企业文化内部培训方案

企业文化内部培训方案（共9篇）

企业文化内部培训方案 篇1

一、目的

为规范员工的培训工作的组织、实施及考核工作，特制定本规定。

二、范围

本规定适用于公司所有员工的培训管理。

三、职责

行政人事中心负责落实本制度的执行实施工作。

四、内容：

4.1培训的分类

4.1.1培训主要分为中层干部培训、新入职员工岗前培训、在职员工岗位技能培训、公共课程培训、公司相关规章制度培训及根据公司要求增加的其他培训。

4.2培训内容

4.2.1中层干部培训内容主要为心态、管理技能及岗位技能等知识。

4.2.2新入职员工岗前培训内容主要为企业文化、规章制度、办公软件基础使用、员工岗位职责、相关的公共课程、特殊岗位所需的公司产品知识、根据具体情况新增的培训课程。

4. 2.3在职员工技能培训内容主要根据各部门实际岗位工作性质而定，包括岗位实操、岗位业务流程、岗位能力、办公或工作设备应用、管理素质、国家相关法律法规、产品知识等。

4.2.4公共课程培训内容主要包括心态调节、情绪应对及其他根据公司员工实际需求确定的课程。

4.2.5公司相关规章制度培训主要内容包括公司所有新的发文及更改的发文，其中不包括任命发文。

4.2.6公司要求增加的其他培训根据要求的具体情况确定具体内容。

4.3培训计划的制定

4.3.1中层干部培训计划制定：培训部根据每一阶段的培训需求调查初定培训计划内容并上报公司，根据公司审批意见确定具体的培训计划。

4.3.2新入职员工岗前培训

4.3.2.1对内勤人员，当批次入职人数大于5人时，由培训部根据新入职员工岗前培训内容制定相关培训计划。

4.3.2.2对外勤人员，当批次入职人数大于8人时，由培训部根据新入职员工岗前培训内容及与用人部门、负责授课部门进行沟通后确定具体的培训计划。

4.3.2.3当批次入职人员为零散入职时，培训部根据文档管理系统中的新入职员工人数进行数据统计，当人数大于10人时，培训部根据内外勤人员的实际比例确定具体的培训计划。

企业文化内部培训方案 篇2

关键词：培训,效益,成本

企业培训效益是指受训者经培训提高回到工作岗位所带来的效益与培训投资的差额。差额的值越大培训效益就越高, 反之培训效益越低。培训效益的高低取决于培训效率和培训后员工人力资本价值的实现程度。从投资与收益的角度进行考虑, 员工培训转化为产出是一个长期而漫长的过程。企业内部培训机构既要开源又要节流, 主要要从四方面考虑。

1 建立一套完整的激励机制, 形成浓厚的培训需求

培训后的人力资本价值实现与否直接影响企业培训效益。通过培训提高员工人力资本价值和生产率转化为现实的企业效益, 需通过一系列公平的用人机制、激励机制、分配机制来实现。人力资本价值的实现主要取决于企业内部的用人机制、激励机制和经营管理者的决策水平。良好的用人机制可以实现人力资本的最优配置, 从而使得“人尽其才, 物尽其用”, 合适的激励政策则可以使“人尽其能”, 甚至“超能发挥”。

1.1 培训与员工的个人发展、职业发展相联系

培训是一个连续不断的过程, 应该与员工的发展紧密联系, 鼓励和引导员工通过终身学习实现自我价值, 形成一种以创建学习型组织为目标的培训文化。培训工作与员工个人发展计划结合起来, 能够使员工意识到培训是与自己未来发展息息相关的。实现公司和员工的共同发展, 增强员工使命感, 应当成为企业培训的核心目标和突破点。企业建立系统的培训计划, 实际上是帮助员工为自己的未来投资, 满足员工不断更新知识, 不断积累人力资本的愿望。

1.2 以培训记录及资格证书为前提的企业内部晋升、流动、加薪制度

企业应注重形成“培训-考核-晋升-待遇”一体化培训激励机制, 如员工业绩考核中纳入培训方面内容、改进员工培训选派方式、推行管理人才岗位培训制度等, 员工参与培训学习的动力就会大大加强。使员工的收入与其贡献挂钩、与其人力资本的含量挂钩, 切实把培训、考核、使用、待遇结合起来, 充分体现技能水平、培训与工资挂钩, 从而激励职工的培训积极性, 提高培训效益。培训后发放的证书是一种信号, 为企业发现合适、优秀员工的相关能力及受过培训的员工在企业间流动提供了可能, 从而为实现员工的价值、提高收入提供证明。

2 完善培训管理制度, 强化全过程科学管理

培训效率的提高主要依赖于培训管理, 即通过一系列培训管理方法, 如按需培训、运用适合的培训方式、选择合适的教师、充分遵循学习规律设计培训课程、建立培训激励机制、加强培训评估等提高企业培训效率。

2.1 对企业培训需求进行确切的分析

培训项目的产生、培训效益的高低来自于培训需求分析。在开展培训需求分析之前, 一是要明了企业的全面情况、企业发展中存在的主要问题、哪些问题确实可以通过对员工教育培训加以解决;二是要明了全体员工自身的状况、他们的职业发展观及职业生涯中遇到的问题、如何通过培训来满足他们的需要。通过教育培训, 一方面保障企业发展的需求被满足, 另一方面通过给企业员工学习、成长和进步的机会。一般通过对“谁需要培训、需要哪种类型的培训、哪里需要培训、如何培训能取得预期效果”等四项内容分析企业培训需求。

2.2 培训的评价和监督是保证企业培训效益的有效环节

培训评价和监督对提高企业培训效益很重要, 但这一般又是企业培训管理的薄弱环节。培训效果要从有效性和效益性两方面进行评估。培训的有效性是指培训工作对培训目标的实现程度;培训的效益性则是判断培训工作给公司带来的全部效益 (经济效益和社会效益) 。对企业职工培训重在结果, 因此培训工作完成后, 必须要对培训结果进行评价, 它是企业培训管理工作的主要环节。对培训结果的评估主要是测量培训的效益性, 即对培训投资进行经济分析, 衡量培训成本是否合算, 利润是否大于成本, 这关系到企业的利益, 也是检验培训成败的关键步骤。

3 拓宽培训途径和范围, 由培训转向咨询

培训机构所开发承担的培训项目大致可分为内训、外训、合作培训等三种形式。内训是按照受培训单位的要求, 对其员工进行有较强针对性的培训, 即可在培训机构内组织进行, 也可在受训单位进行。外训是培训机构根据社会需求自主设计开发的培训项目, 面向社会进行招生的一种培训形式。合作培训是培训机构只负责培训项目中一部分课程的培训, 其他部分由受训单位承担的一种形式。随着培训市场的放开, 应进一步拓宽培训途径和范围, 创建一批有针对性、优质和特色的精品课程, 吸引系统外的单位和培训者前来培训, 逐步由单一的内部培训拓展为多种形式相结合的培训机构。

