多元化战略公司案例

多元化战略公司案例（共8篇）

多元化战略公司案例 篇1

本文以海尔的多元化发展为案例，通过对其多元化发展进程与公司经营业绩变化的比较，对海尔的多元化发展进行分析。

本文运用案例分析法进行研究，全文分三个部分。

第一部分，对海尔多元化过程以及关键财务指标进行分析;第二部分，对海尔非相关多元过程当中所出现的问题以及原因进行阐述;第三部分，结合对海尔多元化过程的分析，对我国企业多元化与专业化道路选择做出总结。

【关键词】多元化战略 非相关多元化 财务指标

多元化战略，最早由伊戈尔·安索夫于20世纪50年代在其所著的《公司战略》中提出，是公司经营的四大基本战略之一。

对于多元化是否能提高企业价值，理论界一直说法不一。

一种观点认为多元化可以规避风险、共享资源实现原业务的进一步发展以及帮助企业向前景良好的新兴行业转移;而另一种则认为多元化会造成人、财、物等资源分散，增加管理难度，降低企业效率。

而随着我国企业的不断发展，如何通过战略的选择在行业当中脱颖而出，成为大部分企业面临的问题。

本文以海尔集团为例，通过分析其多元化过程以及成效，对我国企业多元化、专业化战略选择做出初步分析和探讨。

一、海尔的多元化案例分析

(一)海尔多元化进程

根据海尔的多元化涉足行业与主业相关程度，可以将海尔的多元化过程分成两个阶段。

第一阶段，相关多元化阶段，在该阶段内海尔的多元化涉足行业紧紧围绕家电领域，通过以制冷技术为核心的同心多元向白色家电领域全面扩张，之后以白色家电为突破口实现经营范围的全面覆盖。

第二阶段，非相关多元化阶段，该阶段海尔通过向与主业关联度很低的其他产业扩张，实现海尔集团在各个领域的涉足。

具体情况如表1所示。

(二)海尔相关财务指标分析

1.财务指标

虽然海尔的多元化产业扩张主要集中在-，但由于投资回报周期跨度较长，且经济环境以及行业发展状况在不断变化当中，因此为充分了解海尔多元化对其经营业绩的影响，本文选择1996-关键财务指标进行分析。

通过分析，可以看出随着其多元化的不断推进，海尔主营业务收入增长十分显著，股本不断扩大。

而相比之下，海尔的净利润及每股收益却呈现出明显的分段波动的状态，1992-呈现出较稳定的持续增长态势，而开始却一路下滑，直至跌至最低点，而开始又呈现逐年上涨的态势，盈利水平提高显著。

同时，虽然海尔在不断扩大自己的资产规模，但是从图1中可以看出海尔的净资产收益率却在之后剧烈下滑，直至20之后逐渐恢复，并在此之后获得了非常迅速的增长。

图1 海尔1996-20主要财务指标变化折线图

2.指标分析

通过上述指标可以看出通过多元化的经营战略，海尔的确做大了自己的企业蛋糕，扩大了企业规模。

然而净利润、每股收益以及净资产收益率的表现却具有明显的波动性，表现为小幅增长后进入下跌通道，尤其是年之前，逐年下降几乎跌回前的水平。

但2007年之后，各指标表现呈现逐年好转态势。

其变化呈现该种趋势原因主要有：

第一、通过多元化进军新行业在短时间内的确可以增加企业的销售量与收入，但是随着新进行业风险的出现、竞争的加剧、行业利润的摊薄以及规模效应所带来的成本效益的逐渐减弱，企业的利润反而呈现出减少的态势。

第二、相比20之前的多元化而言，此后海尔所进驻的行业与其核心业务相关程度较低，虽然这些非相关产业从总体上扩大了企业的经营范围，但是由于行业跨度过大、经营管理成本较高，这些业务的开展并未给企业带来预期的利润，反而给企业带来一定程度的减损。

第三、海尔在-20对自己的业务进行了适度调整，并通过海尔电器的在港上市为企业多元化建立了海外融资平台，且随着投资回报周期的到来以及2007年经济环境的整体繁荣，海尔在2007年之后资金流相对宽裕，各项业务指标有所好转。

综上可知，通过实施多元化发展战略，海尔的规模扩张明显，整体收入水平不断攀升，且从总体上来看多元化战略为企业带来了价值的增值，提高了企业的盈利能力。

但是在其非相关多元化的集中进行阶段即1996-年，净利润以及每股收益指标表现不尽如人意，甚至一度回落至初期水平，且尽管2007年之后指标逐渐回升，但是较其规模扩大幅度而言增幅较低。

同时，根据海尔在报表中所列示的收入来源可以发现虽然海尔涉足多个行业但是其主要收入仍是靠冰箱与洗衣机，由此可见，较之相关多元化海尔的非相关多元化并未给企业带来预期的利润流入。

二、非相关多元失败原因

(一)原先优势未能持续

1.生产模式优势无法持续

就已经建立起的生产模式而言，海尔已经具备的模式与其新进驻行业显得格格不入。

以产品迅速更新换代的电脑行业为例，电脑公司普遍采用了“接单生产”的模式，这种模式，家电产品采用的大规模流水作业和管理将难以适应。

传统的流水线生产方式通过大规模生产有效地降低单位固定成本和采购成本，但提高了仓储成本和管理费用。

2.客户忠诚度无法持续

就客户忠诚而言，海尔给顾客的感觉更多是家电制造商，其以“组装商”身份进入更多归于高科技产品的米色家电就显得尴尬。

巨大的行业跨度使海尔在家电业做出的成绩积累的信誉很难荫蔽其新涉足行业。

因为消费者不会因为单纯的认为海尔冰箱做得好，海尔手机就一定做得好。

3.人力资源优势无法持续

就人力资源而言，由于行业跨度太大，已具备的管理模式以及人力资源难以应对完全陌生的产业环境。

特别是对于金融、医药、电脑这样对专业知识要求比较高的行业，海尔几乎成了门外汉。

(二)未能在新产业领域内形成新的竞争力

波特的《竞争优势》告诉我们，进入新市场，企业要具有可持久的竞争优势，如低成本或者特异性优势。

而事实表明，由于行业跨度过大，海尔之前积累的.经验在新产业领域内无法发挥作用，然而海尔也未能在新领域创造出新的适应该行业发展的新的闪光点。

单纯想凭借自己做白色家电建立起的行业龙头地位在其他领域一举夺魁，无异于痴人说梦。

三、总结及建议

海尔的例子告诉我们，企业进入非相关行业的风险是很大的，失败的多元不仅不会提高企业价值，反而会侵蚀企业已经积累的宝贵财富，因此企业在做决策时应当谨慎而行。

当然，企业是走多元化还是专业化并没有定论。

毕竟，“黑猫白猫抓到老鼠就是好猫”。

就家电业来看，海尔与美的走了多元化，虽然有众多问题，但是给企业带来的规模的扩大收入的提高是不可忽视的。

而相较之下，心无旁骛走专业化的格力，虽然面临着“空调做不好便全盘皆输”的风险，但其发展却也同样令人瞩目。

多元还是专业，这是个问题，是一个可能关乎企业存亡的问题，但并非所有企业都有资格做这道选择题。

成功的多元化一定是建立在已经形成具有较大规模并且发展运营状况良好的主业的基础之上的，唯有在某一方面先做强，为之后的扩张提供充足的现金流，企业的多元发展才有可能成功，否则多元化发展不仅不会带来价值的提升，反而会造成价值的毁损，且这种打击往往是致命的。

因此，企业在做决定时应当慎之又慎，因为唯有适合的才是最佳的，唯有能带来企业价值增长的才是有益的选择。

参考文献

[1]蒋颖.多元化是陷阱还是馅饼—论企业非相关多元化战略[J].商业现代化,(12).

[2]倪宁军.从海尔和春兰的比较看企业的多元化战略[J].南京师大学报：社会科学版,(05).

[3]孔宁宁.公司投资战略的多元化与归核化选择—青岛海尔多元化战略解读[J].财会月刊,(26).

[4]刘力.多元化经营及其对企业价值的影响[J].经济科学,(03).

[5]严建军,胡泳.海尔中国造[M].海南出版社,三环出版社,2002.

多元化战略公司案例 篇2

基于以上的思考, 本文将以雅戈尔集团股份公司为例, 对多元化进程中可能产生的财务风险以及匹配的公司治理结构进行分析, 以期能够对实施多元化发展战略的企业提供些许参考。

一、雅戈尔集团公司简介

雅戈尔集团股份有限公司创建于1979年, 1993年采用定向募集方式设立雅戈尔集团股份有限公司, 实现了股份集团化。1998年11月, 公司向社会公众公开发行境内上市内资股 (A股) 股票5 500万股并上市交易 (公司代码:600177, 简称“雅戈尔”) , 1998~2005年, 公司的控股股东为宁波盛达发展公司。2006年至今, 公司控股股东为宁波雅戈尔控股有限公司 (持股比例为31.41%) 。

雅戈尔集团于1992年开始涉足房地产开发行业, 相继在宁波、苏州等地累计开发住宅、别墅、商务楼等各类物产300万平方米。公司于1993年开始涉足金融投资业务领域, 最初首先是从股权投资领域介入, 随后才一步步进入证券、银行等领域。雅戈尔集团同时还涉足国际贸易、酒店、旅游等行业。发展至今, 雅戈尔已经确立了以品牌服装、地产开发、金融投资三大产业为主体, 多元并进的经营格局。目前, 雅戈尔在全国拥有815家自营专卖店、合计2 935个网点。

二、雅戈尔多元化之金融产业投资及其财务风险

雅戈尔在金融市场上曾经辉煌过, 其于1999年出资3.2亿元投入中信证券, 后因中信证券上市, 股价大幅度提升, 2006~2007年雅戈尔通过多次减持中信证券的股份累计套利80多亿元, 此时的雅戈尔风光无限, 而2008年的熊市给了雅戈尔当头一棒, 当时投资的海通证券和金马股份股价持续下跌, 计提了的资产减值损失大约14亿, 然而变幻莫测的股市不但没有让雅戈尔止步, 反而激起了更多的热情, 企业继续走着投资扩张的道路, 2008年12月, 雅戈尔聘请上海凯石投资管理有限公司作为其资产投资管理顾问机构, 开始了更大规模的金融投资活动, 2009~2012年间, 公司通过定向增发认购的方式, 累计向A股市场投入超过100亿元现金, 2009年雅戈尔通过同样擅长的方法取得了辉煌的业绩, 但并非屡试不爽, 2011年中国资本市场经历了较大的动荡, 股市发生大幅度波动, 雅戈尔好运不再, 雅戈尔参与的13家上市公司的增发, 其中有8家浮亏, 金融投资业务的净利润骤降, 当年金融投资业务实现净利润仅为4.9亿元, 较上年12.5亿元减少7.6亿元, 下降60.90%, 2012年投资板块业绩进一步恶化, 产生亏损2.3亿元, 持有的可供出售金融资产浮盈较年初增加9.74亿元, 风险可见一斑。但企业并未停止金融投资的脚步, 虽然公司在2012年宣布完成了由金融投资向产业投资过渡的战略转型, 但事实并非如此。

