薪酬绩效专员岗位职责

薪酬绩效专员岗位职责（精选9篇）

薪酬绩效专员岗位职责 篇1

2、负责日常人事管理工作，包括员工考勤统计、劳动年检、人事档案等；

3、根据公司批准的报酬分配方案负责审定各类员工的薪资标准和奖金发动标准。执行薪资福利政策与薪资管理，确保所有的薪资福利项目符合劳动法。

4、负责定期或不定期的全公司工资调整工作，以及因试用、转正、转岗、升降职、退休和奖励带来的个别员工工资变动。

5、负责员工考勤、调休、请假、加班管理与统计，按考核规定具体审定各部门职工月工资、季度、奖金和津贴的发放。

6、根据国家有关法规和政策，审定劳保、医疗、养老、失业和福利等项目和支出水平，为各有关人员办理相应的手续。

7、细化薪酬福利管理规章，加强检查和监督。

8、建立工资台帐，负责及时、准确地编制劳动工资方面的统计报表，提出有关的统计分析报告和改革建议。

9、配合有关部门和方面做好医疗保舰结婚、计划生育、人口统计、社区选举和劳动争议等具体工作。

10、为各部门提供薪资福利方面的咨询服务

11、结合绩效考核，协助设定合理的薪资福利调整计划。

薪酬绩效专员岗位职责 篇2

关键词：企业,岗位分析,绩效考核,薪酬体系,设计

一、引言

就企业的薪酬管理来讲, 选择适宜的薪酬模式是极其关键的一个环节。当前许多企业普遍实施以企业岗位+专业技能+绩效工资相融合的薪酬模式, 不仅突出公平性而且也凸显出激励性。就岗位薪酬模式优势来讲。如果是依照资历与行政级别来实施薪酬支付, 则能够凸显出较强的公平性, 因为同岗同酬获得了较好的反映, 此亦有利于保障企业管理团队之相对稳定性。与此同时, 此种薪酬模式能够适应许多人实现确立职业生涯中升职并且加薪之理想。因为岗位薪酬模式能够让企业员工在岗位晋升的状况下薪酬也随之相应提升, 此能够有效的调动企业员工投入工作的热情, 为更好完成工作目标实现本人晋升而加倍努力。至于岗位薪酬模式的不利之处实质上是相对优势来讲的。因为岗位属于薪酬支付的主要依托, 因此, 如果一些企业员工坚持努力工作而未取得晋升的机遇, 则其薪酬水平也便没有办法进行调整, 此便会影响其努力工作之积极性。除此之外, 此种模式无助于企业的人才战略。客观来讲, 企业吸收人才, 薪酬水平是极其重要的条件, 企业需求具有很强竞争力的水平来充当砝码, 可是因为岗位薪酬模式属于固定模式, 若是薪酬设定太高易增大企业的成本, 薪酬太低又很难招收到适用的人才。由此可见, 单一的薪酬模式业已无法适宜时代的发展与企业的需要。

二、岗位分析、绩效考核同薪酬管理之间的关系

岗位分析的目的是为获取岗位与薪酬的等级;薪酬调查属于为薪酬管理的外部公平性作保障;而构建合理的绩效考核体系是为保证企业内部的公平性。具体我们能够从薪酬结构制度设计中观察到三者的密切关系。构成薪酬结构制度设计主要包含如下三方面的内容:1.外部水平 (也就是薪酬水平) →薪酬市场调查;2.内部水平 (也就是薪酬等级) →岗位调查→岗位分析→岗位评价;3.个人水平 (也就是绩效薪酬) →包括资历深度与业绩 (个人业绩+小组业绩) 。

三、薪酬体系设计

(一) 薪酬参数与薪酬标准以及福利标准的设定

1. 薪酬参数的设定包括市场薪酬水平参数与职位等级薪酬水平对标参数以及薪酬结构固浮比参数等三类。

2.薪酬标准结构关系就是依据职位等级对应的参数设定0~n级的薪酬等级, 每级划分成五档, 每层级同时对应五档绩效工资。企业员工薪酬标准既基本工资+岗位工资+绩效工资+年终奖金。

3.福利标准就是结合国家相关法律法规以及企业人才激励定位, 构架相应的福利方案。主要包括福利与补贴两类, 其中福利类划分成法定与约定两方面福利, 其中的法定福利包括:养老、工伤事故、失业、计划生育、医疗、住房公积金等五险一金;补贴则包括:现金、餐费与出差、交通、通讯、夜班餐费与约定福利生日慰问金、节假日、年度体检等补贴。

(二) 岗位分析与薪酬体系设计

1. 清楚企业内各岗位价值排序

并非相同的岗位, 为企业创造的贡献大小也并非相同, 针对企业员工的知识与技能要求亦并非相同。企业要结合员工所从事的岗位对企业所创贡献的多少和责任大小及其他有关因素来支付并非相同之报酬。并非相同岗位的价值应当怎样衡量、对企业所创造的贡献应怎样判断、对于企业中的地位应怎样确定呢?此主要借助岗位评价明确岗位价值排序, 而后借助评定个人之能力素质确立岗位档次。结合企业发展战略与薪酬体系设计的需要人力资源部对企业组织机构实施相应的优化与设计。

2. 岗位分析与薪酬设计

(1) 绩效考核同薪酬体系设计以岗位描述 (职位说明书) 作基础, 岗位结合企业的实际要求与组织结构来明确, 基于岗位描述, 再来明确考评内容、薪酬标准及绩效工资, 也就是企业组织结构。

(2) 薪酬设计的核心内容也就是岗位描述和绩效考核。岗位描述主要是针对岗位的需要做出准确规定 (包括年岁、学历、职称、专业技能和特长、职权和职责、工作内容与目标等) ;绩效考评设计牵涉到考评的指标和标准以及主体等。其中考评指标能够划分成定性与定量两个部分。

(三) 绩效考核与薪酬体系设计

1. 岗位描述及不同岗位系数的确定

确立企业上、下级和员工本职岗位工作的范围、职权、职责与目标。

确立企业各部门系数为1的岗位, 而后实施纵、横向权衡, 确立企业部门各岗位的系数。确立系数的宗旨是为了反映不同工作岗位的关键程度。系数的确立必须有科学依据, 不然会丧失公平性。