对“培训”进行深加工, 向“咨询”靠拢, 逐步把培训和咨询有机地结合起来[2]。任何产品如果没有经过深加工都不可能提高质量, 不提高质量也就谈不上产品的效益。从培训到咨询, 实战性越来越强, 因此对教员的要求也就越来越高。随着从培训向咨询的延伸, 教员的角色也就转变成了教练员、咨询师和顾问。由于咨询比一般的培训更能解决实际工作中的问题, 更能收到立竿见影的效果, 所以受益部门也乐于向培训机构即咨询机构支付较多的费用。

4 严控成本提高直接经济效益

培训项目成本控制, 指在培训项目成本的形成过程中, 对培训过程及其前期准备过程所消耗的人力资源、物质资源和费用开支, 进行指导、监督、调节和限制, 及时纠正将要发生和已经发生的偏差, 把各项培训费用控制在计划成本的范围之内, 保证成本目标的实现。培训项目成本控制的目的在于降低培训项目成本, 提高经济效益[3]。

4.1 完善内部控制体系实行精细化管理

没有建构完善的内部控制体系。各岗位责、权、利不清晰;岗位责任粗略, 行政费用缺乏预算;没有控制办法, 无人管理。办公物资随意领用, 教材、资料的采购及印刷价格折扣偏高, 并且在供货方面缺乏保障。物资管理缺少合理的岗位责任, 物资的采购、验收入库、领用上没有制度规定。这些都是严重影响培训效益的因素。因此, 必须要建立完备的内部控制体系, 在培训项目实施过程中, 培训项目主管部门、承担培训任务的培教科、培训项目 (教学) 负责人在肩负成本控制责任的同时, 享有成本控制的权力。同时培训项目主管要对承担培训任务的培教科、培训项目 (教学) 负责人在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评, 实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制, 才能收到预期的效果。

4.2 实行专兼结合, 精简从业人员

培训机构的教员可以走“专兼结合”的路子, 一部分是理论功底厚实, 又熟悉政府运作过程的专职教师, 一部分是富有管理经验又善于教学的兼职教师。二者的比例视培训机构的规模和培训任务而定。培训机构的专职管理人员要尽量减少, 尽量把行政后勤的事务性工作外包出去。这样可以大规模地减少培训机构的从业人员, 以降低培训机构的运营成本。

4.3 注重培训前的成本预算和培训后核算

培训项目成本预算不全面将会影响项目成本预算的准确性, 如行政费用、管理人员的工资、资产的折旧费等固定成本若没考虑到各项目中去, 预算得出的项目利润率远高出了项目的实际利润率。培训机构的间接费用名目较多, 并非所有的费用都只是跟课时数相关, 没引入先进的成本核算方法来分配间接费用, 使培训机构在项目的选择方面出现决策失误。

4.4 全员全过程控制成本

各部门、承担任务的各培教科的责任网络和教学负责人的经济核算等, 应防止成本控制人人有责, 人人不管。培训项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目进展的各个阶段连续进成本管理是全员参与的管理, 培训成本的全员控制是一个系统的流程管理过程, 包括各部门。培训成本的过程控制管理要随着培训工作进展的各个阶段连续进行, 从核算到实施不能有疏漏, 应使培训成本自始至终置于有效的监督和控制之下。

随着企业办社会职能逐渐从企业剥离, 企业内部培训机构需要直接面对激烈竞争的社会培训市场。如何从有保障的培训走到自立生存的培训, 是企业内部培训机构亟待解决的问题。因此, 培训机构应该努力保证其实现其社会效益, 不断扩大其影响力和知名度, 才能扩大再生产。同时也要通过成本核算和控制等途径提高其直接经济效益, 以保证自身的生存和发展。

参考文献

[1]周小红.促进企业培训转化提高培训效益[J].中国冶金教育, 2007 (5) :70-71

[2]刘峰.提高公共部门培训效益的途径[J].重庆行政, 2000 (4) :41-42

领导是最佳的企业内部培训师人选 篇3

一、领导担任企业培训师的优势效应

领导自己当企业培训师和教员，其优势效应是其他内部培训师和外请培训师都不具备的：

1、个性化效应

领导由于对企业的经营特点、方式、公司文化、市场、环境、培训需求等方面的极端熟悉，所做的培训是针对管理体制、企业文化和培训需要而量身定做的，是典型的个性化培训。因而会比外请专家更切合实际，更切中要害，因为他们是结合自己长期的体会来说的，这样对台下的学员来讲自然收获更大，使受训员工更快地将所掌握的知识运用到工作中。

2、超值效应

一般来说领导大多数是企业里的最成功或者比较成功的榜样人物，有能力有经历有学历有魄力，许多方面比大多数人强，值得别人学习，通过“现身说法”强化培训的价值。

另外是传递“组织智商”。企业领导（尤其是企业高层管理人员）亲自开发课程，参与培训和交流，言传身教、循循善诱于员工，产生积极正面的作用，使管理层与部属默契配合、不同部门相互补充，从而使决策和解决问题的能力达到最佳水平，使企业拥有较高的“组织智商”。

3、榜样效应

领导走上讲台带头给培训投入个人的时间和精力，这种带头比给培训投入经费作用还要大。如果每一个培训班都能有领导这样专业水平比较高的教学，那么培训效果将大大提高。通过上讲台，领导提供了最好的以身作则的样板，激励员工的上进心，有利于企业文化的建设。

4、育人效应

培养下属是领导一个重要的职能。许多国际企业都是这么做的并把它作为提拔重用人才的前提条件，而且当部下的各方面的素质都有良好进步的时候，领导的工作自然会更省力，更高效，从而可以更成功。

