对项目经理的表扬信

对项目经理的表扬信（精选7篇）

对项目经理的表扬信 篇1

2013年4月，中海集团发展部对我司苏州*****项目进行了一次实测实量的检查。在此次实测实量检查中，我司苏州****项目部以86分的好成绩取得了第一名，比最低分44分足足高出一倍。

实测靠的是平时检查，检查后能及时整改，容不得半点作假，全凭数据说话。俗话说不积跬步，无以至千里，不积细流，无以成江河。实测实量能在此次检查中，取得第一的成绩与项目部全体人员的平时努力是分不开的。苏州****项目部没有辜负公司领导及中海集团领导的期望，给实测实量检查画上一个圆满句号。为了表彰苏州*****项目部优秀的工作业绩，公司特向该项目部提出表扬。并给予项目部*******元的奖励以资鼓励。望公司全体员工再接再厉，为谱写**公司绚丽的篇章贡献自己的力量！篇二：项目竣工表扬信

表 扬 信 ***公司：

在***项目的施工中，贵公司克服工程建设中面临的场地紧张、任务繁重等诸多困难，安全、高效、优质的圆满完成了施工任务。在此，特向贵公司各级领导、全体参战员工表示衷心的感谢和诚挚的问候!作为本工程的施工经理，***同志本着服务好业主、服务好工程的态度，协助**快速解决工程中出现的问题。他每天深入施工现场，根据现场的实际情况，与设计人员联系、沟通，及时给出解决方案，为工程的顺利施工提供了先决条件，起到了很好的桥梁的作用。施工期间，他处处为业主着想，能够积极主动地接受业主的检查与督导，积极配合监理工作，大力发扬“一不等、二不靠”的服务理念，克服了任务重、作业环境复杂等诸多困难，出色地完成了施工任务。

施工关键时期，贵公司项目部严格按照我方统一协调与安排，勇担重任，投入施工以来，项目部统一思想、统一步调、科学组织、精心部署，严格按照施工技术步骤与措施施工，层层落实安全、环环紧扣质量，加大人员投入，全力以赴做好各项工作，扭转了施工被动局势。贵公司表现出来的无私奉献、顽强拼搏的施工风范和一心为业主服务的理念给我公司留下了深刻印象，赢得了业主及各方的高度称赞。

对此，我们对贵公司真正为我方着想，对我方工作的大力支持深表感谢，希望贵公司继续保持优良的施工风范及服务理念，并衷心祝愿我们在今后的工作中能精诚合作，共铸辉煌！**公司 年 月 日篇三：来自业主的一封表扬信!来自业主的一封表扬信

说实话，在装修初期，还是有些不放心公司的材料和施工团队，我经常去看一看，没想到公司在材料上严格把关，统一进货，专人负责，师傅们也都能各尽其责的把活做得很好，让我非常感动和满意。我们装修房子，花钱图的就是省心，放心和舒心！通过这次装修房子，我认为怡康居装饰公司的广告名副其实，说到做到，始终以诚信服人，的却是一只让客户信赖让客户放心，让客户称心的优秀团队。他们上至经理设计师，下至项目工程负责人以及每位手工活的师傅们，他们至始至终替客户着想，尽量让客户的钱花在实处，说真心话，我们全家都非常感动，对房子的设计及施工都非常满意。

房子装修马上就要结束啦，借此感谢信表达一下我们全家对怡康居公司的诚挚谢意！尤为感谢的就是设计师马晓明，它的设计方案非常打动我，此外，每当我出差在外不能及时付款时，马工总是毫不犹豫地替我垫付材料、设备等款项，他这种以服务客户为己任，真诚待人的做法令我非常感动。另外也十分感谢监理师张耀他的尽心尽责，使我们对房子装修质量非常放心。贵公司拥有像他们这样尽职尽责、真诚待人的优秀设计师、监理师，相信公司以后的发展一定会更上一层楼。如果你们若想装修房子，不妨到怡康居装饰公司看一看，他们的真诚、责任和善良，肯定不会让你们失望的。我相信，怡康居装饰公司一定会赢得越来越多客户的信任！

名尚小区六号楼

2013年12月20日篇四：表扬信

表扬信

**软件股份有限公司：

自我院与贵公司签订信息化建设合同以来，贵公司项目实施小组在我院勤奋，敬业，踏实，务实的工作，为我院信息化建设的开展打下了良好基础。

贵公司项目经理***实施经验丰富，针对医院的管理以及软件特点为我院信息化建设提出了很多的宝贵意见，对于我院提出的个性化需求进行有效的分析及时的修改处理，赢得了我方的一致认可。项目助理***，在上线期间因为项目组人员有限，每天下科室对医生护士进行指导，及时将出现的问题反馈解决，面对20多个科室不辞辛苦，保证了我院信息化建设的顺利进行。两位员工为了保证项目进度天天加班到22:00，这种敬业的精神让我们深受感动。贵公司员工敬业的精神，专业的技能，职业化的工作方式给我院信息化建设做出了巨大贡献，在此特提出表扬。感谢贵公司为我院的信息化建设派出如此优秀的员工，同时也希望项目组在剩下模块的实施工作中能继续保持这种良好的工作作风，再接再厉，早日完成我院的信息化建设。

最后衷心祝愿我们在今后的工作中能精诚合作，共铸辉煌。**医院

2012年11月26日篇五：优秀小组表扬信

关于金意陶展厅优秀小组的表扬信 客户中心（设计师、售后人员、前台客服）：

在这一阶段客户中心全体员工表现突出（特别是设计师陈志祥表现特别优异）较好地完成了公司下达的任务，为公司做出贡献。为了鼓励先进，提升员工的执行力和凝聚力，经公司领导决定对客户中心全体员工以通报表彰，并奖励团队500元以资鼓励。希望全体伙伴在今后的工作中再接再厉，取得更好的成绩。

对项目经理的表扬信 篇2

随着国家社会经济的发展,国民物质生活需求日益增长,基础设施等工程项目的投入不断加大。同时,经济的发展带来充足的资金,为工程建设提供了支持。全国固定资产投资额的逐年增加在一定程度上反映了这一点。在不断开展工程建设的时期,如何保证工程项目高绩效成为了学术界和实业界共同关注的焦点。

