项目团队建设工作总结（共8篇）
2017年项目团队建设
总结
2017年11月30日
项目团队建设总结
2017年路桥分公司根据集团工程部下发的文件要求，结合自身情况，针对项目管理团队，制定了建立发展提升类团队和常规团队的目标与计划。同时为加强项目管理团队建设，提升项目团队管理水平，保障现有和储备团队在今后实施的各类型项目全面优质履约，并制定了详细的管理细则。
一、落实管理带教工作及课题布置
按照路桥公司管理方案要求明确公司实施两级带教，形成专家带新手，以老带新的管理带教机制，按照系统和产品分类，指定老师和带教对象。
1、由人力资源部甄选团队建设各专业岗位带教老师，并组成联合课题组。
2、指定带教老师与学员签订管理带教协议书。
3、根据公司各系统对每个人的性格特点和现状分析给学员研究课题布置完毕。并完成课题作业由带教老师评审。老师审核完毕报工程部备案。工程部备案完毕后在2017年年前择期组织召开培训总结会。（课题总计19份，目前带教老师已完成评分）
4、项目团队的实施工作汇报
各项目团队由项目经理牵头制定实施方案。积极与带教老师沟通，认真完成带教老师布置的课题并在规定时间完成。积极与各系统对口沟通，同时积极参加集团及路桥公司组织的各类培训活动。团队管理人员经常进行心得交流并对每次活动项记录都如实填报。
5、已有在建团队2个，已完成考核。
二、外请专家进行技术、施工管理讲座
积极与中铁二局等相关单位联系需找客座授课资源。同时与上述单位授课人员一起制定超高层施工、隧道施工、及临电施工授课大纲。并在7-11月份完成组织培训，共参加培训培养150人次。
三、工程系统一般管理人员个人定向培养计划
路桥公司工程口主管领导牵头工程部、技术质量部、及安全技术部联合组织对各项目系统团队人员编制学习、交流、培训计划并由各部门负责组织实施。
根据路桥公司未来的发展需求，结合公司年轻工程技术人员的实际情况，为提升年轻工程技术人员的快速成长，公司工程系统已专门制定了工程技术人员个人定向培养计划。为工程技术人员安排了管带教老师，并根据每一位工程人员的特点布置了3-4项目专业作业。该计划已在10月份全部布置完毕。
路桥工程部先后对各项目工程部管理人员制定了学习计划和具体内容（包含相关法律法规、规章制度、规范、标准），并要求在规定时间内各学员完成指定的作业（如编制施工方案或选择规范学习并制作PPT讲解教材开展“每人一讲式”学习）。同时给每一个参与学习的人员指定了带教老师，要求带教老师全面关心被带教学员在思想、素养、行为规范及管理技能等方面的学习和提高，经常性地通过谈心给予教育和指导，对不当行为要敢于批评指正、并给予帮助；
四、项目团队建设存在的问题
1、工程系统的相关成熟人才不足，致使新产品类型和部分项目工程系统的配置人员不齐全；
2、部分年轻的工程系统管理人员还是经验不足，需要进一步培养和提升。
五、2018年工作打算
在2017年的团队基础上,路桥公司结合集团要求在新的团队储备上将对在2017年系统培训工作中出现的一些苗子、骨干和其专业特长组建项目预备团队，并由成熟团队班子成员一对一带教。同时加强力度组织培训、参观学习等措施。严格落实公司的教育培训及管理带教等制度，积极组织系统学习提升，认真考核，兑现奖惩。
今天非常高兴能与各位分享项目管理工作的经验和体会, 并就自身多年的项目管理感受与大家探讨, 希望通过此次的项目管理交流会议, 能梳理目前的项目管理工作取得的成绩和存在的不足, 扬长避短, 齐心协力, 进一步提升公司的项目管理工作的水平和能力。