5、自育效应

锻炼自己的表达能力。在现代社会中，表达沟通能力实在是太重要了。

实现教学相长，获得学习的动力。如果领导能够开发与自己业务和兴趣有关的课程，则能够拓展未知领域，增强知识的广度和深度，使学习有目标有动力，变被动学习为主动学习。

赢得新的成就感。当领导做也做得好，讲也讲得好的时候，会赢得一种全新的成就感，这与做好本职工作的成就感是完全不一样的，因为它展示了领导的另一种魅力。

6、评估效应

领导既是人才的培训者又是人才的使用者，对培训效果能够从多方面进行审视，正确评价培训效果，也能指导下一次培训。

7、成本效应

当然这是相对于外请讲师而言。领导参与培训可以大大节省外聘讲师的课酬费用。

领导担任企业培训师虽然有很多好处和优点，但任何事物都有两面性，其实可能存在许多潜在缺陷。只有正视缺陷才能使他们的培训师之路走的更顺畅、更有成效。

二、领导担任企业培训师的潜在缺陷

1、心理阻力问题

领导应该走上讲台担任企业培训师，可实际操作中领导上讲台时往往会遇到很多的阻力，具体原因有工作忙、抽不出时间、备课讲课很辛苦、不想吃这个苦、讲课不容易出效果、很可能费力不讨好等等。总之，不愿意上讲台，让培训部门安排什么人讲都行，只要不来麻烦自己，推脱的理由也很多。但真正的理由或许反映在领导的内心，例如怕失败、怕挑战等。这些因素都可能引不起领导参与培训的热情。

2、培训技巧欠缺问题

由于领导不是以教育为职业，自然缺乏教学培训方面的技巧训练，因此就算他们主动要求上讲台，想要使课堂效果变得理想，让各方面都感觉良好也会面临着技巧和方法欠缺的问题。

3、“近亲繁殖”问题

由于缺乏外来新信息新思维的刺激，所以领导者的思路、学识甚至工作方法可能“师出同门”、“近亲繁殖”，所以所做的培训很容易在老地方老问题兜圈子，不容易提升培训境界。

认识到以上这些问题，培训部门和领导协同克服了上述问题的瓶颈后，其培训效果往往会比外请专家学者还要好。

三、领导担任企业培训师的管理激励措施

让领导人人争当培训师可能夸张，但是要使人人不抗拒这项职责，还是有可能的。领导担任企业培训师基本上都是兼职的，所以对他们的管理和激励就需要采用比较独特的方法。

1、最高层支持

企业领导做企业培训师是一项变革和运动。对许多领导来说，上讲台开头阶段的“强迫”也是免不了的。从企业的组织和权利结构看，其实最大的动力来自最高层，成功的保证也来自最高层毫无保留的支持，没有了老总的认同，想推动领导做培训师可能会很难。所以培训部门一定要请到高层领导的指令这个“尚方宝剑”，并把最高层的支持这个信息传递给所有的领导人。

2、制度上铺垫

选拔筛选培训师。在前期动员工作的基础上，人力资源培训部门或培训的组织者要着手实施选拔工作。公布培训师的资格条件，按照资格条件进行考查后，可以按照一个部门或一类部门1-2个名额的原则进行人员的确定，并上报至高层管理者予以确认。

把培训业务列入领导年度考核指标之一。在领导的岗位描述中把参与培训规定为必须职责和考核内容，由人力资源部统一管理。

把领导的课程纳入整体培训计划中。人力资源培训部门要把各个部门的领导参与培训和开发的课程纳入整个的培训计划中，予以统筹安排，对于需要加以推广的课程，可以扩大受训对象。

领导所在单位和部门的支持。培训部门及时与领导所在的单位和部门沟通协调，保证其时间安排顺畅，使培训工作按计划圆满地完成。

事后考核评比。每次培训完成后培训部门进行培训评估，督促领导认真对待。

3、激勵上跟进

给那些上台的领导颁发精美的内部讲师证书，把有关的材料整理打印成文下发，在内部刊物上宣传表扬等。

提高薪酬、增加福利等。既可按照本企业内部的薪酬设计标准比照进行，也可接照项目管理的市场运作标准比照进行。

提供充足职位晋升空间。领导在培训业务上的能力和潜力得到更多的更充分的承认与发展后，高层领导考虑赋予其更大的责任和担子。

让上讲台本身变成一种激励。当然让领导成为课程方面的赢家后，上讲台本身才会变成一种激励，而这需要多方面努力。比如培训项目策划时即考虑各位领导的专业和才能优势以求扬长避短；部门间互相支持共享资料；培训部门为学员隆重介绍上台讲课的领导增加其权威性；增添使用多媒体设备为成功的课堂气氛增光添彩……有了以上措施很大程度上就能使领导成为课程方面的赢家，很快上讲台本身就是一种激励（培训业业内公开秘密：上讲台会上瘾！）。领导的收获远远不止讲好课而已，新的成就感使得“强迫”上讲台越来越不需要。

4、训练上保证

课堂沟通能力的训练。领导虽然有很多机会在人前讲话，但问题是讲话≠讲课，即便是在领导比较擅长的沟通方面，要让领导与学员的沟通内容有新意，表达生动有力，也需要事先做很多培训和相应的训练。

写讲稿和讲义的训练。培训部门要给领导一定的建议和培训，要求领导准备讲稿和讲义。那种认为领导水平高，可以不必写讲稿，讲课时想到那里说到那里的想法是错误的。

互动能力训练。可以聘请专业培训公司的培训师，针对领导教学技能、教学方法、场控能力、语言表达能力、互动能力等方面的欠缺开展专业性的培训，提高其教学水平。

企业文化培训活动方案 篇4

企业宣传栏是公司文化建设体系中的重要组成部分，是公司对内及对外信息展示的窗口，宣传栏不仅要宣传公司形象、介绍重大时事及政策法规、还要公布深受员工关注的信息。美观大方、内容丰富的宣传栏，会吸引客户及员工的关注，将有力地展示公司形象，推动公司文化建设工作。

二、主题设置

为营造积极向上，和谐工作的企业文化氛围，利用公司现有的板块资源，拟设定以下主题板块：

1、我们的家园。

2、员工天地。

3、信息之窗。

三、栏目内容

根据公司宣传栏的实际情况，拟设定以下小板块：

1、我们的家园，该部分内容主要展现公司形象，内容为：企业简介、企业理念、质量方针等。

2、员工天地：该部分内容主要展现公司团队和荣誉意识，内容为：公司重大活动、优秀员工、对外交流等方面。

3、信息之窗，该部分内容主要展现企业与时俱进，关爱员工的文化氛围，内容为重大时事及政策法规、工作与生活小常识等。

四、模板展示

拟对院内宣传栏进行以下画面效果设计：

1、底色：⑴以红色为主，可以体现出和谐、团结的氛围;⑵以蓝色为主，比较契合公司LOGO及厂房主色调。

2、内容：第一板块：企业简介、企业理念、质量方针等固定性内容作统一印字;也可预留一小块空白供随时更换添加信息;第二板块：公司重大活动、优秀员工、对外交流等作大标题，预留空白供添加具体信息;第三板块：时事之窗、政策法规、工作与生活小常识作大标题，预留空白供添加具体信息。