目前,国内外很多学者对影响项目绩效的项目关键成功因素进行了研究,发现承包商的能力是影响项目绩效的关键因素之一,同时,承包商的项目经理的能力是最能反映承包商能力的指标之一[1]。因此,项目经理能力也是影响项目绩效的关键成功因素之一。Yanga等[2]认为项目经理对项目成功具有重要作用,但是,很多项目成功因素分析中忽略了项目经理的影响。因此,本文将以研究项目经理作为研究对象考虑其对项目绩效的影响。项目经理对项目绩效的影响,是通过项目团队能力作为中间变量实现的[3]。即项目经理通过影响项目团队工作,进而间接影响项目绩效。因此,分析项目经理对项目团队能力的影响关系能够为研究项目经理对项目绩效影响机制提供更有效的支持。

本文以工程承包企业的项目经理和项目团队为研究对象,通过识别、建立项目经理能力评价指标集和项目团队能力评价指标集,应用多元统计分析,研究项目经理能力对项目团队能力的影响关系。

2 项目经理评价指标

项目经理评价是从项目经理的个人能力和素质方面进行评价。由于目前还没有统一的、标准的项目经理评价指标体系,因此,本文通过综述有关项目经理评价的文献,识别和筛选出项目经理评价指标。

国内学者於永和等[4]从胜任力角度建立项目经理胜任力评价指标体系,包括核心胜任力、项目管理能力和个人隐性素质。曹晓刚等[5]从政治素质、能力素质、知识素质、身体素质等四个方面建立项目经理评价指标体系。王愔婧[6]针对水利水电工程项目经理,从胜任力的角度选取了21个评价指标建立了水利水电项目经理评价指标体系。历彦波等[7]认为项目经理应具备的能力包括领导能力、开发能力、公关能力、团队协作能力、决策能力、人际交往能力、学习能力和创新能力。

国外学者Brill[8]通过德尔菲法调查了147位具有20年以上项目管理经验的专家对项目经理胜任力指标的认识,识别了10个对项目经理成功最重要的指标,包括对项目目标、范围、任务的认识程度,以及工作积极性等。Dulewicz和Higgs[9]从智力维度、管理维度、性格维度识别了15个反映项目经理能力的指标。

由于不同学者对项目经理能力评价指标的描述不尽相同,因此,在总结相关文献中提到的所有项目经理评价指标之后,需要对表达内容相似的不同指标名称进行合并。相似的评价指标合并后,删除文献中出现频率低的评价指标,确定最终的项目经理能力评价指标集,如表1所示。

注:1-侯合银和潘小军[10],2-黄明知和查显国[11],3-蒋天颖和丰景春[12],4-赵莉琴,郭跃显和张宇龙[13],5-於永和,周鹏和韦融军[4],6-廖奇云,任宏和陈安明[14],7-曹晓刚和钟守楠[5],8-陈国政[15],9-王愔婧[6],10-朱寅[16],11-Brill等[8],12-历彦波[7],13-Green[17]。

3 项目团队能力评价指标

项目团队能力作为项目经理影响项目绩效的中间变量,与项目绩效有直接关系。国外学者们对项目团队能力与项目绩效的关系的研究,也已表明项目团队能力与项目绩效之间具有相关性[2]。基于本文的研究目的,本文仅考虑项目团队能力的评价指标中能够影响项目绩效的部分。苏宏民[18]、聂晖等[19]将项目团队成员的能力评价作为对整个项目团队的能力评价,仅从团队构成的角度评价团队能力,忽略了团队成员间相互作用的重要性。曾彩玉等[20]从建设工程项目管理团队有效性的角度分析,认为团队建设和管理因素是影响建设工程项目成功与否的关键因素,具体可细分为团队沟通能力、团队冲突解决能力、团队创新能力、团队凝聚力和知识共享程度等指标。Yang从项目团队能力入手,发现一些学者分别从团队协作能力(team collaboration)、团队沟通能力(team communication)、团队凝聚力(team cohesiveness)三个方面验证了三者对项目绩效有重要影响。因而,将团队协作能力、团队沟通能力、团队凝聚力作为衡量项目团队能力的指标。

通过上述文献综述,本文采用Yang建立的评价项目团队能力的三个评价指标,即团队协作能力、团队沟通能力、团队凝聚力。团队沟通能力是团队成员为完成目标与其他成员进行思想和意见的交流程度[21],具体由成员间沟通的困难程度和满意度两个指标来衡量。团队凝聚力体现了团队成员的归属感和留在团队中的愿望,具体可由与成员关系的亲密程度以及成员思维的一致性来衡量。团队协作能力是团队成员之间共同承担工作和分享社会关系的程度[22],具体可由成员间知识共享、信任和对团队目标的服从程度来衡量。综上,得到项目团队能力评价指标集,如表2所示。

4 工程项目经理对项目团队能力的影响模型

4.1 数据收集

本文采用问卷调查的方式收集研究所需要的数据。调查问卷共分三个部分,第一部分是被调查者和所在项目的基本信息,第二部分是对项目经理评价指标打分,第三部分是对项目团队能力评价指标打分。由于项目经理评价指标和项目团队能力评价指标均为定性指标,因此采用李克特量表1—9分制打分。问卷设计完成后,通过邀请部分专家作为被调查者进行问卷的预调查,以保证问卷结构设计的科学性、选项的合理性和表达的准确性,确保回收问卷的质量。

正式调查中,问卷总计发放100份,收回48份。其中,有效问卷43份。由于调查问卷采用李克特量表的方法获取数据,因此在数据使用前应进行信度检验,衡量问卷数据的内部一致性和稳定性。因为折半信度常用于态度、意见式问卷的信度分析,因此选择折半信度检验方法,结果如表3所示,戈特曼折半系数值为0.878>0.7,表明问卷的一致性较好。

4.2 模型运算

为研究项目经理能力对项目团队能力的影响关系,本文以项目经理能力评价指标为自变量,项目团队能力评价指标作为因变量,采用多元线性回归模型分别建立项目经理能力评价指标同团队凝聚力、团队沟通能力和团队协作能力之间的关系式。多元线性回归方法能够解决多个自变量之间共同影响因变量的问题,同时,此方法对数据量的要求较低,即在样本数据较低的情况下也能保证模型的精度。这是本文选择多元线性回归模型的两个主要原因。