2. 同行业薪酬与内部问卷调查以及工资结构组成

为突出行业公平, 要求对竞争者的薪金水平搞调查, 其调查状况作为本企业薪酬水平设定的参考内容。内部问卷调查的宗旨是把握企业员工对企业现行工资制度的观点与建议。工资结构主要由岗位、工龄、福利、绩效等四方面工资构成的。具体以如下三点加以说明:工资要保障基本生活费收资同时反映出岗位责任工资收资;工龄工资主要反映出企业员工为企业服务的时间长短而给企业贡献的大小程度之一项补偿, 并且也是为了培养企业员工拥有企业归属意识与忠诚度;福利收入即养老、医疗及住房补贴, 绩效工资反映出企业按劳分配原则, 主要依据绩效考核结果来核算。

3. 工作岗位等级设计

结合工作性质, 整个企业全部的工作可划分成行政与技术管理以及业务操作等三种工作岗位。企业行政管理岗位依据行政级别设定, 技术管理岗位依据技术管理范畴抑或职称级别设定, 业务操作岗位依据业务领域抑或工种性质设定。在此三种岗位上工作的企业员工实行能上能下制度与交叉任职制度, 也就是同一岗位职位采取动态调整, 而不同岗位能够交叉上岗。依据岗位等级确立工资级差。此种制度不仅可以凸显优胜劣汰原则, 而且也可以给处在不同岗位的企业员工创造向上发展的机遇, 同时突破不同岗位之间的限制, 不仅技术管理岗位能够取得同行政管理岗位一样的收入, 同时技术管理岗位也能够改为行政管理岗位, 由行政管理位置退下来还能够加入到技术管理岗位, 从而施展其本身从事行政与技术之特长。此种轻职务、重岗位之柔性岗位设计更加有助于发挥企业员工的特长, 有效调动员工的积极性。

4. 绩效考核与薪酬设计流程

对于企业来说, 人才并非愈高端愈好。企业搞薪酬设计时, 第一应正确把握企业现有员工的水平, 明确企业的发展战略和企业薪酬支付能力, 以明确薪酬设计的原则。绩效考核与薪酬设计流程如下:

明确岗位设计的原则及岗位数→岗位描述 (即职位描述) →明确工作岗位的重要性 (确立系数) →企业内对员工展开问卷调查 (体现内部公平) , 企业外展开同行业调查 (体现外部公平) →明确企业各个岗位工资 (依据岗位标准员工确立岗位工资) →明确并非相同岗位绩效考核指标与标准→明确考核主体与方法, 核算考核分数与绩效工资→绩效工资的动态调改→工资 (岗位+绩效+其他奖励)

5. 薪酬体系的实施

薪酬设计完毕后, 应当以新标准对企业在职员工实施重新核定薪酬, 企业结合不尽相同岗位设计了薪酬套档模型, 结合模型核算结果, 对企业全员工资实行核定, 并且依据员工现状对一些员工核定结果实施强制性调整, 保障薪酬体系运行的有效和公平。新的绩效考核与薪酬体系, 要求有一定时间的试行 (最低三个月) , 宗旨是为了让企业全体员工适应本岗位工作。在试运行阶段, 要接收与搜集来自不同方面的意见, 而后再做进一步调改。绩效考核与薪酬体系一经最后确立, 最少运行一年之上。若需调改更新, 则需要企业上级主管机构决策。

四、薪酬体系设计的组织保障及思路

企业薪酬体系设计之组织保障主要包含成立设计小组、明确小组职责、制定设计计划等三个方面, 其整体思路主要有如下几个方面。

(一) 薪酬体系设计理念

1.企业借助塑造薪酬体系, 让企业产品消费者与企业员工﹑企业股东之间、企业管理者与企业员工、企业员工与企业员工之间确立一种“同甘共苦”的价值理念, 确立一种强烈、融洽的合作理念。让企业员工感到有事情可做是幸福, 工作是美好的, 让工作成为企业员工的一种自主行为, 让企业员工深感离开企业、失去职务是非常可惜的。保障员工的基本需求获得满足, 同时给企业员工创造发展的机会, 有效激发企业员工的士气。增强员工对企业的归属感, 并且让企业员工的工作业绩得以客观的评价, 让员工的本身价值得以有效体现。因而, 公平合理之绩效考核同薪酬体系可谓塑造此种价值理念与维持合作关系的主要途径。

2.绩效考核同薪酬体系设计的目标。让企业员工之工作成绩获取客观公正的评价, 企业员工的本身价值获得有效体现, 企业之绩效考核、薪酬管理体系化。通过构建具有行业竞争性与激励性之薪酬体系, 吸引、保留与激励优秀人才, 满足企业用人需求, 推动企业快速发展;通过建立科学、规范、公正的绩效管理体系, 帮助员工提升工作业绩和自身能力, 促进企业经营愿景的实现。

3.企业员工士气是制约企业竞争力的关键因素。绩效考核同薪酬体系一定要在保障员工基本要求获得满足之际, 亦为企业员工创造分享成功与发展的机遇, 以有效激励员工的士气。

4.薪酬体系应当基本保障能提升企业员工之归属感、责任感、忠诚感、参与意识, 并且能够反映智能融合、效益挂钩、多干多得之按劳分配原则。

(二) 薪酬体系设计基本原则

主要包含激励导向性、相对公平性和市场竞争性以及制度可行性四个方面, 具体如下。

1.保证基本收入, 实施动态激励原则。依据职位特点, 实现激励程度不尽相同;激励重点有所差别, 具有清晰的导向性。

2.绩效考评, 反映公平, 面对成效人人平等的原则。遵循企业内部横向的公平性与纵向之一致性, 保障评价标准相对公平。

3.依据外部市场水平, 促使薪酬在行业内拥有适量的市场竞争性的原则。

4.实现岗定责原则, 责定权原则, 权责对等原则, 责利一致原则。制度设计适宜企业管理模式和人员组成以及经济指标等诸多因素的实际需要, 具有可操作性。

(三) 薪酬体系工作协调机制

主要包含分工协作、定期汇报、讨论沟通等三方面工作。

l.依据分工和协作的原则展开工作, 把工作任务依照流程逐项分解、落实至人头, 让每项工作均有执行者、协同者与责任者, 实现职责明晰。

2.针对工作的进度状况、存在的难题、需求的支撑等事由要定期同企业负责人进行汇报, 吸收相关引导与建设性意见, 保障工作的方向性与及时性的原则。

3.为保障企业各项工作协调有序展开, 设计者本着平时工作定期联系, 关键问题随时研究的工作机制, 及时同其他相关人员通报本职工作进度状况, 并且指出所需协助的事由, 以保障团队信息共享、工作互相协同效果显著。

五、结语

总之, 身为现代企业人力资源管理工作者, 要用战略高度建立高效实用的人力资源管理体系, 构建合理的考核激励制度与具备领先水平的企业薪酬体系, 最大程度地发挥人才潜能作用, 进而创建优秀的企业员工团队, 同时促进组织改革与创新, 最终达到组织的可持续发展。

参考文献

[1]何耀明.企业人力资本的薪酬激励机制设计[J].商业时代, 2010 (26) .

