 相关会计记录与相关采购记录、仓储记录不一致, 可能导致企业采购业务未能如实反映, 以及采购物资和资金受损。

主要管控措施:第一, 企业应当加强对购买、验收、付款业务的会计系统控制, 详细记录供应商情况、采购申请、采购合同、采购通知、验收证明、入库凭证、退货情况、商业票据、款项支付等情况, 做好采购业务各环节的记录, 确保会计记录、采购记录与仓储记录核对一致。第二, 指定专人通过函证等方式, 定期向供应商寄发对账函, 核对应付账款、应付票据、预付账款等往来款项, 对供应商提出的异议应及时查明原因, 报有权管理的部门或人员批准后, 做出相应调整。

三、采购业务的后评估

采购业务突破 篇3

华威集团（注：此为化名）是一家系统集成企业。作为首批进入系统集成行业的本土企业，华威集团见证、参与了行业的发展全过程，已成长为拥有行业整体解决方案的国内一流高级系统集成服务提供商。华威集团在过去的几年里取得了辉煌的成绩，但是近来遭遇到了发展后劲不足、持续增长缺乏发动机的瓶颈。特别是现阶段，采购成本的持续上涨使得企业净利润率有所下降。如何突破这个瓶颈，是华威集团目前面临的关键问题。而采购成本作为公司最大的支出，如何做好采购管理？华威集团面临很多具体的问题：

如何提高和大品牌供应商的议价能力？

同样的采购品，为什么每次采购的价格都不一样，而且差别还很大？

不同事业部采购相同的设备，为什么价格差异很大？

单一产品每年的采购量都很大，但是单次采购量都不大，如何提高自身的价格谈判能力？

领导们都觉得采购成本有下降空间，但是具体在哪里可以降？

领导在审批时总是听到很多由业主指定的采购信息，但信息无据可寻，只能看着企业花高价进行采购。

以上问题的出现，反映了华威集团在二次创业的转型阶段对采购管理的完善和提升的内在需求。它所反映的问题在成长型企业中具有一定的普遍性：

管理基础弱：项目计划性差，领导忙于救火；跨部门扯皮多、各事业部间协同难；依靠习惯、经验和个人关系做事，好的经验没有积累，重复犯已经犯过的错误，如投标和结算相同的错误频繁出现。供应商信息分散在各个事业部，导致供应商信息无法在公司层面得到共享，公司对供应商也无法进行统一的全生命周期管理。目前的采购模式仍是传统的采购模式，关注采购的直接成本。

IT难支撑：现有的数据库无法满足不断增长的采购品信息管理需求，采购品信息在系统中标准不统一，数量单价不准确，导致各事业部之间的采购信息难以共享，采购分析无法实现，领导关心的关键指标看不到。

业务难突破：如何降低采购成本是本次项目的核心点。以往公司层面集中采购，后因各个事业部的发展，现在采购职能已分散到各个事业部中，公司只对采购合同和已发生采购关系的供应商进行统一管理。随着公司业务的扩大，采购成本不断上升，已经占到公司营业收入的50%以上，而企业的利润率却在不断地走低，净利润已经处于行业的中下游水平，大不如前几年。如何控制成本、提高华威集团的利润率和竞争力成为本次项目的出发点。

解决方案

本次项目的总体解决思路

针对华威集团的企业发展现状和采购现状，AMT项目组建议，把华威集团现有的传统采购方式转变为战略采购方式，通过企业内部和外部两个维度找到采购成本节约点。

企业要节约采购成本，最终都是要与供应商进行谈判才能实现。从对外的维度讲，项目组通过多种方法，如研究采购品策略、研究供应市场、与供应商谈判、与供应商进行战略合作等，实现成本节约。从企业内部来看，通过对项目业务数据的分析，找出项目各阶段中影响采购成本的因素，识别成本的关键控制点，并通过企业内部机制管理实现各部门之间的协调和关键点的控制，实现采购成本的节约。

整个项目经历了现状调研、采购策略分析、典型项目分析和机制建设四个阶段。

从传统采购向战略采购转变

战略采购是计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高企业能力展开，以实现企业远景计划，重点关注“最低总成本”。它用于系统地评估一个企业的购买需求，以确认内部和外部机会，从而减少采购的总成本。其好处在于能够充分平衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理。

为了使该企业从传统采购向战略采购过渡，联合项目组主要采取了三种方式：一是进行五大类采购品采购策略研究，通过集中采购、整合企业内部需求、供应商谈判等策略，见证战略采购在对成本节约的快速见效作用。二是流程机制建设，实现各部门之间的协调，从关注直接采购成本到关注总成本的转变。最后是建立供应商库和采购品库，以期巩固企业的资源整合能力。

战略采购的开展能为企业赢得竞争的优势，从而扩大企业利润。首先，战略采购将采购业务定位扩展到整条供应链，旨在赢得整条供应链与供应链之间的竞争。其次，战略采购有明显的面向企业外部的特征，它能整合企业发展所需的整条供应链上的资源，分析市场中的新机遇，对企业本身所处环境与供应商所处行业环境有深入分析判断，可以增加供应链之间的竞争。再次，战略采购能有效控制成本，最大限度发挥采购量优势以赢得采购价格优势，同时保证相对稳定的质量。战略采购能提升供应商的利润，实现供需双方的共赢。最后，战略采购能加强控制。战略采购谈判次数较传统采购少得多，战略采购的质量与到货可采取事中控制。由于对外与供应商紧密配合，对内与各部门协调执行，共同负责，战略采购对于采购品质量的控制可以做到事前与事中的有效控制。

采购成本分析

首先基于对业务过程的理解，构建采购成本模型。把采购成本分为采购管理成本、采购执行成本和采购直接成本。采购管理成本包括供应市场研究成本、采购品管理和供应商管理成本等三部分。采购直接成本主要包括采购价格、运输成本、保险成本、仓储成本、安装配套成本、质保客服费用及报关费用等。采购执行成本包括从订货、到最后的售后服务等过程中发生的一系列执行费用。成本与业务的关系通过结构图来呈现。