多元线性回归对自变量的要求是自变量之间是相互独立的,并且自变量的数量不宜过多。由于项目经理评价指标是通过综述相关文献中的指标筛选得出的,各评价指标间可能具有相关性。因此,在应用多元线性回归方法之前,应对项目经理评价指标进行处理。因子分析方法可以通过提取各指标中的公因子进行降维,并且通过算法保证各个公因子之间是相互独立的,因此,采用因子分析法对项目经理评价指标进行处理。本文使用SPSS18.0软件对数据做因子分析,选择主成分分析法作为因子抽取的方法,由于因子分析的初始结果中特征因子1解释了大多数指标,特征因子2、3、4没有显著作用,因此进行了因子旋转,得到最终因子分析的结果。

选取所有特征值大于1的因子作为项目经理特征因子,总共得到4个特征因子。其中,特征因子1定义为,解释了项目督导能力、资源整合、风险管理能力、决策能力、信息分析、目标管理能力、大局观、计划制定以及成就导向和善于行动共9个评价指标,将其命名为项目管理能力;特征因子2定义为,解释了身体素质、冲突管理能力、授权、领导能力、组织沟通能力、影响力和学习认知能力共7个评价指标,将其命名为领导特质;特征因子3定义为,解释了工作经验与业绩、自信、知识水平、责任心、开拓创新精神共5个评价指标,将其命名为隐性素质;特征因子4定义为,解释了工作主动性、努力程度共2个评价指标,将其命名为工作态度。

以因子分析的4个项目经理特征因子作为自变量,以团队凝聚力、团队沟通能力、团队协作能力作为3个独立的因变量,分别建立多元线性回归模型。将团队凝聚力定义为Y1,团队协作能力定义为Y2,团队沟通能力定义为Y3。通过SPSS18.0软件的多元线性回归计算得到关系式如下:

Y1=0.898F2+0.716F4+13.162

Y2=1.108F2+1.237F3+20.081

Y3=0.685F2+1.578F3+13.027

4.3 结果分析

通过因子分析和多元回归分析,得到4个项目经理特征因子对项目团队能力的影响关系图,见图1。从图中,可以发现项目经理特征因子F2和F4对项目团队凝聚力有显著正影响,项目经理特征因子F2和F3对项目团队协作能力、团队沟通能力有显著正影响。项目经理特征因子F1对项目团队凝聚力、团队协作能力、团队沟通能力均没有显著影响,特征因子F1反映的是项目经理的项目督导能力、风险管理能力等个人的管理能力方面,这些管理能力主要是对项目和项目目标的管理,属于管理工作上的所需具备能力,对项目团队的凝聚力、协作能力、沟通能力方面产生的影响很小。下面从团队凝聚力、团队协作能力和团队沟通能力三个方面分别分析项目经理特征因子对其的影响。

在团队凝聚力方面,根据项目特征因子F2和F4所解释的项目经理评价指标,冲突管理能力、组织沟通能力等领导力方面和工作主动性、努力程度等隐性工作态度方面在对团队凝聚力的影响上表现突出。项目经理的冲突管理能力和组织沟通能力出色,能够帮助项目团队创造良好的团队氛围,而工作主动性、努力程度等工作态度更高,可以使项目团队成员相信跟随项目经理能够使自己获得更多利益。良好的团队氛围和跟随项目经理的信念,能够提高项目团队成员在团队中的归属感,提高团队凝聚力。

在团队协作能力方面,项目经理的冲突管理能力、授权、领导能力、组织沟通能力等领导力方面和影响力、知识水平、自信等隐性个人素质方面表现出色,将对团队协作能力产生积极影响。团队协作的内容之一是团队工作任务的共担,授权团队成员工作的程度越高,团队成员更能利用自己的专业和个人优势帮助项目经理完成任务,实现项目团队工作的共担。与团队凝聚力相比,就显示出知识水平和工作经验的高低对于团队协作能力的影响很大。团队协作不仅需要更多地授权团队成员的工作,而且需要项目经理长期的知识积累和工作经验来合理分配项目团队成员工作和达到团队工作目标。

在团队沟通能力方面,与团队协作能力一样,受项目经理特征因子F2和F3的影响很大。但是,回归模型显示项目经理特征因子F3的影响程度明显高于特征因子F2。即相较于项目经理的组织沟通能力、冲突管理能力等领导力方面,项目经理的知识水平、工作经验、自信和责任心等对团队沟通能力具有更重要的影响。

5 结论

通过因子分析和多元线性回归分析,得出了项目经理特征因子同项目团队能力之间的影响关系。项目经理的个人管理能力对项目团队凝聚力、团队协作能力、团队沟通能力没有显著影响,而项目经理的冲突管理、授权、组织沟通等领导力方面对项目团队的三种能力都有显著影响。其他隐性个人素质如影响力、自信、责任心、工作主动性等分别对三种团队能力产生显著影响。因此,为了提高项目团队能力进而提高项目绩效,就应当更注重项目经理冲突管理、组织沟通等领导能力的培养,以及其影响力、自信等隐性个人素质的形成。

摘要：通过文献综述识别和筛选出项目经理评价指标和项目团队能力评价指标,应用因子分析提取项目经理评价指标的公因子作为项目经理特征因子,利用多元线性回归方法建立项目经理特征因子与项目团队能力的关系式,得出对项目团队能力具有重要影响的项目经理特征因子,并且分析其对团队能力的影响程度,为项目经理在实践中通过改变自身特征提高绩效提供理论支持。

谈谈对幼儿的表扬 篇3

关键词 幼儿 表扬 方法

人人都喜欢受表扬，受表扬是人的一种需要。没有赞美，人会产生失落感，这一点孩子也不例外。表扬是肯定、强化孩子好的思想、行为，鼓舞、帮助孩子建立自信，促使他们获得喜悦、满足、自尊、自我欣赏等情感体验的重要方法。但并不是所有的表扬都会对孩子产生良好的影响，不恰当的表扬可能引起孩子的紧张情绪。滥用表扬也会使孩子可能经不起批评，心理承受能力差。表扬孩子要讲究正确的方式和方法。

一、表扬要以内在激励为主

激励分为内在激励和外在激励，内在激励是指活动本身的情趣、意义对孩子产生喜悦、满足、自尊的精神方面的情感体验，外在激励是指活动后对孩子的物质报酬等。其实做好孩子是孩子的本性和愿望。

