5S推行方案策划

5S推行方案策划（通用10篇）

5S推行方案策划 篇1

公司在推行5S时，不可避免地可能遇到了来自各方面的阻力： 推辞工作很忙，没有时间做；

接到5S异常反馈后，搁在一边，没有执行；

反映5S标准不是很适合自己部门采用；

表面上承诺，但实际不执行；

由于越级汇报，部门经理对工作也不甚支持。

以上各方面阻力从而导致公司5S不能够有效且正常的执行，经过深思熟虑和认真策划，结合推行人员的苦衷和想法，最终成立5S推行委员会，常设5S部，并要取得总经理的认同。

组织

组织成立后，须经总经理在公司管理人员会议上宣布，5S推行委员会正式成立：

5S推行委员会

委员会委员长：总经理（或代表）；

常务委员：各部门经理（或代表）；

执行委员：公司委派成员，3-5名；

推行委员会职责：

组织制定各项5S书面规范；

组织制定可行的激励措施；

宣传造势；

组织人员培训；

组织检查、评比；

督促改善。

委员会委员长职责：

对公司5S的推行负全权责任；

负责对推行委员会各成员培训5S知识；

负责5S各项规范的审批；

负责激励措施的审批；

负责处理5S推行过程中的各类异常事件。

委员会常务委员职责：

协助推行委员长（或委员长代表）编制《5S培训讲义》；制定各部门5S标准规范；

协助执行委员现场对各部门的各类督促、组织、宣传、指导、检查、验证及异常问题的处理工作。

委员会执行委员职责：









常设机构（5S部）职责：

    负责5S规范编制过程的督促，以及文件处理工作； 负责会议召集； 负责日常检查的组织； 负责培训的组织； 负责宣传工作。共同参与5S运动，并确实执行委员长下达的指令；制定《推行5S奖罚措施》；协助各常务委员编制《5S培训讲义》、各部门5S标准规范；现场执行各部门的各类督促、组织宣传指导、检查、验证工作； 负责现场5S检验的统计结果反馈给委员长和常务委员等工作。

3规划

推行委员会成立后，首当其冲就是制订5S规范。

由于推行委员会的常务委员们分别是各部门负责人，他们对本部门比较熟悉，所以，各场所5S规范草案的编制任务就自然落在各常务委员身上。

在这之前，总经理召集推行委全体会议，按《5S培训讲义》对各委员详细培训了5S的基本知识，并讲解5S规范示例。可将推行5S的范围列定为三个范围：

各车间；

各仓库；

各部门办公场所。

编制任务被分配至各常务委员。委员们被要求按照本部门实际情况编制出适合本部门操作的5S规范草案，时限在一周内。

草案全部到位后。推行委员会召开全体会议，对各委员编制的草案进行讨论、修订、合并，最终确定为3份规范：

《车间5S执行规范》

《仓库5S执行规范》

《办公场所5S执行规范》

经总经理审批后正式发布。

制订《推行5S奖罚措施》，经总经理审阅后发布并依次进行奖罚措施。

4文宣

上述文件发布后，经推行委员会决议，各常务委员负责对本部门人员进行对应的培训。培训依据为《5S培训讲义》和相应的5S执行规范。

5S部指定执行委员负责宣传工作，执行下述工作：

组织人员在全厂范围内张贴标语、横幅，如：

先“清理”，再“整理”，爱“清洁”，讲“文明”，要“坚持”工厂需要清洁！

不仅要提出改变，而且要实施改变！

洁净者生存！

多一些规则，少一些混乱！

地面上的污秽意味着工作中的缺陷！

一直干净胜于一直搞干净！

从每一件小事做起！

……

设立5S专题墙报，以漫画、图片等方式介绍5S知识，以新闻、动

态等方式报道进展状况。

组织5S征文活动：

标题：

《我对5S的理解》

《如何做到5S规范的要求》

依参赛作品数，选出其中6篇，作为一、二、三等奖（一等奖1名，二等奖2名，三等奖3名），设立奖项并予以刊登。

6执行

经过培训宣传阶段之后，由总经理召开动员会，宣布5S在本公司全面执行。

推行委员会召开全体会议，讨论推行措施。先树立样板部门，使其它部门有例可循，通过以点带面的方式使这项工作得以顺利普及。

样板部门经确定为“*部门*车间”后，5S部协助整顿，并负责督促。

及时开展“*部门*车间”5S活动，做好该部门车间5S后依次为参照样板，其他各部门车间进行5S活动。

整理

“*部门*车间”执行委员带领同事们对车间进行巡视，将所有他们认为没用的东西清理掉，象下脚料、废料、废纸箱、废包装袋、废油桶等等“物什”统统被扫地出门；将报废设备搬至车间角落处，贴上“报废”标识进行待处理，要求员工们将自己的私人物品放回私人柜，将报废的工具清理掉，将常用的工具放在就手处。

整顿

经过大面积清理后，二车间领班与同事们一起，将车间内物品进行了分类，对车间的可用场地和物架进行统筹，对生产物流过程及工人操作过程进行分析，规划《*部门*车间规划图》。依据该规划对车间进行了调整。针对每个既定区域如通道、原料区、完工区、不良品区等划上黄线、用红漆喷上标识字。对每个工作台旁的原料区和完工区均划上黄线、喷上标识。对每条生产线及每种工序均挂上名称标识牌；对设备给予编号；在每台设备旁挂上经过塑的〈操作规程〉；对每个工人的工作台面物品放置进行规划，力求统一化，必要时予以标识；在车间内醒目墙面处安排“文件布告栏”；安排了模具存放区，并分类摆放，予以标识；每台模具上按公司模具编号规定重新进行编号；对物料架进行规划，每格贴上相应的标识；赶制了一批合用的标识卡片，对物料进行标识；给每位工人添置了私人柜，打上员工编号，用以存放常用工具，并固定放置在操作台右手边近身处；另外，在车间的四角还设置了废料区、清洁工具区和搬运工具区。

清扫

对车间环境进行了全面的大扫除，范围包括地面、台面、墙面、物料架、窗户、天花板等，将多年积存灰尘的死角打扫干净。对生产设备规定了每天上油的保养制度，对模具也规定了用后上油及每周上油的制度，对部分工具进行了擦拭和除锈。