其次是找到影响关键成本的影响因素，这是成本节约与控制的基础。

最后，识别影响成本的关键因素，并设计出应对的策略，这是快速控制成本的紧急措施。经对影响成本的因素的总结分析后，最后都归结于加强需求管理、采购计划、供应商管理、内控建设、付款管理和信息化管理。

项目过程

现状调研

通过历时达5周的调研访谈、问卷调研和数据分析，访谈对象包括公司的采购人员、营销人员、投标人员、技术人员、设计人员、项目工程人员、财务人员、各事业部中高层、集团职能部门经理和总裁，主要就采购策略、采购品分类管理、供应商管理、采购制度流程、采购组织管理等5个方面的情况进行了自下而上的共22次访谈，了解了企业的采购现状。通过问卷调研了解了企业员工对采购目标策略、供应商管理、采购流程、组织绩效和采购信息化管理的理解程度和想法。通过对各事业部采购成本支出比例的分析、各事业部同类采购品价格分析、公司采购品各品类总成本分析等数据分析，了解了该企业的采购信息化现状和采购支出情况。

通过以上三种方式的现状调研，我们分析华威集团主要存在以下4大类问题：

从采购目标上讲，缺乏战略目标指导长期的采购规划，经营计划对采购业务的指向性不足；

从采购策略上讲，现有采购品分类无法有效支持采购策略的制定，采购需求研究缺失造成行业定位不够聚焦；

从业务模式上讲，计划管理薄弱，供应商管理不足，缺乏集中采购，采购品数据管理不力，业务流程流失，采购资源管理与采购执行未分离，存在操作风险，采购绩效指标不完善。

采购信息化方面，ERP系统不能提供必要的数据资料。ERP中物品和供应商信息基础数据规范性差，业务数据难以承接。

通过现状调研，形成采购业务全景图（如下图所示）和华威集团现有的业务全景图，从整体上了解到华威集团现在需要发展的采购模块。采购业务全景图总包括7个模块，红色部分代表该企业仍需大力提升和完善的采购模块职能。

采购品研究

首先，建立采购类别，选择华威集团具有代表性的采购品。

统一的采购品分类 统一的采购品是确保公司层面供应资源管理整合、进行集中采购、提升与供应商博弈能力的基础。公司缺乏统一的采购品分类，采购品管理也不规范，导致很多同样的采购品因为命名不同而无法形成对比。经重新梳理后，把采购品统一分成6大类，41个品类。

以五类采购品策略研究作为典型，引导战略采购工作的开展。在选取采购品时，遵循采购量大、各事业部通用、获取渠道不同的原则选择五大具有代表性的产品。

供应市场研究 通过波特五力模型分析供应市场，了解供应市场中的竞争格局、影响供应商议价能力的因素、供应商产品的成本构成情况及主要供应商情况。通俗的讲法就是在供应市场研究过程中，要尽量了解供应商的底牌信息，所谓知己知彼，方能百战不殆。

其次，收集采购品的供应商信息。供应商信息主要来自于各个事业部已采购的供应商以及各事业部推荐的潜在供应商。收集供应商信息，包括供应商的资质、规模、经营产品和信用。收集信息的主要方式还是在供应商的第一轮谈判时，通过了解供应商带来公司资料、报价信息和谈判过程中的访谈交流来获得。

第三，制定采购策略。根据华威集团与供应商的博弈能力，决定是制定改变我方需求的性质还是寻求与供应商的联合优势，或利用供应商之间的竞争，还是全方位的管理开支，来选择降低采购成本的策略或方法。在五大品类的采购策略研究中，我们运用了核心成本分析、构建结构化的报价体体系、需求整合、供应商整合、长期框架协议、优化付款条件、引入供应商竞争机制和产品标准化等十几个采购策略。这些采购策略的实施，是在短期内节约成本的有效方法。如通过实施需求整合策略，华威集团整合四个事业部的其中一种原材料，使得这项原材料的采购量骤增，就有了与国内顶尖供应商谈判的基础和本钱，采购价格相应就会优化。

第四，选择实施路径。在选择供应商之前，可以通过对之前供应商的筛选，选择相应供应商进行到谈判环节。如果当前公司的供应商库无法满足企业需求时，也可以通过发展新的供应商，进入下一轮谈判。

第五，供应商谈判与选择。供应商谈判建立在双赢基础上（不突破对方底线、突出为对方带来的利益），以数据分析与事实为基础，进行有限的信息互通，做有条件的承诺。

联合项目组成员一起与供应商谈判。谈判共分为三轮：第一轮谈判是合作确定，了解到供应商的基本情况，包括供应市场分析、历史合作分析、采购品类贡献定位、标准化报价，配送方式确立。在第一轮谈判结束后，形成访谈纪要，并收到客户的询价单，对报价进行分析，为下一次商务谈判做好准备。经过第一轮谈判，筛选出合适的供应商，就长期合作情况进行第二轮谈判。第三轮谈判是建立战略联盟。这需要有企业高层的参与。项目组主要是参与第一和第二轮谈判。

在谈判前，AMT与联合项目组同事一起制订访谈计划，进行华威集团与供应商的优劣势分析，访谈准备收集资料清单发给联合项目组同事后，大家商讨得出谈判策略，并对合作条件进行谈判，就折扣、返点和账期等细节进行沟通确认。在AMT项目组撤离华威集团后，所有研究的采购品由华威集团各产品经理或专员来接手继续研究和供应商谈判，并有AMT顾问辅导进行。