下面笔者将从以下几个方面阐述团队建设对项目管理工作的影响和作用, 分析团队建设与各方的关系及重要性和关联性。
1 团队建设总括
团队建设就像一个拳头, 五个手指有长有短, 但只要握紧合力出击, 就很有分量。就像我们的项目管理成员和联合体队伍一样, 技能素养有高有低, 施工力量有强有弱。也和我们企业提的理念一样“合力同行, 创新共赢”相一致。
所以, 加强团队建设对一个企业和一个项目施工是何等重要, 只有合力, 才能达到共赢。只有团队建设搞好, 项目管理工作才能顺利搞好。在这里, 我们从这个“赢”中就能看到团队建设要想成功应具备的5个要素:分别为“亡”、“口”、“月”、“贝”、“凡”, 下面就将这5个要素做一解释:
①要有忧患意识, 包括现场安全控制管理工作, 质量现场监督检查工作, 两者均要做好监控, 不能有重大人身和设备事故发生。
②要具备一定的口才能力, 也就是要具备沟通协调能力。“团队”这两个字的字面意思就是, 一个有口才的人对着一群人的耳朵说话, 可见沟通能力的重要性。
③要有时间观念, 也就是施工进度的控制及把握, 能否在合理时间内优化工艺, 加快进度, 从而达到降低施工成本的目的。
④要有资金运作, 就是施工过程中进度款及其他款项资金的回收, 还有分包的付款及其他开销的控制。
⑤要有一颗平常心, 主要指做事不用去苛求什么和得到什么, 要踏踏实实做好本职工作, 保持一颗平常心态去做事。
2 团队建设之项目部的管理工作
①项目部的工作可以说是工程实施的领导核心, 为此项目的团队建设首先要从项目部抓起。要做到总体和谐, 团结一致, 分工协作, 共同担当, 沟通顺畅, 发现问题, 及时消除, 职责明确, 落实到人。要对项目实施过程中的四大要素进行分配落实, 就施工进度、质量监查、安全管理、成本控制方面四位一体的形成合力, 有序的对项目实施进行全面的及卓有实效的多方位管理。每个环节都不能放松, 每个环节都是关键。
所以说, 项目部的团队建设在项目的实施中尤为重要, 其中的沟通交流是团队建设的润滑剂。在项目施工过程中会经常出现不协调和冲突的事情发生, 这时的有效沟通能化解分歧, 消除矛盾。只有项目部的团队建设搞好了, 理顺了, 项目中的诸多工作才能顺利, 平稳;才能更好地带领各个施工班组有效的工作。
②项目部的团队建设工作要根据每个人的不同特点, 采取不同的方法。要宽容而不娇惯;要严厉而不整人;要关爱而不纵容;要理解而不嫉妒;要尊重而不藐视。根据当前管理技术人力资源上看, 要尽快培养新人, 大胆启用新人, 在“传、帮、带”的基础上让他们尽快成长。
③在项目团队建设中要激发每位员工的工作主动性和参与性, 在此笔者总结为“踢球不主动, 就不能进球, 工作不主动, 就不能进步”。要增强每位员工的责任心, 引导他们踏实认真的工作, 发扬他们的实干精神, 表扬他们的优点和长处, 改正他们的缺点和不足。要有一种相互包容的心去对待身边的同事, 要提高管理艺术。
正像当下国家所提出的“空谈误国, 实干兴邦”一样, 我们也要提出“空谈误企, 实干兴企”。因为只有每个项目都扎实做好各项工作, 企业才能稳步发展, 也就能达到企业、项目部职工、联合体的多方共赢。
3 团队建设之联合体的管理工作
①联合体队伍已是完成公司任务不可缺少的资源, 也是当前环境和形势所需, 只要与公司签订承包合同, 就是我们团队建设中的一员了。