本文重点对雅戈尔2013年度财务报告进行分析, 发现其采用公允价值计量的项目有22家, 当期处置的以公允价值计量的项目合计有10家, 包括科大讯飞、广百股份、海正药业、兴蓉投资、生益科技等, 合计确认的投资收益-0.67亿元, 说明处置的以公允价值计量的项目产生了损失0.67亿元, 除对工大首创的投资当期变动额为正数外, 其余均出现当期变动额为负数的现象, 但由于金融资产划分的类型为可供出售金融资产, 当期的公允价值变动均金额不计入当期损益之中, 而在资本公积中反映, 不影响当期利润, 合计金额为24.23亿, 即使其投资收益为正也不能掩饰其投资的普遍损失。除去对中金黄金、山煤国际股份当期因公允价值大幅度下降或非暂时性下跌而计提的资产减值损失金额4.27亿元外, 对其余至少7家的公允价值降低计入当期资本公积中而非资产减值损失的金额有24.23亿, 试想, 如果企业划分的类型不是可供出售金融资产而是交易性金融资产, 企业的业绩又会是怎样呢?从中我们可以看出2013年雅戈尔的投资事实上是出现了巨大亏损的。然而, 企业对于这样的事实却熟视无睹, 继续走着投资扩张的道路, 2013年报告期内, 公司根据分期付款的安排, 出资12亿元、累计出资30亿元认购北京国联能源产业基金 (有限合伙) , 参与中石油的西气东输三线管道项目;出资3.4亿元, 受让银联商务有限公司4.04%的出资份额 (目前正在办理过户手续) ;并且, 公司增加对宁波银行等的战略投资。2013年报告期内, 公司合计对外投资总额达36.38亿元, 比上年同期增加7.32亿元, 增长25.17%, 将企业宣称的控制规模的思路置于何处, 此外, 定向增发入股都属于长期投资, 而长期占用公司资本很很可能对主营业务产生消极影响。

三、雅戈尔多元化之地产开发及其财务风险

雅戈尔于1992年就开始涉及房地产行业, 房地产行业在其财务业绩中发挥着举足轻重的作用, 是公司利润最强有力的支撑, 甚至超过了其主业。雅戈尔的黄金时期2009~2010年实现的房地产投资预售收入分别达71亿元和118亿元, 然而, 随着政府对房地产市场的调控, 房地产市场出现了“量价齐跌”的现象, 雅戈尔风光不再, 公司2011年在宁波、苏州、杭州、上海四个城市主城区的商品住宅成交面积分别同比下降15%、23%、53%和24%。公司财报显示, 公司的存货近几年一直呈现上涨趋势, 其中2010年、2011年和2012年, 雅戈尔的存货分别为187.27亿元、233.07亿元和234.73亿元, 其中房地产存货占据90%以上比例。2013年虽然实现了预售收入147.83亿元, 较上年同期 (2012年预售金额80.26亿元) 增长84.18%, 但因土地价格高涨、市场供应放量而需求走弱, 市场竞争加剧, 行业利润逐步下降。大型房企还可以凭借融资成本、高周转、大纵深的规模优势摊薄风险, 而像雅戈尔这样只是将房地产作为多元化发展一个板块的企业就面临着巨大的风险。

四、多元化对企业财务的影响分析

随着国际竞争的日趋激烈, 实施多元化经营战略已经成为企业应对国际竞争和分散经营风险的一种手段, 然而, 多元化战略的实施真的能分散企业经营风险吗?本文将从以下四个方面通过对雅戈尔公司的多元化战略的分析进行阐述。

(一) 收入构成角度分析多元化对财务风险的影响

从表1中可以看出, 企业来源于地产开发板块的收入比重由2011年品牌服装的0.88倍到2012年的1.17倍甚至到2013年的2.23倍, 完全超越了作为主业的品牌服装, 也就是品牌服装在企业收入的构成中所占的比重不断下降, 2013年, 公司品牌服装实现营业收入426 989.08万元, 较上年同期增长4.57%, 未实现公司年初预计的增幅超过15%的目标, 偏离主业最终的结果是, 一方面, 由于土地价格、市场供应放量、需求走弱和市场竞争加剧的影响, 根本无法与大型房企抗衡, 毛利率不断下降, 由2011年与2010年相比增加11.47%到2012年比2011年增加2.49%下降到2013年与2012年相比减少4.78%, 使房地产道路越走越窄;另一方面, 由于多元化的战略, 分散了公司的资源, 失去服装纺织主业的竞争优势, 市场份额不断流失, 反而增加了企业的财务风险。

(二) 偿债能力角度分析多元化对财务风险的影响

营运资本是企业经营活动的血液, 但从表2中可以看出, 公司最近三年的流动资产均小于流动负债, 营运资本为负, 表明企业长期资本小于长期资产, 有部分产期资产由流动负债提供资金来源, 由于流动负债需要在1年内偿还, 而长期资产在1年内不能变现, 偿债所需资金不足, 企业必须设法另外筹资, 可能会造成财务状况不稳定。同时由于雅戈尔在多元化的发展模式下库存大量增加, 导致速动比率较低, 在0.22~0.24之间浮动, 增大了企业的财务风险, 从流动负债/总负债可以看出, 企业超过90%的债务来自于流动负债, 短期偿债能力存在巨大压力。在长期偿债能力方面, 雅戈尔的资产负债率高达70%以上, 呈现了房地产企业的高资产负债率化的特点, 这与其将房地产作为其主营业务密不可分, 此外, 通过对企业2013年报表的分析, 发现企业于2013年新增了一项金额为7.6亿元的长期信托借款, 用于偿还到期的流动性负债及长期负债, 也可以看出企业存在较大流动性风险, 财务风险可见一斑。

单位:万元

资料来源:雅戈尔公司2011~2013年年报数据

单位:亿元

资料来源:雅戈尔公司2011~2013年年报和东方财富网

(三) 现金流量角度分析多元化对财务风险的影响

如果企业不能通过多元化获取更多的现金净流量, 则多元化就会加大企业的财务风险, 存在资金链断裂的风险, 导致经营失败。从表3中不难发现, 企业2011年经营活动产生的现金流量出现了负值, 由于国家颁布的一系列房地产调控政策, 使雅戈尔曾一度因支付土地出让金和土地工程款而陷入现金流量的困境。从近年来雅戈尔经营性现金净流量状况和几次发行短期融资券的情况来看其财务风险不可小觑。筹资活动产生的现金流量主要是取得的利息收入与支付的利息支出的差额, 可见企业当期偿还的借款债务金额巨大。此外, 从报表中可以看出, 企业于2013年新增了一项金额为7.6亿元的长期信托借款, 用于偿还到期的流动性负债及长期负债, 典型的借新债还旧债的做法。

单位:亿元

资料来源:雅戈尔公司2011-2013年年报数据

(四) 存货角度分析多元化对财务风险的影响

资料来源:巨潮资讯网

从表4中的数据可以看出, 存货周转天数均超过了1 000天, 2012年更是达到了1 545天, 而行业平均值仅是382天。由于近两年房产调控政策持续紧绷, 房地产销售受到重重阻力, 雅戈尔不得不为前几年激进的扩张策略买单。公司2010年、2011年、2012年, 雅戈尔的库存总量分别为187.27亿元、233.07亿元以及234.73亿元, 而这其中绝大部分是由房地产业业务带来的。直到2013年房地产市场局部回暖, 企业的地产存货挤压的现象才有所改善, 但存量仍然巨大, 2013年企业存货期末账面价值为226.45亿元, 且有账面价值为28.8亿元的存货用于担保, 若出现无法偿还到期债务时, 需要拿去抵债, 可见企业在存货方面也存在较大财务风险。

五、对提高实施多元化公司战略的企业的风险管理水平的建议

(一) 从实施多元化战略的动机方面考虑

委托代理理论的存在、经理人的报酬与企业的业绩挂钩等使职业经理人很可能为了追求更高的薪酬和更好的声誉而不顾利益相关者的诉求和投资风险的大小盲目扩大公司规模, 进行多元化投资, 为了减少经理人员可能出现的逆向选择和道德风险等问题, 企业可以对经理人员进行股权激励, 从而使经理人员和股东利益趋于一致, 减少财务风险的发生。

(二) 尽量选择与主业相关的领域的多元化竞争战略

企业在选择多元化经营战略时, 应当立足于主业, 在不失主业竞争优势的前提下选择与主业相关的业务领域, 以减少经营风险。企业应审慎选择投资领域, 考虑企业是否存在与新领域相匹配的资源和能力。否则, 如果企业把过多的资源和精力投入到自身不熟悉、与主业不相关的业务领域, 很可能会造成资源配置过于分散、管理人员能力不足等问题, 从而导致企业业绩下滑。

(三) 提高对企业的风险管理水平和控制财务风险

企业在实施多元化过程中, 要注意对企业的筹资风险、投资风险、风险管理等方面的控制, 充裕的资金是企业进行多元化发展战略的基础, 而如何以较低的成本获得所需的资金, 如何让选择投资领域、如何降低管理成本等都是企业管理层应该考虑的问题。

摘要：近年来, 雅戈尔公司不断扩展经营领域, 逐步形成了以“实体经济+虚拟经济”的双重产业结构, 构成了集品牌服装、地产开发、金融投资三大业务领域并驾齐驱的经营格局, 号称“三驾马车”。然而, 多元化经营战略在给企业带来诸多利润的同时, 也可能会加大企业的财务风险。本文将从收入构成、偿债能力、现金流、存货四个角度分析多元化经营对企业财务的影响, 以期对企业在多元化发展过程中提高风险管理水平具有一定的借鉴意义。

关键词：雅戈尔,多元化,财务风险

参考文献

[1]林波.纺织企业财务风险探析——基于雅戈尔集团案例分析[J].广西财经学院学报, 2012, 2: (1) .

[2]刘媛.多元化经营财务风险探析——雅戈尔与杉杉同城德比之争[J].商业会计, 2013, (08) .