……

在“*部门*车间”本次5S活动结束后，二车间整理整顿活动告磬。经推行委员会确认后，由5S部组织全公司其它各部门人员参观学习。公司决定后两周为“整理整顿周”，各部门按照5S规范要求进行大面积整理整顿和清洁。

7监督

在“整理整顿周”过后，全公司上下焕然一新。如何保持5S的成果，使之成为公司全体员工今后坚持的习惯，并定格为本公司固有的企业文化呢？

长期的监督措施是必要的保障。为此，在此拟订了三级检查方案：

部门级检查

各部门应定期或不定期检查本部门的5S执行情况，以保持本部门的5S执行力度，并予以记录。

5S部检查

5S部定期（推行初期每周一次，正常运作后每月一次）到各部门检查5S执行情况，予以记录，并上报5S推行委员会作为奖罚措施的实施依据。

公司级检查

推行委员会根据5S部反馈意见，不定期抽查各部门5S执行情况，以便及时了解执行过程种存在的较大偏差并予以纠正。

5S管理推行感想 篇2

以前，昆明晶华光学有限公司的老总从车间回来后总免不了要生气，却又没有可量化的标准对员工进行考核或要求整改;推行5S管理后，所有的生产要素均处于受控状态，生产现场管理一目了然，从车间回来，老总的心情轻松多了……

以作坊生产方式组织上亿元产值的生产，结果会怎样？

昆明晶华光学有限公司的前身是一个成立于1958年的街道集体小厂，主要生产玩具。1992年以前，我们每年的产值只有100万元左右，生产方式主要是作坊式的，不论是管理素质还是人员素质的基础都比较差。1992年开始进入天文望远镜市场，公司的业务量有了突飞猛进的发展，1997产值年突破亿元大关，达到1.0664亿。以作坊生产方式来组织上亿产值的生产，其结果可想而知。由于公司的发展速度远远超过了基础管理的改善和人员素质的提高速度，出现了管理严重滞后于公司发展的弊端，各方面的管理都比较混乱，尤其是生产现场管理，生产现场堆满了原材辅料、半成品、成品和包装材料，连走廊里两个人对面走过都要侧身。根本分不清哪里是仓库，哪里是生产现场。

晶华生产的产品几乎全部销往欧美各国，经常有外商到公司考察访问，外商对我们的现场状况无不摇头叹息，他们无法相信我们在这样的现场能生产出高品质的产品，只对我们的低档产品感兴趣，因为我们的低档产品在国际市场上有很大的价格优势。我们在1997年遭受了质量事故的沉重打击，损失达600多万元，公司也因此陷入了绝境。

从1998年开始，我们调整了公司的发展战略，从抓产值、抓订单数量，转变为抓管理、抓质量、抓效率、抓对客户的服务。由于公司是从一个街道小厂发展起来的，不论是职工的素质，还是管理人员的素质都比较差。绝大多数管理人员都是搞技术出身的，对工厂的管理都是出于一些本能的感悟，对现代化管理方法和手段更是知之甚少。很多方面我们感觉自己做得不好，但大家都觉得无从下手，怎么样做才能做好，心里都没有底。只好摸着石头过河，自己慢慢探索。公司的管理有了很大的改善，但也走了不少的弯路。

5S管理绝非“大扫除”，要通过相应的管理和考核制度去规范

5S管理活动刚开始推行时，很多职工，包括一部分管理干部，都认为这又是一次大规模的群众性大扫除运动，只不过大扫除的时间变成4个月了，大家应一应这个景就可以了。但随着5S管理活动的逐步推行，每个职工都感觉到这次和普通的大扫除有本质的不同。

5S管理活动要求我们每个生产现场的职工，在整理阶段，如何制定必要物和不必要物的标准，如何将不必要物清理出生产现场并进行相应的处置；在整顿阶段，如何根据“3定”（定点、定容、定量）和“３要素”（场所、方法、标示）原则对生产现场的必要物进行规范有效地管理，如何整理工作台面和办公桌面，如何对工作场所和必要物进行科学而规范的标识，如何根据“直线运动、最短距离、避免交叉”的原则重新规划生产流程；

在清扫阶段，如何制定每个区域、每个员工的清扫责任和清扫方法；

在清洁阶段，如何科学严谨的制订每一个员工的5Ｓ管理职责，保证整理、整顿、清扫的成果与每个现场员工的考核挂钩，以有效确保整理、整顿、清扫的成果；

在素养阶段，如何通过一系列的活动，将以上４Ｓ的规范变成职工的生产习惯，提高员工和管理者的综合素质。

在进行整理、整顿、清扫、清洁、素养的每一个阶段。更为关键的是，咨询师都帮我们导入了相应的管理和考核制度，确保了制度的长期性和严肃性。

从前，所有管理人员和工人都觉得自己是一个被管理者;现在, 大家都认为自己是工作现场的管理者，现场的好坏是自己工作的一部分，并且能做到相互提醒、相互配合、相互促进

通过４个月的５Ｓ管理活动，我们的职工彻底体会到了５Ｓ管理和传统意义上的大扫除的不同，彻底改变了公司生产现场的面貌和职工的精神面貌，使我们的工厂有了脱胎换骨的变化

通过５Ｓ管理活动的开展，晶华全体员工的现场规范化管理意识得到了提高。从前，所有管理人员和工人都觉得自己在工厂的现场管理中是一个被管理者，现在大家都认为自己是工作现场的管理者，现场的好坏是自己工作的一部分，并且能做到相互提醒、相互配合、相互促进，因为现场管理的评比结果关系到每个人、每个班组、每个车间的荣誉。高层管理人员完全从现场管理的一些琐事中解放了出来。过去我们一到生产现场看到混乱现象要花很多时间和精力去纠正，因为没有一个统一和规范的管理办法，下次还要纠正其他人的同样的问题。现在所有的做法都在制度中有规定，并且这些规定根据生产实践也在不断改进、不断丰富和发展，我们到了生产现场根本用不着去规范现场的管理工作，基层的管理人员会按照有关的责任制度去自己把现场管理好。所有来我们公司参观访问的外商，无不赞叹晶华公司的现场管理水平变化，这又增强了我们全体员工的荣誉感和自豪感，有力地促进了我们的现场保持和现场改进工作，形成一个良性互动。我们高层的管理人员可以腾出很多时间和精力来思考更多和更高层次的管理问题。