自我激励属于内在激励，孩子学会了自我激励，便能自觉地运用、开发自己内在的“资源”，就有了取得进步的动力。海伦•凯勒说过：你一旦有了高飞的冲动，就绝不甘于在地上爬行。家长和老师要引导孩子找自己的优点和优势，要看到希望，不要把错误由一点黑放大成一片黑。如果一个人认定自己是一个失败者，那么失败的可能就会大些，如果他认为“我能够成功，我正在进步，并且会愈来愈好”，那他成功的机会就大。就是在行动前给自己打气，敢说才能敢做。这就是卡耐基的成功教育十分强调的“自我暗示”法。

二、把批评变成合理的“表扬刺激”

表扬为主，批评为辅是我们教育孩子的一般原则，但是现在有很多的家长或者只表扬不批评，或者只批评不表扬。孩子做的一些事情并不都是对的，表扬和批评都是促使孩子进步的一种手段，任何一种单一的方法都是不完备的，我们知道，对于学龄前孩子的表扬应该夸张些，但是随着孩子年龄的增长，就不能老夸张了，需要表扬，也需要该批评，不过批评要讲究方式、方法。我们做家长的在批评孩子的时候，如果在批评的语句中加上暗含鼓励的“表扬刺激”，孩子就会乐意接受，不但改正了错误，而且以后的学习也会变得有信心、有动力。

三、表扬要真诚、具体

对于难教育的孩子，我们往往感到无能为力，其实并不是这些孩子无可救药，而是我们教育本身，沿着错误的途径在进行。我们老是想着帮助孩子改正缺点和坏毛病，我们的动机是好的，但是总达不到预期的目的。因为我们总是关注着他的缺点，一出现缺点就要批评他。那么站在孩子的角度，一次一次挨批评，他的内心会越痛苦，他就会越来越失去信心，甚至就会破罐破摔。所以，要善于看到、并不断巩固发展孩子身上所有好的东西。教育家们都提倡，在跟孩子说话的时候，要蹲下来，目光和他平等，设身处地站在孩子的发展水平上看待他的优缺点。孩子如果抬着头听大人讲话，就会形成一种不平等的交往。蹲下身子跟孩子说话，并不仅仅是指交谈的体位和体态，更重要的是指不能以权威的口气告诉孩子什么是正确的什么是错误的，正确或错误的判断必须由儿童通过自己的实际活动或心理活动来取得经验，让孩子感到最终做出的决定是自己思考的结果，并不是父母强加于他的。要信任和尊重孩子，用和蔼、微笑去欣赏，去倾听他的声音，用真诚的、鼓励的口气同他说话，这能让孩子感到大人对他是充满信心的。

四、挖掘不明显的优点加以表扬

维果茨基的最近发展理论认为儿童发展有两种水平：一是儿童已经达到的发展水平，表现为儿童具备独立解决问题的智力水平，二是儿童可能达到的发展水平，在第二种水平下的儿童需要借助成人的引导、帮助，才能解决问题。他把儿童已经达到的发展水平与可能达到的发展水平之间的这段距离定义为最近发展区。这个最近发展区应是孩子发展的重点，也是家长教育的重点，它提醒家长着眼于孩子最具现实性的发展点，而不是只看到习以为常的优点。要在了解、掌握孩子行为表现的基础上，关注并及时发现他们的点滴进步以及各种变化，特别要注意挖掘孩子潜在的优点，即把握其发展的可能性，并鼓励、促进其这方面的发展。对其尚不明显的优点给予肯定和表扬，会使孩子重新认识和评价自己潜力的现实性。

五、表扬努力，不表扬聪明

孩子都有被承认的愿望，如果他努力了却引不起你的关注，有好的行为你不予理睬或不在意，他有可能故意做一些错事来引起你对他的注意。在孩子成功的时候，我们做家长的应该表扬他，但要着眼于孩子个人的劳动和努力，表扬他努力程度而不要扩大他的聪明程度。孩子经过努力，成绩提高了，就表扬他的努力，让他知道受表扬的真正原因，他就会继续发扬光大。而表扬他聪明，就可能导致他产生沾沾自喜、骄傲自满的情绪。从而强化诚实、体现公正，摒弃投机取巧。

六、表扬要分清对象的特点

我们的教育就是要塑造差别，每一个孩子都会有不同于别人的优点和缺点，都会是他自己。人人都需要表扬，也都有值得表扬的地方。我们要让他明白，只要有进步和优点就能得到肯定和表扬，孩子得到了满足，增强了上进心，其良好思想和行为也得以形成和发展，因而应该针对不同情况予以强化。但表扬和鼓励要看对象，比如说：意志薄弱的、自制能力差的要单独表扬，这样不会损伤其自尊心；优点少缺点多的要当众表扬，以强化自尊，增强其自信心；表现一直很好的应该侧面表扬，预示“山外有山，楼外有楼”；对一些能力较强的或骄傲自满的孩子，表扬不可过多，应提出更高的要求；而对于一些胆小、能力较差的孩子则应该肯定他们的点滴进步，哪怕只有一点点的进步。有的孩子爱跑、爱闹，我们就要夸他身体强壮；对于依赖性强和比较脆弱的孩子，应该鼓励他的勇敢，逐步把他的依赖转化为一种自强的认知；一些孩子好胜心过强，是因为缺乏自我信心和过分追求外在标准，应让孩子发展自我支持、与人合作的能力。

对项目经理的表扬信 篇4

1 企业项目经理对建筑施工企业的重要影响

作为建筑施工企业项目经理, 是整个建筑工程项目的最高负责人, 是项目实施的组织者, 更是在工程项目中施工企业法定代表人的委托代理人。作为建筑工程建设项目的关键性人物与核心人物, 企业项目经理人在项目管理中担当着非常重要的角色。一方面, 项目经理人在建筑工程项目中充当着培训师的角色, 需要对项目成员进行技术能力的培训使其不断进步以满足工程项目需要和提高个人综合素质;另一方面, 项目经理人在建筑工程项目中充当着教练的角色, 对施工人员应该在何时、何地、用何种方法最快最有效果的完成工作, 项目经理人对此要加以训练和帮助;同时, 项目经理人还担任着项目主体顾问的角色, 对于项目施工现场中出现的各种问题要随时进行解答, 以推进建筑项目工程的顺利进行。