多元化战略公司案例 篇3

上周共有40家上市公司发布相关重组消息，环比小幅减少。以上40家公司中，所属申万行业主要包括化工、计算机、房地产和机械设备等多个行业。

从重组进度上看，共有9家公司发布董事会预案、7家公司重组方案获股东大会通过、9家公司预案获发审委通过、另有两家公司已完成过户手续。

上周上市公司多以横向整合为主要重组目的值得投资者关注。其中，旋极信息拟定增股份加现金的方式合计约5.5亿元收购西谷微电子100%股权，从而进一步拓展公司在军工领域的优势。9月7日，公司公告称，该定增事项获证监会审核通过。受此利好消息影响，公司股票9月8日复牌后，股价连续两天出现涨停板。

另外，上周还有4家上市公司发布了多元化重组战略，也值得投资者关注。其中，新嘉联收购巴士在线100%股权相关事宜于9月8日获证监会通过。新嘉联主要为数码产品提供通讯终端设备，但近年来业绩表现不佳，2014年与2015年中报净利润均出现亏损。而一旦此次定增完成，在公司开拓移动广告业务的同时，也将弥补盈利不足的问题。受此利好消息影响，公司股票于9月9日复牌后，开盘即拉出涨停板，虽然随后有所回落，但在9月10日逆市再次拉出涨停板。

多元化战略公司案例 篇4

2010年5月4日，随着监管机构的一纸批准协议，平安保险战略投资深圳发展银行的计划正式进入实质性操作阶段。三天后，平安再次发布公告称，已完成收购新桥所持5.2亿余股深发展股份的交易，成为深发展第一大股东。这一交易完成后，平安的保险、银行、投资业务并驾齐驱的态势得以初步形成。

（多元化：相关多元化）

对于平安来说，更为重要而现实的意义是，如何让旗下三大业务数十万的营销人员向客户推荐更多产品，从而实现销售效果和成本的最优配置。而作为金融控股公司，平安能够通过内部严格的风险控制，来提高银行、保险和投资业务三大业务序列的整体抗风险能力。

听上去似乎有些熟悉？没错，这也正是花旗、汇丰等为代表的西方金融机构在过去十几年中试图建立，但至今却尚无完胜案例的综合金融超市模式。由于内部资源整合困难、文化冲突难于统一，通过并购而形成的大型综合金融集团除了在借资产配置多元化以抵抗风险方面取得了成效外，并没有显现出太多协同效应。毕竟，花旗银行与旅行者集团的合并以失败告终，而安联、苏黎世等保险公司购买的银行业务也没有太大成果。

并购失败的原因：并购后不能很好地进行企业整合（补充资料：花旗银行与旅行者集团的合并后内部利益冲突的主要原因：

（1）“三头马车”式的领导降低了整个集团的整合效率。在这一时期整合工作实际上由花旗银行的财务执行官Menezes和旅行者集团所罗门美邦公司的两位共同执行官Dimon与Maughan负责。但Dimon与Maughan的关系并不好，加上还要应付花旗银行的Menezes，从而导致决策过程缓慢，难以达成共识。

（2）企业文化的冲突。花旗银行是典型的商业银行文化，讲求作风保守、注重管理程序及内部控制；所罗门美邦公司则是标准的投资银行文化，作风积极热情、自由放任、重视业绩表现及奖金分红。

在花旗集团的公司与投资银行集团内部，由于来自花旗银行与所罗门美邦的代表在公司与投资银行集团运营委员会中旗鼓相当，双方都拥有一种强势的企业文化，因此更容易导致相互对立与冲突。

（3）品牌的争议。在花旗集团整合初期，合并双方对于以何种品牌进行新兴市场债券承销争执不休，互不相让。花旗银行认为自身多年来已经与全球1800家的跨国公司、7000家新兴市场公司及美国以外的成千上万富裕人士建立了良好关系，因此，应以花旗银行的“金字招牌”从事该项业务。所罗门美邦公司则认为，尽管该公司长期专注于美国国内市场的债券承销，相对缺乏海外市场经验，但由于它具有债券业务方面的专长，因此应当以该公司品牌进行营销活动。）

如今，尽管从表面上看，平安的公司结构与其它多家大型金融控股公司并没有太大差异，但在实际操作层面，与目前国内更多流于形式的综合金融集团相比，平安已经是最为接近金融超市核心竞争力的一家。

一个可以为之做注的事实是，即便是在2008年10月经历了海外投资富通的巨额亏损事件，（详情请与Gemag.com.cn查阅《平安之劫》）平安依然在去年迅速扭转了局势：其净利润高达人民币145亿元，其中产险保费收入的14.5%、新发信用卡的56.5%、新增银行公司业务存款的10.4%均来源于交叉销售。

金融控股

早在1995年，平安便在内部正式启动建立了金融控股架构的计划，并聘请咨询公司麦肯锡针对公司成长策略、组织架构、业务流程等方面展开全方位改革。当时国际上混业经营的浪潮正演绎得如火如荼，老牌金融巨头如花旗、AIG、汇丰不断打破各国金融领域分业经营的界限，尝试将银行、证券、保险等不同金融产品进行交叉销售，两年后，平安向国家有关部门呈交报告，提出建立“综合金融”模式。然而在那时，这一切都像是天方夜谭—平安除了保险业务外，仅有一家规模很小的证券公司；国内金融改革尚未全面开始，但却已经正式提出金融业分业经营原则；即便是在美国，最具榜样意义的花旗银行也尚未突破分业藩篱。

好在试图成立金融控股公司挑战监管神经的并非马明哲一人，1998年，时任中信集团董事长的王军给前总理朱基写信，同样提出了在中国建立金融控股公司的设想。对此提议，朱基并没有枪毙，而是让人民银行和财政部去进行相关研究。事实上，正是由于高层的观望态度，使得平安能够采取“拖”的战略，当时，因不符分业监管的思路，平安为保有证券、信托的牌照，几年未能新设分支机构。

在那几年中，尽管决策层没有明确表态，但马明哲做综合金融集团的意志并没有动摇。到了2001年，好消息终于传来—经过长达7年的分业方案的多次修改，中国保监会正式下发了《关于中国平安保险股份有限公司分业经营改革的通知》的红头文件，确定平安按保险集团模式进行分业改革，标志着平安主导的分业模式核心内容通过。2003年2月14日，挂牌屡被延迟的平安终于发布公告宣布：“中国平安保险股份有限公司更名为中国平安保险（集团）股份有限公司。”—这是国内继光大、中信后第三家金融控股集团，而平安是其中唯一一家以保险为基础的公司。

（以上体现的是宏观环境中的政治环境因素影响）

这个方案中最重要的一点是在集团的架构中保留了平安信托，用平安信托合法持有平安证券。然而在获得许可后，平安仍然有着其它两家所不具备的麻烦：缺牌照。在中信控股成立之时，公司已经拥有中信银行（5.20，0.00，0.00%）、中信证券（19.48，-0.32，-1.62%）、信诚人寿以及期货、资产管理等多家子公司。

这种“缺条腿”走路的情况直到2003，这一年，平安通过旗下的平安信托与汇丰银行一起联合收购福建亚洲银行，正式进入银行业。2006年，中国平安又收购了深圳市商业银行，并将两个银行整合成今天的平安银行。实际上，早在2005年平安便曾经遇到过一个绝佳机会，当时，几近破产的广东发展银行进行财务重组，寻找新的投资者，但经过数轮竞购和绵延近两年的争夺战，平安最终不敌花旗而与广发失之交臂。

在外部寻找更好并购对象的同时，马明哲也并没有在平安内部停止结网。曾经连续几年，他在面向员工的大会上都会以“我们别无选择”为题，其中一个重要的内容就是告诉大家平安要坚定地向金融控股这条路走下去。

2004年6月，平安集团实现整体H股上市，由集团对子公司进行绝对控股。对于建立金融控股公司来说，这一做法的关键之处在于母公司具有绝对控制权，这在很大程度上有利于各子公司共享客户等经营资源，充分发挥彼此的协同效应。而在1998年，花旗银行和旅行者集团合并后，这一问题曾经困扰其相当长的时间。

与此同时，平安重新整合了其信息系统—对于金融控股公司来说，这如同神经中枢般重要。据平安集团总经理张子欣对本刊回忆，平安最初分别考察了其外资股东汇丰在香港和伦敦的后台，但其技术系统要么太超前，要么成本太高，最后在巴西，平安才找到了学习模板—汇丰在美洲的后台业务。在2002年和2003年，平安的管理人员曾密集造访于此。2006年6月，平安位于上海张江的后援服务中心投入使用，这个后台的雏形便是拷贝了汇丰在巴西的运作模式。

“我们从汇丰学习的不仅有后台管理，还有银保模式、公司治理、风险管控等诸多方面。”张子欣表示，这也让平安在金融危机后多了几分庆幸，因为汇丰是为数不多没有接受政府救助的金融巨头，“汇丰很伟大，开放了整个知识产权给我们。”

尽管时至今日，仍然有不少分析人士认为，平安收购深发展的价格偏于昂贵，但实际上这却是马明哲不得不选的一个解决方案。2008年10月，平安海外收购的富通集团在金融危机下被政府接管，这项涉及238.74亿人民币的交易宣告失败，其造成的损失几乎抹平了平安的全年利润。

（这一点体现的是政治风险。该集团是比利时最大的保险商，也是比利时、荷兰和卢森堡三国市场最大的信用卡发行商。中国平安力图通过投资更加成熟的富通来获取更多资源与经验，从而跃居全球性金融服务公司。富通集团陷入金融危机的泥沼之中，三国政府（荷兰、比利时及卢森堡）共出资112亿欧元实施了拯救行动——其后在未征得股东同意的情况下协议出售富通最核心资产保险和银行两块——保险业务的10%出售给巴黎银行；荷兰境内银行与保险业务出售给荷兰政府；银行50%+1的股份出售给比利时政府。最终，富通集团95%的业务被分拆，公司股价因此大幅下降，导致平安受损。）

交叉销售

稍微仔细研究下各家金融控股公司的业绩便不难发现，平安是最早尝到综合金融甜头的一家。

2007年8月，平安银行首次推出信用卡，到去年底，其发卡量便已达340万张，其中新增卡量的一半以上全部是由其内部的交叉销售渠道完成，而去年全年，平安产险的保费14.5%来自交叉销售。事实上，在过去几年中，平安交叉销售贡献的业绩始终保持着30%至50%的增长速度，如今其对存量寿险客户销售非寿险产品产生的盈利已经远远超过一张寿险保单。

“类似信用卡的这些产品其它保险公司没有，而平安有。”在平安北京寿险分公司做了近十年业务员的刘志新对《环球企业家》表示，尽管有时候销售其它子公司的产品佣金有点让人失望，但最大的好处是可以拓展业务、维护与客户的关系，有一次，在销售过一次60万保费的团体养老险后，她随后便找到了几个寿险客户。

骄人业绩的背后是平安的一整套产品设计、销售流程以及考核体系。这一看似简单、实则复杂的销售方式，即使是主抓该业务的集团副总吴岳翰看来也是“十分复杂，外行人进来绝对会一头雾水”。而从最初的懵懂起步，到后来的日渐成熟，中间经历过矛盾、争吵，甚至自相残杀，平安为此磨合了将近十年。

从2000年起，平安便在内部尝试进行交叉销售，但那时只是在产险、寿险与养老险之间进行。最早的项目诞生于集团的“智囊机构”—发展改革中心，由张子欣一手主抓。但总体上，那时交叉销售基本停留在自发阶段，高层号召鼓励，产品方自己出钱去推动，规模很小。

尽管模式简单，但如今回忆起当初的情形，张子欣仍然坦言：“那时低估了内部合作的困难。”一个最直接的问题是：寿险业务员通过交叉销售可以获取相应佣金，所以有一定的销售动力，但在当时，寿险还在每年保费增长超过50%的高增长阶段，因此高层员工由于本身的业绩压力便没有足够的热情去销售其它公司的产品。