实施５Ｓ管理，最重要的，也是最难的，是每个人都要和自己头脑中的习惯势力做最坚决、最彻底的斗争

通过开展５Ｓ管理活动，我觉得企业必须要有很强的学习能力和对外部知识的整合能力。作为一个企业来说，不一定可以在每个职位上都能找到最好的管理人才，但你可以找到有学习能力和开放心态的管理人才，然后找到一家好的咨询机构，将他们先进的管理思想整合到自己的企业中来。而且５Ｓ管理活动必须强调全员参与的意识。我们在开展５Ｓ管理活动中，有很多这样的案例。比如说工人喝水杯的摆放位置，我们先让工人自己讨论是统一位置摆放方便，还是单独定点摆放方便，然后将形成共识的方法制定成制度，大家遵照执行，这样的制度实际上是工人自己制定的，更有利于长期保持和遵守。作为一个企业的高级管理人员，在提高企业管理水平，提升企业员工素质方面，必须有坚定的意志和坚持不懈地精神，要有在管理上不断开拓创新的意识，通过规范的、严格的管理制度，将管理工作的细节，交给基层干部去执行，自己腾出精力来研究新方法、解决新问题，帮助基层干部协调工作中的难题，只有这样，各级干部的素质才会不断提高、不断进步，保证企业管理的良性发展。

我们认为，实施５Ｓ管理，最重要的，也是最难的，是每个人都要和自己头脑中的习惯势力做最坚决、最彻底的斗争。这一点说起来容易，做起来很难。不好的工作习惯，不是一天形成的，也不可能一天改正，必须用“自己革自己的命”的精神来对待变革，只要是有利于提高管理效力的、有利于提高企业素质的方法，但又和自己的习惯做法不同，就要坚定不移地改进自己的思维定式。只有这样，自己的管理水平和管理素质才能与时俱进，永远站在变革的最前列，不被时代所淘汰。

5S管理可对ISO9000等现代管理体系和方法提供有力支持

在推行5S管理的过程中，经常有人问我们，5S管理与ISO9000是个什么样的关系？我们认为，ISO9000是一个国际通行的标准，在这个标准中，因为要照顾到各种各样的企业，因而它只可能是一个框架性的体系，在这个框架下，对具体的项目做什么样的具体管理安排，ISO9000的标准中不可能有具体的规定和方法。这就要求我们在具体工作中用很多具体的管理方法来支持这个体系的执行，5S管理在生产现场的管理方面就是对ISO9000的有力支持。我们是先搞的ISO9000认证，但当我们再推行了5S管理以后，我们的各级管理干部对ISO9000有了更深的认识，执行ISO9000的自觉性有了更大的提高。因此，我们认为，5S管理和其它的管理方法以及ISO9000都没有矛盾的地方，对规范企业管理，提高企业品质都是有促进作用的好方法，关键是看执行的意志和方法。

5s管理推行的步骤 篇3

1．5S管理推行的步骤（11-STEP）步骤1：成立推行组织

※ 成立推行委员会及推行办公室

※ 岗位责任确定

※ 明确分组及责任者

步骤2:拟定推行方针及目标

方针:推动5S管理时,制定方针做为导入之指导原则

例一：推行5S管理、塑中集一流形象

例二：告别昨日，挑战自我，塑造捷虹新形象

例三：于细微之处着手，塑造公司新形象

例四：规范现场·现物、提升人的品质

目标:期望之目标先予设定,做为活动努力之程度及执行过程之

成果检讨

例一：增加可使用面积20%

例二：走道被暂用次数降到每月三次以下

例三：有来宾到厂参观,不必事先作整理整顿

例四：第4个月各科室评分90分以上

步骤3:拟定工作计划

a.拟定5S管理工作计划做为推行及控制之依据

b.收集资料与观摩他厂成功案例

c.制定5S管理实施办法（奖惩办法）

d.制定要与不要的区分标准

e.制定不要物处理标准

f.制定5S管理考评办法

g.其他相关规定

步骤4:说明及教育 a.每个部门进行教育 ※ 5S的定义及目的 ※ 5S管理实施方法

※ 5S管理考评办法

b.新进员工报到后实施5S强化训练

步骤5:前期的宣导造势

5S管理要全员重视、参与

a.最高主管的宣言 b.举办各种活动及比赛 c.海报、推行手册 步骤6:5S管理导入实施

a.形式

行事

习惯

b.整理、整顿作战（1）前期作业准备

※ 责任区域明确

※

建立地、物标准

※

用具和方法准备（2）样板区推行（3）定点摄影

（4）公司“洗澡”运动

（5）区域划分、划线、标识（6）红牌作战

（7）目视管理及看板管理（8）明确5S时间

步骤7:考评办法确定

a.加权系数:困难度、人数系数、面积系数、教养系数 c.考核评分法

步骤8:评比考核试行

a.现场查核

b.5S问题点质疑、解答

步骤9:评鉴公布及奖惩

依5S管理实施办法,并用看板公布成绩,每月实施奖惩。

步骤10:检讨修正

各责任部门依缺点项目改善修正 1.QC七手法 2.IE工程改善

步骤11:纳入定期管理活动中

5S现场管理活动推行步骤 篇4

学习了5S现场管理的基础知识，并不意味着就具备了推行5S现场管理活动的能力。有不少企业很久以前就喊实行5S现场管理，实际上只是停留在嘴上或口号上，没有见之于行动，因为缺乏适当的推行步骤和方法，走了形式，没有效果。

5S现场管理活动推行的步骤如下:

(1)成立推行组织:为了推行5S现场管理，一般应建立推行领导小组和/或办公室，一般由企业的主要领导担任5S现场管理活动推行领导小组的负责人，具体工作可由办公室负责安排。