[2]李光.企业战略性薪酬管理的策略研究[D].山西大学, 2011.

[3]刘建辉.基于岗位分析和绩效考核的薪酬体系设计[D].首都经济贸易大学, 2011.

[4]杨晓宇, 彭强.企业绩效薪酬制度应用研究[J].产业与科技论坛, 2011 (05) .

专员办绩效监督探解 篇3

财政绩效监督是大财政监督理念的一个重要组成部分、工作方式和目标体现。财政绩效监督涵盖面广，既包括绩效监督，又包含监督绩效。仅就绩效监督而言，它包含了对所有财政活动运行结果的监督。

从2002年开始，北京专员办就实行财政资金绩效监督工作，当时选择了中央与北京市共建高校专项资金作为试点，近几年，专员办又陆续对其他财政资金开展了绩效监督，收到较好的效果。

转变理念

随着公共财政体系的构建和不断推进，中央财政用于促进经济社会发展的政策和资金无论是从支持的范围，还是投入的总量，规模一年比一年大。而长期以来专员办开展的财政监督往往只以检查的方式出现，检查的重点也只停留在资金财务核算、有无改变资金用途或发生其他违法违纪的现象，而对财政资金应发挥的效益和效果则很少关注。

以至于财政资金使用中存在的同一项目年年申报年年建设，违规问题年年查年年有，屡查屡犯，财政部门对资金投入使用效益了解不够等问题司空见惯。

怎样切实有效发挥监督作用，切实解决这些问题，我们进行了深入研究，认为专员办作为公共财政管理体系的组成部分，履行财政监督职责，服务公共财政、参与财政管理至关重要的是把关心和关注财政资金的管理使用效率、效益和效能作为工作的主攻方向。

在工作思维和工作方式上厘清一个关系，树立一个理念，实行一个转变。即，厘清绩效监督与监督绩效的关系，通过开展财政资金的绩效监督提升财政监督的工作绩效；树立财政资金绩效监督的理念，通过财政资金绩效的监督评价，反映财政政策导向和投入产出效能；变单纯的合规性监督检查为效益型监督评价，通过监督评价纠正违规现象，促进管理规范，提高资金效能。

分类监督

面对数量众多的支出项目、数额巨大的资金分布，按照财政资金的性质，我办探索出一套“分类监督”的办法，把众多的资金分为专项支出、部门预算支出、税式支出三大类，开展绩效监督。

首先，对中央财政专项支出资金，实行绩效检查与绩效监督相结合的方法。例如，北京地区中央财政专项支出资金涉及教育、卫生、医疗、农业、社保等方面，面对门类广、项目多、资金量大的情况，财政部驻北京专员办于2002年选择中央教育专项开展绩效监督工作试点。

专员办以检查为切入点，以绩效为落脚点，组织开展了对北京4所市属高校中央教育专项资金管理使用情况的检查，并同时试行绩效监督工作。

其次，对部门预算支出资金，实行审核管理与绩效监督相结合的方法。通过近几年开展对“三会”派出机构的部门预决算审核，我们积累了大量的基础数据，2007年又对北京市“三会”派出机构开展了实地调研，以此为基础对北京市金融监管机构行政成本探索开展了绩效监督工作。

最后，对税式支出资金，实行调查研究与绩效监督相结合的方法。中央财政为了支持特定行业和产业的发展，制定出台了一系列先征后退等优惠政策，属于政策性税式支出的范畴，自然也是财政资金绩效监督的重要内容。

行进之阻

由于长期以来，专员办在监管工作中过分强调合规性监督，对财政资金监督的认识仅局限于“维护财经秩序、确保规范纠偏”的层面，监督视野不够开阔，往往以查出问题多少论业绩，对财政资金使用的绩效关注度不高。

除此之外，现阶段财政资金绩效监督工作还缺乏一套严密的科学、统一、规范、完整的指标体系，对不同层面、不同性质的支出监督，其量化公式、测算模型都难以确定。

另外，财政改革的一些配套措施和有序推进的政策还有待于完善，特别是部门预算、国库集中支付以及政府采购制度等财政改革的内在衔接和整体绩效监督不力，绩效管理不同步等问题比较突出，使财政资金绩效监督工作运行不畅。

同时，由于现阶段财政绩效监督还带有尝试和探索的性质，各专员办虽然结合实际开展了一些工作并取得了一定的成效，但监督的重要性和普及性原则体现得尚不充分。

克难之策

通过财政监督确保规范运行，使财政政策资金使用各环节不打折扣，就是要通过对绩效评价的再监督，提高评价水平，真实反映效能，并为财政决策调整和完善提供参考依据。

随着财政收支规模的不断扩大，尤其在当前扩内需保增长，实施积极财政政策的背景下，财政资金管理使用的效益成为社会关注的焦点。作为财政监督部门，更应当及时转变观念，调整工作重点，将对财政资金效益的监督作为更重要、更实质性的工作内容，努力实现财政管理从投入导向型向绩效导向型的转变，保障财政资金投放使用的效率、效益和效能，确保中央政策的有效落实。

此外，现在相关部门无论在理论还是实践上都尝试性地建立并运用了一些标准，但不够系统和规范，也不十分成熟，应该继续坚持理论与实际相结合的原则，尽快建立起科学规范的财政支出绩效监督标准体系。

另外，专员办直接掌握着丰富的财政资金分配、管理、使用的信息，开展绩效监督具有一定的优势。建议进一步明确授权专员办加强绩效监督的职能，并制定具体的监督方法和指标，加强对绩效监督工作的指导。

薪酬福利专员岗位职责 篇4

1、负责建立、完善、执行公司劳动工资制度和福利制度：不断完善公司的薪酬福利体系;负责劳动工资和各种福利的核算、统计，做到台帐健全、数字准确、记帐及时、按期上报;按时编制员工薪酬表，并报人力资源部部长审批;负责员工的奖金、津贴、补贴的登记和管理;控制好公司的工资总额，出现问题及时上报;监督、检查下属单位的工资发放情况;掌握工资、奖金、劳动保护、福利的有关政策。