因此, 对联合体的管理也应纳入项目团队建设管理中, 不能有任何的排斥思想和做法。对待联合体队伍要像对待自家员工一样, 要尊重和理解他人。发现问题要采取说服、教育、引导的方式。
②在团队建设中对联合体的管理应该采取刚中带柔, 柔中带刚, 刚柔并济的方式。
因为联合体队伍人员素质必定参差不齐, 有待提高, 在项目实施过程中, 管理难度较大, 所以要根据每个队伍的强弱, 制定出不同的管理方案, 不然容易引起联合体与项目部的对抗及有的不服从项目部的管理等现象的出现。
③在整体的项目团队建设中要加强联合体队伍之间的横向联系, 项目部与联合体之间的纵向联系。要形成各个队伍之间互帮互助, 和谐融洽的氛围。
比如, 项目中当有家联合体队伍完成一个重大节点时, 其他几家买来鞭炮、礼花都来庆祝等, 也彰显出团结友好的团队精神。
④针对联合体队伍之间有矛盾的, 项目部要主动出击, 趁早召开内部协调会进行调节, 在源头上及时消除隐患, 阐明观点, 不留尾巴。
4 团队建设之企业文化管理工作
①企业文化是企业的旗帜和形象, 一个好的团队, 应该有好的文化。要在项目中倡导企业理念, 树立正气和活力。要培养一批能打硬仗和善打硬仗的队伍, 要能在项目中引导正能量和正思维, 要关怀、爱护、带领、帮助新来公司的新员工较快成长, 并使其扎根于公司。要形成一种“干一行, 爱一行, 专一行”的文化氛围, 有利于企业和项目上人力资源的良性循环。
②在项目团队建设中, 除了在视觉形象和标识上与公司的文化统一, 更主要的是思想和行动上, 做到项目部、联合体、内部承包班组文化的统一。要加强项目的宣传力度, 定期举办一些活动, 增强集体凝集力。
③所以说好的企业文化是企业的无形资产和法宝, 对推动公司的整体形象和项目的队伍建设上能起到至关重要的作用。反之, 在项目团队建设中推广好和普及好企业文化工作, 也能够充实和提高企业自身的整体软实力的建设。一个有文化氛围的企业和一个有文化氛围的项目部, 会在合作单位的心目中树立起合作信心和赞叹之意, 也能够加强相互之间有效的沟通协调工作的开展。
5 团队建设之安全质量管理工作
①安全管理工作在项目中, 要实行专职人员负责, 层层监控。在项目中安全管理工作可以运用逆向思维, 采取奖励安全工作做的优秀的员工, 教育表现不好的员工, 不赞成罚款措施, 因为罚款容易造成员工的情绪波动。
②在项目团队建设中, 安全工作要在传统教育的基础上, 项目部要统一投入一定的安全设施。费用可采取联合体分摊或者在合同中约定金额做为安全设施的投入费用保障。目前项目实施上, 这块还需加强。
③质量管理工作在项目中, 要实行专职及项目技术人员负责, 项目部管理人员做到人人都是质检员, 发现问题及时反馈解决。在项目中质量管理工作要采用罚款措施, 对施工队伍中出现的较大质量问题予以惩罚, 对偷工减料上不能手软。因为质量是企业生存之本, 要严格控制。
④在项目团队建设中, 质量工作要时时紧抓不放, 因为工程质量上出现问题, 会给后续工作带来诸多不便, 直接会影响收款、各项结算及企业形象受损等。在当前形势下, 质量管控工作由于受到市场价格的影响, 管控难度依然很大, 需事先制定好管控措施, 并要监控实施到位。
6 团队建设之成本控制管理工作
①项目实施管理的最终目的, 就是要追求项目利益的最大化。所以, 在项目管理中要不断加强项目成本控制管理, 要做到不该花的钱不花, 做到开源节流, 也就是要多收工程款、加快项目结算速度。要在控制人、材、机的基础上, 加大对办公、生活、招待、差旅等方面的控制。因为在全方面加以控制, 才能在项目成本上收到较好效果。