为解决这一问题，平安2005年在控股公司成立了综合开拓部，并在寿险、产险等各个子公司内也设立相应部门，成为专职负责公司内部交叉销售的“问题收集箱”和“组织协调员”。而就在那一年的平安集团系统工作会议上，各个专业公司的总经理在自己的报告中被马明哲强行增加了一个主题：除了主业，今后你还能为其它兄弟公司做什么？

当时刚刚被调到综合开拓部担任副总的毕志勇回忆说，那天会议结束后，很多子公司的总经理立刻找到他，谈论交叉销售的相关做法。随后，毕志勇挨个拜访了所有专业公司，收集交叉销售的困难在哪里。

以公司内部竞争为例，平安产险公司和养老险公司都可以销售团体意外险，当一家企业客户有保险需求，“嗅觉灵敏”的业务员们可能会同时争夺客户，而寿险业务员和电话营销之间争抢车险客户的情况也比较常见。针对这样的矛盾，综合开拓部制定了客户优先、立项优先原则，也就是先看客户意向，客户为难的时候就看这个客户的最初来源。

事实上，相比于其它以银行或证券为主导的金融控股公司，保险出身的平安显然拥有更具强势的销售文化：二十年间，平安积累了四十万乐于每天寻找新的销售机会的保险代理人。这也使得平安寿险公司的交叉销售工作显得更为重要由于金融产品的不同特性，以及寿险代理人的整体水平参差不齐，撬动平安寿险军团仍然并非易事。以信用卡为例，平安银行在针对寿险业务员进行培训时，便会在介绍产品之外，着意强调推销信用卡不仅可以为其带来收入，更可以为保险业务开拓空间。同时，信用卡在产品上也做出一些调整，如附加很多保险的功能等。坚持了九个月以后，银行和寿险队伍的磨合才开始变得顺畅，收效亦相当客观—仅仅花了一年多时间，平安银行的信用卡发卡量便突破100万大关，大大超过深发展、浦发等同行。

如今，随着整个寿险市场的增速放缓以及交叉销售业绩的逐渐显现，各个子公司已经对

此没有太大怀疑，而作为掌握着寿险业务员这一最主要渠道的寿险公司，现在开始反过来要求其它提供产品的子公司设计出更多更合理的产品。在内部利润分配上，渠道方也不再是从产品方拿销售佣金，而是由平安集团直接将交叉销售的相关费用下拨。每年的销售指标和预算，如同其它业务一样，在上年的第四季度就制定出来。“与过去不一样，”张子欣大笑着对《环球企业家》说，“现在是寿险公司董事长李源祥反过来追着我了！”

（交叉销售体现并购的营销与销售协同效应。对交叉销售本身不用太多研究，领会意思即可。简单讲，销售寿险的员工可以同时把银行卡销售给客户，寿险产品与银行卡之间实现了销售协同。）

另一个起点

尽管金融控股集团的优势初现，但如今摆在眼前的最现实问题便是深发展。收购深发展前，平安的三大业务支柱中，除保险外，银行和投资板块尚显不足。2009年，平安保险利润占比76%，银行贡献的利润则仅7%，这与平安保险、银行、投资“三足鼎立”的目标相差很远。按照平安管理层的规划，要在未来5至10年，保险资产占一半，信托证券银行资产占一半。

拿下深发展之后，平安的银行业务板块一举翻倍，营业网点扩张至全国，按照平安估计，收购完成后，平安的银行网络对保险客户的覆盖率可以一举从目前的15.7%提高至80%左右。但在分析人士看来，接下来的整合并非易事—无论是将平安银行注入深发展，还是逐步私有化深发展使其并入平安银行都会面临极大困难，前者涉及监管限制，而后一种方案的成本过高。

海尔多元化战略分析 篇5

从1992年开始，海尔从一种产品开始向多种产品扩张，全面实施多元化战略。通过兼并、收购、合资、合作等手段，迅速由单一的冰箱产品进入冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域；1997年，以生产数字彩电为标志，海尔又从白色家电领域进入黑色家电领域；1998年，海尔又涉足国外称之为米色家电领域的电脑行业。在进行扩张时，海尔以吃“休克鱼”的方式进行资本运营．坚持以无形资产盘活有形资产，即以经过实践检验的具有海尔特色的先进管理理念、管理方法盘活被兼并企业的资源，既保证了资本运营的成功率．又实现了低成本扩张。达到了在最短的时间内把海尔的规模做大，把企业做强的目的。海尔主业仍然是家电行业，销售额约占海尔总销售额的40～70%。2001年，海尔通过在产业领域创出的品牌的信誉进入金融业，搭建了海尔的金融框架，包括入主青岛商业银行、长江证券、成立保险代理公司，人寿保险合资公司，财务公司，为进入国际资本市场奠定基础,为集团今后的发展搭建了更为广阔的舞台。从相关多元化到不相关多元化。从制造业向服务业发展。发展纽带从类似的产业模式到服务品牌转变。在多元化发展方式上从以强扶弱的合并方式到强强联合的合资方式转变，在地域上从青岛到山东到全国到东南亚到欧洲到美日。纵观海尔集团的多元化战略阶段可以大致的分为5个阶段：

一、单一产品——电冰箱

二、制冷家电——电冰箱、电冰柜、空调

三、白色家电——制冷家电、洗衣机、微波沪、热水器等

四、全部家电——白色家电、黑色家电

五、进军知识产业

可是最近几年，却是中国企业展开多元化反思最多的时期。在主业利润越来越薄的今天，海尔全力推进的多元化战略，也正在面临自2001年以来最严峻的时刻。

07年10月23日上午，海尔电器股份有限公司（以下简称海尔电器，1169.HK）在此举行的股东特别大会通过一项惊人的决议——以9亿港元的总价，收购包括部分洗衣机和热水器在内的母公司资产。交易完成后，海尔电器的业务将从目前的波轮式洗衣机业务，扩大至滚桶式洗衣机及热水器业务。受此影响，当日海尔电器的股价出现小幅上扬，为0.27港元。毫无疑问，资产的注入，自然将有助于提升公司销售收入和净利润。然而，在这次股东特别大会上，一个本应引起投资者关注的细节多少被低调处理了——海尔电器一年多前还引以为豪的手机业务以4亿元的价格卖给母公司海尔集团。一买一卖之间，绝不仅仅意味着海尔电器简单的“吐故纳新”。今年上半年，海尔电器手机业务亏损3.97亿，加上去年造成上市公司的亏损数字，海尔一年多来一共海尔今日之多元化局面，但回头看看海尔2005年和2006上半年的业绩，保持亏损近8亿港元。自从2001年进入金融以来，张瑞敏以大开大阖的手法开创了盈利的仍然是近20年的传统业务——冰箱、洗水机、空调等白色家电业务。在主业利润越来越薄的今天，海尔全力推进的多元化战略，正在面临自2001年以来最严峻的时刻。不仅仅是手机业务，海尔几年来苦心经营的金融、电脑、药业、家居等多项业务均出现不同程度的亏损。这某种程度上意味着，多年来海尔集团投资和进入的新业务几乎毫无建树，手机的巨亏只不过是海尔多元化面临严酷“大考”的开始。

业界不乏前车之鉴。自上个世纪90年代尤其是末期以来，国内IT和家电业

集体崛起了一批以“并购”为旗帜的整合者。它们在主业之外的领域里东奔西突，在金融、网络、通讯甚至药业等多个行业无不有其身影闪现。但是几年下来，这些多元化整合者们遇到的麻烦和困扰似乎大过他们享受到的果实，无一例外地表现出高负债率，以及并不乐观的赢利能力。

两年前，一度被视为中国高科技业代表的联想宣布在多元化方面的尝试全线失败，并于最近回归到联想专注PC的老路上来。接下来，在多元化战局中迷失了自我的澳柯玛陷入破产边缘，目前正在 “卖身”自救。即使是与海尔背景、身份相似的家电巨头——TCL，也由于整合面涉及四大产业，过于庞杂，现在也表现出了收缩和调整的迹象。

海尔目前在通讯业的局面，已经是秋后黄花，或可用“危险”来形容，海尔在信息产业包括海尔手机、海尔电脑、集成电路和海尔软件，但客观而言，除PC还在苦苦坚持外，海尔在信息产业其它领域的铺设均显现出疲态，有的眼看就要坚持不下去。以手机为例，海尔目前在通讯业的局面，已经是秋后黄花，积重难返。据来自诺盛电信咨询的调查报告显示，2005年海尔手机在GSM市场的排名位列于波导、夏新、联想、TCL、康佳等国产手机厂商之后，居第10位，市场份额仅占2.5%；而易观国际发布的《中国移动终端和渠道综合报告2005-2006》显示，海尔GSM手机2005年的市场占有率仅为1%左右。海尔数年前重兵进入的手机业缘何一蹶不振？某知名咨询公司一位不愿透露姓名的电信分析师表示，海尔手机销售不好，从自身来说，是产品、渠道、公司管理都有问题；从客观环境来说，现在竞争程度加剧，是所有的国产厂商都要面对的，海尔手机也不例外。不过，该分析人士认为，导致海尔手机销量不佳的主要原因还是其产品的质量问题，因为技术不成熟，软件硬件和做工的问题都很大，返修率居高不下，这些问题造海尔手机不断降价，不仅严重削弱了利润率，还导致库存产品的积压。1999年9月，海尔集团首款手机——H6988型新品在青岛上市。该型号手机宣称“拥有强大的功能，玲珑纤巧，是目前国内最轻的便携式移动电话之

一。这种手机具有接通提示功能和快捷操作模式，采用大屏幕 4行汉字显示。” 两个月后，海尔集团与摩托罗拉结成联盟，联手开发手机产品，根据意向书, 摩托罗拉承诺执行生产技术转让计划及手机芯片和软件技术转让计划,提供最先进技术与海尔在移动通信生产制造及科研开发方面合作。然而，这项合作并没有坚持多久就流产，虽然拥有GSM和CDMA的两项生产牌照，但由于与联通的关系不佳，海尔后来数年中一直只生产GSM。早期，海尔的手机均来自台湾手机代工厂，2002年以后，为了减缩成本，海尔将手机外包全部交给国内的几个手机代工厂。2003年是国产手机最辉煌的一年，凭借渠道、价格和熟悉本土市场的优势，所占的市场份额甚至超出了国外厂商，海尔手机也是在2003年那一次市场井喷中成长起来的企业，而正是由于当时市场情形一片大好，让其对市场盲目乐观，从而将自身的年生产能力提高到1000万台。2005年，海尔一共生产了360多万台手机，其中出口了约56万台，2005年新增库存14万多台。至今，加上以前的数量，一共积压了近100万台。诺盛咨询一位分析师认为，随着国外厂商加大了对渠道的改革，在产品技术上推陈出新并进攻低端手机市场之后，市场竞争便异常激烈。在这种情况下，海尔手机与其他部分国产手机一样，原有的竞争优势丧失，结果之前推出来的产品由于跟不上市场及技术的变化，而积压了大量的库存。另一方面，由于对通讯行业本身不是特别了解，也没有技术积累，仅仅是看到短期前景，也想在通讯行业分的一杯羹就盲目上马，是造成海尔陷入如今困境的主要原因。