2、负责公司职能部门及下属单位相关人员的绩效考核与激励：不断完善公司的考核标准、考核办法、考核流程和激励措施;负责制定、调整各事业部部长及公司机关人员的考核制度和考核指标，并组织实施各项考核;对考核结果进行统计、汇总，并据此提出奖惩意见，经批准后组织实施;核实各部门上报的奖惩名单，并将结果上报人力资源部部长;负责公司总部日常的考勤、纪律检查监督工作;负责组织公司员工满意度检测，建立和完善沟通机制，定期与员工进行交流，掌握员工需求和动态;受理员工的一般性投诉;负责组织实施员工任职资格评定，办理员工调配、任免的相关手续;负责公司派驻子公司管理人员的考评、奖惩、任免、职位升降等计划的制定，经批准后，组织实施。

3、完成人力资源部部长交办的其它各项工作。

薪酬专员工作职责 篇5

内容简介：薪酬专员是做什么的?不同公司的薪酬专员因为具体职能不同，薪酬专员的工作内容也有所不同。世界工厂网小编相信从以下几种薪酬专员的工作内容中你能理解薪酬专员是做什么的。

薪酬专员是做什么的？通常，薪酬专员的工作内容主要涉及以下事项：

1、贯彻执行公司薪资福利管理制度;

2、检查考勤统计，汇总员工每月基本工资、绩效工资等薪酬数据;

3、编制公司劳动报酬工资表,提供月薪资发放单据;

4、建立工资台账，准确发放工资;

5、跟踪、分析公司内部薪酬数据，收集市场薪酬信息，参与编制人力成本预算。

根据公司对薪酬专员职能划分的不同，薪酬专员的工作内容也有不同。据世界工厂网小编了解，很多公司的薪酬专员可分为薪酬管理专员、薪酬核算专员、薪酬绩效专员、薪酬福利专员几种，每种薪酬专员的工作内容有很多相似的地方，也有不同的地方。具体每种薪酬专员的工作内容世界工厂网小编专门汇总整理了以下，如下：

薪酬管理专员工作职责：

1、薪酬预算管理;

2、薪资核算与管理;

3、专业职务评聘管理;

4、人工成本分析与控制;

5、薪酬调研与分析。

薪酬核算专员工作内容：

1、跟踪、分析公司内部薪酬数据，收集市场薪酬信息，参与编制人力成本预算;

2、薪酬福利相关政策及流程实施跟进处理，审核各类薪资建议，确保其合乎公司的相关规定;

3、负责汇总公司各部门考勤，薪资的核算并制作成报表工作;

4、负责公司员工五险一金及补充医疗业务的办理，并为员工提供相关咨询;

5、协助设计考核及绩改方案，参与各部门考核方案及绩效改进计划的实施工作;

6、收集考核中遇到的问题，提供考核体系和指标完善的建议;

7、进行人力资源数据分析并撰写报告;

8、完成部门领导交办的其它工作。

薪酬绩效专员工作职责：

1、根据各部门员工月度绩效、考勤等数据核算工资，统计月度工资总额后转呈财务审核，并监督财务定期发放工资;

2、负责编制公司各部门员工绩效考核实施方案，建立健全公司绩效考核体系;

3、负责监督各部门、各分公司对员工绩效考核的管理;

4、负责收集政府部门及同行人事薪酬管理方面的信息工作，进行市场薪资调查，对公司职级和工资结构提出调整方案，报人力资源部经理审批.薪酬福利专员工作内容：

1、负责每月薪资、绩效奖金的核算，建立工资台账，准确发放工资，2、社会保险、公积金办理等薪酬基本业务的操作、实施;

3、负责每月薪酬数据分析及统计，并提供相应报表;解决日常的薪酬福利问题，并提供支持和建议;

绩效考核专员岗位职责描述 篇6

2、协助上级组织绩效考核工作，按照绩效考核制度督促各部门按时完成绩效考核工作，收集考核数据，并整理和评分，协调处理考核异常或投诉情况。

3、负责考评数据的整理和归档工作，对相关文档进行有效的管理。

4、负责考核结果的分析评估工作，为上级决策提供信息支持。

5、负责协助领导对绩效考核指标的不断完善更新。

薪酬绩效专员岗位职责 篇7

一、薪酬和绩效的相关概念

(一) 薪酬的概念

薪酬是指员工从事的劳动而得到的经济性报酬的总和, 是企业以货币形式和非货币形式给予员工的补偿。薪酬的实质是一种公平的交易或交换的关系, 是员工在向单位让渡其劳动或劳务使用权后获得的报偿。薪酬不仅代表员工为企业所做贡献所得, 同时也体现了员工的人力资本价值, 以及员工未来能为企业带来收益的一种折现。

(二) 绩效的概念

从管理学的角度看, 绩效是组织期望的结果, 是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出, 它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上, 但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候, 只要每一个人达成了组织的要求, 组织的绩效就实现了。

二、员工薪酬与员工绩效相互关系

总的来说, 员工薪酬与绩效之间相互影响, 相互作用。按照现代企业人力资源体系观点, 一方面员工绩效水平制约了员工薪酬水平, 另外一方面员工的薪酬满意度水平也影响员工绩效完成。 (见图1)

(一) 绩效薪酬制度

委托代理理论认为, 员工和企业之间属于代理与被代理的关系, 由于信息不对称, 企业要监督员工的代理行为是需要付出昂贵代价的。提高员工工作效率的关键是要不断改善组织管理中的激励规则, 达到敬业激励相容的激励目标, 使得每个员工在其自由选择的自利目标的追求下既要实现自我利益, 也恰好能实现组织敬业激励的目标。

员工激励与其对企业的绩效表现是息息相关的。任何奖励政策和措施的出台, 首先必须要考虑的问题是薪酬在多大程度上建立在绩效的基础之上。对于企业来讲, 一个符合内外部环境和员工个性的绩效薪酬制度会增加人们的工作积极性, 从而在一定程度上激励员工的各种积极行为, 对企业的成长产生积极的影响。 (见图2)

我国学者提出, “绩效新酬制度实质上是一种以相对业绩为基础的非强制性合约。”在这一代理条件下, 企业可以选择考核员工的工作绩效的方式进而对员工进行奖励, 一方面达到激励员工的效果, 另一方面也可以使员工在追求自我利益实现自我价值的同时也能实现组织目标。也就是通过绩效薪酬这一模式来监督和约束代理人的行为和工作产出 (Eisenhardt, 1989) 。