②在项目团队建设中, 成本控制管理工作, 要项目经理亲自抓, 带头做, 并号召项目部成员厉行节约, 反对不必要的浪费。
7 团队建设之后勤保障管理工作
①项目管理中的后勤管理工作是项目管理中的保障工作, 对项目的进展促动也很大, 也不能轻视。要做到在保证员工有个好的生活和工作学习环境, 要有文体活动场所, 也就是要让员工“吃好, 玩好, 工作好”。后勤保障工作做得好, 会形成一种积极向上的、团结和谐的团队。
②在项目团队建设中, 项目的后勤保障的管理工作也应安排专人负责, 并要抓紧抓好, 落到实处。
8 总结
以上就是笔者在实际工作中的一点心得体会和感悟, 愿与大家共享学习, 并希望在以后工作中继续与各位就项目管理中的经验与不足进行真诚的沟通与交流, 同时, 有的观点有不足之处, 敬请批评指正。
团队建设是门学问, 各行各业都涉及到, 在此, 笔者真心祝愿大家都能搞好团队建设, 并以团队精神融入我们的团队建设工作中。因为, 当项目团队建设工作做好了, 项目实施也就能顺利稳妥的完成了。
摘要：项目团队建设在项目管理中占有较大作用和功效, 在项目施工管理中只有将团队建设纳入项目管理上, 才能在第一施工要素“人”上抓住重点, 有针对性的开展项目管理工作。项目的团队建设应该涵盖施工中的全过程、全方位, 并要在实际项目运行中抓紧抓好, 要注意实施过程中方法和手段运用的有机结合, 方能取得良好效果。
关键词：团队建设,项目管理,实施方法
参考文献
[1]张永火.建筑施工企业项目管理模式创新研究[J].硅谷, 2008 (09) .
[2]蒋廷令, 黄益平, 蒋中松.建筑施工企业项目管理创新[J].建设科技, 2007 (11) .
关键词：IT;项目管理;团队;科学;效率
一、IT项目管理建设的意义
1、IT项目管理团队建设的内容
IT项目管理团队建设是指把背负项目管理任务的团队成员依照特定的方式组织起来，协调配合，以便完成期望的项目目标。IT项目管理团队建设是项目团队成员和项目经理的共同责任，团队建设过程中应开创一种自信和开放的氛围，使全体成员有使命感和統一感。同时IT项目经理要确保团队成员间的沟通交流，并为积极创造促进团队成员间的社会化的条件。
2、IT项目管理团队建设的重要意义
IT项目管理团队建设的目的是要使整个项目管理团队能为了实现共同的项目管理目标而努力奋斗。团队建设能合理的分工与协作，使每个成员明确自己的权力、任务;使团队成员建立起明确的共同目标;加强团队成员之间的相互信任;建立起高度的团队凝聚力，使工作事半功倍。
二、IT项目管理团队建设中存在的问题
1、企业团队目标不明确
团队目标的不明确严重阻碍了项目的完成。或者，有的团队设立过多的目标，导致混乱，团队的成员无法明确自己的工作和责任，反而降低了工作效率，对项目的完成产生消极影响。
2. 团队领导素质有待提高
IT 项目管理团队中领导素质的高低对整个团队的工作成效有直接影响。由于我国IT发展较晚，很多方面都不成熟，所以当前我国 IT 项目管理中领导的素质不够高，没有良好的指挥和管理整个团队，从而影响了团队的建设，进而影响了项目的顺利完成。
3、绩效评估机制不完善
IT 项目管理在实际操作的过程中，人为因素会对正确的绩效评估机制产生影响。一旦绩效评估的机制不够完善，很容易受主观情绪的影响而使绩效评估机制失去公平，进一步降低了团队成员工作的积极性。