目前, 建筑施工企业中, 已普遍形成以工程项目管理为核心的企业经营模式, 而企业项目经理作为企业的法定代表人和企业经营方针及决策的执行者, 其素质和能力直接关乎到项目运作、经营的成败和水平, 对企业的社会效益和经济效益都有着很大的影响力。比如, 某工程建筑由于工期紧, 刚确定施工单位的第二天, 施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部, 业主就要求施工单位提供项目管理规划, 施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计, 虽然其内容深度满足管理规划要求, 但这样做其实是不符合程序的, 公司还未任命项目经理, 项目经理部还未建立, 施工组织设计无人审核和批准, 是不允许发表的。更重要的是, 建筑项目施工没有建立项目工程部, 这对于日后的施工中出现的各种问题都没有办法得到及时的解决和改进, 反而更加不利于快速完工。从上述案例就可看出企业项目经理对整个建筑工程的重要性。

2 企业项目经理管理存在的问题

我国开始正式推行企业项目经理负责制之后, 规定必须取得相应的建造师资格等级证书的人员才能担任企业项目经理, 因此建筑行业中项目经理的素质得到了很大规范与提高, 现代企业管理制度也不断得到完善, 但是我们仍然需要不断进步, 需要看到我国与国际水平的差距, 目前我国企业项目经理制度在实际建筑施工中仍然是存在一些问题的。

首先, 企业项目经理的职业资格认证需要进行严格要求。现阶段, 我国许多企业项目经理并不具备职业资格证书, 这就造成整个管理团队资质水平不一, 整体素质有待提高, 而且行业内还存在着很多有实际能力水平但是考试通不过的, 以及具有职业资格证书的而实际操作水平不够的现象, 多数非一线的从业人员通过率较高, 而实际项目管理经验较足的却因为没有精力和时间复习考试项目而导致通过率不高。面对这种现象, 建筑行业需要对企业项目管理人提出更高的要求标准, 完善选拔体系, 健全项目管理人的考试制度, 这样不仅有利于提高企业项目经理人综合素质, 更加有利于提高项目经理对施工人员的管理水平。

其次, 企业对项目经理的培养不够。要想不断提升企业项目经理的管理能力, 企业就需要加强对企业项目经理向职业化发展方向的培养。但是目前在很多建筑施工企业中, 这种系统的、可持续的培养体系还不够完善甚至还没有建立, 导致一些项目经理缺乏提升其能力的培训机会, 而经验丰富、实际操作能力水平高的项目经理普遍年纪比较大, 企业普遍缺乏复合型项目管理职业化人才。另外, 一些企业对项目经理的岗位规划缺乏激励性手段, 使其晋升渠道不畅, 容易造成人员流失和人才短缺。种种因素都不利于现代企业发掘和发展职业化的企业项目管理者, 人员缺乏和能力不足将导致建筑施工现场人员的管理不到位, 最终将会影响整个建筑施工的质量。

3 加强企业项目经理对施工人员的管理

3.1 加强建筑施工企业项目部的现场管理

建筑施工现场是问题发生的常见地, 是变化因素最多的地方, 企业项目经理必须加强现场管理的模式化管理, 可以从以下几个方面着手。首先, 项目经理可以发动全员管理, 使每个人都参与到管理中, 使每个人都具有主人翁意识和责任感, 遇到任何影响集体利益和损坏集体形象的问题, 每一个成员都有责任和义务进行过问和管理, 并从自身做起, 保证自身的行为符合现场施工准则。其次, 项目经理要设专人管理。哪里发生问题, 就该谁负责, 该谁担当起来, 一律不许逃避责任和互相推诿, 使施工现场每一处的责任都落实到人头。同时, 项目经理应加强施工现场的分解管理, 对问题责任要分解, 对人员责权也要进行分解。这种层次分明的关系性管理模式有利于加强对施工现场的每一位人员的管理, 出现问题不仅负责人需要出面承担, 相关的现场施工人员同样需要负起责任。

3.2 建筑施工企业项目的管理方法和手段

面对众多的建筑施工现场人员, 项目经理需要明确每个人的工作职责和范围, 明确施工人员的劳动时间等等。首先, 面对现场施工人员多且混乱的局面, 明确他们的责任和范围, 使每个人都有其相应的责任和权利, 了解他们自己的工作范围, 有利于解决局面混乱问题。其次, 项目经理需要对现场施工人员制定严格的劳动纪律。纪律是达成管理的一种手段, 严格的劳动纪律有利于落实管理。只有对现场施工人员制定明确的纪律和制度, 项目经理才能做到在现场管理方面的透明度和推行民主管理。项目经理还需要对施工人员的劳动时间进行明确, 合理安排他们的劳动和休息时间, 使施工人员做到劳逸结合, 过度加班不一定会对建筑施工带来好处。最后, 项目经理要为施工人员明确经济利益。使每个人的个人利益与整个企业的企业利益有机地结合起来, 使底层员工做到与企业荣辱与共, 成败共享, 做到有目标和指标, 做到有奖有罚。项目经理对此可以设置不同方面的奖励制度和惩罚制度, 面对建筑施工进度、安全、质量等不同方面进行惩罚有度的薪酬划分制度。同时, 可建立对现场施工人员的评分、考核制度, 更加公开、民主地进行惩罚奖赏, 调动施工人员积极性和工作热情。

3.3 建立完善的项目组织管理体系架构

现代化的建筑企业多为智能密集型企业, 这就要求企业项目部门要具有完善的项目组织架构和项目经理制度体系, 才能进一步对施工人员进行条理分明的管理。目前的建筑施工项目要求企业项目部下设有多个部门, 各个部门管理人员都能够做好管理、技术、预算核算等工作, 这些部门包括施工部、技术部、材料部、经济部门等等, 这些部门看似很多, 但是部门人员很少, 主要原因是项目管理人员能够一专多能, 减少了人力资源, 这样不仅能够更加明确个人职能和工作范围, 同时更能发挥管理的能动性。具体的工程项目管理体系见图1。

3.4 加强教育培训工作

项目经理有责任和义务不断加强和提高现场施工人员的技能水平和业务水平, 这就要通过定期教育培训实现, 通过对施工人员的培训, 使他们不断学习新知识, 提高个人综合能力水平, 适应现代建筑行业的飞速发展。面对现代建筑行业中不断出现的新材料、新技术和新规范等等, 仅仅运用传统施工经验和技能是完全不能满足的, 项目经理需要将现场施工人员培养成为一人多岗、一专多能的随着时代发展的技术性施工人员。