1995年Oliver和Anderson在1995年也指出了绩效薪酬模式作为组织控制系统的一部分, 它正是企业调节和监督代理人行为、控制代理人成本的桥梁。当员工履行与企业的这一准交易契约时, 组织无论进行行为控制还是结果控制, 个人绩效薪酬的实施无疑会最大化员工的任务绩效, 而较少关注或忽视与其薪酬无直接关联的任务外绩效, 它所强调的重点经常导致竞争行为, 而不是合作行为。不利于员工角色外行为的发展, 如帮助他人、知识分享等, 在减少自己周边绩效的同时, 也降低了其他员工的工作绩效。

三、XX公司绩效薪酬问题分析

(一) XX公司薪酬管理现状

XX有限公司位于XX经济开发区民营科技园, 成立于2004年4月1日, 是XX省电力公司四大电器制造企业, 主要从事技术含量高、产品附加值高、利润大的隔离开关、断路器、组合电器 (GIS) 、环网柜、交直流屏等产品的生产和经销。虽然企业的生产规模近年来在不断发展壮大, 但公司薪酬制度却沿用了十多年, 尽管个别岗位的薪酬水平进行过一些微调, 但其基本思路和整体框架始终没有变动。大部分员工意见较大, 工作积极性不高, 团队凝聚力不强, 所以公司的管理水平未能跟上发展的速度。

(二) XX公司薪酬与绩效问题浅析

在通过分析XX公司薪酬管理制度和查阅相关资料后, 发现其存在几大问题:

1、薪酬结构和绩效评估随意性大。

企业通过绩效评估, 不仅作为薪酬考核的依据, 还可以给员工提供其工作反馈, 使其扬长避短, 不断改善工作绩效, 努力提高工作能力与业务素质, 有利于企业的经营与发展。然而, 泰事达公司的薪酬分配不是按岗位价值、贡献、能力来分配的, 不能与各部门和员工绩效挂钩, 忽视了不同岗位技术要求、承担责任、心理素质要求等的不同, 也忽视了不同员工之间能力的差异, 奖金要么单纯地按产值乘以平均系数, 要么按系数平均分配, 职能部门尤其如此。例如, 某工程师搞产品工艺的工资一般为1800元左右, 而当他调到相对的重要部门工作, 如新产品开发研制, 他的工资仍然为1800元左右。显然, 这种仅仅与职称挂钩的薪酬体系未能体现重要岗位价值、重要员工的价值。

2、发放标准不统一, 人力资源部没有薪酬控制能力。

全公司在薪酬管理方面的“统分结合”应是在全公司统一的薪酬指导下, 所属各个部门和各考绩单元自主“分灶吃饭”。例如, 金加工一车间和金加工二车间技术人员的薪酬工资考核方法大不一样, 有时相差200元~300元, 造成金加工一车间没有技术人员愿意去工作。虽然各车间自主考核会造成一定的收入差距, 但企业如果忽视整体薪酬政策的统一, 造成同样的岗位、同样的活, 在不同的考核制度下, 薪酬差距过大时, 有显失公平之感。

3、核心人才缺乏核心激励。

XX公司现行的薪酬制度仍然采用传统的等级工资制度, 岗位价值未得到体现, 岗位之间的差距未拉开, 能力价值被忽视, 使关键岗位价值、关键员工价值不能通过薪酬分配体现。不同岗位价值不同、同岗位不同员工能力不同、实际贡献不同, 但分配时收入差距不大, 基本上按平均分配, 这从员工收入状况可见一斑。例如, 普通操作工薪酬价位1200元/月, 而一位技师工资虽然高些, 但只有1350元, 高级技师仅为1500元左右, 每个档次仅仅相差150元左右。这样的薪酬结构对于高级技术工人来说影响了他们的积极性, 很容易造成人才的流失。

4、薪酬水平低于当地市场水平, 造成高层次人才短缺。

薪酬水平低于市场价位, 造成高层次人才引不进、内部人才流失严重。普通生产一线员工薪酬价位1000~1200元/月, 低于镇江 (2000元/月) 、无锡 (1600元/月) 和南通地区 (1400元/月) 劳动力市场价位, 但由于企业管理规范, 依法办事, 职工非经济薪酬比当地其它企业略好, 尚能吸引、留住这部分普通职工, 但高级技术员工流失率较高。高级管理人才 (4000元/月) 、专业技术人才 (3000元/月) 薪酬水平低于外部市场薪酬水平 (7000元/月、6000元/月) , 不具有外部公平性和竞争性, 造成企业想留的人留不住, 想用的人招不来, 想分流的人分流不出去, 导致企业人力资源结构不合理, 偏离了企业战略目标。

四、结论

从以上分析可以看出, XX公司现行的薪酬体系缺乏内在激励机制, 不符合市场经济规律, 未能体现能者多得的市场导向, 与人才市场价格偏离。公司具有高职位价值的关键员工薪酬水平的提升速度低于低职位价值的一般员工, 而且明显低于市场平均水平, 低价值员工的薪酬水平却高于市场平均水平。说明企业存在薪酬缺乏市场竞争力, 对关键员工激励乏力, 不能激励、保留、吸引关键员工。

摘要：企业薪酬与绩效管理是企业人力资源管理的核心内容。随着企业间竞争的日趋激烈, 员工绩效逐渐成为企业成长的原动力, 而人才激励越来越成为企业提升绩效的重中之重。

关键词：绩效薪酬,人力资源

参考文献

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[4]周建波, 孙菊生.经营者股权激励的治理效应研究[J].经济研究, 2003, (5) :74一82.