4、团队内部沟通存在问题
作为一个团队成员之间性格和能力多有不同，甚至IT 项目管理团队中的成员来自不同的区域，存在着地域差异，而这些不同也就促使他们表现出不同的行为，导致不通畅的团队内部沟通。沟通是团队合作的基础。
三、IT项目管理团队建设的改善
我国由于 IT 产业发展时间较短，相关研究和实践基础都较为薄弱，群体的功能不是简单的叠加而是出于不断相互作用和相互适应的过程之中，所以我们要从多方面进行IT项目管理团队建设的改善措施。成员具有多种技能组合，成员有把总目标转变为具体绩效指标的能力，成员具有很强的核心价值观，成员具有团队精神，公平发展，成员之间真诚沟通。
1、明确团队目标
团队的目标是团队的灵魂所在，是团队是否可以完成任务的关键。因此，IT项目团队要设立明确的目标，还要对团队成员有激励作用，尽量细化目标，保证并且最终目标和短期目标都是可以具体操作完成的。如此才能促使团队成员积极的为目标努力工作。
2、人才的培养和储备
加强信息技术专业培训和管理培训，关注每位成员的成长。金融方面的IT建设不应该只注重技术，更要注重行业经验。建立健全人才培养机制。将调动员工工作积极性作为首要任务。保证领导能够根据市场做出正确的决策和企业发展规划。为团队成员工作创设一种良好的氛围，激发成员的活力和创造力。
3、完善管理机制和奖惩机
建立完善的考核体系和奖惩激励机制，营造团队和谐氛围，形成向心力，除了薪酬方面的激励之外还要注重精神激励，通过工作绩效给予工作人员精神以及地位上的满足感，通过一种创造性和挑战性的工作来体现自身的价值，在这种情况下就适宜开发项目适度应用新技术，引入竞争机制，培养良好的竞争氛围，使团队健康和谐成长。
4、新型团队组建模式的应用
IT技术的迅速发展，资源、人员、信息的共享已经在不断改变着软件开发的格局，分布式开发模式将成为今后软件开发的主要模式，因为它能够将分散在各地的成员快速组成临时团队。在较短的时间内可形成高效、有序的协作力量，搭建起一个不需要在同一场地办公的虚拟团队，用较低的管理成本完成目标并实现利益共享。我们要吸取先进理念，不断结合本地情况进行创新和摸索，试组建虚拟开发团队，更好的利用科学带来的便利。
借助Microsoft Project资源规划类软件制定资源分布计划，提高资源投入产出比，根据工作任务的不同阶段制定里程碑point，将分部目标的回报效率综合纳入总进度目标考虑。同时，进一步加强资源整合的效果及利用效率跟踪检查，随时纠偏。
借助PDCA循环圈，利用IM协同办公软件加强各部组人员沟通和交流，保证信息对等传达，结果第一时间反馈。Bug free软件可以有效整合各个部分的纠偏进度，帮助管理者及时发现问题，从纵向管理及横向深度方面提出解决方案。直接推动project效率。
技术工程师综合运用Gantt chart制定多层次，多角度，多元化的汇总资料。从人员、技术、管理、资源四方面深入问题及措施，向不同层次的管理人员提出协作要求。进一步提高工作效率，减少中间冗余环节。
结语
随着经济和科学的不断发展，我们也需要不断的转变发展方式，适应科学发展的新形势，更多的注重IT项目管理中团队建设的作用，更好的促进团队项目的完成质量和效率。
参考文献：
[1]李龚. IT项目管理中的团队建设[J]. 中外企业家，2013，02：100+102.
[2]赵丹. IT项目管理中的团队建设[J]. 科技和产业，2009，04：87-89.