典型项目分析

项目分析的目的是从项目管理的角度找出影响采购成本的因素。首先，从战略采购的角度分析华威集团项目的采购成本；其次，是从信息完整性和有效性分析部门协调和配合的程度；另外，从成本缺陷和决算的影响因素识别成本控制点；最后，从过程中成本降低和利润贡献分析关键职能。

从各阶段利润率波动大情况、项目金额等维度挑选了各部门已经结算的3个典型项目，根据分析项目利润的变化情况，经过对与项目中所有有关的人员，包括营销人员、项目经理、工程主管、采购人员、设计人员、结算人员等进行访谈，找到从投标、深化设计阶段、采购阶段到最后结算四个阶段中影响项目利润的因素，包括投标漏项、投标失误，深化设计过程中采购的参与程度，业主指定，到货计划，到货确认，设备在项目过程中的变更，决算时间和决算正确率等。

机制建设

采购流程机制建设，在项目分析阶段，已经找出影响采购成本的关键流程及流程节点。在项目中，总共梳理了10个对采购成本有着重要影响的关键流程，即投标管理流程、深化设计流程、请购流程、采购管理流程、到货验收流程和结算流程。通过关键流程优化、标准和制度的建设，打通部门协调障碍，强化盈利能力。在流程设计出来后，通过跨部门流程研讨会，让销售部、设计部、工程部、采购中心、结算中心、事业部经理、副总都参与到这个流程研讨会中，验证针对于管控点的方案可操作性，补充完善岗位间协作的输入和输出物，输出一个销售清单和结算清单的最后对应表，为高层展现了项目从最开始的投标销售，到深化设计，到采购阶段和到最后结算阶段采购品的实时变化情况，如采购数量变化，或采购品替换，原投标时的采购品，后来因深化设计而改为其它品牌或类型的采购品，因此而导致项目利润的变化情况也会从这张表上看出。这样，项目中的任何变动都变得有据可行，项目过程都在高层的可控范围内，领导可以根据数据的变化情况来决定采取相对应的行动。

供应商管理 针对供应商目前数量多、信息分散不共享、供应商日常执行信息记录不完备、潜在供应商寻找处于被动状态和供应商评价过于依靠主观判断以及难以支撑供应商发展等问题，建立供应商统一的信息平台，有权限地对公司不同级别的人开放，实现供应商信息共享。同时公司精减供应商数量、让各相关采购人员配合供应商管理员对供应商进行分类分级和全生命周期管理。

产品经理设置 为加强采购品和供应商数据库等核心能力建设，建议设置产品经理职位。产品经理的设置，能整合通用的采购品量、统一供应商管理。专岗专人进行采购品策略研究，控制采购直接成本，掌握行业核心产品的利润贡献率；指导和监督设备变更和新增的利润要求，避免大量的资金占用；产品经理岗位的设置能从总成本的角度协调项目过程的不同部门和岗位；开发长期合作供应商，统一公司整体的返点和折扣；开发战略的供应商、合作伙伴

可预期的成果

短期采购成本节约：经过对5个品类的采购策略研究，短期可以使原来的利润率提高15%，5大品类的采购金额占华威集团年均总采购量的10%。如果对全部采购品都进行采购策略研究，可以使华威集团的净利润实现翻倍。

长期成本节约：此次采购项目，是通过管理+IT的方法得以实现的。通过IT手段把咨询成果固化。产品经理的设置和AMT顾问的持续辅导，企业内部机制的建立，都能为华威集团实现采购成本的持续优化。

权威统计测算，由传统采购向战略采购转型，在国际先进国家平均节约采购总成本10-15%，在中国平均节约采购总成本15-25%，针对华威集团，我们以5类采购品的采购策略分析，短期即可以实现6%的采购成本节约。

项目的借鉴意义

采购业务员工作职责 篇4

2、完成对送货单、收货单、验收单等各类采购单据的整理核对，跟进供应商对账、发票跟踪和供应商付款工作；

3、不断开发有意向、合规供应商，建立并管理供应商库，定期对合作供应商进行评估，改善问题，淘汰不合格供应商；

4、及时了解请购部门的技术需求，对物资、项目进行成本分析，为采购实施提供商务依据；

5、配合项目小组计划，做好跨部门沟通协作，确保按时、保质保量地完成采购任务；

采购业务员工作职责 篇5

在大学毕业的时候，我并没有找到合适的工作，失业在家，是公司收留了我，并且在实习期过后将我继续留用。我也是知恩图报，积极努力的工作。公司在根据我的我积极表现后，把我调到了采购部做一个业务员。

在采购部做业务员其实是一份很好的工作，我从这里也看到了公司对我的重点栽培，我深知自己肩头的重任，个起来更是百分百的投入！

时间总是在悄无声息中流逝。真的很感谢公司给我提供磨练自己的机会，更感谢公司长久以来对我的信任和栽培!感恩的心，感谢命运，让我做坚强的自己。新的一年已经开始了，现在的我将过去一年中工作的总结作一个汇报。

众所周知采购部是公司业务的后勤保障，是关系到公司整个销售利益的最重要环节，所以我很感谢公司和领导对我的信任，将我放在如此重要的岗位上。在董事长、总经理的直接关注和公司各位领导的关心支持下，通过这段时间的采购工作，使我懂得了许多道理，也积累了一些过去从来没有的经验，同时也明白了采购和优秀采购之间的分别和差距。了解到一个采购所具备的最基本素质就是要在具备良好的职业道德基础上，要保持对企业的忠

诚；不带个人偏见，在考虑全部因素的基础上，从提供价值的供应商处采购；坚持以诚信作为工作和行为的基础；规避一切可能危害商业交易的供应商，以及其他与自己有生意来往的对象；不断努力提高自己在采购工作的作业流程上的知识；在交易中采用和坚持良好的商业准则等。