而就世界上顶级企业成功的完成多元化战略化转型的例子来说一般都会遵从以下六项法则：

1企业应不断根据市场技术变化调整产品结构和行业结构

2重视资源的共享，追求协同优势

3不断调整自身的组织结构，形成企业整体战略

4在主要领域有效部署，发挥核心能力

5从战略高度重视企业文化的融合6重视品牌延伸的有效范围

选择相关多元化，即与主业类似或相关的产业，而跨度太大的行业则被视为禁区。海尔除了家电主业外，先后涉足IT、医药、通讯、金融、餐饮等行业。多数观点认为，海尔在多元化上遭遇困局，最根本的原因就在于此，海尔的确是不折不扣的第一家电品牌，不过，怎么能将海尔与餐饮联系起来呢？也很难将它与药品联系起来。目前，海尔的多元化的“菜园子”里并非只有金融和电脑。海尔对外公开的产业还包括：通信、药业、物流、生物工程、家居集成等等，甚至还经营着餐饮业、旅游、烟酒糖茶等“小生意”。现在海尔几乎制造“一切用电的东西”，而且还制造机器人、芯片、特种钢、药品以及电动剃须刀。正是因为制造这么多的产品，海尔设立了数十家公司。这些公司在海尔集团内部进行复杂的关联交易，而且彼此参股。众多分散且又彼此交错的产业汇聚在海尔大旗下，但无论在投资关系还是投资收益上，连海尔自己都很难以看出端倪。在飞速发展的的步伐下，海尔没能有效地控制自己的品牌延伸的范围，不论是什么方面，都想理所当然的分一杯羹，导致自己的企业文化与核心竞争力发生冲突，使期望达到的协同作用吧、变成了相互抵制，相互阻碍发展。

从国内市场上看，手机和电脑利润也日渐稀薄，竞争日益激烈；海尔看好的药业和软件虽然目前利润可观，但由于缺乏核心技术，短期内就可能遭遇一哄而上的竞争威胁；至于家居业，在缺乏上下游配套优势的海尔，从事这样的项目更是举步艰难„„海尔的药品、电脑、软件等业务单元的研发平台及销售渠道无法与其原有的冰箱、空调共享，这样就会导致资源的利用率不高，效率低下。熟悉中国家电业的人都知道，多元化在家电业已屡见不鲜，春兰、美的、长虹„„几乎每家重要的家电厂商都有过多元化的尝试，但其中的大部分最后莫不是以失败而结束。从战术而言，海尔在多元化战略中的人才选择不能说是成功的，甚至是拖累多元化发展的败因之一。在人才的选拔上，海尔坚持自己培养人才而很少外聘的原则，所以导致这样一个结果：非相关多元化领域的决策者仍然由家电领域的决策者担任。因而，手机、电脑、药业等的决策模式仍然沿袭家电的决策模式。而这直接影响到决策质量的高低，进而影响到新行业战略拓展的成败。而这也反映出企业更深层次的机制和文化方面的问题。而与其它公司相比，海尔从2001年正式开始的多元化，规模更大，布局更大，而投资路径则更让人感觉眼花缭乱。对于海尔来说，多年来大力铺陈的多元化格局能否走出华而不实的困境，进入有充沛盈利能力的良性循环？目前尚难断言。

影响多元化经营成败的因素有哪些呢？

1、供求矛盾及市场竞争的程度

供求矛盾与市场竞争程度是企业外部环境的重要方面，也是企业制定和实施经营战略的基础。改革开放之初，部分具有超前意识的企业家推行多元化战略，把经营范围逐步扩展到其他领域，并且几乎无一例外地取得了成功。殊不知，当时企业的多元化经营成功是因为具备了良好的外部环境：首先，当时是短缺经济

时代 市场空间很大；其次，企业的生产经营以扩大规模，提高产能为核心，市场竞争体系尚未真正建立起来，绝大多数行业竞争疲软，行业壁垒尚未形成，这些都为新成员或新产品的进入提供了契机。因此，在这特定的外部环境下企业的多元化经营的成功也就顺理成章。对于今天的企业而言，外部环境已经发生了巨大变化。短缺经济在绝大多数领域基本结束，部分行业生产相对过剩。在此情况下，绝大多数企业处于微利甚至无利、亏损经营。企业如果无视环境的变化，一味追求多元化，不但达不到目的，反而会给企业带来更大风险。近些年，多元化经营所导致企业失败率的大幅度提高，就证明了这个道理。早期的上市公司在上市之初，多元化经营的理念甚为流行。但这些企业由于长期处于计划经济体制下，对市场化的资本运作缺乏经验。同时，由于治理结构上的缺陷，在投资决策方面往往缺乏应有的谨慎和制约，造成许多企业盲目投资扩张，其结果是战线拉得过长，主业模糊，各项业务间的协调不够，最终导致企业的失败。著名经济学家斯蒂格利茨说“某种制度在经济发展的某个阶段可能运行的非常有效，但在另一阶段则可能变得有问题了”。这对于企业多元化经营的失败无疑是一种注释。

2、行业或产品所处生命周期中的位置

按照市场营销学的观点，任何产品都要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在行业或产品生命周期的不同阶段，企业经营的难易程度是不同的，企业所采取策略也要有所区别。企业开拓新领域要力争进入到处于投入期或成长期的行业或产品中去，避免进入成熟期或衰退期行业或产品中，这是由于竞争能力、发展潜力和行业壁垒所决定的。因此，公司进入新的行业和新产品中，有时不但不能降低风险，反而会带来更大的风险。

3、新进入行业与主业的相关性对多元化经营的成败起关键作用

相关性可分有形关联和无形关联。有形关联是建立在共同的市场、渠道、生产、技术、采购、信息、人才等方面，相关业务之间的价值活动能够共享。无形关联则指建立在管理、品牌、商誉等方面的共享。当企业将多元化经营建立有形关联而不是无形关联时，其多元化的成功机会较大些。有形关联之所以成功，主要同是企业的竞争优势可以扩展到新领域，实现资源转移和共享，在新行业容易站稳脚跟，发展壮大。因此，企业决策要以自身优势为基础，多元化经营也应以新的行业或产品能否使自己充分发挥并增强优势为标准，判断自身现有优势能否延伸到目标行业或产品中。

有人提出，多元化经营相关性强不利于分散经营风险，因为同类行业或产品往往一荣俱荣，一损俱损。这种看法有一定道理，但要辩证分析。商界有一条很重要的法则，那就是“不熟不做”，只有最熟悉的事情做起来风险最小。

4、企业多元化经营的根本依托核心竞争力

企业的多元化经营，必须涉及到企业核心竞争力问题。为什么我们有些企业能够保持业绩稳定增长的发展势头，而有些企业是昙花一现呢？关键就是看企业有没有核心竞争力。国外成功的企业，大多数只投资一个行业，在这行业里逐步培步培养自身的核心竞争力，再以此为基础逐步考虑多元化经营。不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和生存基础。企业应该通过保持和扩大自己熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益，把增强企业的核心竞争力作为第一目标，在此基础上兼顾多元化。成功的企业在经营领域的选择上，都是首先确定自己的主营业务，积极培养核心竞争力，再以此为基础，考虑多元化经营。

现实中，部分企业盲目追求多元化经营，搞过度的多元化，这种做法不妥。因为，企业的战线拉得越长，力量就越分散，控制力就越弱。亚洲金融危机中，韩国部分大企业破产倒闭，过度多元化经营是重要原因。近几年，西方国家兴起主业集中，回归主业的潮流，昭示着企业对过渡多元化的反省。企业开展多元化经营，科学的思路是在突出核心竞争力的基础上，重点发展2-3个具有一定规模和相当实力的项目，形成对主业的强大支持，主业与多元化经营协调发展才是正确的发展思路。

顺丰速递多元化发展战略探讨 篇6

摘要：针对顺丰速运公司如何通过开展多元化经营赢得企业持续健康发展的问题，本文基于我国经济改革背景，结合物流产业内及产业外企业多元化成功经验，探讨了顺丰速运多元化发展战略的意义、可行性及发展模式。研究具有一定的科学性、创新性和前瞻性，以期能为顺丰未来战略发展提供一定的理论借鉴意义。关键词：顺丰速运，多元化，战略，可行性，发展模式

1前言

2013年11月9日至12日，中共中央召开了党的十八届三中全会，大会推出了一系列继续深化改革的政策，并明确指出“要紧紧围绕使市场在资源配置中起决定性作用”。现代流通产业是现代市场经济的血脉，是推动国民经济持续健康发展的中坚力量，加快流通产业现代化，对增强我国流通业竞争实力、健全我国现代市场体系、发展社会主义市场经济具有重要意义。

在我国民营物流激烈竞争环境下，顺丰速运作为一家主要经营国内、国际快递及相关业务的综合服务型企业，依靠其高效、便捷、优质的服务迅速成为了民营快递公司中的佼佼者。目前，顺丰公司年营业收入达200多亿元，在我国大陆已建有6000多个营业网点，覆盖了中国大陆31个省、自治区和直辖市，300多个大中城市及1900多个县级市或县区。从2010年至今，顺丰公司积极拓展国际件服务，分别在新加坡、韩国、马来西亚、日本、美国等设立营业网点。顺丰的产品主要有：顺丰特惠、美国件、仓储配送、顺丰特安、跨省即日到、日本件、马来西亚件、韩国件、新加坡件、标准快递、省内即日到、普货。增值服务主要有：代收货款、保价服务、虚拟地址、签单返还、代付出/入仓费、夜晚收件、逾限退费、委托收件、包装服务、大陆偏远附加费、自寄自取优惠服务。每类产品或服务都有与之相对应的适用对象、费用标准以及产品或服务优势。

进入WTO以后，我国经济发展突飞猛进，在全球经济一体化大背景下，物流产业也得到了较快的发展，但与此同时，国外大型物流企业如UPS、DHL、FedEx等借助市场开放不断涌入中国，依托于自身资源优势、品牌优势及先进的信息化服务占据了一定比例的市场份额，对我国物流企业形成了一定程度的冲击。如何应对外来冲击、扩大市场份额、提升企业效益成为顺丰速运公司亟待考虑解决的问题之一。

针对以上问题，基于企业发展战略理论，结合物流产业内及产业外成功实施多元化发展战略企业的经验，本文着力探讨了顺丰速运公司开展多元化流通业务的重要意义、可行性及几种多元化模式等，以期能为顺丰速运未来发展提供一定意义的理论参考。

2企业多元化内涵及意义

2.1 企业多元化内涵

多元化战略又称多角化战略，是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略，主要指的是企业在原主导产业范围以外从事经营经济用途不同的产品或服务的一种战略，其内容主要包括产品多元化、市场多元化、投资区域多元化和资本多元化[1]。充分发挥企业物流行业内资源优势、信息技术优势及品牌优势，解放和增强企业活力，从而实现资源配置最优化和企业效益最大化是企业发展的最终目标。