《内部讲师》培训方案 篇5

为落实 “用‘教练式’企管模式打造学习型组织”的企业指导思想，提升企业内学习型员工演讲能力，传播培训、主持理念和技巧，培养储备公司内部主持人、讲师人才，培训部特开办“双虎内部讲师培训班”（第一期）。

本期培训班选用《30天精英演讲速成》作为自学教材，共计划十次面授课程，利用每周四晚间19:00~20：00开展，每课九十分钟。

每次课程的主要流程包括以下环节： 1.主持人开场互动练习

2.学员根据规定主题展示口才（60分钟）

3.每位5分钟综合展示时间，主题为上节课介绍内容。（包括：自我介绍，PPT宣讲，互动等。）4.每位学员展示完后，进行学员互评。学员互评制：每位学员发一张评分表，按照评分表根据不同项目进行打分，单项满分为10分，不足之处可用文字在空格内表示。单项项目取平均分后进行项目汇总得出综合测评分，并邀请单项评分打分最高和最低的学员进行点评。5.主持人介绍下节课学习内容（20分钟）6.提问时间（5分钟）

7.根据学员得分排名情况进行下节课出场次序安排并宣布。8.结束。

备注：

学员互评表

评分者签名：（单项满分为10分，不足之处可用文字在空格内表示。）

评分汇总表

企业内部培训通知 篇6

通

知

人事内通【2013】01号

机关科室、各事业部：

根据XXXX有限公司关于加大企业内部培训力度的会议精神，切实有效的开展企业内部培训，人力资源部定于本月开展《经济合同法》的相关培训，相关内容如下。

培训内容：《经济合同法》通例培训、合同谈判风险规避 培训时间：2013年5月25日 9:00-11:30 签到时间：2013年5月25日 8:40 培训地点：行政楼二楼会议室

名额分配：机关科室7人，XXX事业部6人，XXX事业部6人，XXX事业部6人。

人力资源部

电力企业内部兼职培训师队伍建设 篇7

企业培训师是指能够结合经济、技术发展和就业要求, 研究开发针对新职业 (工种) 的培训项目, 以及根据企业生产、经营需要, 掌握并运用现代培训理念和手段, 策划、开发培训项目, 制定、实施培训计划, 并从事培训咨询和教学活动的人员。

如果把各种企业培训师进行一个分类, 可从三个方面进行划分:从来源方面分, 有企业内部培训师和企业外聘培训师两种;从职业方面分, 有专职企业培训师和兼职企业培训师两种。

电力企业内部兼职培训师就是指由电力企业内部人员担任的, 一般情况下有固定任期的, 在某一方面或专业领域有特长出众, 在企业内部有其具体岗位但并非培训师, 而是兼任培训师的职责。

电力企业内部兼职培训师队伍就是由电力企业内部兼职培训师组成的, 承担着电力企业内部重要培训任务的企业内部培训的中坚力量。

2 电力企业内部兼职培训师产生的背景

由于行业的特殊性, 电力企业培训具有全员性、技术性、适应性以及超前性等特点。

近年来, 很多电力企业都充分认识到培训工作的重要性, 日常工作中“安全第一、预防为主”的意识深入人心, 拿什么来预防, 靠的是员工的安全意识和技术素质。很多电力企业花巨资从著名的高校以及咨询公司聘请专家为员工授课, 由于电力行业的特殊性以及地域性等客观条件的限制, 此类培训的成本高昂却收效一般。

为提高企业内部员工培训质量, 很多电力企业开始组建一支富有实践经验, 熟悉企业生产经营的内部兼职培训师队伍, 对其任职条件给予一定的限制, 如班组长以上、具备中级职称以及各专业拔尖人才等。聘任的企业内部兼职培训师要履行企业的一些规定, 如本专业至少完成的课时数、课件质量、授课技巧等。

电力企业内部兼职培训师队伍的产生一方面使培训更有针对性, 让参培员工专业成长走捷径, 快速汲取老师傅的经验, 另一方面培训师通过授课也能巩固提升自己的技术水平, 更为实际的一点是, 内部职工培训成本低廉, 且不涉及交通、住宿, 可以为公司节约一大部分培训费用。

3 电力企业内部兼职培训师的职责与角色

3.1 电力企业内部兼职培训师的职责

不管是哪一类企业培训师, 由于开展企业培训的本质、宗旨、目的、作用是一致的, 因此对企业内部兼职培训师而言, 所要具有的职业特征和必备条件也是大同小异的。在此, 就先谈谈电力企业内部兼职培训师队伍的职责:

首先对安全生产负有间接责任。电力企业行业特点决定了“安全为天”的基本宗旨, 任何工作都应围绕其展开, 培训工作也不例外, 尤其对于工作规程培训、现场培训等技能型培训师而言, 必须要做到严谨求实, 来不得一点含糊。

其次对日常管理工作要重在“解惑”。电力企业培训师面向的培训对象是企业员工, 而员工作为成年人与学校中的未成年人有着根本的不同:成年人更多的靠理解和主动思考, 因此培训师则以“解惑”为首;而未成年人更多的靠记忆和被动灌输, 因此教师则以“传道”为首。针对成年人这一学习特点, 企业培训师有着比教师更高的要求, 他不仅要象教师一样能够“授人以鱼”, 把企业员工需要掌握的科技、文化、知识、理论很专业、很准确地传授给培训对象, 还要象导师一样能够“授人以渔”, 引导、启发员工开拓思路, 积极求索, 从而掌握技巧、增长水平、提高能力、解决问题。

3.2 电力企业内部兼职培训师的角色

电力企业内部兼职培训师具有双重角色。

大多数的时间, 企业内部兼职培训师是在其工作岗位上, 他们的角色或许是局长、部门主任、专业专责、班组长、优秀人才、首席员工, 主要时间和精力从事其专业工作, 在其专业领域是技术拔尖的专家人才或是管理经验丰富受人尊崇的老泰斗, 在其专业领域的拔尖状态决定了其号召力。

在课堂上, 尽管其工作岗位有别, 其角色就是培训师。这个培训师不仅仅是单纯地一个象学校教师一样站在讲台上从事教学活动的人员, 他还要研究、策划、开发培训项目, 制定、组织、实施培训计划。显然, 培训师的要求高于教师, 这个高就高在不但能够在台上“表演”, 而且对自己的表演要事先进行“编、导”, 而这个“编”:培训什么?加上这个“导”:怎样培训?直接影响到“演”的好坏和成败, 决定了培训的质量和效果。