在这里我想说作为一个采购，并不像常规所想的那样仅仅是打个电话，签个合同，发个货那样简单，这只是其中之一，也是最基本的。在领导的提醒下，200*年我们及时调整好心态和观念，不但改变了过去的错误意识采购与销售无多大联系，而且在采购的同时充分利用供应商的网络关系主动销售。凡是有关销售的一切事物，我们采购部都积极配合！，一切以销售、生产为主，我们辅助。采购与销售、生产是密不可分的！因为我们是一个整体，唱得是同一首歌，走得是同一条路，奔得是同一个目标！

在采购过程中我不仅要考虑到价格因素，更要限度的节约成本，做到货比三家；还要了解供应链各个环节的操作，明确采购在各个环节中的不同特点、作用及意义。只要能降低成本，不管是哪个环节，我们都会认真研究，商讨办法。真得很感谢总经理，在采购方法方面为我们出谋划策。是他的严格要求，让我们不得不千方百计去降低成本，也是在他的英明领导下，我发货时遵循少量多次的原则,当然还要在不影响销售的前提下，尽可能充分利

用供应商的信贷期，保证公司资金周转。在发货方式上面，尽量以送货上门的方式从而降低公司的额外提货费用。在这里我还要对公司所有人员说声：“谢谢“！感谢他们及时将市场价格信息传递给我，让我与供应商谈判时做到了心中有数，从而成功降低了库存成本。为了降低公司不必要的税收，我都积极主动向客户催要增值税票，经过协商，对方也将抵扣联寄予我公司，及时供财务认证!从而每月都能减免一些不必要的税收。

这段时间来，我更加明白了总成本优先原则，和灵活运用各种采购技巧的重要性。对与价格影响因素要有敏锐的感觉，并且能够及时的做好预警及防范措施，切忌“从一而终”。一个优秀的采购比须拥有较强的沟通协调能力和采购经验，我知道自己距离一个优秀的采购还有很远的差距，因为采购经验是靠长期不断积累经验和自我启发，达到熟练程度后才能掌握的一种技术，要做到这一点是非常困难的，不过，我会更加努力的学习，不断地积累丰富采购经验，跟上公司的发展的脚步！

管理的最终目的和最终体现是增加效益，而在我们管理和成本控制过程中应该不断出新招、奇招。不然，即使成本在下降，只可能是市场或外加因素自然形成的。而这样的下跌对于我们的竞争对手来说，也是一样的下降成本。我们并没有比竞争对手更多的成本优势。因此创新的想法和大胆试探新的方案才能使我们可能找到独到的降低成本、提高效率的方案。

采购业务员工作职责 篇6

结2018合集

采购业务人员辞职报告范文

尊敬的公司领导:

您们好！本人来公司的时间也不短了，以前在公司和你们的关怀下，使我也学到了很多曾经不会的技能和采购业务方面的知识;工作方面也能勉强胜任....但由于近来身体方面的原因，思想压力大，并睡不好觉，工作上老是走神，我怕继续下去身体垮了不说，影响了业务方面的工作才是大事;所以想辞职休息一段时间或换个环境调整一下自己;

请您们同意批准，并请把相关手续和费用结算给我....特此谢谢您们！我离开了也会想念您们的！

论采购与付款业务内部会计控制 篇7

采购与付款业务是指企业支付货币, 取得物品或劳务的过程, 是企业生产经营管理中的一个主要环节。企业应实施采购与付款业务内部控制, 对请购、审批、签约、采购、验收、审核和付款等环节建立标准化的业务处理程序;健全以采购申请、经济合同、结算凭证、验收入库单据为载体的控制系统;加强请购、采购、验收、付款关键点的控制, 实施采购决策环节的相互制约和监督机制。通过有效地控制, 达到预定目标。

2 采购与付款业务流程与内部会计控制要点

2.1 采购与付款程序

完整的采购与付款程序涉及五个环节:业务流程如下图所示:

2.2 采购与付款业务内部会计控制常见错弊

盲目采购、收受回扣、虚开发票、验收不严、违规结算。

2.3 内部会计控制要点

2.3.1 请购 (制定采购计划)

(1) 单位应当加强采购业务的预算管理。对于预算内采购项目, 具有请购权的部门应严格按照预算执行进度办理请购手续;对于超预算和预算外采购项目, 具有请购权的部门应对需求部门提出的申请进行审核后再行办理请购手续。

(2) 单位应当建立采购申请制度。依据购置物品或劳务等类型, 确定归口管理部门, 授予相应的请购权, 并明确相关部门或人员的职责权限及相应的请购程度。

(3) 单位应当建立严格的请购审批制度。①企业采购的动因源于内部各个部门对各项货物 (商品) 或服务的需求, 同时对某些商品还要考虑适当的储存, 因此为避免盲目采购, 企业有必要制定采购计划, 而且应建立在企业采购预算基础上, 并进行合理授权。②对原材料、零配件、商品和其他物资等所需物品, 所需部门可根据预算正确填写请购单, 由本部门授权人审批。对于不符合规定的采购申请, 审批人应当要求采购人员调整内容或拒绝批准。请购单一式四份, 注明请购部门, 请购物品名称、规格、数量、要求到货日期及用途等内容。经审批的请购单送交采购部门。对于重要物品或劳务的请购应当经过决策论证和特殊的审批程序。对于临时需要的物品, 很难列入预算, 通常由使用者根据实际需要直接提出, 不经仓储部门签批。但使用者在请购单上一般要解释请购目的和用途, 请购单须经使用部门主管审批, 并经财务部门资金预算授权人签字后, 交采购部门办理采购。对于紧急需求的特殊请购制定特殊审批程序。