3.5 制定计划并加强计划管理

项目经理在项目施工前, 要依据项目合同、图纸以及相关资料等对项目施工进行制定可行性计划, 包括进度计划、质量计划、劳动力计划等等, 并且需要将计划有针对性的分派到现场每个施工人员的手上, 达到目标要进行奖励, 达不到要及时做出调整和采取措施, 科学合理地对现场施工人员进行工作安排。

摘要：分析了建筑施工企业项目经理对企业的影响, 针对企业项目经理在管理中存在的问题, 从现场管理、管理体系、培训教育、管理计划等方面, 阐述了加强施工企业项目管理的策略, 有利于促进工程项目的顺利进行。

浅谈老师对学生的表扬 篇5

一、表扬学生要符合学生心理特点

首先要尊重学生。热爱学生是我们教师职业道德要求的核心，也是建立师生关系的重要途径，是师生感情疏通的桥梁。教师要深入到学生中间去，全面了解学生，尊重学生的人格，宽容和理解学生内心深处的思维方式。

记得我们班有一位女同学，家庭条件非常差，但是学习很认真，个头儿很小。有一次她在上学的路上不小心摔了一跤，把右手都摔骨折了，开始一段时间没有来读书，因为人小，离学校又远，过了一段时间，她的妈妈陪她来上学，在上课时，我有意识地观察了她对上课的反应，发现她对这些内容不是很陌生，这时我觉得可能在家时是家长辅导的。下课时，我和她的家长沟通，家长说：“她不能来读书，在家里整天闷闷不乐的，看她非常着急，天天盼着来读书，但是根据她的身体情况是不能来读书的，她就要求要我辅导，而我又辅导不了，每天就等到放学后6:00多钟，去请隔壁读六年级的一位哥哥来教她，而这位小男孩又没有多大的耐心，真是让他感到痛苦”，听了家长说的这番话，我也很感动：“那你就每天送一下，让她来学校，每天我抽时间给她补一补。”后来她每天中午就来我办公室，刚来时非常的高兴，讲的内容很容易接受。第二天，同样来到我办公室，表现也不错，而有一位老师看到了也很感动，她就说：“你太棒了，右手不能写字，用左手写字就写得这么好”，这位同学顿时脸色通红，我也不知道为什么，可能是害羞吧，一会儿她就和他的妈妈走了。第三天，按时来到我办公室，我开始给她上课，表现不是很好，那位老师又表扬了她，“你真棒，手不能写字还这么刻苦。”她顿时跑出办公室，大哭起来，我感到很茫然，怎么问她也不说话，后来她边哭边大声说：“我宁愿要我的手马上好起来，我也不愿意用左手写字，宁愿不要这些字，要我健康的身体，”这时我才知道她这段时间因为手受伤而苦恼。

这时我明白了，这位学生最希望的是健康的身体，只有身体好了，她才能做她想做的事情，而我们老师就没有抓住学生的心理特征，表扬了她，相反是伤害了她的心。

二、表扬与贬低不能共用

每位教师都喜欢优秀的学生，他们在班上起带头的作用，帮助老师管理好班级，学习成绩名列前茅，每次学校评优秀学生、三好学生、学校发的贫困生补助等都是他们的，他们可以在班上随便欺负别的同学，有时随便往地上扔垃圾，老师看了视而不见。而有一天，有一个在老师眼里视为“问题学生”的一个同学，随手扔了一张纸屑，同学告到老师那里，老师是狠狠地批评了一顿，还说：你看xx同学多么优秀，哪像你这样是一个不成气的、没有出息的学生。这位同学心理顿时是阴暗起来，更是哑口无言，被别人歧视、冷落。从那时起，这个同学对那位优秀的学生产生巨狠，有一天，老师没有在，他们俩发生冲突，后来老师又批评了他，从那以后这位同学失去了对学习的兴趣，只要是这位老师的课他就逃学。所以，我们作为一位老师，表扬学生要有方法，不能表扬某个同学而贬低另一个同学，贬低别人而抬高自己，把快乐建立在别人的头上，这样对贬低者会产生极大的反抗力。

三、表扬学生要实事求是

有部分老师，为了赢得学生的喜欢，有事无事就对学生表扬，让低年级的学生不知道那些是对、是错。有一位小同学把水龙头打开洗手而没用关水，有位老师说：“你真爱干净，这种卫生习惯很好”，当这位小同学第二次去洗手时，他同样不关水，有一位老师批评他，为什么不把水关掉，他说：“只要手洗干净，有讲究卫生的好习惯就行了，不用关水，上次老师还表扬我呢。”这样，在学生的心里已经没有节约用水的那种习惯了。表扬学生要实事求是，不是动不动就表扬，有时批评对学生也是有好处的。

对项目经理的表扬信 篇6

一、项目经理必须具备高尚的职业道德素质和强烈的责任心

工程项目是一个施工企业生存的根本，有了项目才有利益的来源，项目经理正是这个利益的创造者，一个项目经理要是没有强烈的责任心和高尚的职业道德是完不成从项目到利益的转变的。

一个优秀的项目经理要能正确处理企业、项目与个人三者利益关系。坚持个人利益服从集体利益，项目利益服从企业利益，爱岗敬业，严以律己、以身作则。如果“贪”字当头，万事以自己的腰包为目的，害了集体，最终也会害了自己。

二、项目经理要有较强的组织领导能力

一个项目真正开始实施时，要做的工作是千头万绪的，项目部的组建，人员的安排，机械设备的选用，材料的采购，工序的安排等等都需要进行合理细致的安排，这就需要项目经理去合理的安排和组织。

（一）合同履行能力。项目经理应该是合同管理专家，应该会谈判，会签合同，更会履行合同并在合同履行过程中进行索赔。既要本着对顾客负责的态度去认真履行合同，同时更要注意维护自己企业的利益。