4 电力企业内部兼职培训师队伍存在的问题与不足

尽管内部兼职培训师队伍在电力企业内部发展中发挥着越来越重要的作用, 但是在其授课过程中还是显现了一些问题。

4.1 专业性差造成电力企业内部兼职培训师队伍授课效果难以保障

电力企业内部兼职培训师多是在企业内部各专业领域的专家或技术能手, 在专业方面是顶尖人才, 在培训技巧方面不一定是专家。哪怕他是当老师的, 也不能当讲师, 很多东西很难表达到位。技术方面无可挑剔在授课时往往会言不达意, 令人费解。动机、知识、态度、技巧以及习惯都是影响授课效果的重要因素, 缺一不可。缺乏授课技巧的兼职培训师的讲课效果是老师在课上讲的神采飞扬, 而台下的学生却是一头雾水、不知所云, 也因此导致了授课效果难以保障。

4.2 个别电力企业培训缺乏长远规划造成兼职培训师授课计划系统性差

有的电力企业培训体系建设还停留在简单的办培训班上, 缺乏人力资源开发的长远目标, 培训项目被动依赖于上级下达的任务, 特别是在生产任务紧急、技能员工紧缺的情况下, 许多企业注重培训的短期效应, 缺什么补什么, 随意性较大, 从而导致兼职培训师授课计划性差、缺乏体系性。

4.3 管理不到位造成电力企业内部兼职培训师队伍授课评价无人监督

电力企业培训不同于学校培训, 任何企业始终追求的效益最大化, 所以企业内部的核心重点工作还是围绕着生产展开的。然而企业内部的培训是一个非常严谨的闭环流程包含了:培训需求收集、培训需求分析、确定培训需求、培训课程开发、培训计划编制、培训准备、执行培训计划、培训结果评估以及培训效果反馈。就电力企业现有的培训状况而言, 如聘请咨询公司进行培训, 他们都会对培训效果进行评估后反馈, 然而在企业内部兼职培训师的培训中, 培训评估还比较欠缺, 没有统一的评价标准导致了培训目标不明确, 直接影响授课效果。长此以往, 电力企业内部兼职培训师队伍的授课质量和效果就无人监督, 整个闭环管理就只剩下培训计划的执行还不能保障效果, 何谈内部兼职培训师队伍建设。

5 电力企业内部兼职培训师队伍建设

随着现代科学技术信息时代的到来, 电力企业要立足、要发展, 必须有高素质的员工为依托, 人力资源已成为企业发展的战略性资源, 成为企业最重要、最宝贵的资产, 大部分电力企业, 兼职培训师构成了内部培训师队伍的主体。电力企业内部培训师队伍建设, 可以通过建立一套科学规范的“甄选、培训、管理”的制度来实拖。

5.1 兼职培训师队伍师资人员的甄选

这是电力企业建立内部兼职培训师队伍的首要坏节。对于兼职培训师, 企业管理者要慧眼识材。一是对工作在基层学历层次高、业务过硬、工作能力强、责任心强的业务骨干或优秀的管理人才, 要善于发现, 并有计划、有目的的加以培养, 聘请他们做兼职培训师, 为他们创造锻炼的机会, 提高其授课技能。二是让那些实践经验丰富、负责经营、财务和技术管理的中层干部, 肩负所属专业的培训重任, 要针对专业特点和职工培训需求, 策划本专业培训项目、拟定括动方案、设计培训课程, 并担负授课任务。并把他们工作中的管理经验提升为理论, 编撰成结合企业实际, 有说服力、有价值的培训课件或教材。

5.2 对电力企业内部兼职培训师进行授课技巧等方面的培训

这是建立内部兼职培训师队伍最重要的一环。由于这些内部培训师以前很少或基本没有接触过企业培训, 因此对于培训的专业技巧方面掌握得很少;即使天赋秉然, 有一些授课天赋, 也需要加以规范和强化。因此对他们进行培训的重点就是关于培训活动的策划组织技巧方面, 培训内容具体包括:培训师的职责和角色, 培训师的基本技能, 课堂组织技巧、培训效果的评估方法等。

5.3 培训部门要持续加强对内部兼职培训师的管理

这是建立优秀内部培训师队伍的最为关键的一环。企业应根据教学需要, 按照兼职培训师的任职条件进行聘任, 并要求兼职培训师根据专业特长报送年度培训计划 (不少于规定课时数) 。此外还要对兼职培训师实行动态管理, 通过教学质量评估、课件评比等方式不断规范并持续监管兼职培训师授课情况。对不适合担任兼职培训师的人员要解除聘任关系。对于表现优秀、评价高的兼职培训师。企业不仅要对其工作进行充分的肯定, 让他们感受到企业足够的重视与尊重, 还可以实行评级制度, 在晋升和待遇上给予激励, 充分调动他们的积极性, 以促进教师在竞争中不断完善自己。由此建立起一支经验丰富、业务能力强、素质高的内部培训师队伍。

综上, 培训工作使人才复制以及能力转移, 对于电力企业而言, 拥有了一流的兼职培训师队伍, 再通过合理的制度管理, 恰当的激励措施, 使这支优秀的内部兼职培训师队伍毫无保留地把知识及技能传承下去, 为广大员工提供更多的发展空间, 实现企业与员工的共同成长, 定能在未来的竞争中占据更加有利的地位。

参考文献

[1]浅谈电力企业培训中心师资队伍建设的三级选拔机制[J].中国电力教育:2010 (19) :236.

[2]对电力企业教育培训发展趋势的思考[J].企业人力资源:2009 (8) :238

包装企业内部控制文化探析 篇8

摘要：内部控制作为一个人造系统，是企业在面对竞争时不可或缺的，而控制文化的建设关系着整个系统的效率。本文结合包装企业在发展内部控制过程中的特点，从文化视角看包装企业的内部控制，分析存在的问题，从行为层、制度层、环境层、精神层和战略层浅析了内部控制文化的构建。

关键词：包装企业内部控制文化战略

近年来，我国包装企业发展迅速，高效的内部控制在经济增长中的积极作用越来越为我国包装企业所关注，然而，我国大部分包装企业在内部控制发展中，没有形成特质、有效的内部控制文化，本文对现阶段我国包装企业在发展内控文化的过程中存在的问题进行分析，并从宏观上浅析我国包装企业内部控制文化的建设。

1企业内部控制文化建设的内容

内部控制是指为了实现经营目标，一个经营主体或单位出于保护资产的安全完整，保证经营活动的经济性和效率性，保证会计信息资料的正确可靠，在企业内部采取的一系列自我规划、评价、约束、控制和调整等措施和方法的总称。由此可见，内部控制不仅是面对过去实际过程的反馈性控制，也应该包括面向未来的前馈控制和过程控制，是贯穿于战略控制、管理控制和作业控制的全面控制。