2.3.2 订购与签订购货合同

无论何种需要的请购, 采购部门在收到经过审批的请购单后都必须作出以下三方面的决定:应订购多少;向谁发出订货单;什么时候发出订货单。

(1) 订购数量的控制。

(2) 向哪一家发出订货单。

(3) 何时发出订货单。

在上述三方面的决定做出之后, 将请购单一联退请购部门, 以示答复;一联退仓库准备验货;一联退财务部门筹备资金;一联采购部门作为签订购销合同的依据。采购部门根据签批后的请购单, 应及时与确定的供应商签订符合国家法规的附有编号的购销合同, 在合同中要列出所购物品的品名、规格、数量、单价、交货日期、交货方式、折扣条件、售后服务等内容, 作为供销双方共同遵守的契约。对采购合同必须按照采购权限规定, 由各级授权人进行审核, 审核同意后, 才能加盖合同专用章。在订货单向供应商发出之前, 还必须由专人核查, 订货单是否授权审批, 以及是否有经批准的请购单作为支持凭证, 确保订货单的有效性。采购合同一般一式四份, 一份交供货商请求发货, 一份由采购部门专人保管, 负责合同的执行, 一份交会计部门以监督合同的执行, 一份交仓库保管部门作为验收物品时与发票核对。

2.3.3 货物验收

货物抵达或接受劳务后, 应对照订单或购货合同进行验收, 由独立的验收部门或人员对货物或劳务等品种、规格、数量、质量和其他相关内容进行核实, 并出具验收的证明资料.为了达到控制目的, 验收入库的职能必须由独立于请购、采购和会计部门的人员来承担。对收货的控制是有双重作用, 既控制购买环节的经营活动, 也要控制存货的管理工作。

2.3.4 货款结算与付款控制

(1) 单位财会部门在办理付款业务时, 应当对采购发票、结算凭证、验收证明等相关凭证的真实性、完整性、合法性及合规性进行严格审核。

(2) 单位应当建立预付账款和定金的授权批准制度, 加强预付账款和定金的管理。

(3) 单位应当加强应付账款和应付票据的管理, 由专人按照约定的付款日期、折扣条件等管理应付款项。已到期的应付款项须经有关授权人员审批后方可办理结算与支付。

(4) 单位应当建立退货管理制度, 对退货条件、退货手续、货物出库、退货货款回收等作出明确规定, 及时收回退货货款。

(5) 单位应当定期与供应商核对应付账款、应付票据、预付账款等往来款项。如有不符, 应查明原因, 及时处理。

2.3.5 会计记录

以上每个环节, 会计人员应作必要的记录。

3 强化采购与付款内部会计控制的措施

3.1 规范采购付款业务授权批准制度

(1) 企业的生产计划部门一般会根据顾客订单或者对销售预测和存货要求的分析来决定生产授权。

(2) 企业对资本支出和租赁合同通常会特别授权, 只容许特定人员提出请购。

(3) 采购合同的签订需经有关授权人员审批。

(4) 采购款项的支付应经有关授权人员审批。

3.2 分离不相容的岗位与职责

企业应当建立采购与付款业务的岗位责任制, 明确相关部门和岗位的职责、权限, 确保办理采购与付款业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。采购与付款业务不相容岗位基本有:

(1) 请购与审批。由生产、销售、仓库及其他职能部门根据其需求提出, 经分管采购工作的负责人进行审批, 审批人不能超越权限审批, 由采购部门组织采购。

(2) 询价与确定供应商。采购部门和使用部门共同参与询价程序并确定供应商, 不能由采购部门单独完成。

(3) 采购合同的订立与审计。由采购部门下订单或起草购货合同并经授权部门或人员审核、审批或适当审计。

(4) 采购与验收。采购部门不能进行货物验收, 验收工作由专职人员或质检人员进行。

(5) 采购、验收与相关会计记录。商品的采购、储存保管人员不能担任会计记录工作, 以减少误记的可能。

(6) 付款审批与付款执行。付款的审核人与付款的执行人职务应相分离.记录应付账款的会计人员不能同时担任付款职务 (出纳职务) , 例如:支票的签字和应付账款的记账应相互独立。

3.3 订货报价控制制度

(1) 定期审查供应商的基本资料, 为企业采购决策提供可靠信息。

(2) 对所有潜在供应商应就其质量、技术、财务状况的可行性进行调查。

(3) 对于一般和重要物品或劳务采购, 应建立由采购、技术等部门参与的比质比价体系, 综合考虑价格、质量、供货条件、信誉和售后服务等。

(4) 对一些特殊或重大的采购项目应获取一些有竞争性的书面报价单。

(5) 向供应商取得采购价、运费、运输工具折扣、折让、支付条款及税率等资料。

(6) 就以上各因素确定目标价格并与相关供应商协商以达到最优价格。

(7) 选取某一供应商时应提供相应证明文件, 包括报价汇总表以及不选取竞争性报价供应商的理由。

(8) 当协商的价格、质量、付款期订单范围发生变化时, 对变化的订单应及时予以审批, 授权执行。

3.4 充分的凭证和记录制度

为实现采购与付款业务内部会计控制目标, 企业应建立以采购申请、经济合同、验收、入库单和结算凭证为载体的控制系统。在该系统中凭证要连续编号、记录, 并且还要签字盖章, 做到账证、账账、账表、账实相符, 并且检查全部有编号签字的凭证与记录是否按标准化程序要求处理, 这是保证完整性的重要控制措施, 可以有效防止经济业务的遗漏和重复, 并可根据完整性检查是否存在舞弊现象。

3.5 加强会计监督机制

(1) 建立内部稽核制度。设置专职兼职稽核员, 负责采购与付款业务的凭证、账簿、报表、合同、预算等的稽查, 以及账证、账账、账表、账实之间的核对, 保证正确相符。及时发现已经发生但尚未造成影响或损失的错误和舞弊, 发挥内部控制的预警作用。

(2) 切实落实监督检查制度。单位应当对采购与付款内部控制的监督检查制度, 明确监督检查机构或人员的职责权限, 定期或不定期地进行检查。单位监督检查机构或人员应通过实施符合性测试和实质性测试检查采购与付款业务内部控制制度是否健全, 各项规定是否得到有效执行。采购与付款内部控制监督检查的内容主要包括:

①采购与付款业务相关岗位及人员的设置情况。重点检查是否存在采购与付款业务不相容职务混岗的现象。

②采购与付款业务授权批准制度的执行情况。重点检查大宗采购与付款业务的授权批准手续是否健全, 是否存在越权审批的行为。

③应付账款和预付账款的管理。重点审查应付账款和预付账款支付的正确性、时效性和合法性。

采购业务员工作职责 篇8

一、从”保证值”到”期望值”的变化体会外方（是如何保护自身利益的？

分析：当我们在为新建项目或新/老装置改造/扩建项目寻求技术路线或寻找设备制造商进行技术交流的过程中，作为技术拥有者的专利商或设备制造商会全力地向我方宣传灌输他们的技术或设备优点。也即原料的转化率和产品质量或设备的效率如何高，物耗和能耗如何低。我方对外方的技术或设备有了一定的了解后，特别是让外方感觉到了我方对气技术已经有了偏爱之后，我方再同外方进行实质性的谈判，进行准备技术附件，要求外方对其高原料转化率、高产品质量或高设备效率和低物耗、低能耗进行做出明确的担保性规定时，外方就会转变前期口头承诺，告知我方前面所介绍的高原料转化率、高产品质量或高设备效率和低物耗、低能耗仅仅是在理想状态下才能达到的最好成绩—“期望值”，而决不是正常生产条件下比较容易达到的所谓的“保证值”。这时我们往往不得不降低我们的“保证值”目标要求，而让外方获得了一个比较容易达到的”保证值”，从而让外方避免了因其达不到“保证值”要求而被罚款的不利条件（比如，美国的WP和WE公司）。

对策：一方面，开始就要与外方澄清其是否能够达到我方的”保证值”目标要求；另一方面，我方的所有参与谈判人员要做好保密工作，决不能向外方透露出我方的倾向性，即使我们自己确实已经存在倾向性。

二、从外方坚持要求我方开具付款信用证和履约保函看外方是如何保证自己收益的？

分析：在我们从国外进口货物（设备，材料，催化剂，化学品或化工原料等）和/或引进技术时，几乎所有外方都要求我方开具足额的付款信用证和付款履约保函，而且尾款也包括在内。如果有预付款，则仅仅是扣除了预付款而已。

然而，外方在通过银行给我们开具履约保函或机械保函时，虽然在签约时完全接受了我们的保函格式，则往往还是要写入一些我方发现外方存在违约行为时也需其确认的附加条件（比如美国YORK公司）。由此使得原本在外方存在违约行为时，外方出具保函的银行在接到买方书面通知后必须在一定期限内无条件向买方进行赔付的规定成了泡影。

对策：力争对外开具金额尽可能少的付款信用证和履约保函，甚至最好是不开。如果有预付歀，除了要求外方给我们开具预付歀保函外，还要要求外方给我们开具履约保函或机械保函。并且，还要明确规定履约保函或机械保函的有效期至质保期为止。而设备材料的质保期则至少为设备材料交货后18个月或签署验收证书后12个月，以早到期日为准。但验收证书是指设备材料安装完成经性能考核合格之后双方签署的验收证书，而决不是指货到现场经过开箱检查核定的货物外观和数量与合同规定相符的验货备忘录或证明文件。另外，收到外方通过其银行向我方出具的履约保函或机械保函时，要仔细核实是否写入了一些我方发现外方存在违约行为时也需其确认的附加条件。严防在外方存在违约行为时，外方出具保函的银行在接到我方的书面通知后必须在我方规定的一定期限内无条件向我方进行付款补偿买方的规定变成了有条件向我方进行付款补偿买方的规定而使保函的效力丧失。

三、从外方力争降低对第三方专利或知识产权侵权的赔偿看外方是如何保护自身利益的？

分析：关于国外专利商向我方转让的许可使用技术或专利，在我方使用该许可使用技术或专利生产、销售或自用产品的过程中受到对第三方专利或知识产权侵权的起诉时，即使我方在使用许可使用技术或专利生产、销售或自用产品的过程中没有任何过错，对第三方专利或知识产权的侵权完全是由于国外专利商的原因造成的，国外专利商也不愿意承担由于他本身的技术存在或发生了对第三方专利或知识产权侵权事件所发生的一切费用。比如德国B公司仅对其技术转让合同生效时或生效之前被侵权的第三方专利已经申请有效的，而且该被侵权的第三方专利是在国外的有效专利时才同意承担对该第三方专利侵权事件所发生的一切费用。如果该被侵权的第三方专利是在中国的有效专利，德国B公司则仅仅同意承担相当于50%专利许可费的侵权赔偿费用。

对策：力争使外方出面处理对第三方知识产权侵权的起诉，并承担一切责任和费用。承担的最低费用要达到合同总价的100%。比如在同德国L公司就乙烯裂解生成技术的技术转让与部分工程承包合同的谈判上，我方就争取做到了让转让乙烯裂解生成技术的L公司对发生在国内外的一切侵权事件，承担一切法律和费用责任。再比如同德国D公司在ACH和MMA技术转让合同的谈判上，由开始的德国D公司只同意根据不同情况承担合同总价的20% 至100%，到最后我方争取谈到了不分情况如果德国D公司的ACH和MMA技术对第三方知识产权构成侵权，其侵权赔偿都能最多达到合同总价的100%。

四、从国外专利商通常要求较长专有技术保密期看其是如何保护自身利益的？

分析： 几乎所有外方在同我方签订技术转让合同时都要明确规定所转让技术的保密期限至少为15至25年，往往都要求对其经转让许可使用的技术所包含的技术秘密或诀窍的保密期限长于专利的保密期限。比如德国同意向我方转让ACH和 MMA生产技术的D公司在同我方谈其所拥有的ACH和MMA生产技术的技术秘密或诀窍的保密期限时一开始就要求ACH和MMA生产技术的技术秘密或诀窍的保密期限要为其技术转让合同期满后30年。后经我方反复磋商，据理力争和多次举证说明，才勉强使得德国D公司接受ACH和MMA生产技术的技术秘密或诀窍的保密期限为技术转让合同生效后25年。