（二）风险控制能力。建设过程本身就存在风险。作为项目经理，首先要认识到施工中的风险，也要敢于面对风险，学会驾驭风险，要未雨绸缪，通过各种措施将风险减到最小。

（三）科学的组织领导能力。一个项目的实施不是项目经理一个人就行的，而是要领导和组织项目班子一批人。项目经理要发挥自己的人格魅力构筑起一个团结和谐的战斗群体。项目实施前，项目经理必须充分利用他的组织能力对项目进行统一的组织，比如确定组织目标、确定项目工作内容、配置工作岗位及人员、制定工作流程及信息流程等。在项目实施过程中，项目经理又必须充分利用他的组织能力对施工的各个环节进行统一的组织，先干什么后干什么，怎样保质保量地按期完成施工任务，怎样处理好在施工过程中发生的各种问题，使施工项目按既定的计划进行。

（四）维权的能力。作为一个项目经理必须要学法、懂法。干工程不懂标准，不熟悉有关的法律、法规，在施工过程中就会造成安全质量事故，甚至触犯法律。所以，项目经理一定要学法、用法，一方面避免自己犯法，另一方面也学会正确运用法律维护企业及自身的权益和利益。

三、项目经理要有一定的经营管理能力

说到底，企业的最终目的就是效益，效益从何而来？一句话：管理中来！管理的最终目的是安全高效、保质保量的完成施工任务，为企业创造最大的利益。

提到经营管理，大家都会想到“成本预测、成本控制、成本核算”这些专业术语。管理是一门科学，牵扯到很多的东西，但说到底就是人的管理，人才是财富的创造者。

笔者认为，管理的最高境界是人性化。管理制度也罢管理办法也罢，说到底都是人制定的，执行者也是人，失去了人性化你的制度和办法再完备也只是个框框！

作为一个项目经理，要充分调动起团队人员的积极性和创造性，想他们所想，真正的去体贴关心他们，为大家创造一个舒心的工作氛围，让人人乐于去奉献，大家都积极地出谋划策。当大家拧成一股绳去做事的时候，就没有完不成的任务。当然，作为项目经理要时刻学习先进的经营管理方法，时代在进步，管理也要进步。

四、项目经理要有过硬的业务素质

项目经理作为项目实施全过程全部工作的总负责人，必须具备过硬的专业知识，项目经理必须懂得项目法施工管理、工程概预算，招标投标知识。项目经理不一定是专家，但必须具备一定的本行业专业知识、技术水平和能力。因为只有这样才能及时发现项目中的问题，准确地提出解决办法，果断决策，不断克服项目进展过程中的各种困难，最终实现项目目标。

五、项目经理要有较强的沟通协调能力

现在的工程施工，很大一部分施工难度不是工程的本身，而是外部关系的沟通与处理。项目部与外界之间的关系具体来说主要有以下几个方面：项目部与业主、监理、设计之间的关系、项目部与上级主管部门之间的关系、项目部与当地税务、财政、保险、政府、执法等部门之间的关系。只有处理好、理顺好项目部与这些外界之间的关系才能使工程顺利进行，因为没有这些外界的支持、指导、协调、帮助，项目的施工往往会走到孤立无援的绝境之中。所以项目经理必须善于沟通，善于处理工程施工中随时可能发生的一系列问题，这样工程才能顺利的进行下去。

六、营造企业文化的能力

施工项目是企业一级组织，是由许多员工组成的团队。因此项目经理应当是团队组建者、信念的传播者——即能够与员工建立起良好关系，向员工灌输企业忠诚理念的人。企业文化的确实实在在地影响着企业经营活动的各个方面，无论是对市场、对员工，还是对变革创新等等。有些人认为这太虚，但仔细究那些成功的企业，比如海尔“真诚到永远”，TCL“为顾客创造价值”，“简单，速度，自信” 等，往往是企业文化、团队精神在起决定作用。随着企业改革的逐步深入，企业独有的企业文化和团队精神的形成在很大程度上，通过所承担的项目体现，因此优秀的项目经理，都应该有营造和谐的企业内部氛围，宣传、引导蓬勃向上企业文化的能力。

工程项目经理是项目成功的关键 篇7

(一) 项目管理

1. 项目管理的定义项目管理是以工程项目为对象, 以工

程项目所确定的效益为目标, 以项目经理负责制为基础, 建立以项目经理为中心、遵循工程项目内在的规律并服务于工程项目效益的全面质量保证体系。施工项目管理是指在有限的空间、时间和资源条件下, 利用各种有效的手段, 对施工项目寿命周期的各种施工生产要素进行计划、组织、指挥、控制和协调的全过程经营管理方式。

2. 项目经理部项目经理部是在建设公司的支持下, 由项目经理组建并领导实施项目管理的组织机构。

项目经理部是在项目经理领导下, 以市场为指导、实行指标考核、责任经营管理的方式对施工项目进行管理的临时性管理机构, 随着合同的签订而成立、项目的终结而解体, 属建设公司项目施工管理层, 接受建设公司业务部门的指导, 负责所承担的工程项目从开工到竣工全过程的施工管理。

3. 项目管理的内容项目是施工企业经营活动的主体形

式, 安全、成本、工期、质量是项目管理的四大要素, 项目管理所追求的基本目标, 就是成本低、工期短、质量高和安全好。施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金等。生产要素的配置是整个施工项目组织和管理的核心, 生产要素配置是否合理关系到施工项目实施的效率和成败。在进行工程项目管理时, 应建立和完善项目生产要素配置机制, 对生产要素进行优化配置, 实施动态控制, 达到保证工程质量、降低施工成本、获取经济效益的结果。

施工项目的生产要素是施工项目目标得以实现的保证, 生产要素管理的内容有:

(1) 分析各要素的特点。

(2) 按一定原则、方法对施工项目生产要素进行优化配置, 并对配置状况进行评价, 使投入的生产要素满足施工要求。

(3) 对各生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证, 动态管理的基本内容就是按照项目的内在规定, 有效地计划、组织、协调、控制各生产要素, 使之在项目中合理流动, 在动态中寻求平衡。

(4) 合理地、高效地利用资源, 从而实现提高项目管理综合效益, 促进整体优化的目的。

(二) 项目经理在项目管理的地位和作用

1. 项目经理是企业法定代表人在企业承包的施工项目上的委托代理人。

即项目经理受建设公司法定代表人委托和授权, 在建设工程项目施工中担任项目经理岗位职务, 直接负责工程项目施工的组织实施, 对建设工程项目施工过程全面负责, 是实现工程项目质量、工期、成本、安全等综合管理目标的直接责任人, 是建设公司面向市场、对接业主、服务用户的岗位责任人。