根据企业文化的特性和内部控制的特点，内部控制文化的建设包涵五个要素，即行为层文化、制度层文化、环境层文化、精神层文化和战略层文化。[1-2]行为层文化建设的目标是使全体员工达成一致的行为取向和标准。行为层文化的建设须统一员工思想，提炼共同的价值观，使员工的个人目标与期望同组织目标趋同。制度层文化实质上是一种“刚性”约束的机制保障。促使内部控制的各项配套设施具有补偿和支撑的作用。制度层文化的形成须完善制度建设如建立健全强审机制，信息反馈机制和考评机制的建立等。精神层文化就是指组织在实施内部控制过程中，通过长期的宣传，有效地将这种内控制度规范贯穿到企业共同的价值观、企业伦理中去，并成为全体员工自我价值实现的依托。环境层文化在保障内部控制有效实施过程中起到润滑剂的作用，它通过优化组织结构，将内控制度同组织的环境紧密结合，形成相对宽松的工作环境。环境层文化的建设须加强组织对内部控制的关注度，加大资金支持，成立内控部门等。战略层文化的实现，是组织有意识引导的结果，是指将内部控制制度同企业长期战略相结合，使员工自愿自觉为企业战略目标的实现努力的人生价值观。

2内部控制与企业文化的契合分析

2.1内部控制和企业文化统一于实现企业战略目标。内部控制作为企业的一种管理手段，是目标导向的，贯穿于企业管理的整个过程。它既不是附加的，也不是外部机构强加的，而是同实体的经营运作紧密联系的，其存在具有必不可少的理由。任何经济实体内部控制的目标，总是和企业战略目标一致，是总目标的具体化。企业文化指引企业经营的方向和使命，是其灵魂所在，是促进企业不断拓展深化的精神动力。公司战略的制定和形成，必以企业文化为依托，否则将不可能实现。

2.2内部控制与企业文化的制定和实施的基础相同。人是生产力中最活跃的主题和因素。内控制度的制定和实施需要由人来执行。企业文化的设计和制定，特质的文化的形成也离不开人的参与。企业的一切经营性或非经营性活动皆以人为载体，研究内部控制与企业文化的差异和趋同，首先应该研究“人”。企业文化作为一种共同默认的价值观，我们可将其看作是企业的一种“软设施”。相对而言，内部控制制度是一些规范，是比较“刚性”的，公司的各项规章制度要想被遵守，并上升为全体成员的一种自觉性行为，就须将控制意识植入全体成员的潜意识中，即将内部控制硬规范与企业文化软约束相融合，才能达到有效控制的目的。

2.3内部控制与企业文化在内容上存在交集。内部控制主要包涵“硬控制”和“软控制”两大内容。“硬控制”是指企业遵照相应的内控规范，结合企业自身发展的特点，而建立起来的一整套包括方针、政策、程序的规范性的制度体系。“软控制”是指公司高层管理者的管理风格与经营理念、趋同的价值观和企业发展历程、传统等体系形成的一种对员工行为的隐性约束。企业文化在作用方式和表现形态上，也是一个包含意识形态、物质和制度形态的综合体系。二者在内容上有交叉。

2.4内部控制与企业文化在动态发展中相互作用。内部控制和企业文化都是随着企业的发展而不断地深化发展的，具有动态性。而企业文化对内部控制的作用在于：企业文化越强，组织越可能有较强的意识。下图用象限的形式，说明了企业文化和内部控制在动态发展中的关系[3]。

因此，只有建立并不断地维持有效的文化，并将之与内部控制相结合的企业才能生存和成功，没有有效的文化，企业会很快走向衰退。

2.5内部控制和企业文化建立与实施的共同点：自上而下。虽然内部控制系统的设计相对于不同性质和行业的企业会存在差异，但是各管理层在不同企业的内部控制系统中的职责和地位基本相同[4]。公司内部控制制度的构建和设计主要由公司的高层管理者负责，而后将较为具体的执行工作和监督工作向下层指派。同样，企业文化的形成首先是源自于公司高层的管理理念同社会环境、文化以及个体目标之间的沟通和配合，并逐渐成为组织中共同的价值和行为体系。这也是内部控制和企业文化的重要交叉和融合点。

3我国包装企业在发展内部控制文化中存在的问题

3.1行为主体欠缺。首先，由于国家投入力度和从事包装人员的薪酬待遇较低，我国包装行业的包装专业人才比较缺乏。目前，包装行业专业技术人员仅占总数的2%左右，这远低于全国工业企业6.8%的平均水平[5]。而没有系统培训的非专业人员无论从知识结构还是战略规划等方面都是欠缺的。这对形成统一的价值体系和理念，以引导管理层和执行层的行为来说，无疑是空谈。其次，我国包装行业的高层领导对内部控制认识不足：一是，一部分人习惯于甚至满足于传统的经营管理方式，认为只要能规范化操作就行了，不必考虑是否先进。二是，虽然大家意识到改革的必要性，但容易片面强调改革组织结构的重要性，忽略了控制方式的跟进和强化。这对内部控制文化形成是一个极大的障碍。endprint

3.2制度建设静态化。制度是文化有效贯彻和实施的一个保障，我国包装企业在构建内控文化中最大的一个问题就是———制度建设的静态化。组织内部更多地重视规范和体系的建设，如行为规范，业务流程，规章制度和岗位职责等方面的建设和完善。这种注重规范和体系的思想，对于内部控制要素的功能，内容以及适用性等方面往往关注不够。静态的内部控制不会自动转化为动态的内部控制，因而也很难产生实效[6]。

3.3内外部环境恶劣。从外部环境上看，我国包装行业缺乏有效的包装立法，包装产权意识，缺少交叉性的行业和组织，这就使得行业发展不规范，缺乏有效的制衡和监督机制。从内部环境上看，我国包装企业中普遍存在着管理者越权、多头领导现象比较严重，权、责、利划分不明显，内部控制的执行力不够等现象，直接导致内部控制的有效性得不到保障。

3.4核心能力缺失。精神层面，我国包装企业同其他行业特点相近，主要是局限于短期目标的实现，利润的增加，而忽视了“核心价值观”的提炼和培育，没有自上而下形成共同的价值体系，对核心能力的构建方向模糊，导致包装的“溢价”不能很好地体现，缺少长远规划，因而竞争力不强[7]。

3.5战略规划不明。目前，我国包装行业的高层领导，对自身企业的发展及定位不清晰。现阶段，包装行业普遍存在一个现象，对销售增长率高，市场占有率低的包装实业、包装贸易、包装传媒等在没有核心优势和大规模资金注入的情况下，发展艰难，很难成为“明星”业务[5]。