对策：力争促使外方同意许可使用的专有技术的保密期限最好不长于合同的有效期限，以便于我方将来进一步扩建或再次新建相同装置时不必再花技术许可使用费。

五、从国外专利商对其专有技术的保护意识看我方应如何保护好自己的专利或专有技术？

采购业务员工作职责 篇9

为了进一步规范政府集中采购机构的业务操作程序，建立、健全相互制约的内部监督机制，提高政府采购工作的质量和效率，根据《政府采购法》、《招标投标法》及《政府采购货物和服务招标投标管理办法》等有关法律法规，在政府采购业务操作流程试运行的基础上，制订本流程。

一、采购任务下达

1、区财政局以书面的形式，将政府采购集中采购计划下达至闵行区招标投标中心（以下简称招标中心），同时抄送区招标投标管理委员会办公室（以下简称招管办）。该计划中的信息包括采购人名称、项目名称、项目编号、项目具体明细需求、数量、预算资金、采购形式（集中采购）、采购方式、时间等。

2、招标中心政府采购计划岗位工作人员负责对区财政局下达的采购任务进行登记、汇总，并报招标中心主任，由招标中心主任将政府采购任务下达到执行科室。

3、执行科室在接到采购任务后应着手开始相关准备工作。

二、采购任务的执行

（一）采购任务的启动

1、《委托代理采购项目需求表》

（1）根据年度部门预算执行的有关规定，相关采购人在执行集中采购专项计划时，应按规定事先填制《委托代理采购项目需求表》并送达招投标中心。《委托代理采购项目需求表》应明确列明采购项目名称、采购编号、采购人单位名称、地址、联系人员、参考规格型号、数量、预算金额、要求完成的时间等。以上信息必须与财政下达的年度计划中信息保持一致，招标中心政府采购计划岗位负责根据财政下达的任务中的规定对《委托代理采购项目需求表》进行审核、接收。

（2）计划岗位应在接收《委托代理采购项目需求表》后的一个工作日内，报执行科室科长批准，并按照岗位分工，向项目主办人员下达采购任务。

2、非年度政府集中采购任务通知

（1）对于非年度政府集中采购任务，在收到区财政的书面通知后，招标中心计划岗位应在一个工作日内，报送中心主任，由中心主任批转至执行科室。

（2）执行科室科长确定项目主办人员后，由计划岗位登记、编号，并下达至项目主办人员。

3、项目主办人员接受下达的采购任务，并以此作为采购工作的依据。原则上，每项采购工作应安排A、B岗2名主办人员共同参与。其中A岗为主要责任人。

4、计划岗位人员应于每月底对采购计划的执行情况，进行跟踪检查，对于已经接收任务但还未启动的项目，采购项目主办人员应向其说明情况，并提出实施意见。计划岗位人员负责向执行科室科长汇报跟踪检查结果。

（二）采购工作准备

1、采购任务接收的反馈

采购项目主办人员在接受采购任务后的1个工作日内，应及时与预算单位采购责任人进行电话联系，明确告知采购任务已经接收，同时还应告知其他事项。

（1）协商采购工作小组的组成人员。如果采购责任人因实际情况无法参与采购工作小组的具体操作，应请其明确代理人员的基本情况，并请其做好转达工作。

（2）招标中心项目主办人员AB岗的姓名、联系电话。

（3）采购工作小组首次协商会议的时间安排。

（4）采购工作小组会议中预算单位应该准备的相关资料、采购项目的大致情况。

2、采购需求的听取

在明确了项目的初步情况以后，项目主办人员应尽早安排时间召开采购小组首次会议听取预算单位采购需求。会议上主办人员应首先听取项目的基本情况、预算单位的大致要求，其次主办人员应介绍政府采购的有关规定、大致的时间节点、需要预算单位补充提供的资料等。在双方形成基本共识后，项目主办人员做

出书面记录，明确有关后续工作的时间安排，并复印预算单位经办人员一份，作为项目时间安排以及工作沟通的依据。

（三）采购工作申办

对符合要求的采购任务，主办人员应及时开展市场调研，掌握有关信息。应在采购工作小组首次会议后的1个工作日内（双方达成基本共识的前提下），及时向执行科室科长提交《采购工作申办表》。该《采购工作申办表》主要包括以下内容：

1、年度计划或非年度计划（项目编号或采购任务通知编号）。

2、采购文件编号：由业务管理信息系统自动生成。

3、采购项目的基本情况。

4、采购方式的建议；（拟采取何种采购方式？选取的依据是什么？）其中：货物、服务项目达到50万元；工程项目达到200万元的项目必须采用公开招标方式。

为体现政府采购的公开性，预算金额50万元以下的货物和服务及预算资金200万元以下的工程项目，原则上以公开信息采购的采购方式执行。

5、招标代理机构选择：根据《政府采购法》的规定，招标代理机构应由采购人选择。但必须在具备上海市政府采购代理资质的中介机构中选择。政府采购中心工作人员应对此加以监督。

6、其他需要说明的事项。

7、《采购工作申办表》必须由项目主办人员（A、B岗）共同审核后报批。

8、执行科室科长应在接《采购工作申办表》后的1个工作日内，进行审核并提出处理意见。预算资金超过50万元（含50万元）的货物和服务，预算资金超过200万元的工程项目在科长审核以后，还需报中心主任审批同意后方可进入下一程序。