2.2 顺丰多元化发展重要意义

开展顺丰速运公司多元化经营运作，是顺丰持续健康发展的内在要求；是继整合资源、降本增效提质之后，进一步面向市场需求、适应市场竞争、打造企业核心竞争力、实现国际一流的中国现代民营物流的有效途径；是进一步挖掘发展潜力、追赶战略目标的必然选择。

（1）开展多元化经营是顺丰准确把握发展方向，追赶国际一流物流企业的必然选择。

国外物流经过这么多年的发展，其在技术创新、管理体制、经营方式、品牌培育等很多方面积累了宝贵经验，值得中国物流企业学习借鉴。UPS恪守“礼貌待客、准时可靠及全天候服务”原则，通过建立规模庞大、可信度高的全球运输基础设施，开发全面、富有竞争力并且有担保的服务组合，利用先进技术支持这些服务，并为客户提供高效的货运服务，其中包括一体化供应链管理，帮助客户拓展业务范围。FedEx定位于承担环球运输、物流、电子商务和供应链管理服务供应商，通过各公司的独立网络向客户提供一体化的业务解决方案。

参与国际市场竞争是顺丰速运公司物流发展的必然趋势，如何追赶并超越国外先进的物流发展进程是顺丰物流亟待重点思考的问题。改革是当前行业发展的动力源泉，顺丰速运要持续发展，坚持多元化战略是必由之路。

（2）开展多元化经营是顺丰规避单一业务风险、提高投资报酬率、寻求新的利润增长点的必然选择[2]。

“将鸡蛋放在一个篮子里”是很多企业消亡的重要原因，也是后来企业发展的重要借鉴。开展经营多元化就是要“将鸡蛋装在不同的篮子里”，分散企业业务风险，在满足现有阶段企业扩张情况下充分利用剩余资源，以核心产品为圆点进行相关多元化，增加产品和服务种类覆盖范围，或将剩余资金分开投入发展稳定、盈利性较好的不同行业，扩大投资市场，寻找新的增长点，保证企业总体盈利的稳定。此外，战术性发展也是企业实施多元化发展战略的重要因素，与战略转移相对应，当某个新行业的吸引力很大，也就是市场容量大、增长率高、竞争程度低的时候，拥有足够经营资源剩余的企业可能会以战术性发展为目标来进入新的行业，从事多元化经营。2.3 顺丰多元化可行性分析

（1）顺丰速运自身优势显著

在我国物流企业中，顺丰速运作为发展最快的企业，具有别的物流企业无法比拟的自身优势。在企业理念方面，顺丰秉承着“尊重、团结、认真、奉献”的价值观，建立了相互尊重、紧密团结的公司氛围，鼓励员工认真、敬业、有奉献精神，实现个人价值和个人发展的指引。在资源方面，顺丰拥有庞大的运输网络体系、自有的货运航空公司、先进的数据分析中心、高素质水平的人才队伍等，很大程度增强了顺丰的竞争力。在服务方面，服务速度快是顺丰的一大特色，此外在服务质量上顺丰也始终坚持服务质量优先并将“最快速、最安全、最满意”作为企业所追求的最终发展目标，为顺丰树立了良好的企业形象，赢得了品牌荣誉。

（2）有行业物流公司多元化运作模式供选择

从2002 年总裁迈克尔·埃斯丘上任后，UPS 就通过并购20 多家相关的公司，如技术公司、银行和航空公司，率先成立了供应连解决方案集团，将业务扩展到以物流、快递、供应链为核心的全方位第四方管理，实现“信息流、物流、资金流”三流合一。而在我国，随着物流业的飞速发展，UPS 在原有的快递公司基础上，成立了几十家供应链公司，提供第四方管理服务。这些供应链公司使UPS 在我国摆脱了物流和快递这个单一的经营模式，在国际客户与中国客户之间提供了更多的金融、贸易等增值服务，并为不同的客户制定相应的供应链解决方案。如UPS Exchange Collect 就是一项快速国际贸易付款服务。通过UPS 代收货款，进口商最大程度地降低传统国际贸易中使用“信用证”、“跟单托收”的成本和时间。而对于出口商来说，可以降低查验信用证的复杂性和托收的风险，并能迅速收到货款，加快资金周转。总的来说，供应链中的增值服务以及各种解决方案对于UPS 原来的物流和快递服务是一个很好的补充，不仅提高了UPS 在物流快递方面与国内外许多缺少物流第四方管理的企业竞争的能力，而且也将成为其未来增长的主要源泉。

物流企业是为特殊市场提供物流服务、突出个性化服务特色方向发展，将“物流、资金流、信息流”三流合一的现代供应链综合服务，来拓展物流发展空间，提升企业知名度。根据市场确立业务重点，是瑞士物流区域Fiege的一个重要经营特色。在欧洲，Fiege清晰地在不同市场上确立了不同的业务重点：在意大利，业务重点为零配件、化学晶、药品、食品、服装和消费品物流；在瑞士，业务重点为纸板和纸张物流；在德国和捷克，业务重点为印刷品物流。

行业多样化的物流公司多元化运行模式，为顺丰公司开展多元化流通业务提供了更多选择和参考，有利于其结合自身特点和本地优势，探索形成更适合于企业发展需要，更具有自身特色的多元化运作新模式。

（3）有行业外物流公司多元化运作模式供参考

福建海晟投资管理有限公司作为中国烟草总公司福建省公司的全资子公司，专门负责福建省烟草商业系统多元化投资管理工作。海晟投资公司以资本经营、投资管理为主线，投资范围涵盖金融投资、房地产开发、信息技术开发、连锁经营、文化传媒、旅游酒店、物业管理等领域，现有对外投资控（参）股企业13家，其中控股企业10家，分别为福建海晟连锁营销发展有限公司、福建省海晟物业管理有限公司、福州海晟房地产开发有限公司、福建省海晟文化传媒有限公司、厦门海晟房地产开发有限公司、厦门烟草海晟物业服务有限公司、武夷山海晟国际大酒店管理有限公司、武夷山市通仙茶业有限责任公司；参股企业3家，分别为兴业银行股份有限公司、厦门中软海晟信息技术有限公司、福州芸香阁酒店策划管理有限公司。

海晟投资公司按照现代企业制度要求，在不断完善所投资企业法人治理结构、强化对投资项目监督管理的基础上，将通过扩大核心产业投资、适度尝试进行新领域投资，促进重点领域核心竞争力的形成与升级，实现投资收益增长和核心产业品牌增值，促进公司投资业务稳步发展，确保国有资产安全和保值增值。顺丰速运要充分吸取福建海晟公司多元化投资经验，结合物流业务特点和企业发展方向，梳理多元化战略思路、调整运营机制、规避战略实施风险。

3企业多元化模式

自2010年以来，顺丰尝试做电商的步伐一直没有停止过，从定位食品和日用品的“E商圈”，到定位高端礼品的“尊礼会”，再到定位高端食品的电商平台顺丰优选，顺丰一路摸着石头过河，在不断受挫中坚守。不过对于顺丰来讲，依然面临挑战。由于前期投入过大，冷链物流网络的打造成本较高，到目前为止，顺丰优选尚处于亏损阶段。针对顺丰多元化模式单一问题，本文给出几种多元化模式以供探讨。

多元化经营应结合区域特色、根据市场需求选择市场空间大，利润率高的商品或服务，坚持商品种类多元化（酒类、食品类为主）、物流业务多元化和服务形式多元化。着力发展零售终端（大型连锁超市、便利店为主）、自营终端与网络终端并行结合的经营模式，打造多渠道多方位运作。

（1）承担名优品牌酒类经营代理权 饮酒作为我国人民生活文化不可或缺的部分，对促进酒业发展起着重要作用。今年为积极响应党的“四风”建设，中央出台了八条禁酒令，虽然某种程度上影响了酒类销售规模，但是并没有根本性的冲击酒业发展。此外，随着人民生活水平的提高，人们对名优大品牌酒类商品的追求更为强烈，今年红酒、黄酒销售规模显著扩大。通过一定渠道获取整个地区的名优品牌酒类（白酒、黄酒）代理权或经营权，通过二级批发获得价格差价，进而获取利润，具体经营方式可参考上海海烟物流发展有限公司。

（2）跨行业投资

2013年，顺丰通过25%的股权引入招商局、中信资本、元禾控股三家巨头集团公司投资顺丰速运，为顺丰未来战略发展注入了新的血液。结合顺丰营业收入，在满足深入顺丰核心资源，夯实和强化顺丰资源的核心力量，如顺丰信息系统、中转环节及航空枢纽等需求基础上，顺丰可以将剩余资金用于金融投资、房地产开发、信息技术开发、连锁经营、文化传媒等方面，也可以进行企业参股、控股，为企业未来发展寻找新的利润增长点，具体可参考福建海晟投资管理有限公司。

（3）进军互联网金融

互联网金融是传统金融行业与互联网精神相结合的新兴领域，互联网的快速发展为互联网金融开拓了广泛的市场。目前国内主要的互联网金融模式有：一是传统金融借助互联网渠道为大家提供金融服务，如网银；二是借助电商平台，提供信贷服务，如阿里金融；三是发挥互联网中介作用，将资金借方需求方结合在一起。互联网金融的产品主要包括四大商业银行推出的网上银行，腾讯推出的微信联合人保财险的手机端支付，淘宝联合天弘基金开发的余额宝，易付宝、百付宝、快钱等多家第三方支付平台。如今互联网金融愈演愈烈，互联网金融趋势已经是锐不可挡。顺应信息时代发展潮流，充分发挥互联网优势，进军互联网金融，是顺丰提升企业核心竞争力和效益的有效途径。

此外，借助快递服务的优势，顺丰需深入开展电子商务品牌“顺丰优选”与马云主导的“菜鸟”网络之间的合作，充分利用“菜鸟”网络平台的分析数据，准确把握市场发展方向，巩固企业电子商务品牌。

4结束语

针对民营物流领头羊顺丰速运公司如何通过开展多元化经营赢得企业持续健康发展这一亟待思考的问题，本文对顺丰多元化经营模式进行了前瞻性的探讨。主要结论如下：（1）在引入竞争机制、市场开放、电子商务日益普及背景下，多元化战略是物流企业应对挑战、壮大顺丰实力的有效途径；（2）多元化战略要坚持商品种类多元化、物流业务多元化和服务形式多元化；（3）大数据时代，互联网平台是企业战略发展的有力支撑。

参考文献

多元化战略公司案例 篇7

关键词：公司治理机制,美国型,日本型,日美折衷型

据瑞士洛桑管理学院发表的“国家竞争力年鉴”显示,1989年日本雄居各国之首。然而,2002年日本退居到第30位。日本学者野口(2002)教授认为日本经济竞争力下降的最根本原因在于企业收益率的下降,企业丧失了活力。为提高企业的国际竞争力,日本各公司纷纷采取强化公司内部治理机制的改革措施。其具体进行了何种改革?不同类型的改革有何特点?本文通过解读日本最具代表性的3种类型公司的改革内容,旨在深入理解日本公司内部治理机制的改革动向。