(2)制定推行方针及目标:制定方针作为推行5S现场管理的指导原则，设定目标，作为推行5S现场管理的方向和预期的成果。

(3)拟定计划和推行方法:包括拟定计划、进度和方法，特别是应界定“要”与“不要”的物品区分方法，制定5S现场管理活动评比的方法和奖惩办法。

(4)培训:对全员进行培训，包括5S现场管理的目的、内容、实施方法、评比方法等。

(5)宣传与动员:一般由最高管理者进行动员，并利用各种宣传手段，例如闭路电视、内部小报、局部网络或其他方式进行宣传，使员工知道为什么和如何推行5S现场管理。

(6)实施:在讲解了推行5S现场管理的目的、意义和方法后，首先应对现场进行一次大清扫，做到“翻箱倒柜”进行彻底的大扫除。在地面画线规定定置位置和物品标识，根据规定进行5S现场管理日常确认。

5S推行之心得体会 篇5

企管部：边玉柱

自今年3月份公司要求企管部推行5S活动以来，公司面貌有了很大的变化，生产现场不再有乱堆乱放的物料，车间物品摆放整齐有序，车间地面过道畅通清洁，仓库物料分类存放有条不紊，办公场所整洁亮丽。当走进这样舒适的环境工作，心情也会好起来的，自豪感油然而生。宾客们参观时看到整洁的环境、排列整齐的员工队伍无不赞叹：这样的冶金、化工企业，能有这样的工作环境，这样高素质的员工队伍，天元锰业将来的发展无可限量。

公司领导对5S推行工作给予了高度好评，要求企管部将推行5S的经验总结出来在公司内推广，让大家借鉴学习。其实，也没有什么独到的经验，仅将一些心得体会谈一谈，与大家共勉。

归纳一句话：做任何事，重在行动（执行）。

一、宣传在前，达成共识

大家都知道，每推行一项新政策宣传是很重要的一个环节，5S推行也是一样的，通过宣传，使每个人都理解推行的目的和意义，通过宣传使员工们了解5S的内涵及对企业的深远影响。这样，消除员工们的消极抵触心理，达成共识，减少推行过程中的阻力。

企管部在宣传中采用以下方式：

1、大、小会议宣传

每周二管理人员培训会，专门用20分钟左右的时间，对所有管理人员宣讲5S的基础知识及推行5S的意义，要不断的宣讲，让管理人员从没意识变成有意识，从不知道变成深刻的记忆，这也符合心理学和管理学里的意识形成的规律。

要求各班组每天利用早、晚会，宣讲5S的基础知识及推行5S的意义。当然刚开始员工们有人不理解，但宣传久了，员工们也慢慢习惯了，认可了。

2、制度宣传员到各班组宣讲

为了更好的在基层员工之间普及5S知识，让工人们了解5S，企管部制度宣传员利用工人交接班时间培训5S基础知识，宣传5S推行的意义及方法，逐步让员工们产生5S的意识，并通过考核，加强记忆。有些员工将学到5S的知识运用到家庭生活中，并在茶余饭后津津乐道。

3、黑板报宣传

企管部要求各生产部门出1期关于5S知识的黑板报，并派人督导检查。通过5S黑板报宣传，让工人们每天路过走过都能看到5S的内涵及推行意义，达到认同的目的。

4、标语宣传 企管部通过宣传海报和RTX向广大员工征集5S标语，并从中甄选了30多条自创的标语，要求各生产部门制作彩喷标语，贴于生产现场各处，让员工们抬头就能看见5S的内容。也通过通报奖励获奖标语的员工，使员工参与到5S推行当中来。

5、展示栏宣传

为了形成人人参与5S的气氛，企管部还在各分厂及生活区设立5S检查评比展示栏，展示评比结果及正反面典型照片，使员工们通过展示栏清楚自己的团队在检查评比时所得的成绩与不足，从而学习上进，鄙视后进，形成相互监督的氛围。这是抓住人都是好面子的，作为经济处罚的辅助，通过一些荣誉的奖罚，有意想不到的效果。

6、流动红旗宣传

企管部还设立“5S评比先进单位”流动红旗，通过对评比优胜单位授予流动红旗，扩大宣传效果，并使团队形成集体荣誉感，促使5S推行顺利展开。

7、电子报和网站宣传

企管部还与宣传文化部合作，制作一期电子报，通过手机报发送到每个员工的手机上，让员工在业余时间也能通过手机了解5S的相关知识。还通过网站将5S相应的内容公布到网站上，让能接触网络的员工通过网络学习5S相关知识。

总之，利用铺天盖地的宣传和舆论，使员工们达成共识，形成一致的方向，全员参与到5S的推行中来。

二、制度约束，奖优罚劣

为配合5S推行，企管部制订《5S检查管理制度》，对不配合5S推行的人员进行处罚，并制定评比奖罚规则，约束那些消极抵触5S推行的人员及部门，从而保证5S推行的顺利进行。还实行各单位卫生区域划分，将责任区域落实到人，明确达到的目标和要求以及频次，在部门公示，使每个地点，每个环节都有负责人，形成保证卫生区域卫生的常效机制。

其实在5S推行过程中，仅处罚了1个人而已，但没有制度的保证，也不可能得到最好的效果，这就是“软文化硬制度”的道理，使5S能落到实处。

三、领导重视，形成氛围

5S推行，公司领导非常重视，专门在管理工作会议上进行动员。并且各级领导也非常重视及配合，尤其是各分厂领导，也在厂级会议上做了布置和安排。在推行过程中，各级领导也能以身作则，起带头作用，整理整顿，还将所有空地进行绿化美化，企管部检查出的问题也能以最快的速度整改完成。

任何政策的推行，领导的重视非常重要，往往有些政策不能够持续推行，都是领导们先破坏了规矩，只有领导们带头，重视起来，在公司内形成氛围，没有什么事不能落实，这就是常说的一句话“问题都在前三排，根源都在主席台”。

四、周周通报，树立典型

企管部利用每周二管理人员培训会，在会上通报上周5S检查评比结果，并展示做得好的图片和差的图片，通报优胜单位和落后单位，使管理人员明白自己的不足，形成你追我赶的势头。