浅议企业绩效薪酬的构建 篇8

摘 要:文章综合个体绩效薪酬模式和集体薪酬模式的优点,提出了整体绩效薪酬的设计理念,并且将绩效薪酬划分为岗位绩效工资和奖金两部分来解读,实现绩效薪酬长短期激励相结合,通过将考核结果运用到岗位绩效工资和奖金的分配中,实现绩效与薪酬的成功转化。

关键词:岗位绩效工资;奖金;整体绩效薪酬

中图分类号:F272.92 文献标识码:A文章编号:1006-8937(2009)24-0001-02

1 绩效薪酬的内涵

1.1绩效薪酬的概念

绩效薪酬通常是将业绩和薪酬联系起来,目的在于激励员工更好的工作。绩效薪酬从广义上理解是个人、团队或企业的业绩与薪酬的明确联系,薪酬依据个人、团队和企业业绩的变化而具有灵活的弹性;其狭义的理解是员工个人的行为和业绩与薪酬的联系,薪酬根据员工的行为表现和业绩进行相应的变化。绩效薪酬包含两个要素:岗位绩效工资和奖金。

①绩效工资。绩效工资是将员工的薪酬与员工的工作努力程度和劳动成果直接挂钩确定的薪酬。绩效工资通常是变化的,既可以是长期的,也可以是短期的;既可以与员工的个人业绩挂钩,也可以与员工所在的团队或整个企业的业绩相挂钩,同时还可以与员工个人、团队、企业结合为一体的综合业绩相挂钩,绩效工资随员工业绩的变化而变化。

②奖金。奖金是企业为了鼓励员工提高劳动效率和工作质量支付给员工的货币奖励。奖金是基本薪酬制度的一种辅助形式,取决于工作业绩的大小,可以根据个人的工作业绩评定,也可以根据部门或企业的效益来定,奖金可以弥补计时工资、计件工资的缺陷,其目的在于对员工进行激励,鼓励其保持良好的工作效能。

1.2 企业绩效薪酬的功能

绩效薪酬源自薪酬,因而具有薪酬的一般功能,企业绩效薪酬作为企业内个人或团队的业绩来支付其相应个人或团队报酬的一种分配方式,有效将企业与个人的需求相结合,达成真正的双赢,因而,绩效薪酬具有特殊的功能。

①一定程度上,绩效薪酬充当了劳动契约的约束机制。传统意义的劳动契约,企业向劳动者支付报酬,并且通过报酬的支付能够从劳动者的身上获得有价值的产出。员工为组织创造价值,企业为员工创造的价值买单,这就建立了企业与员工利益的相互连带机制,员工创造的价值高,得到的薪酬也就越多,反之越少。

②绩效薪酬更具有明确的导向性。在绩效薪酬体系中,首先要有一整套完善的绩效管理体系,能够公正、公平、合理的度量和判断员工的努力及其创造的价值,绩效管理度量指标与企业战略相联系,能够代表为企业所认同的工作行为和业绩产出。

③绩效薪酬可以更有效的激励员工。员工通过自己的辛勤努力,其绩效得到了公正的评价并获得相应报酬,也获得了公平感和成就感的心理满足。这种效应能够更好的强化员工的工作动机和工作努力程度。由于绩效薪酬通常是与员工为企业做出的贡献相联系的,它鼓励员工追求更高的绩效,亦能在员工中营造积极的工作氛围,有利于组织总体绩效水平的提高。

2整体绩效薪酬模式构建

整体绩效薪酬模式构建根据企业的生产经营特点和战略目标进行设定,明确所有雇员各自的绩效目标,根据企业的目标评价结果和实施,设计人力资源的工作绩效考核方案和工具,并用这些考核方案和工具对企业所有雇员进行定期考核。最终根据考核结果,设计绩效工资及其奖金发放方案。

传统绩效薪酬模式主要有个人绩效薪酬模式和集体绩效薪酬模式两种,两种模式各有利弊。本人试着兼顾两种薪酬模式的优点,提出了整体绩效薪酬模式的概念,对绩效工资采用个人绩效薪酬模式,对奖金部分采用集体绩效薪酬模式,具有以下优越性:

首先,整体绩效薪酬强调个人的竞争,又强调团队的合作。

这就撇开了原来个人绩效薪酬只注重个人努力,而不重视团队合作的工作行为,同时也克服了集体绩效薪酬重视团队业绩而不重视个人努力的工作行为。整体绩效薪酬模式将两种模式实现有机整合,使员工个人努力能够得到衡量,同时团队合作又能使员工获得团队工作的乐趣,使员工获得归属感。

其次,整体绩效薪酬是短期与长期激励的结合。

绩效工资部分,是相对于短期激励的,员工在工作周期内的工作绩效程度通过绩效工资的体现,有利于员工在工作中能够及时调整自己的工作目标、工作态度、工作的方式等等。而奖金是相对于长期激励的,将奖金划分为半年奖和年终奖,一般的,将半年奖和年终奖的比例设置在1∶3左右。通过半年奖发放,一方面是为了鼓励员工在下半年的工作中再接再厉,另一方面,通过半年奖的体现,同样可以起到让员工认识到自己上半年的工作业绩。

再次,整体薪酬实现了员工或者组织绩效考核与结果利用的统一。通过员工的周期性考核,可以衡量员工的工作绩效。通过对组织的绩效考核,可以看出组织的绩效,同时也可以判断出,在组织的绩效产出中,员工所做的贡献对部门业绩产出所做的贡献大小 。

这一结果运用在对奖金的构建上,通过对员工实际对组织的绩效贡献,年终奖金的发放采用自上而下的顺序。绩效优的部门可以获得更多的奖金分配,而绩效贡献率越大的员工,在部门奖金分配时,获得的奖金也就越多。

3 绩效薪酬的转化

绩效薪酬的转化包括两方面的内容,一是岗位绩效工资,二是奖金,其中奖金按照一定的比例和前提假设,分为半年奖和年终奖。在企业薪酬体系中,企业薪酬代表的是企业可见的人事费用,它与企业的薪酬总额有关,在薪酬总额中占有一定的比例;将企业薪酬分为基本薪酬、津贴与福利、奖金三部分,基本薪酬分为岗位基本工资和岗位绩效工资,奖金分为半年奖和年终奖。

①岗位绩效工资转化。岗位绩效工资定义为员工所在岗位档次的标准绩效工资与员工月度绩效系数的乘积。

根据员工的月度绩效工资,可以计算部门月绩效工资总额,它等于部门所有员工每月实发绩效工资的总和;根据部门的绩效工资总额,可以计算企业的绩效工资总额,即所有部门每月实发的绩效工资总和。

②奖金的转化。奖金分为奖励员工上半年度工作绩效的半年奖和奖励员工全年工作绩效的年终奖。员工个人奖金为个人半年奖和年终奖的总和,部门全年奖金为部门半年奖和年终奖的总和,公司奖金为公司半年奖公司年终奖的总和。

半年奖。员工个人半年奖是根据员工半年内的工作绩效而定的,假设员工在下半年仍然留在企业,并且能够创造同等于或高于比上半年更好的业绩。因此,员工半年奖的取得应当直接与员工上半年的绩效工资相挂钩。