项目推进人：1职责—担当项目的总负责人，发现新团队成员，并提高团队成员的合作意识，确保整个项目的顺利推进和把控，处理项目进行时出现的各种难题，把控整个项目全局进行和危机处理，合理分配各个成员的工作。
2理由--善于发现团队成员的长处，以目标为准绳，把控团队全局，擅长鼓舞士气、激发工作热情，准确了解团队中每个成员的才能和性格
团队的分析和监督：1.担当项目团队工作的分析者、监督者，分析方案并找出缺点，提出建设性的意见，指出改正错误的可行性方法。是找出团队弱点的“专家”，保持团队高效工作，保证团队工作高质量完成。
2.对团队成员要求遵循严格的标准，发现问题立即指出反馈，坚持错误必须改正，且铁面无私。
团队的外联和内部协调：1.担当团队的外联沟通和内部协调者，负责团队的所有对外联系事务，团队成员内部的沟通协调，将所有成员的工作任务糅合到团队计划之中，工作进度情况、反馈问题、信息数据等统筹汇总。
2.善于判断事项的缓急，擅长保持团队成员之间的联系，能够组织和调配各种资源，迅速找到困难的关键所在，善于灵活处理困难，且是项目成员之间很好的润滑剂。
创新创意策划：1.团队工作创新的引领者，负责带领人员项目推广的创意开发、设计等。
2.对创意的追求，尊重他人的创意观点并能做出提醒和建议，且一直对创新的极致追逐和个人独特见解。
项目工作执行人：1.担当项目的执行者，推进团队的行动并且保证行动的圆满完成。
2.拥有多年的项目经验，思维清晰条理，时间观念强，具有不怕失败、无所畏惧的坚强性格，能够集中精力，迅速将目标转化为实绩，预见可能发生的拖延情况，并及时提出解决措施。
以客户为中心，不是被动消极的接受客户的意见，盲从客户。而是积极主动地引导客户，和客户达成共识。这需要处处想在客户的前面，真正的替客户着想，从客户的角度出发考虑问题。
有三个方法可以和客户达成共识：
1、通过多种途径深刻理解客户的业务，抽象成清晰、简单、客户易于接受的思路。
2、在细处多替客户着想，争取在某些方面超出客户的预期。通过这种方法，才能使客户容忍那些达不到的需求。这有些和顾客买东西类似，客户可能会认同他比较关心的几个产品功能，忽略他不怎么关心、他认为不重要的几个产品功能，而决定购买此产品。
3、如果条件允许，不要局限于一个项目的用户需求，要延伸到普遍的此类用户的业务需求，抽象出其共性。
什么样的产品对公司而言才是好的产品？这个问题仁者见仁，智者见智。我认为能使公司赢利的产品才是好的产品，能使公司赢利的产品有如下特点：
1、花费最少的成本取得最大的收益，能让客户比较顺利的付款，
2、能带来公司短期赢利，又可减少长期成本（对小型公司而言）。赢利可分为短期赢利和长期赢利。对大型的软件公司，如Mircosoft、IBM可能追求公司稳定长期的赢利；对新组建的公司，可能在前期会以短期收益为主。当然在产品研发、项目实施过程中，要逐步抽象出一些可以复用的功能模块和产品，比如底层开发平台、底层开发构件、项目实施经验等，以减少公司的长期成本，这种认识能促成公司项目和产品研发的良性发展。
这是最主要的一点。软件项目中最主要的是人才、是团队合作精神。如果项目团队成员相信他们是世界上最好的，在某种程度上，他们的确会成为最好的。这并没有想象中那么困难。
在项目团队中，如果有一位成员悲观、自卑，这会具有极强的感染力，甚至会影响到整个部门直不起腰。要使团队的每一个成员都挺直腰杆，就必须让他们自尊、自信。只有自尊、自信，才能自强！
孙子兵法云：“欲得其中，必求其上；欲得其上，必求上上”，否则不可能顺利达到目的。
姓 名：田颖学 号：工作单位：贵州西奥美装饰装修工程有限公司日 期：
1-67#
2015年7月20日
浅谈建设工程项目管理团队建设
一、概述