对一些评比落后的单位，企管部人员现场跟进指导，针对难度较大的问题点，协调相应部门和人员配合进行解决，促其整改。

企管部还组织落后部门参与到5S检查，向做得好的部门学习取经，逐步形成统一的标准和原子价值观。

五、逐步推进，不断改善

在5S推行过程中，为了使广大员工逐步形成5S意识，企管部采用先松后紧，逐步推进的方法，每个月推行1个S，从整理——整顿——清扫——清洁——素养分步展开，这样不会使员工们由于理解不透产生迷茫。也使各级人员有了明确的目标和方向，不至于由于压力过大，出现逆反心理和产生反弹，推行的第1周有1180个问题点，到现在第17周减少至150个问题点。

为解决道路卫生差的问题，与机电部和机电车间协调，在一纵路等主要路段设置自制的垃圾筒30多个，方便员工就近将垃圾入筒，同时出台了《道路卫生管理制度》。

在推行过程中，对周六检查出的问题，运用红牌战略，对重点问题点重点跟进，限期整改，从而帮助问题部门从根本上解决问题。

在检查评比过程中，也有一些不妥的地方，企管部总结经验，不断改善做法，尽量达到公平、公正，减少争议。尤其和宣传文化部合作，拍了大量的照片，使得各部门人员能认可问题点，并能有的放矢地进行整改。

综上所述，5S推行，能有这么好的效果，都是企管部全体行动，安环部、设备部、机电部、质量控制部、宣传文化部大力配合下，发动全体员工参与，才得到了好的成效。再者就是一项政策的推行，要的就是行动、行动、再行动。因为以上所有的方法和措施，许多人都是知道的，但知道是没有力量的，承诺加行动才是有力量的。

最后以本人最深刻体会的一句话做结束语，“三流的主意用一流的执行比一流的主意用三流的执行效果要好的多。”

企管部

5S推行方案策划 篇6

5S管理起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理。其中，5S是指5个以日语单词的罗马注音“S”为开头的词汇，包括整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Selso)、清洁(Seiketsu)、素养(Shitsuke)。5S管理是企业管理的基础，其目标包括工厂整齐有序，使人的精神面貌焕然一新；实现员工的自主管理；将设备维护在巅峰状态；提高产品质量；改善现场。本文从策划、培训、宣传、方法、样板、细节、检查等方面，就企业如何有效推行5S管理进行了论述，并提出了在推行5S管理过程中应注意的问题，这对从事企业管理工作的人员有一定启发和参考作用。

5S管理是企业质量管理、生产管理、设备管理、安全管理等的基础。近年来，我国越来越多的企业认识到5S管理的重要性并在逐步推行，但不容乐观的是，一些企业在推行过程中，往往出现形似而神不似的问题，或者喊一大堆口号、制定一大堆制度，但实际上却很难付诸行动，甚至根本无法实施。实践表明，推行5S管理是一项系统工程，应经过策划、动员、实施、内部检查等过程。为保证最终的效果，5S管理还应结合管理中的每一过程、每一步骤，策划出多种具体可行的管理办法、实施方案、检查标准。

一、精心策划，周密部署

推行5S管理工作如同进行一场战斗，要取得胜利，事先就要进行精心策划、周密部署：要制订推行目标，明确要求；成立领导小组、组织机构，专门负责5S管理工作的策划、计划、实施和检查等工作；企业各部门也应成立推行组织机构，根据组织总体实施方案和实施计划，提出部门的实施方案和实施计划，并具体落实到责任人等。只有做到周密的策划和部署，才能为全面开展5S工作奠定坚实的基础。

二、做好培训，提高认识

5S活动主要目的是提高全体员工的素质，因此是一项全员参与的活动。如果没有全体员工的参与，5S活动的开展就失去了群众基础、成了空中楼阁。在推行5S管理之初，大多数员工因不了解5S的真正含义，思想上可能会有抵触情绪，认为没有时间去做这些“打扫卫生”的事情。作为一项需要全员参与的活动，如果大部分员工认识不到位，是不会取得良好效果的。因此，除重点对企业骨干人员培训外，还应对企业其他人员进行层层培训，甚至要逐渐深入培训，使所有员工对5S能理解、有认识，减少阻力，增加积极性。

三、宣传造势，营造气氛

为全面推进5S管理活动，宣传造势是十分重要的一个环节，它能够增强5S活动开展的气氛。在5S的开展过程中，企业可通过宣传栏、电子看板、局域网等方式进行广泛宣传；各部门也应积极制订5S宣传计划，开展宣传活动，并鼓励员工积极参与。通过对5S知识的宣传，能让员工对5S概念耳濡目染，起到潜移默化的作用；对5S工作进展的宣传，能让员工了解推行的动态，促进工作的持续开展；对推行5S的先进经验事迹的及时宣传，能使大家互相学习、借鉴，促进共同提高和发展。

四、讲究方法，落到实处

1、制订计划，责任到人

5S推行不能纸上谈兵，必须落到实处。企业在总计划的基础上，每个月都要制订详细、具体的开展计划，并根据进展情况及时调整计划，使计划真正能够指导和督促工作。建议每月初5S专项计划都要落实到各部门，各部门根据自己的特点，制订自己的具体推行计划，再将计划落实到每位员工，即每项工作、每个区域都落实到具体的责任人，并实行日检、周检制度。只有这样，5S推行工作才能落到实处。

2、正确处理“舍”、“得”关系

凡事有得就有失。5S管理要取得成效，也要处理好“舍”与“得”的关系。

(1)、空间上的处理。5S管理的第一项工作就是“整理”。“整理”就是清理物品，明确判断要与不要，不要的坚决舍弃。将无用物品清理出去后，我们看到的是空间增大、库存减少、寻找时间减少、故障减少、生产效率得到提升等整理效果。

(2)、时间上的处理。在企业，往往由于任务重、时间紧，员工的工具乱拿乱放、物品乱堆乱摆，结果不仅许多时间被浪费在心急火燎的四处寻找上，而且有时还忙中出错，造成意外损失。“整顿”工作是对必要的物品根据用处、用法和使用频率实行定置管理，明确数量，摆放整齐，加以标识，使取放方便。这要舍去、投入一定的时间，但寻找必须品的时间则减少为零。