4完善我国包装企业内部控制文化建设的建议

4.1加强人才培养。从经济学上来说，需求和供给是相互影响的关联方，针对我国包装企业人才短缺、技术落后生产率低的情况，应从以下几方面入手①积极引进外部专业人才，加强对核心员工的薪酬管理。②了解核心员工的需求，提出合理的方案，并定期随着核心员工对薪酬项目的变化作出相应调整。③倡导政府、高校、企业合力共建包装研究中心，为企业和相关产业培养优秀人才。④强化激励机制，实现激励内部化，以改变管理者的偏好来达到促使管理者努力工作的目的。

4.2明晰战略选择。宏观上，发展绿色、清洁包装。随着我国包装行业正步入微利时代，同行之间的竞争也日益激烈。面对欧盟正执行的“环保包装制品的回收率要达到85%以上”的标准我国包装业正面临严峻的考验，绿色包装产业发展也将日渐重要。微观上，①发展集中化战略。纵观国际市场，一是我国包装企业在成本上不占有任何优势[8]，二是包装市场属于典型的零散型市场，故而发展成本领先不可行，发展差异化也不足以支撑企业的发展。这种情形下，面向大客户、特种行业的集中化战略是我国包装企业的较优选择。②拓展“包装”的内涵，我国包装企业不应将包装的含义仅仅局限于针对产品的外在、实物包装，还应将视线集中于对包装媒体，包装咨询、包装服务的方向，企业为包装对象提供的是一种“理念”，不仅仅是外在的物质包装。

4.3深化理念设计。高层管理者应根据本企业的特点，适时建立控制文化研究会之类的研究团体。对包装的行业特征、使命、远景和战略进行分析，并提炼出科学、简练、准确的核心价值观，不断地培养、坚持宣传、不断实践并完善。以核心价值观为中心，对相应的典型人物和典型案例进行宣传，并构建一种能复制与放大组织核心价值观的机制与策略。

4.4组织行为规范。规范我国包装企业在发展过程中管理混乱、治理失调局面。具体可从以下几点着手：①倡导建立区域行业联合体，提高议价能力和共同抵御风险的能力。②建立和完善本企业的内部绩效考评体系。③加强和完善监督机制，降低不确定性和不规范行为。④整合企业内部资源，重视利润单元的打造。

4.5高层积极引导。在提炼出“核心价值观”之后，高层领导者要积极地向中层管理者、员工宣传灌输，自上而下，最终，形成一种核心价值体系和共同的愿景。

5结语

高效的内部控制文化是企业发展的助推器，是组织发展的软实力。本文结合包装企业的特性，综合内部控制和企业文化建设的特点，在内部控制文化观基础上从人才、战略、理念、规范和引导五个步骤为我国包装企业内部控制文化的建设进行初步分析和探索。如何有效地将上述观点同我国包装企业发展的环境相结合，以及如何把控内控文化的适用性及效度是下一步将要研究和讨论的论题。

参考文献：

[1]卢昌崇.管理学[M].东北财经出版社，2009，1.

[2]张伟.文化视角下的内部控制内涵分析[J].2009（8）：34-35.

[3]Li.Y，OrganizationalLearning，InternalControlMechanisms，andIndigenousInnovation，TheEvidencefromChina[J].IEEETransactionsonEngineeringManagement，2010，1，pp：45-52.

[4]谢志华.内部控制：本质与结构[J].2009，12：70-75.

[5]罗亚明.我国包装企业内部控制存在的问题及其对策研究，包装论坛，2005，3：51-53.

[6]王竹泉.企业文化+控制结构：内部控制要素新二元论[J].会计研究，2009，10，pp：790-800.

[7]PrahaladandGaryHamel，Thecorecompetenceofthecorporation[J].HarvardBusinessReview，May-June1990，pp：79-91.

[8]宛春荟.中国包装总公司发展战略研究[D].2010，3.

基金项目：湖南省社会科学基金资助项目（11JD22）。

企业内部培训风险管理 篇9

主讲人：熊鹤龄

一、培训对象

1、企业董事长、其他股东、利益相关人

2、企业所有经营管理人员

3、企业人力资源部培训专员

4、其他致力于从事企业人力资源管理的人员

二、课程目的1、帮助学员走出企业培训的误区，理解企业培训的精髓和秘诀

2、熟练掌握企业培训的工具、方法和技巧，成为企业培训的高手

3、帮助企业管理者理性地控制企业内部培训的风险，助推企业成长

三、课程简介

企业内部培训能力是管理者能否成为一名优秀管理者的关键能力之一。

优秀的企业管理不是仅看管理者个人有是否优秀，更要看能否让他的团队变得优秀，管理者不是重在自己出业绩，而是要让团队创造出更高业绩，更持久地创造业绩。能否实现这一点的关键举措就是管理者的培训能力。谁能做到这一点，谁的企业领导和管理工作就会轻松自如、得心应手、业绩倍增„„

本课程从管理实践出发，对当今最行之有效的企业内部培训体系和操作方法进行深入浅出、生动具体的演绎。听后顿生豁然开朗之感。

本课程的最大价值就是直接提升学员的核心竞争力、促进职业的健康快速发展，并通过快速提升团队业绩实现个人收益的快速增长。

四、课程形式

1、观点鲜明深刻

2、内容实用高效

3、演绎生动具体

4、案例引人入胜

五、课程价值

1、对组织的价值:

1）从源头彻底解决企业内部培训的质量和效果问题

2）直接提升管理团队的绩效领导能力

2）实现企业绩效的快速增长，直接提升企业的核心竞争力

2、对学员的价值:

1）让学员立即走出传统内训误区，快速掌握科学有效的内训方法

2）提高学员带领团队超越绩效预期的能力，实现职业快速健康发展

3）帮助学员通过提升团队绩效而实现个人财富的快速增长

六、课程大纲

本课程共八大模块，其中：

第一、二模块是对企业内训工作的整体认识，为后面的训练打基础。

第三至第第七模块为本的关键训练部分，是对企业内部培训工作的实战训练，直观、生动、操作性强，对学员未来的工作具有极强的指导意义，达到了随学随用的境界。

上述内容中最为核心、也最为启迪心灵和管理智慧的是培训需求的采集问题，该项工作是企业规避培训风险最有力的一道“防火墙”，如何科学有效的采集，请见现场精彩演绎。第八模块为集中解读了内外部培训师的培养和管理问题，尤其是在管理的KPI指标的设计上做了之一剖析，能字节加深学员对培训工作的深刻理解，参考和借鉴的价值非常大。课程的开始和结尾分别设置了“课程启动”和“课程收尾”内容，均是讲师本人实践经验的提炼和总结，特别是收尾部分，是对企业内训的进一步延伸，管理指导意义重大。课程内容具体安排如下：