团队是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队的构成要素为目标、人、定位、权限、计划。建筑施工企业管理要点：施工项目管理是现代企业制度的重要组成部分，建筑施工企业建立现代企业制度必须进行施工项目管理，只有搞好施工项目管理才能够完善现代企业制度，使之管理科学。施工项目管理是市场化的管理，市场是施工项目管理的环境和条件；企业是市场的主体，又是市场的基本经济细胞；施工企业的主体又是由众多的工程项目单元组成的，工程项目是施工企业生产要素的集结地，是企业管理水平的体现和来源，直接维系和制约着企业的发展。施工企业只有把管理的基点放在项目管理上，通过加强项目管理，实现项目合同目标，进行项目成本控制，提高工程投资效益，才能最终达到提高企业综合经济效益的目的，求得全方位的社会信誉，从而获得更为广阔的企业自身生存、发展的空间。项目管理团队是建筑施工企业项目管理活动的实施主体。
二、团队建设的目的
团队建设是指有意识地在组织中努力开发有效的工作小组。每个小组由一组员工组成，通过自我管理的形式，负责一个完整的工作过程或其中一部分工作。
三、项目管理团队形成、作用
1、项目团队的形成与发展
项目团队是指一组个体成员为实现共同目标而协同工作所组成的人群组
合体。项目组织本身就是一个项目团队（大团队），它同时又是由许多相互联系和协作的小团队构成的。这些团队的作用能否发挥出来，是项目成功的关键。不过，人们一般将项目团队特指以项目经理为首的项目管理者团队，因此，项目团队有时又被称为项目管理团队。这个团队在有的企业中称为项目经理部或直接称为项目部，有的称为工程现场指挥部。
项目团队工作就是要使项目组织的所有成员共同努力，协作配合，从而最大限度地实现项目目标。项目目标通过项目管理目标责任书确定。
在项目团队形成时，项目经理根据工作任务的要求将一群人集中在一起，并在他们中间形成对彼此的认同。这个彼此认同的概念对项目团队的形成是至关重要的，它是形成组织凝聚力和增强合力的前提与条件。如何在最短的时间内，通过有效的手段和方法，建立一个有着明确的目标和方向，有着共同价值观和人生观，有着良好的团队气氛和协作精神，充满活力的团队，是项目成功的最关键要素，也是项目团队与其他团队管理相比的最难之处。
2、项目团队的作用
项目团队是项目组织和管理系统不可缺少的重要因素，其作用主要体现在以下几个方面：
（1）增强项目组织凝聚力。
为保证项目组织任务的完成和项目效益的发挥，在项目团队中，通过分工把团队任务落实到每个人，有利于调动团队成员的积极性，提高工作效率，保证工作质量，承认和提高项目团队成员在组织中的地位和作用，便于团队成员共同研究探讨问题，有利于集思广益，作出科学决策。通过有效的信息沟通，建立良好的团队气氛，有利于减少工作失误，加强工作协作与配合，减少各种浪费，最终提高项目组织效益。
（2）满足项目团队成员的心理需要。
每一个项目成员都有个人安全、情感交流、尊重和自我价值实现的需要。加强项目团队管理，创造竞争、公平和发展的气氛与环境，有利于团队成员努力工作，证明自己的价值，增强其成就感，在团队中使团队成员互相关心、互相帮助、互相尊重，使他们能够心情舒畅地工作和生活，有利于提高人们的自信心，培养竞争向上的健康心理。
（3）做到合理分工与协作。
每个成员明确自己的角色、权力、任务和责任，以及与其他成员之间的相互关系；加强团队成员之间的相互信任，促使成员间相互关心，彼此认同，实现成员间有效的沟通，形成开放、坦诚的沟通气氛。
项目经理的职责是建立和保护团队，并且确保团队成员和顾客都有满足感。团队成员的忠诚度、满意度以及完成工作的能力对于项目管理的最终成功至关重要。
四、团队建设的特点
无论一个什么样的团队里，一般都包括三个层次：项目团队的核心层、中心层、外延层。核心层是指面对面在一起直接从事项目工作的群体，是核心人员；中心层，是指与第一层有着紧密联系的、直接为核心层的工作提供服务的项目团队成员；外延层，对第一层和第二层成员有影响，也可能指那些被项目工作影响但对项目工作没有直接联系的人群。了解一个团队的层次可以明确每一层次的人才需求，及时做出调整。按照组建团队的目的不同，对项目团队进行不同的分类，一般比较常见的，也是理论研究中比较认同的是三种常见的类型：问题解决型团队、自我管理团队、多功能团队。根据不同类型有不同特点，经总结归纳项目团队的特点主要有以下几点：(1)共同的目标