(3)、形象上的处理。外在形象一般可以反映出内在实力。企业外在的形象，是提升士气、减低浪费、提高生产效率及降低产品不良率的基础工程，因此要舍得花费一定的人力、物力改变企业的生产环境、工作环境，以提高企业形象。

(4)、效益上的处理。追求最大利润和实现社会效益是企业永恒的目标。不可否认，管理活动带来的效益与生产活动所带来的效益相比不那么明显，也难立竿见影。于是，在5S管理活动中，一些人只看到投入的人力、物力、财力，看不到5S管理带来的效益。实际上开展5S管理减少了寻找、搬运的时间，降低了库存成本，减少了半成品在线上的停留，减少了不良消耗，而且确保科研和生产安全的预防成本的付出，使企业树立起安全意识，清除各种隐患，预防事故的发生，并能提升企业形象、提高产品质量，所取得的效益会难以估量。因此在5S管理中，对投入和产出的账要全面地算、长远地算。

3、标准化，持之以恒

5S管理的终极目的是“素养”。要达到这个目的，一方面要使“整理、整顿、清扫”制度化、规范化，另一方面要设法使全体职工养成遵守规则、按程序办事的良好习惯，具备长期坚持执行制度的“素养”。对于后者，应是开展5S管理工作的重点。企业要将5S管理纳入制度管理，有打持久战的思想准备。

4、运用目视管理，提高效率

现场目视管理，是利用图表、看板、颜色，把工作现场中发生的问题点、异常、浪费等，以及有关质量、成本、交付日期、安全和有关生产活动等状况变成为一目了然的状态，以便迅速而容易采取对策，防止错误再发生的管理方法。

中国6S咨询服务中心指出在5S管理活动中，目视管理对于提高和维持现场安全状况起着十分重要的作用，如路标、通道线、区域、产品状态的标识，安全色、安全标志的大量使用等，它能让人迅速判断现场环境的安全与否，且准确性高。其中，看板管理的作用独特，反映了一个部门的管理水平，如班组管理看板、质量看板、计划管理看板、人员去向板等。它不但将管理内容展示出来，宣传了本部门，同时可以促进本部门的管理工作。

5、样板先行，重在效果

在推行5S管理的开始阶段，根据企业自身的特点，建立5S样板区非常重要。因为5S的开展必须结合单位的实际情况进行，不考虑单位的实际，照抄照搬是不可取的。企业可根据自身特点，选取一些典型区域或部门作为样板区，为5S的全面推广起到示范、促进作用。

6、细节着手，夯实基础

“细节决定成败”。5S管理工作是实实在在的整理、整顿、清扫、清洁等工作，需要从细节着手。从企业的整体来看，5S管理中，应对每个现场的5S推行工作都进行仔细的安排，保证不留盲点。对于每个部门或车间等基层单位来说，关注细节就更加的重要和必需。比如：对各种标识、表格、标牌都应进行精心的设计，对过道、会议室等公共区域的责任制要明确、认真落实等。

7、检查督导，持续改进

检查督导在5S管理推广活动中能发挥重要的作用。这虽然会增加员工的压力，但是同时使员工更快、更直接地明确行动方向，知道存在的不足，促使改进。企业可通过请专家进行现场检查指导，有效地推进现场管理工作的改进，还可成立5S检查小组，在5S推行过程中，针对不同阶段进行检查督导，保证5S管理推行达到要求和按时完成。

此外，推行5S管理，为避免流于表面和形式，企业在开展过程中应着眼于有利于科研生产工作的开展，要以实用为主，以方便工作为主，不能只考虑气氛热烈，做表面文章。同时，推行5S管理，应强调创新意识。各行业、各组织、各部门工作性质不同、工作内容不同，不能完全照搬照抄，要根据本企业的工作特点，进行5S管理创新，才能使5S的推行不脱离实际，真正起到促进本组织基础管理水平提高的作用。企业还要不断推动5S管理上新台阶，研究解决新问题，特别要有创新的工作方法和思路。

注意事项：

推行5s方法改善实验室现场管理 篇7

zzaaww

笔者所在检验科自2008年开始，计划用三年的时间推行5s管理方法，旨在改善科室现场管理，提高工作人员的整体素养。通过近两年的宣贯工作，我们完成了前3S的推进工作，已经取得了一些成绩，5s管理理念深入人心，科室面貌得到显著改善。报告如下。

一、实验室管理现状

我国医疗机构临床实验室（以下简称实验室）近二十年来得到了迅猛发展，先进的自动化设备的引进，高素质人才的加入，新技术新方法的不断涌现，极大的提高了医学检验水平，大大提升了医学检验在医学领域中的地位。与此同时，如何建设规范、科学、高效的现代医学实验室已经引起行政主管部门的高度重视，身处一线的实验室工作者在现代实验室的建设和管理方面也进行了大量的研究和探索。如曹荣桂氏主编的《临床实验室管理学》2003年出版，已多次印刷；王昌富、王治国、李艳主编的《现代临床检验科的建设与管理》2005年出版，已成为建设和管理检验科的重要参考资料。

在政府层面，上世纪八十年代起成立了国家、省、市三级临床检验中心，目的是控制、改进、提高各级医院临床实验室检验质量。上世纪九十年代，卫生部推行了等级医院达标验收活动。在等级医院达标活动中，各家医院检验科在硬件、软件建设方面都有了明显的改善。在湖北省，2000年、2007年省卫生厅对全省二、三级医院检验科进行了单科达标验收，通过周期性的实验室达标验收活动，有力地推动了检验科的建设，提高了检验科的管理水平。

近十年来，本检验科在科室建设方面也有巨大进步，形势令人鼓舞。但迅猛的发展，常常使工作人员感到不适应，管理也难以深入跟进。虽然制定了质量体系文件，但体系文件的精神并不能被员工完全掌握，体系文件的执行往往不到位，许多工作人员多年形成的懒散、不守章程、责任心差、乱扔乱丢的坏习惯影响着科室的工作氛围。在本地区同级医院检验科参观学习中也发现，实验室通过了各种达标验收活动，但实验室拥挤、凌乱的工作现场是普遍存在的问题。仔细研究分析，我们认识到，现代化的临床实验室，不仅要求员工具备全面的专业知识和专业技能，还要求员工有正确的工作理念和思维，需要员工有良好的行为习惯。