◇ 课程启动

1、分组

2、总论：企业培训管理现状简述

第一模块：企业培训常见的误区

1、企业培训到底谁的事

2、管理业务和管理人的时间到底如何分配

3、培训是投资还是消费

4、培训与教育、发展、演讲和娱乐的关系如何

5、有游戏互动的课程就是好课程吗

6、立竿见影才是培训的好效果吗

7、成也好败也好，员工满意就是好对吗

8、你明白我明白，其实谁都没明白吗

9、培训活动管理仅仅是培训部门的主要工作吗

本部分总结

第二模块：企业培训体系的构建

1、诸多企业培训体系现状

2、盲人摸象：目前对培训体系的理解方式

3、科学的培训体系模型

4、培训体系的三个层面

5、培训与发展的关系

6、培训体系构建的关键

案例：目前企业培训需求采集的方法

第三模块：培训课程分类方法

1、培训设置指导思想（三个有利于）

2、培训主管要克服的误区

3、企业培训主管的定位

4、企业培训课程策略

5、课程分类方法

6、课程体系清单

本部分总结：

第四模块：企业培训需求采集

1、培训需求的定义

2、培训需求应考虑的内容

3、集中需求采集方法比较

4、静态培训需求

5、动态培训需求

6、案例：2个

7、动态需求管理的关键：职位管理

本部分总结

第五模块：培训需求管理1：菜单式需求管理

1、何谓菜单式需求管理

2、为什么要进行菜单式需求管理

3、菜单式需求管理应把握的原则

4、菜单式需求管理应把握的事项

5、如何做一个有核心竞争力的主管

本部分总结

第六模块：培训需求管理2：差异化需求管理

1、差异化需求的确定方法（加减法）

2、从静态需求到动态需求的步骤

3、几种可以免除培训的特殊情形

4、几种应该增加培训的特殊情形

5、差异化需求管理举例

6、个人培训需求管理工具：需求管理表

第七模块：培训需求管理3：培训需求量化管理

1、量化的意义

2、量化的方法（静态需求计算）

3、需求分析图的绘制、解读和价值

4、培训是否健康的指标测算

5、培训需求前瞻性的把握（2个饼状图）

6、以课程为导向的培训管理体系

本部分总结：培训管理量化指标模型

第八模块：培训师的培养与管理

1、选拔内部培训师的关注点

2、内部培训师培养方案

3、内部培训师的考核评分、激励

4、内部培训师激励方案举例

5、外部培训师的类型

6、外部培训师的选拔

附件：培训管理的关键指标解读

◇ 课程收尾：

1）培训与发展关系

2）个人发展的内容

3）培训应做的承诺

七、课务安排

1、人数：大班100人左右、小班30人左右。

2、时间：每期2天

八、讲师简介

熊鹤龄 —— 既具备全球500强背景又拥有北京大学学术研究经历的实战专家。社会资历：

1、国家人力资源和社会保障部全国高级人才评荐中心高级咨询顾问

2、国务院发展研究中心《国家软实力之企业软实力标准I版》课题专家组成员

3、北京大学教育文化与品牌战略研究所战略发展部副主任

4、北京大学民营经济研究院、中国人民大学EMBA班特聘教授

企业资历：

曾先后在HP、深圳西风信息产业集团、北京春雪财务集团公司等多家顶尖企业担任部门经理、人力总监、集团副总裁、董事局秘书长职务。

现任天下伐谋咨询公司高级合伙人、独家讲师、沙盘模拟学院院长、企业商学院院长。在20余年工作实践及10余年大型企业高管、企业管理咨询和企业管理内训经历中，熊鹤龄先生悉心关注企业管理工作，具有极深的企业管理咨询的体验、感悟和认知。

熊鹤龄先生的品牌课程如下：

一、沙盘课程：

1、《运筹帷幄》——企业战略管理沙盘模拟训练

2、《王者归来》——企业经营决策沙盘模拟训练

3、《制胜之道》——企业全面经营管理沙盘模拟训练

4、《决战商场》——高效执行力沙盘模拟训练

5、《巅峰对决》——战略营销管理沙盘模拟训练

6、《步步为赢》——区域营销沙盘模拟训练

7、《财智之道》——非财务经理的财务管理沙盘模拟训练

8、《人来财聚》——非人力资源经理的人力资源管理沙盘模拟训练

9、《合力聚变》——高效团队与群体决策沙盘模拟训练

10、《众志成城》——企业文化建设沙盘模拟训练

11、《因你而荣》——卓越领导力沙盘模拟训练

12、《一招鲜吃遍天》——高级项目管理沙盘模拟训练

13、服务业企业经营决策沙盘模拟训练课程

14、连锁业企业经营决策沙盘模拟训练课程

15、服务业非人力资源经理的人力资源管理沙盘模拟训练课程

16、连锁业非人力资源经理的人力资源管理沙盘模拟训练课程

二、思维课程：

1、成功人士的七个习惯

2、卓越领导力

3、卓越执行力

4、创新思维与解决问题

5、管理决策

6、企业科学管理：管理技术、科学和艺术

三、人力资源基本课程：

1、HR的高效管理与实施（全面人力资源管理）

2、非人力资源经理的人力资源管理

3、企业内部培训风险管理

4、人才测评与人员选聘

5、公司双赢式管理培训

6、企业薪酬体系设计与实战

7、知识经济时代的企业劳动关系管理

8、与未来有约：职业发展规划与推进

1、团队建设密码

2、公司战略会议解决方案

课程优势：

1、视野优势：

有担任北京大学民营经济研究院特聘教授以及国家人力资源和社会保障部全国高级人才评荐中心高级咨询顾问的经历，又拥有在全球500强企业、大型高科技企业、大型民营企业担任过较长时间的高管的经历，对企业管理的见解深刻、独到。

2、经历优势：

熊鹤龄先生人生阅历和企业高管实战经验丰富，又对沙盘模拟训练有过深入的研讨，是不可多得的实战派培训师。

3、讲授优势：

熊鹤龄先生将自己的人生阅历、感悟以及企业高管、企业管理咨询的经验和领悟，还有在北京大学、中国人民大学EMBA等高端班的授课经验紧密结合起来，通过深入浅出、删繁就简、形式多样的生动演绎，使每一节课程都变得精彩纷呈。价值无限。

十、关于我们

北京天下伐谋管理咨询有限公司：

3、2006年3月成立，是一家专门提供国际化与本土化完美结合的商务课程与管理咨询服务的专业提供商。

4、中国最大的讲师提供商。目前拥有独家讲师42位。

5、中国十大优秀教育培训机构

4、中国教育培训协会副会长级单位

5、国内著名的企业商学院提供商