员工个人半年奖的计算可以用员工1~6月实发绩效工资的总和除以一个系数,这个系数计算后能够使得半年奖与年终奖保持一个适当的比例即可。

根据员工个人半年奖,可以计算部门半年奖总额,它等于部门所有员工半年奖金的总和;同理,公司半年奖总额等于所有部门半年奖金的总和,也等于公司所有员工半年奖金的总和。

年终奖。首先需要计算企业年终奖,然后根据部门对企业业绩贡献的大小计算部门年终奖,再根据个人对部门绩效贡献的大小计算个人年终奖,采用自上而下的分配顺序。公司年终奖总额的计算是用应发人事费用总额减掉实发的岗位基本工资和绩效工资,扣除年度的津贴和福利总和,再减去公司实发的半年奖的总额得出的结果。

其次,计算部门年终奖总额,部门年终奖金总额是与部门对组织的绩效贡献相联系的。部门年终奖金总额是部门绩效贡献率与公司年终奖金总额的乘积,部门绩效越高,所得的部门奖金总额也就越多。同理,员工个人年终奖金的发放,也是参照员工个人年度绩效在部门绩效中所占的贡献比率,员工个人年终奖金为个人年度绩效贡献率与部门奖金总额的乘积。

4 绩效薪酬构建需注意的几个问题

绩效薪酬制度虽然已经被很多企业接受,但是,企业在制定并实施过程中仍面着诸多挑战。本人认为,绩效薪酬必须从企业的战略目标出发,以绩效为导向,把绩效体现在薪酬激励中,体现对内激励性和对外竞争性。才能从根本上保证人力资源的竞争优势,并转化为市场竞争的优势。

第一,必须以完善的绩效考核机制为基础。如果没有明确、合理、可衡量考核机制就会使员工的业绩含糊不清,如果业绩考核工作缺乏透明度,无法反映业绩原貌甚至失之公平,更会打击员工的积极性。

第二,要获得员工的有利支持。现代企业中,员工希望企业不再把他们当作传统意义上的“雇工”,而是希望能够参与到企业各种活当中,在实施绩效薪酬的时候,人力资源部门要做好与员工的沟通工作,如果员工能够了解绩效薪酬的来龙去脉,那么员工对绩效薪酬方案本身以及对公司的认同感也会大大的加强。

薪酬绩效专员岗位职责 篇9

第一部分:2013年上半年重点工作内容总结

1、日常工资的核算、相关费用的预算及数据汇总；

认真履行岗位职责，严格遵守保密制度，按质按量完成每月工资的核算、发放及数据汇总工作；

附表一：2013年1-5月工资发放数据统计表

备注：2013年1-5月份工资总计发放人次4022人，金额（应发）8738560元；

2、员工社保、商业保险的缴纳变更；

3、绩效考核工作的推进；

2013年3月份正式试推行正向激励的绩效考核方案；3-6月作为关键的前三个月，在这三个月中此项工作取得较大的突破，各部门领导及员工从意识形态上已经对绩效考核有了较为清晰的认识；并能认真践行；但此项工作还存在诸多需要不断改进的地方，需要各领导及各用人部门积极协作及配合；

4、完成领导临时安排事宜；协助其他模块开展工作；

（1）社保及工资费用的预算；

（2）社保的新增、转移及减少工作；

（3）商业保险的新增、减少、理赔等事宜处理；

（4）协助部门各岗位完成月度绩效考核；

（5）协助各销售及生产厂进行日常的员工关系管理工作；

第二部分：2013年上半年工作中存在的主要问题及对策

1、薪酬管理中存在的问题及对策

（1）薪酬制度设计缺乏科学规范性

员工的工资标准通常是由企业领导随意确定的或者与应聘人员谈判时来确定的，很难保持工资前后的一致性，随意性较强，导致企业内部员工薪酬标准混乱，缺乏规范性。这样不规范不科学的薪酬制度使得薪酬不但不具有竞争和激励性，更严重的是会导致员工的不正常流失，造成招聘、留人困难的局面。

对策：制定符合企业发展的薪酬管理制度

企业在制定薪酬制度时应进行薪酬调查，并结合企业的实际、企业战略与核心竞争力的基础上，使薪酬充分体现内部一致性、外部竞争性、激励性和企业可行性，提高员工工作的满意度。

（2）员工的薪酬与绩效脱钩

目前试行的绩效考核制度，在工资中所占比重较小，员工之间绩效薪酬差距很少，不能有效的反映出员工努力的程度和贡献的大小，有些甚至员工甚至认为干多干少都一个样，极大的挫伤了员工的积极性；绩效考核缺乏量化的标准，使得绩效结果无法客观公正的反馈到到薪酬的分配中去；绩效考核的不科学、欠公平，使得员工的工作贡献无法准确的衡量，薪酬自然无法与员工的绩效相挂钩；薪酬与绩效关联性不足，薪酬没有及时传达公司目标，无法激发员工工作的激情，工作效率下降，薪酬激励作用弱化，造成员工不满情绪增加；

对策：建立科学公正的绩效考核体系确保薪酬与绩效挂钩

制定一套公正合理的绩效考评体系，是实现薪酬与绩效挂钩的重要前提。绩效考评的公平公正，才能使员工相信自己所得的报酬与付出的努力是相关的，这样才能真正调动员工的积极性，发挥薪酬的激励作用，既有利于员工职业的发展，也有利于企业经济的发展。

（3）员工薪酬晋升渠道不通畅

从某种意义上说，薪酬是企业对员工的贡献包括员工的态度，行为和业绩等所做出的各种回报，员工贡献大了企业对员工的回报应相应的增加，这样才能激发员工工作的积极性；但是很多时候调薪仅限于职位的变动，这种不科学的调薪机制在很大程度上挫伤了在公司工作很多年，做了跟多贡献但岗位始终没有变化的员工；所以公司没有规范的薪资晋升机制，薪资晋升渠道不通畅，员工对自己的薪酬增长机率不明确，既不能对员工的进行有效的激励，也不利于个人职业生涯的规划；

对策：建立宽带式工资结构，完善员工晋薪机制

设立宽带式工资结构，有利于引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力提高方面，在这种工资体系设计中，员工在自己职业生涯的大部分或者所有的时间里可能只是处于同一个工资宽带之中，他们在企业中的流动是横向的，随着能力的提高，他们将承

担新的责任，只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效，就能获得更高的工资，即使没有提升职位，也一样有机会获得较高的工资。宽带式工资结构既完善了企业的晋薪机制，同时促进了员工职业的发展，也能为企业培养多种复合性人才；