二、5S的内涵

为了改善工作现场状况，培养员工良好的行为习惯，本检验科自2008年开始推行5S管理法，加强科室的基础管理。

“5S”管理起源于日本，目的是对生产现场中的人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，是日本企业独特的一种管理办法。5S的内涵是：整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHISUKE）。因上述5个日文词汇的罗马拼音第一个字母均为S，故称为5S。

整理：区分“要”与“不要”的物品，并将不要的物品从工作现场清除。

整顿：将工作现场必要的物品定位、定量放置好，便于拿取和放回，排除“寻找的浪费”。

清扫：彻底清理现场所有的垃圾、污垢、异物，使工作现场整齐干净，容易显现问题点，容易清扫及点检。

清洁：重复做好整理、整顿、清扫，形成制度化、规范化，包含伤害发生的对策及成果维持。

素养：遵守规定的事项，养成良好的行为习惯。

5S理论极其简单，完全是一门行动的科学，它的作用就是使每个员工在接受教育及活动进行中潜移默化，养成员工由打扫垃圾转变为不丢垃圾、保持整洁的良好工作习惯，养成自律、守纪，遵守操作规程的好习惯，逐步提升个人的行为品质。

三、5S推行过程

1.学习宣传阶段：2008年1-5月，组织检验科全体工作人员学习5S知识，利用黑板报宣传5S知识。在学习中，针对科室管理中存在的问题，组织大家展开讨论，收集大家对科室管理的意见和建议，结合学习到的5S知识，找到改进管理的突破点，力图让所有的员工明白推行5S管理的现实意义。通过近5个月的学习、讨论、宣传，5S管理的理念、作用、目的在大家心中有了初步印象。

2.成立推行组织：2008年6月，科室成立了5S推行小组，主任担任推行组长，选任了五名骨干分子，分别担任体系员、培训员、宣传员、督导员和提案员。

体系员：协助组长制定整理阶段“要”与“不要”的标准、绘制检验科区域图、定置管理图。制定每个工作岗位的整理制度，并将5S管理制度写进检验科质量体系文件中。

宣传员：负责做好5S宣传工作。

培训员：负责做好5S培训工作。

督导员：负责督导5S推进工作具体事项的实施。

提案员：负责收集整理员工对科室管理提出的改进建议。

3.拟定推行目标及方案

3.1检验科5S管理的总体目标：（1）创造并保持安全、干净、有序、整齐的工作环境。

（2）减少和消除无效劳动、提高工作效率、减少试剂耗材积压、降低购买成本。（3）职工养成敬业、守规的好习惯，职工素养得到提高。（4）科室形象得到改观，培养职工归属感和荣誉感。

3.2 5S管理推行方案及过程

2008年6月-11月为整理阶段。2008年6月，医院对检验科房屋进行调整搬迁，利用这个机会，5S推进小组对新检验科按照专业要求进行区域划分，搬迁过程中，按照5S管理方法要求，对所有物品进行清理登记，无用物品移交设备科或后勤保障部。

2008年12月-2009年5月为整顿阶段。整顿的目的是将通过整理留下来的必需品，根据现场实际情况，进行高效、有序摆放并进行标识，在确保安全的前提下，快速拿取物品，缩短寻找物品的时间，提高工作效率。整顿的核心是：对物品实行“三定”，即定位、定量、定容。对区域和物品建立标识。定位就是确定放置场所，规定摆放方法；定量就是确定物品存放量，避免积压和占用；定容就是针对不同的耗材、试剂确定不同的装载容器，便于存放和运输。

整顿结束后，绘制各区域定置管理图，形成各区域整顿制度，维持整理、整顿成果。2009年6月-2009年10月，5S管理活动进入常态化。常态化要求日常工作中职工认真执行各区域5S整顿制度。讲究“人人5S，处处5S,时时5S”。5S容易做却不容易持续维持，为此，5S推进小组首先保证坚持正常运作，利用晨会、黑板报等方式继续做好5S宣贯。对在5S活动中表现好的员工提出表扬，对改善的成果、亮点部位大力宣传，对员工提出的行之有效的建议立即采纳并予以奖励。

2009年11月-2010年5月，总结前三个阶段的情况，计划制定出5S管理的各项规章制

度，目的是以制度来保证5S管理能长期坚持下去，不能是一阵风。制定的制度要符合专业要求，符合客观实际，符合医学实验室各项法律法规的要求。

2010年6月-2010年12月，计划就员工的衣着仪表，语言规范等细节对员工提出更高的要求，要求员工着装统一，仪表端庄，语言亲切，态度和蔼。待人接物，有礼有节，沟通联络，进退有据，遇事沉着，处事诚信。目的是通过素质培养，使员工的内在精神风貌有大的提振。

四、推行5S管理活动的体会

1.通过5S推进活动，检验科从原来拥挤凌乱、分区不明，程序混杂变得窗明几净、分区明白、程序清晰。物品摆放有序，定置定量定容。职工精神状态为之一振。当现场再现凌乱无序时，员工经常互相提醒该搞5S了，会很自觉地进行5S行动。5S推行活动让员工知道令人身心愉悦的明朗、清爽、整洁的工作现场需要每个人用自己的行动来创造。

2.5S管理是基础管理，每个检验科制定的质量体系文件与5S管理并不矛盾，良好的5S管理状态是质量体系文件有效执行的保证。一个脏、乱、挤的实验室，一个工作人员懒散、不敬业、不守纪的实验室，质量管理是不可能搞好的，它的检验结果的可靠性是令人怀疑的。

3.5S管理需要人人参与。在现场改善部分，没有所有员工的参与，要取得良好效果是不可能的。对员工提出的改进意见，要认真分析，合理意见积极采纳，并对建议者给与奖励。这样可以激励员工参与的热情。只有员工乐于参与，5S才能持续进行。

4.5S的推行要循序渐进。针对科室的具体情况，制定5S的目的与计划。在开始阶段，主要是对现场的各类物品进行清理，对区域进行区划，以创造一个干净整洁的工作环境，因此首先要以前3S（整理、整顿、清扫）为重点。