9、《采购工作申办表》如未获批准的，项目主办人员应在1个工作日内，根据审批意见，修改《采购工作申办表》，并重新报批。

10、《采购工作申办表》如获批准的，主办人员应以此作为工作依据具体实施采购。

（四）采购工作小组工作启动

《采购工作申办表》批准后，项目主办人员应立即负责组织成立采购工作小组。

1、采用招标方式采购的，采购工作小组包括项目主办人员、预算单位采购责任人或其他经办人员代表、招标公司工作人员等。

2、采用非招标方式采购的，采购工作小组包括项目主办人员、预算单位采购责任人或其他经办人员代表等。

3、采购工作小组主要负责采购的准备工作，包括掌握市场情况、制作采购文件以及其它采购准备工作，其主要起到组织、协调作用。

4、对于一些采购难度较大的项目，采购工作小组应吸收相关专家一并参与准备工作。

5、项目主办人员必须负责采购工作小组有关会议的记录。

（五）制定采购文件

采购工作小组按采购项目的相关要求及经批准的采购方式，编制采购文件。

1、工程类招标文件的要求，必须符合《招标投标法》的规定。

2、货物和服务的招标文件必须符合《政府采购货物和服务招标投标管理办法》的规定。

3、非招标采购方式的采购文件要求，详见《非招标采购方式管理办法》（另定）。

4、为完善采购文件的制作，参照《政府采购法》及《政府采购货物和服务招标投标管理办法》相关规定，凡属于货物和服务且预算资金在300万元（含300万元）以上的项目，采购工作小组负责组织专家对采购文件进行论证，参与采购文件论证的专家不得参与评标。

5、采购文件应贯彻公开、公平、公正的原则，并尽量使用标准化的采购文件。

6、采购文件制作完毕后，经业务管理信息系统审核通过后方可发放。

（六）发布采购信息

1、需要公开发布采购信息的，必须在上海政府采购网（）、上海闵行网站（）、闵行区招投标网（ztb.shmh.gov.cn）上发布采购信息。

2、主办人员应根据采购时间，拟订信息文本，经业务管理信息系统审核通过后，由计划岗位负责信息发布。信息发布的有关规定详见《政府采购信息公告管理办法》。

（七）组织采购工作

1、招标项目的组织工作，详见《闵行区政府采购招标投标管理办法》。

2、非招标采购项目的组织工作，详见《非招标采购管理办法》（另订）。

（八）采购签报的制作

项目主办人员应在采购结束的5个工作日内，根据采购结果制作采购签报。其中：

1、招标项目由招标代理机构制作《评标报告》。项目主办人员根据该报告为基础制作采购签报。

2、完成采购的项目在制作签报前，应对项目评审的有关资料进行整理汇总，其中包括：采购内容、报价情况清单、商务情况汇总表、开标记录、评审委员意见、商务谈判记录。

3、采购签报经审批后，进入下一程序。采购签报的审批权限同采购工作申办。

4、中心主任对采购工作报告的审批，主要是监督主办人员是否按照法定的程序进行操作，对采购结果无最终的决策权。

（九）采购结果的确认

评审结束后，应当在五个工作日内将评审报告送采购人。采购人应当在收到评审报告后五个工作日内，按照评审报告中推荐的中标候选供应商顺序确定中标供应商；也可以事先授权评审委员会直接确定中标供应商。

（十）采购结果的公示

中标供应商确定后，对于法定需要结果公示的项目，主办人员拟定信息文本，经业务管理信息系统审核通过后，由计划岗位工作人员在上海市政府采购法定媒体发布。公告内容应当包括招标项目名称、中标供应商名单、评标委员会成员名单、招标采购单位的名称和电话。

（十一）采购结果的通知

采购结果确定以后，主办人员应立即完成结果的通知。

1、招标项目应根据采购人与招标代理单位的委托协议，由招标代理单位发出中标通知书。

2、非招标采购方式的项目：

（1）凡公开信息的项目，项目主办人员必须在法定媒体发布采购结果公告。

（2）经批准的其他采购方式的项目，由主办人员直接向成交供应商发布成交结果通知。

三、采购合同的签定

（一）项目主办人员应在采购结果发出后的三十日之内，完成采购合同的制作。

（二）采购合同的制作应该以采购文件中的确定事项、中标单位投标文件中的承诺、商务协商中的有关补充记录为依据。

（三）采购合同内容应包括采购项目名称、数量、金额、规格、履约时间、交付时间、各期付款方式及金额、供应商的银行账号、开户银行、联系人、联系电话、售后服务承诺、违约责任等。

（四）采购合同的制作必须符合《政府采购法》以及区财政对部门预算管理的要求。

（五）采购合同由预算单位与中标或成交供应商草拟，并报招投标中心审核通过后方可签订。其中：预算单位作为合同甲方，招投标中心作为合同的鉴证方。同时按照采购编号进行编号。.（六）采购合同一般至少一式五份，分别由预算单位、供应商、招标投标中心持有，在采购合同签订后的七个工作日内，招标投标中心应将采购合同报区财政局、区招管办备案。

（七）采购结果情况说明

政府采购合同签订后，项目主办人员应根据合同中约定的付款方式，制作《采购结果情况说明》，将每次付款的金额、节点、付款单位、账号等加以明确，并报区财政局、区招管办备案。

四、合同履行

合同生效后，项目主办人员应督促采购人和供应商共同履行合同。合同验收原则上由采购人负责并组织。验收完毕后，验收单位与供应商应填写由采购中心统一印制的验收合格证，验收人应签字并加盖验收单位公章。该验收合格证一式四联，一联由用户单位保管，一联由供应商保管，作为履约完毕的依据之一。一联由区招标投标中心保管，一联由区财政局保管作为付款的依据之一。

五、采购货款支付

主办人员应督促采购人在签订采购合同后按照合同约定付款，并填写《政府采购项目资金拨付申请表》，中心专职岗位初审并经分管领导签字后，报区财政局支付款项。

六、采购项目资料归档