2. 项目管理的组织的特征是严格意义的个人负责制, 个人负责制的核心人物必然是项目经理。

所以项目经理是决定一个项目成败的关键人物。项目经理是项目的负责人, 在项目进行中, 项目经理要根据项目进度及具体情况, 及时与项目客户或委托方进行沟通, 调整项目的方向、工作重点和工作进度等, 确保项目的实施成果满足客户或委托方的需要, 保证项目目标的实现。

3. 项目经理是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带, 是项目管理的核心。

项目管理说到底是人的管理与协调。负责沟通、协商、解决各种矛盾、冲突、纠纷的关键人物是项目经理。他对项目行使管理权, 也对项目目标的实现承担全部责任。他所扮演的角色是任何其他人不可替代的。项目经理作为企业法人委派在项目管理上的代表, 按合同履约是他一切行动的最高准则, 拒绝承担合同以外的其他各方强加的干预、指令、责任是他的基本权力。项目经理是项目信息沟通的发源地和控制者, 在项目实施过程中, 来自项目外的重要信息、指令要通过项目经理来汇总、沟通、交涉, 对项目内部, 项目经理是各种重要指标、决策、计划、方案、措施、制度的决策人和制定者。

(三) 项目经理必须做好的事情

项目经理是公司法定代表人在工程项目上的全权委托代理人。对外代表公司与业主及分包单位进行联系处理合同有关的一切重大事项;对内全面负责组织项目的实施, 是项目的直接领导者和组织者。因此, 作为项目经理必须做好以下事情:

1. 合理设置项目组织机构

项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素, 按照组织设计原则, 因事设职, 因职选人, 各司其职, 各负其责。选配一专多能的复合型人才, 可降低管理人员的费用。项目管理涉及众多的部门、专业、人员和环节, 是一项庞大的系统工程。为了提高项目管理的工作效率并节省项目的管理费用, 要进行良好的组织和分工。项目经理要确定项目的组织原则和形式, 为项目组人员提出明确的目标和要求, 充分发挥每个成员的作用。

2. 建立健全项目管理制度

制订完善的管理制度, 建立完善的管理系统, 做到有章可依, 执法必严, 违章必究, 奖罚严明。俗话说“没有规矩, 不成方圆”, 制定现场管理制度是势在必行, 例如:工地例会和人员管理制度、施工计划编制管理制度、设计变更制度、施工记录管理制度、作业指导书编审制度、工程施工交底制度、材料计划管理制度、周转性材料租赁管理办法、物资采购管理制度等。

3. 制定项目计划和监督执行

为了做好项目工作、达到预定的目标, 项目经理需要事前制定周全而且符合实际情况的计划, 包括工作的目标、原则、程序和方法。加强监督检查力度, 发现问题从严处理。使项目组全体成员围绕共同的目标、执行统一的原则、遵循规范的程序、按照科学的方法协调一致的工作, 取得最好的效果。

4. 认真履行合同

项目合同是规定承、发包双方责、权、利具有法律约束力的契约文件, 是处理双方关系的主要依据, 也是市场经济条件下规范双方行为的准则。项目经理是公司在合同项目上的全权委托代理人, 代表公司处理执行合同中的一切重大事宜, 包括合同的实施、变更调整、违约处罚等, 对执行合同负主要责任。

5. 做好组织协调工作

项目建设的成功不仅依靠公司的工作, 还需要业主、分包单位的协作配合以及地方政府、社会各方面的指导与支持。项目经理应该充分考虑各方面的合理和潜在的利益, 建立良好的关系。项目经理是协调各方面关系使之相互紧密协作配合的桥梁与纽带。

6. 对项目工期、质量和成本进行控制

项目工期、工程质量及工程成本的控制是项目投资效益的重要因素, 也是项目合同考核的主要指标。项目经理要运用先进的项目管理技术对项目的进度、质量、成本进行综合控制。制定执行效果测量基准, 进行进展情况分析, 采取纠正偏差的措施, 保证项目的正常运行。合理的工期, 将使项目成本支出控制在合理水平。工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。因此, 在安排工期时, 要注意处理工期与成本的辩证统一关系, 均衡有节奏地进行施工, 以求在合理使用资源的前提下, 保证工期, 降低成本;保证工程质量, 为顾客提供满意的工程产品, 是施工单位的基本责任和义务, 而且好的质量能树立良好的企业形象, 为企业的长远发展奠定基础。因此, 应十分重视提高工程质量水平。

7. 加强安全管理

质量和安全是事故企业的生命保障线。因为一旦出现重大质量、安全事故, 由此引起的返工和工期延误, 直接损失和间接损失是无法估量的, 给施工企业造成巨大的损失。因此, 作为安全管理第一责任人的项目经理要重视项目的安全管理工作, 加强安全管理, 杜绝重大质量和安全事故的发生。

8. 加强索赔管理

在工程建设中, 索赔是经常发生的。工程索赔是工程指建设承包商在合同实施过程中, 根据法律、合同规定及惯例, 对由于非自己应承担的行为责任或风险责任而遭受损失时, 向工程相关方 (业主、监理、分包方、供应方及其他第三方) 提出的补偿或赔偿的权利要求。索赔的内容一般包括工期延长和费用补偿两个方面, 索赔费用又分为工程变更费用索赔、业主违约 (或其他非己方责任) 费用索赔、保险索赔和分包商 (工程及物资) 违约索赔。这就要求施工企业提高合同管理水平, 认真领会合同相关条款, 增强索赔意识, 加强索赔管理, 降低风险。

(四) 结束语

项目经理是对施工项目管理全面负责的管理者, 是实现工程项目质量、工期、成本、安全等综合管理目标的直接责任人, 如何正确地履行项目经理的责、权、利, 充分利用各种资源, 并在项目管理中落到实处, 是项目管理目标、成本目标能否实现的关键。

摘要：项目管理是施工企业管理的核心, 施工企业的利润取决于项目管理是否成功。只有加强项目管理, 实现项目合同目标, 进行项目成本控制, 提高工程投资效益, 才能提高企业综合效益, 求得全方位的社会信誉, 获得更为广阔的企业生存和发展空间。而项目经理的领导能力和管理水平, 是工程项目成功的关键因素。

关键词：工程,项目经理,成功,关键

参考文献