5.5S推进开始阶段，部分员工对5S工作的意义和方法理解掌握得不够，工作怕麻烦，这时骨干分子一定要发挥带头作用；到了5S管理取得了一定的成绩，大家有了认同感，这时又容易出现满足思想，认为现在比以前强得多，持续改进的意识薄弱，5S推行小组一定要及时提醒大家：5S管理需要坚持不懈，改善永无止境。

5S推行方案策划 篇8

1.实施红牌作战中，挂红牌的目的是√ A B C D 对事不对人 对人不对事 对人也对事 不对人也不对事

正确答案： A 2.在进行工厂布局设计时，无需考虑的原则是√ A B C 物流通畅原则 变化性原则

时间、距离最短原则

D 红牌原则

正确答案： D 3.在对工厂通道整理工作进行检查时，无需顾及的是√ A B 作业区与通道混杂在一起 弯道过多，机械搬运车通行不便

C D 未将通道位置画出 行人和货物的通道混用

正确答案： C 4.日式企业独有的一个把握状况及解决问题的方式是√ A B 5S手法 五视手法

C D 五现手法 改善手法

正确答案： C 5.观察的四个层次依次是√ A 看、视、见、观 B C D 见、视、看、观 看、见、视、观 观、看、视、见

正确答案： B 6.5S的总结报告的时间长度应控制在√ A B C D 30分钟以内 40分钟以内 20分钟以内 15分钟以内

正确答案： A 7.文件管理的四个步骤依次是√ A B 存档管理、日常管理、分门别类、日常维护 日常维护、分门别类、存档管理、日常管理

C D 分门别类、存档管理、日常管理、日常维护 日常管理、存档管理、分门别类、日常维护

正确答案： C 8.制度化的最高形式是√ A 程序化

B C D 标准化 系统化 公式化

正确答案： B 9.根据生产要素来区分，标准可分为√ A B C 程序类标准、规范类标准 制度化标准、规范类标准 生产类标准、管理类标准 D 人员标准、设备标准、材料标准、方法标准、环境标准

正确答案： D 10.关于戴明的圆环原则，说法是错误的是√ A B C D 它是停止在一个水平上的循环 它是一逻辑的组合 它呈螺旋式的上升

它应用了科学的统计观念和处理方法

正确答案： A 11.识别管理的人员识别适用于√ A B C D 规模大的企业 规模小的企业 三资企业 国有企业

正确答案： A 12.当公共场所采光不好，视线不佳时，我们应该进行√ A 整理

B C D 清扫 整顿 清洁

正确答案： B 13.在整理的推进过程中，可采取的方法是√ A 白牌作战法

B C D 红牌作战法 黑牌作战法 黄牌作战法

正确答案： B 14.清扫的准备工作是指对员工进行√ A B C 清扫的技能教育 成本的节约教育 设备的耐用教育

D 安全教育

正确答案： D 15.５Ｓ的涵义是√ A B C 收拾、整顿、清扫、清洁、修养 整理、整顿、清扫、整齐、修养 检查、整顿、清扫、清洁、素养

D 整理、整顿、清扫、清洁、修养

5S竞赛方案 篇9

一、目的为了提高各生产车间的工作激情；为了营造全员参与5S活动的良好氛围，提高员工的参与程度和意识；为了培养员工的良好习惯，逐步营造一目了然、高效率的管理环境，达到公司5s宣传造势的效果，特建议举办首届5S知识竞赛。

二、活动对象

此活动由行政部及生产部5S项目组组织安排及执行，参与竞赛人员仅限一线生产员工，大楼员工代表、生产管理人员也可参于活动。（要保证最少四支代表队参赛，每支代表队3名队员）

三、时间安排

拟定2012年3月举行

四、活动方式

在全员经过公司的5S知识培训之后，行政部为参赛员工划定比赛答题范围，比赛人员由各车间负责人对本厂员工进行5S相关理论知识考评后，再选出车间的优秀人员代表车间参加公司5S知识竞赛。

五、答题方式

比赛答题分：必答题、抢答题、风险题、加试题等，中场休息时间可加入其它娱乐性的游戏环节。

六、奖励方式

奖项共设：一等奖1名、二等奖1名、三等奖2名。对参加娱乐游戏的人员发放纪念品。

七、其他细节待定……

车间5s改善计划方案 篇10

一、原料区：

首先将原料放置区进行画线定位，画线时要根据原料的型号和大小来决定画线的范围，在结合原料的多少情况画上排放的行数，(即1、2，)在将原料统一的进行定位排放和管理，原料区域规划好后要根据原料的1行2行3、4、、、的排放情况放置原料

排放意示图!如下;

规定区域负责人，挂用料记录表。用料记录表需在拿料时及时填写并在工作完成后把用料数量记录在当日的日工作报表中。

二、高冲区

对高冲区两台高冲车床进行编号管理，(编号为：高冲一号机和高冲二号机)指定负责人、落实保养维护方法并做成文件挂于设备上，(另外还要落实设备运行记录表)规划高冲区使用和维护范围并画线定位，具体实现;空箱放置、木托放置、工装家具架放置、制定生产出来的产品临时放置的方法和要领，对放置范围需明确标识(挂牌)

三、压转区域

将现有的压转现场分为两个区域，压转a区个b区，集合场地实际画线固定两区操作范围，规定除车间主任外的区域管理人员，规定管理维护方法，对两区的压转设备进行编号管理，修改不完善的作业指导书和设备保养指导书。对压转操作时产品的排放问题要明确(目的在于生产过程中要保持整齐)有必要的话可将排放的位置用线勾画出来!

三、产品放置区

现可将车间大门进门左边分为产品成品堆放区域，具体可规划为;成品放置，次品放置，和待出厂放置区，规划后需明确的对产品进行标识，对各小区域挂牌做为意示并在区域旁挂发货记录表。

四、待压品放置区

待压品即高冲压机生产出来需在加工的半成品、现可将压转区域中部的位置用来对该品的规划放置场地，画线定位，放置要整齐。

五、其他区域

其他区域是车间用来放置其他辅助品所要规划的区域，具体要实现的有：木托放置区、空箱放置区、测量区、饮水区(不少于两处)清洁用具放置区(需做挂架)规划好后都要明确挂牌来标识。

备注：