一、美国型委员会制度的案例:索尼公司

(一)索尼公司概况

最早于1946年以电气通讯器材为主营业务的东京通讯工业公司,1958年更名为索尼公司,同年在东京证券交易所上市。1961年在日本率先到美国发行寄存证券(ADR)(1),1970年在美国纽约证券交易所上市,主要从事各种电子、电气机械业务,也涉猎游戏、电影和金融领域的业务,是全球最大的综合娱乐公司之一。在《财富》杂志2005年世界500强中索尼公司名列第47位。2006年索尼拥有998家子公司(其中有35家子公司设立在美国),73家关联公司,国外机构投资者持股比例高达52.81%,雇佣员工16.3万人,纯资产额达11.71兆日元(索尼公司有价证券报告书,2007)。2007年索尼公司的销售收入按照地域划分,日本占23.2%,美国占25.1%,欧洲占26.2%(索尼公司事业报告书,2008)。可见,索尼公司是受美国影响较大的国际化经营的大型跨国公司。

(二)引入美国型委员会制度

1970年,索尼公司在美国纽约证券交易所成功上市,同年索尼公司在日本率先仿照美国公司,设置了2名独立董事,此举在日本其他公司看来无异于是在“第一个吃螃蟹”。看起来索尼公司似乎已与美国公司治理机制无异。但是,从董事会规模和董事会成员选聘方式来看,其却仍保留着日本公司的董事会规模过大和以内部晋升者为主的传统特点。如1996年索尼公司董事会成员为38人,这个数字高于日本传统型治理机制的松下电气公司(32人)和夏普公司(33人)。在38人中,除2名独立董事和1名外国人董事外,所有董事会成员均为公司的内部晋升者。

在国外机构投资者的压力和倡议下,为了提高企业价值,提高经营效率,更迅速地进行经营决策,索尼公司继续不断仿照美国公司的内部治理机制模式,进行了一系列在日本可称之为是“拓荒者”的改革。如1997年在日本率先引入了执行经理制度,1998年引入了提名和薪酬委员会制度,2003年增加了监察委员会,至此索尼公司成为日本首家设置美国型委员会制度的公司(见图1)。此外,索尼公司还进一步缩小了董事会规模,增加了独立董事所占的比例。2006年董事会成员由改组前(1996年)的38人削减到14人,其中的独立董事由2人增加至11人。

资料来源:根据相关资料制成,参见《ソニー株式会社有価証券報告書》,2007年,http://info.edinet-fsa.go.jp/E01NW/,2008-04-30。

执行经理制度是将监督、决策和经营职能中的经营职能从董事会中分离出来的一种制度,即由董事会执行监督机能和经营决策机能,由执行经理专门执行业务,这样将董事会从过去业务经营的重负中解脱出来。设置委员会制度后,将过去仅由董事会执行的监督机能,改为由董事会及其选聘的3个委员会共同执行监督机能。其中,董事会主要负责制定基本经营方针和经营决策,监督业务的执行情况,选聘和解聘提名、薪酬和监察3个委员会的成员和执行经理。提名委员会负责向股东大会提交选聘、解聘董事的议案。薪酬委员会决定董事、执行经理的报酬。监察委员会负责监察董事行使监督的情况,监察执行经理业务经营的执行情况,选聘、解聘会计监察人、监督和评价会计监察人的工作。总之,委员会制度的设置旨在增强董事会的监督机能。

(三)接受美国标准披露会计信息

信息披露影响股东对公司经营管理的认知程度,从而影响股东对公司的监督及参与程度,有效的公司治理需要完善的信息披露机制。美国安然、世通公司会计造假丑闻曝光后,为加强证券市场监管,恢复投资者信心,美国国会参众两院通过了《2002年萨班斯—奥克斯利法案》(Sarbanes-Oxley Act of 2002,简称SOX法案)。索尼公司为在美国证券交易委员会(SEC)注册成功,不得不接受SOX法案的适用条款,即索尼公司要履行向SEC提交财务报表、信息披露手续以及内部控制材料的义务。

(四)索尼公司改革的特点与评价

从整体上看,索尼公司内部治理机制改革呈现如下特点:(1)仿照美国形成“一元制”的公司内部治理机制,即股东大会—董事会—3个委员会—执行经理制度;(2)引入执行经理制度,通过董事会和3个委员会监督执行经理的业务执行情况,实现了监督机能、经营决策和执行业务机能的分离;(3)削减了董事会规模,减少了内部晋升者比例,增加了独立董事比例;(4)接受美国法律和会计制度标准,加强了信息披露机制;(5)在履行监督机能的队伍中增加了提名、薪酬和监察3个委员会,增强了董事会的监督机能。

索尼公司引入美国型委员会制度后,公司价值明显增加(见图2),改革获得了初步成效。截至2008年8月,有109家公司像索尼公司一样引入了美国型委员会制度(日本监查协会,2009)。

资料来源:藤島裕三.《ソニーガバナンスの再評価》,《大和総研》,2007,(1):2。

二、日本型监事会制度的案例:丰田公司

(一)丰田公司概况

丰田公司最早于1933年在丰田自动织布机制造所内从事汽车的研究工作,1937年独立出来,创设了丰田汽车工业公司。1949年在东京、名古屋和大阪等各证券交易所上市,此后相继在福冈、札幌、纽约、伦敦等各证券交易所上市。2006年拥有522家子公司(不少子公司是并购欧洲公司后成立的),222家关联公司,以汽车产业为中心,兼营金融及其他业务,国外机构投资者持股比例为27.15%,仅及索尼公司的一半,雇佣员工29.9万人,拥有11.8兆日元的纯资产额(丰田汽车公司有价证券报告书,2007)。可见,丰田公司与索尼公司同样是国际化经营的大型跨国公司,然而,丰田公司却走上了与索尼公司截然不同的改革道路。

(二)日本传统型监事会制度改革

丰田公司内部治理监督机制如图3所示,其由30名董事组成董事会,董事会并未仿照美国设置独立董事制度,也未引入美国型的执行经理和委员会制度,而是继续保持着日本的传统特点。监事会由7名成员组成,其中4人为独立监事,独立监事制度是日本1993年仿照美国独立董事制度而首创的。监事会负责监察董事会,董事会负责监督常务人员执行业务。在日本很多公司纷纷仿效索尼公司引入美国型的执行经理和委员会制度时,同是与索尼公司分庭抗礼的大型国际企业——丰田公司却依然保持着日本传统型公司治理机制的特点,分析其中的主要原因在于:(1)丰田公司所面临的国外机构投资者的压力较小;(2)不少子公司并非建立在美国本土上,而是建立在欧洲的土地上;(3)丰田公司的经营者对美国公司内部治理机制的有效性持怀疑态度,认为完全仿照美国的做法尚存在很大的风险;(4)丰田公司董事会内部的监督机能、经营决策与执行业务机能早已明确分开,即由会长、副会长、社长共同完成监督机能和经营决策,由部门经营者完成执行业务机能,因而没有必要再引入执行经理制度。

资料来源:根据相关资料制成,参见《トヨタ自動車株式会社有価証券報告書》,2007年,http://info.edinet-fsa.go.jp/E01NW/,2008-4-30。

尽管丰田公司保持着日本传统型的监事会制度,但是公司治理改革的浪潮还是波及到了这家公司。丰田公司进行的改革主要是将监督机能与经营决策机能彻底分开。2003年6月后,丰田公司开始改革董事会,即将监督机能与经营决策机能彻底分开,由会长、副会长、社长和副社长共同履行监督机能,由专务人员作为制定经营决策的负责人,而原来的常务人员和普通董事一律作为常务人员专门负责执行业务,不再属于董事会成员。此外,董事会规模由58人削减到了30人。

(三)信息披露会计制度改革以美国为标准

丰田公司虽然在内部监督机制方面保持着日本的传统特点,但在信息披露会计制度方面,却表现出与美国标准的趋同。具体表现在其积极地进行信息披露,提高了企业透明度。如发放公司简介、决算资料等印刷品,很早就利用因特网创办公司主页,对证券分析师和机构投资者现场召开公司发布会,尤其难能可贵的是丰田公司的会长和社长亲自出席公司的发布会。另外,丰田公司还积极向社会披露子公司和关联公司的信息,1997年率先公布了连结决算信息,2000年起,按美国标准公开了中间连结决算报告,2003年以后进一步发布了季报的连结决算信息。

(四)丰田公司改革的特点与评价

总结丰田公司的内部治理机制具有如下特点:(1)保持了日本传统型的“二元制”公司内部治理机制,即股东大会下设董事会和监事会,董事会监督经营者执行业务,监事会监察董事会;(2)并未引入执行经理制度,但通过改组董事会,仍做到了监督机能、经营决策机能和执行业务机能的分离;(3)保持了日本独创的独立监事制度,并未仿照美国引入独立董事制度;(4)履行监督机能的队伍中增加了副社长,精简了董事会成员,增强了董事会的治理效率;(5)按照美国标准提高了信息披露水平。

在保持日本传统型监事会制度基础上进行改革的丰田公司,1999年在纽约和伦敦证券交易所顺利上市,国外机构投资者持股比例由2001年的16.45%增加至2006年的27.14%,这些足以反映出丰田公司已获得了很高的国际评价,其公司治理改革无疑是成功的。

三、日美折中型治理机制的案例:帝人公司

(一)帝人公司概况

帝人公司的前身是帝国人造绢丝股份公司,最早成立于1919年,1949年在东京、大阪和名古屋3家证券交易所上市,1962年更名为帝人股份公司。2006年帝人已经形成由帝人母公司、126家子公司和36家关联公司组成的企业集团,主要经营合成纤维、化纤产品、医药医疗和流通等领域的制造、加工和销售业务,纯资产额达0.4兆日元,国外机构投资者持股比例为27.58%,与丰田公司接近,雇佣员工1.9万人(帝人公司有价证券报告书,2007),2007年帝人公司的国内销售额占总销售额的57.3%(帝人公司决算短信,2008)。可见,相比索尼和丰田公司,帝人公司是以日本国内市场为主的中等企业。

(二)日美折衷型内部治理机制

所谓日美折衷型内部治理机制是指在保持日本型监事会制度基础上,引入美国型的独立董事制度,并且设置薪酬委员会或提名委员会中的任意一个委员会。2002年在1422家上市公司中,占49.1%的公司既保留了日本型监事会制度,又引入了独立董事(末永、藤川,2004),帝人公司就是众多日美折衷型公司中的一员,其内部治理机制如图4所示。

资料来源:根据相关资料制成,参见《帝人有価証券報告書》,2007:51,http://www.teijin.co.jp/ir/ir27.html,2008-11-1。

帝人公司从1999年开始着手进行改革,改革主要包括5个方面:(1)削减董事会人数,董事会成员由24人削减到10人,其中包括新设立的2名独立董事,2003年独立董事增加至3人。(2)引入执行经理制度。2007年共有8名执行经理。(3)强化监察机能。2003年独立监事增至3人。(4)设置CEO决策审议会。由CEO、副社长和监事等组成的CEO决策审议会每月召开2次,主要讨论和决策董事会委托的帝人公司重要事项,如帝人集团及其运营机能,中短期计划及个别重要事项等。(5)设置经营咨询委员会,由5名外部经营顾问(3名日本人、2名外国人)和会长、社长(CEO)构成的经营咨询委员会每年定期召开2次会议。1999年经营咨询委员会担负着提名和薪酬委员会的机能,2003年经营咨询委员会正式设置了提名和薪酬委员会,主要负责更换社长、推荐候选人,审议会长的选聘,审议帝人集团经营者薪酬制度,评价社长和董事的业绩等。