（4）福利措施不完善，激励效果不佳

薪酬包括货币性和非货币性的，非货币性福利报酬则是对员工的关怀，是对员工精神上的激励。缺乏这些福利措施会使员工工作的不安全感增加，在企业久了失去以往工作激情，员工对企业的满意度下降，许多员工会选择辞职，甚至造成劳资关系的紧张。

对策：完善薪酬福利体系，吸引留住优秀人才

企业要吸引留住人才，不仅要提供给员工有市场竞争力的薪资，优厚的福利也是必不可少的。完善企业薪酬福利体系，企业可以从以下几点来考虑：购买社会保险、提供各种津补贴；完善带薪休假制度、提供各种学习及培训机会、组织旅游等；

2、绩效考核中存在的问题及对策；

(1)对绩效管理认识不足

完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效考评、绩效分析、绩效沟通、绩效改进等方面的管理活动。在绩效管理过程中，不仅强调达成绩效结果，更要强调通过计划、分析、评价、反馈等环节达成结果的过程。绩效管理所涉及的不仅仅是员工个人绩效的问题，还包括对组织绩效的计划、考评、分析与改进。目前我公司缺乏完整的绩效管理体系，还停留在绩效考评阶段；

对策：定期组织各部门领导及员工参加相关培训，人力资源部定期进行绩效考核结果的反馈及沟通，保证员工从意识层面上正确理解绩效考核的作用及意义；

（2）沟通不畅、反馈不及时

要做好绩效管理工作就必须有良好的沟通与反馈机制，让员工充分了解企业的绩效管理的目标、作用、成果。目前在公司的绩效管理过程中沟通与反馈机制不完善，员工不知道自已工作中存在的缺点和今后努力的方向，绩效考核工作无法达到改进管理绩效的目的，进而妨碍绩效考核对员工的指导激励作用；

对策：营造良好的平等沟通氛围、做好绩效面谈工作、建立建全绩效反馈机制

（3）绩效管理与战略目标脱节

公司各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的申报，而不是自上而下的分解。这样，绩效管理与战略目标发生了脱节现象，难以引导所有员工趋向组织的目标。

对策：建立自上而下的绩效考核机制，所有的考核指标均来自于企业战略目标的进一步分解，保证部

门目标与企业战略目标的高度一致；

（4）绩效指标设置不科学

在设置考核指标及考核标准时，很多部门领导并非从员工的德能勤绩各方面出发，而是根据自

己的主观判断，随意的确定考核指标及其权重；考核指标设置好之后也没有与员工进行反馈沟通，没有取得上下一致，这也导致员工对于绩效考核不满情绪；

对策：考核指标的设置必须符合smart原则；

1、S：(Specific)------明确的、具体的，指标要清

晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；

2、M：(Measurable)------可量化的；可以用明确的数字来考核，防止考核的随意性；

3、A：(Attainable)-----可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低；指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的；

4、R：(Relevant)------实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的；

5、T：(Time bound)-----有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果；

（5）绩效考评存在主观性与片面性

健全的绩效考评制度旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据。但在实践中，绩效考评的正确性往往受人为因素影响而产生偏差，常见的如：月晕偏差、类己效应、趋中效应、近因效应。绩效考评制度中的种种缺陷大都来自考评的主观性与片面性，其结果势必影响绩效考评的可信度与效度。

对策：考核标准要遵循三个定量原则：上级期望、历史数据、同行数据。上级期望是指，上级期望你

百分百完成，你就要百分百完成。历史数据是指，一般情况下，本月所做的标准不能低于上月，至少要和上月持平。同行数据就是根据同行的标准，来制定自己的标准；形容词不做量化考核的标准；比如说常常出现的“及时传达”“尽量”等；必须量化比如说一般文件8小时传达，加急文件3小时传达，这样才是可考核的；考核指标尽量量化，不能量化的可以用进度考核；

3、社保、商业保险中存在的问题及对策

（1）社保的缴纳覆盖率较低，用工风险较大

目前职能部门的参保率为39%，销售系统不超过25%，生产系统不超过20%，总体的参保率较低，用工风险较大；另一方面，是否缴纳社保在劳资纠纷案件中的比重也在不断增加；

对策：在公司各项预算允许的情况下，结合公司实际情况为员工购买保险，采用社保+商险的模式，实现全员参加保险；

（2）新增参保制度不明确，审批程序不规范

每年新增员工参保的条件不明确，时间不固定，审批流程不清晰，导致社保管理工作的难度加大；每年的员工新增参保条件不明确，这也是导致很多老员工离职的重要原因之一；

对策：制定明确清晰的新增社保条件及规范化流程，各部门严格遵守；

（3）商业保险不能完全替代社会保险的作用

目前我公司销售系统已经实现全员参加保险的目标，但是商险所包含的项目未涉及到员工日常的疾病治疗、失业保障及生育费用报销等项目，而且商业保险属于短期的保障项目，因此商业

保险不能完全代替社会保险；

对策：对于销售系统人员，考虑到其工种的特殊性，全部购买社会保险；

第三部分：2013年下半年重点工作计划

1、不断完善薪酬体系，建立科学、合理、有效的适合本企业发展的薪酬方案；

（1）进行同行业及同地域薪酬水平调研；

（2）结合公司实际情况，提出合理化建议；

（3）定期与员工进行沟通，收集薪酬方面有效信息，形成书面报告；

（4）12月，在绩效考核工作取得突破性的基础上，希望能对目前的薪酬体系提出建设性意见；

2、优化绩效考核方案及流程，形成良好的绩效考核反馈体系；

（1）6-9月作为本岗位的工作重心，与各部门领导进行反复的沟通和反馈，使绩效考核工作能对企业及部门的目标实现起到积极的促进作用；

（2）逐步参与生产系统的绩效考核工作；

（3）经过3-9月半年多的绩效考核推行时间，建立适合企业的绩效考核方案；

3、规范化社会保险参保、转移流程；

（1）7-8月，梳理社保及商险流程，这项共工作计划在下半年带冯星一起做；

（2）7月需要领导支持，制定明确的社保新增制度及审批流程，并要求各部门在申报过程中严格遵

守；

4、加强自身专业知识及相关法律法规的学习；

（1）加强自身专业知识的学习，尤其是在绩效管理及薪酬管理方面，下半年在绩效考核工作方面突

破自己；

（2）时刻关注国家相关法律法规，尤其在社会保险、劳动法、劳动合同法方面的相关政策规定；

（3）希望能有机会参与一些专业培训，比如薪酬管理、绩效管理、劳资风险防范等课程，旨在提高

自身的业务水平；