(三)帝人公司改革的特点与评价

相比索尼和丰田公司而言,帝人公司的内部治理机制改革更多地具有自主创新和东西合璧的特点,具体表现为如下5个特点:(1)保留了日本传统型监事会制度,为加强监事会的监察机能,增加了独立监事的人数;(2)引入了美国型委员会制度,委员会制度设置在经营咨询委员会内部,主要是提名和薪酬委员会;(3)引入美国型的独立董事制度;(4)引入了执行经理制度,加强了业务执行机能;(5)自主创新了CEO决策审议会,加强了经营决策机能。

据笔者对帝人公司2001—2006年公司绩效的统计计算,以企业溢价水平为衡量指标(2),托宾Q分别为1.01、0.95、1.04、1.23、1.28。以会计利润率为衡量指标,净资产收益率ROE(当期纯利润/纯资产额)分别为-7.53、2.87、3.15、7.33、8.36,总资产收益率ROA(当期纯利润/总资产额)分别为-2.02、0.92、1.07、2.63、3.41。由此可见,帝人公司日美折衷型公司内部治理机制改革提高了公司绩效,改革成绩斐然。

四、结论与启示

综上所述,早在2002年日本商法规定各公司可以自主选择公司治理机制之前,索尼、丰田和帝人3家公司就已开始了公司内部治理机制的改革,这表明日本公司治理机制改革属于与时俱进的“需求拉动”型改革,而并非是“政策推动”型改革。改革表现出如下3个共同特点:(1)呈现美国型、日本型和日美折中型等多元化改革的特点;(2)削减了董事会规模,增加了独立董事(独立监事)人数,分离了原来混为一谈的监督机能、经营决策和执行业务机能,提高了公司绩效;(3)接受美国标准,完善了公司的信息披露机制。

尽管需要通过选取更多的样本进一步进行实证分析,才能确定日本究竟是哪种类型的公司内部治理机制更有效率,但是剖析上述3家公司的案例,对于我国的公司治理改革仍可以获得一些有益的启示:

1.应鼓励企业根据自身特点自主选择和创新公司治理机制,只要能够有效地提高公司的经营绩效,就是最好的公司治理机制。

2.应尽快完善信息披露机制,迅速实现信息的对称性,以便使股东及利益相关者更迅速地了解到企业的真实经营状况。

3.在董事会中应加强独立董事(独立监事)的地位,并且应分离监督机能、经营决策和执行业务机能,以提高董事会的监督效率。

参考文献

[1]Fortune.Global 500[J].Fortune Magazine,2005-07-25.

[2]SONY Report 2008[EB/OL].2008:6,http://info.edinet-fsa.go.jp/E01NW/,2008-09-30.

[3]The world competitiveness yearbook1989-2002.

[4]帝人株式会社有価証券報告書（2007)[EB/OL].http://www.teijin.co.jp/ir/ir27.html,2008-11-01.

[5]帝人株式会社決算短信(2008)[EB/OL].http://www.teijin.co.jp/ir/ir27.html,2008-11-01.

[6]末永敏和,藤川信夫.コーポレートガバナンス改革の現状と課題[J].経済経営研究，2004,(3):11.

[7]日本監査役協会.委員会設置会社リスト[EB/OL].http://www.kansa.or.jp/siryou/elibrary/index.html,2008-12-03

[8]藤島裕三.ソニーガバナンスの再評価［J].大和総研,2007,(1):2.

[9]トヨタ自動車株式会社有価証券報告書［EB/OL].2007:2-6,http://info.edinet-fsa.go.jp/E01NW/,2008-04-30.

茅台:踏入多元化战略陷阱 篇8

茅台是中国在世界上最值得骄傲的品牌之一，其独特的酿造工艺、上乘的品质备受海内外消费者推崇，茅台一直是国酒的代名词，其在中国消费者心中的地位无人能出其右。同时，茅台酒因其特殊的环境和生产工艺，其生产能力是有限的，不像行业其他品牌可以无限量生产，这使得茅台酒的身份愈发尊贵。

多元化败相

有了强大资本的积累，茅台近年也开始了多元化发展战略，推出啤酒、葡萄酒及浓香型白酒。时至今日，虽多元化战略开展了多年，然遗憾的是，茅台推出的其他产品并未取得理想的结果，与原先的高调进入形成了巨大反差。

让我们看看茅台啤酒和茅台葡萄酒及保健酒的现实状况：1.茅台啤酒从2000年开始生产，但自建厂至今十余年时间，销售收入仅为3亿元。2.茅台葡萄酒自2002年进入市场以来表现一直比较平淡，无论是品牌知名度，还是市场销售情况，都无法让人感到满意。至2011年，茅台葡萄酒销售额仅为2亿多元，销售收入不及张裕葡萄酒全年利润的10%。3.茅台保健酒虽有不老酒、白金酒、一品汉方酒等众多品类，但运作多年却没有一款在保健酒行业叫得响的产品，2011年销售额不足2亿元。

白酒与啤酒、葡萄酒、保健酒在技术工艺、文化内涵、运作模式、营销策略方面都有显著的差异，白酒做得好不等于其他品类也能做好。茅台虽然是白酒领域的翘楚，但在其他领域并无优势，更不会给新品类增加价值感。茅台自认为的品牌优势，并没有获得消费者的认同，消费者当然也不会买账。

可以说，茅台集团耗费巨资、倾注多年心力打造的多元化战略，并没有取得理想的成功。

其多元化是在资本主导下的欲望膨胀和盲目扩张，反而会让茅台掉入陷阱。

稀释茅台品牌

事实上，茅台使用的“葡萄酒中的茅台”、“啤酒中的茅台”等诉求并没有赢得消费者认同，反而稀释了品牌内涵。茅台多元化的延伸不但无助于品牌的成长，还会破坏品牌的定位和品牌认知，茅台在其他品类做得越大，对其主品牌的伤害将会越大。茅台这样的品牌延伸方式，无异于给品牌注水，会不断稀释茅台的品牌价值。

试想，如果茅台啤酒、葡萄酒、保健酒都在行业做得很大，随着时间的推移，茅台的品牌定位就会受到很大破坏，品牌价值就会变得很模糊不清，“茅台是干什么的”就会成为消费者心目中的一个疑问。

在世界范围内，除了投资并购方式，还没有一家靠自主经营能够把各种酒类通吃的品牌，因为无论哪种酒类，都需要很高的专业化运作水平，茅台的原有品类与新品类之间并无多少可以借重和整合的优势。葡萄酒、啤酒、保健酒都已经是竞争高度白热化的行业，不成熟者很难进入。

盲目多元化，收获寥寥

茅台向啤酒、葡萄酒和保健酒等新品类扩张之前，并没有把这几个领域的行业特点弄清楚，显得比较盲目和随意。

啤酒是一种低价值、高运营成本的产品，靠规模取胜，只有取得了规模和销量优势，才能站稳脚跟，而啤酒的规模和销量恰恰是最难做到的。啤酒和茅台白酒的特性和运作模式大不相同，啤酒是一种大众产品，而茅台白酒却是小众产品；啤酒主要通过大众餐饮途径来取得市场，渠道要下沉到普通的餐馆，而茅台白酒的终端基本为高档酒店。

葡萄酒的市场份额已被张裕、威龙、长城等瓜分，对新品牌而言，这几大品牌就如高不可攀的大山，要想翻越谈何容易。葡萄酒行业是个不缺投资和理想的行业，并不是个有钱、有梦就能玩得起来。葡萄酒的运营需要从葡萄树的种植、葡萄园的管理、葡萄酒的酿制储存、品牌的建设等全产业链进行，是一项从地头到餐桌的系统工程，这与茅台原有的运作模式差别很大。

保健酒行业看上去很美好，但实际运作难度却非常巨大，其难度要高于啤酒和葡萄酒行业，虽然都知道保健酒行业空间巨大，但面对如此庞大的市场，国内也不过只有劲酒、椰岛鹿龟酒、鸿茅药酒、黄金酒等寥寥几个，况且除了劲酒，其他品牌的销售状况并不那么理想。因为保健酒对营销能力的要求非常高，而茅台的白酒是不用营销的产品，可以说是守株待兔式的销售不需要很高的营销能力。因此，茅台以白酒的营销理念及运作手段来做保健酒，实在是心有余而力不足。

与此相反，威士忌、人头马、马爹利、轩尼诗、伏特加等世界名酒都没有走多元化发展之路，而是一直坚持专业化发展，这反而成就了享誉世界的百年品牌。

引以为戒

茅台向啤酒、葡萄酒和保健酒领域的扩张，既无资源优势也非自身所长，是企业发展战略的一大败笔，有捡了芝麻丢了西瓜之嫌。对于茅台这种具有独一无二生产工艺和文化积淀的品牌来讲，千万不要拿品牌多元化来冒进，这是陷阱而不是馅饼。茅台更适合走专业化发展之路，全力在原有定位之上寻求提升，使品牌价值得以最大化。

即使茅台要进行多元化发展，也不能让品牌多元化，而应该是投资多元化，也就是做啤酒、葡萄酒不要使用自有品牌，而是以资本输出的方式来进行，这样就不会破坏茅台原有的定位。雪花啤酒是尽人皆知的品牌，但知道雪花啤酒属于华润集团的人却很少，华润入主雪花是通过资本并购方式实现的，业外人士大多并不知情。也就是说，茅台集团如果钱用不完，可通过投资或并购的方式进入其他领域，而不是以自主品牌来扩张。

2011年9月19日，华润雪花出资2.7亿元购茅台啤酒70%的股权，出任大股东，这就是茅台承认多元化战略失败并择机退出的证明。茅台的葡萄酒、保健酒虽还未被收购，原因是这两块的价值没有啤酒高，还有就是保健酒、葡萄酒领域短时间内不会像啤酒行业那样出现全面整合的态势，缺乏像啤酒行业那样的买家。因此，即使这两个品类没什么赢利，但茅台不得不继续惨淡经营下去。

其实，多元化战略的误区不仅茅台有，很多大型国企或民企都存在同样的问题。品牌定位不明确，发展战略不清晰，盲目多元化是一些较有资本实力和扩张欲望企业的通病。这些企业在资本驱动和欲望膨胀之下，无视发展规律和市场逻辑，盲目扩张无序发展，不但不会给企业带来繁荣和希望，反而会把企业置于危机和风险之中。（作者单位：李宁营销咨询工作室首席咨询师）

编辑：苗东明mhlmiao@126.com

茅台虽然是白酒领域的翘楚，但在其他领域并无优势，更不会给新品类增加价值感。茅台自认为的品牌优势，并没有获得消费者的认同，消费者当然也不会买账。