这是团队的基本特点。对一个项目来说，为使项目团队工作有成效，就
必须有一个统一明确的共同目标，并且对要实现的目标，每一个团队成员都要有共同的思考。
(2)合理的角色定位
即在一个团队里面要有明确合理的分工与协作，每个成员都要明确自己的角色、责任、权利与义务，目标明确之后，进一步明晰团队成员之间的相互关系。
(3)高度的凝聚力
凝聚力是指成员在项目内的团结与相互吸引力向心力，也是维持团队正常运作的所有成员之间的相互吸引力。团队成员之间的吸引力越强，队员的凝聚性越强。
(4)团队成员相互信任
信任也是团队成功的一个必要因素，一个团队的能力大小受到团队内部成员相互信任程度的影响。在一个具有凝聚力的高效团队里，成员之间会相互关心，承认彼此之间存在的差异，信任他人所作的工作，这也是避免冲突的一个主要前提。(5)有效沟通
有效的沟通，能营造团队的开放、坦诚的氛围，使得团队在一个友好的环境中，发挥更高的工作效率，创造一个和谐的团体，也因此促进团队的高度凝聚力。
由于团队成员从事的岗位不同，价值的体现形式就不同，所以需要一种合理的、公平的、公正的绩效考核与奖励机制，保证团队的良性发展并保持团队的凝聚力。而且在团队工作过程中，由于工作性质、个人性格等等方面存在差异，必然会发生很多原则或非原则性的冲突，所以建立高效优秀的团队，还应该有成熟的冲突管理，以及为保持和提高团队的实力，还应有相应
及时的团队成员开发与培训。在项目团队组建之后，一个完整的、高效的项目团队，要有自己的绩效考核体系，对团队成员进行绩效评估。
绩效考核机制主要指对成员绩效进行考察，绩效管理是指团队成员在团队工作过程中的付出和最终产出的总和。一个团队成员在完成委派的任务后都非常期待着评价。评价可以是正向的也可以是负面的。一般都可以表扬、提醒、批评和处罚。表扬和批评最好公开公正，否则达不到鼓励先进、鞭策后进的作用。对工作中出现的过失、或因事先没有约定造成的问题，应该考虑先提醒。绩效考核的存在必然会产生团队内部的竞争。在团队内部引入竞争机制，有利于打破另一种形式的大锅饭。通过引入竞争机制，实行“赏勤罚懒、赏优罚劣”，打破看似平等实为压制的利益格局，团队成员的主动性、创造性才会得到充分发挥，团队才能长期保持活力。
对项目团队成员进行激励，是激发团队成员工作的积极性与创造性，勉励团队成员向着所期望的目标与方向而努力的调节手段。大多数人都把自己的努力工作过程看作是获取某种报酬的手段，预期都跟自己的努力成正比，如果项目工程结束时，团队成员努力能得到相应合理而公平的报酬，则满意程度自然会增加，这就有利于强化和巩固这种努力，从而形成良性的循环。项目团队的激励管理可采用物质奖励、精神激励、榜样激励、综合激励、成就激励、挫折激励、激励强化等多种方式。具体到一个实施项目中，项目团队管理者需根据不同类型人员、不同地点时间以及员工不同的奖励需求选择不同的奖励方式，这样才能达到真正激励的目的。
冲突就是个人、团队、组织限制或阻止另一部分个人、团队、组织达到预期目标的行为。工程项目团队内部成员之间相互了解越深入，彼此合作越默契，团队建设也就越出色，效率也会因此提高，但是人与人之间相互了解需要一定的磨合时间，在这一时期必然会存在很多方面的冲突，需要及时对
这些冲突做出有效处理。在项目运作过程中，存在冲突是很经常也很正常的，但如果仅仅是试图避免冲突或者是压制冲突，只能是进一步恶化冲突，导致效率的严重下降。冲突既有积极的一面，也有消极的一面，如果能有效地解决这些冲突，可以有助于改善团队的建设和项目的状况，给团队一个学习与提高的机会；如果解决不当，有可能会给项目埋下隐患或者使得整个团队处于一种混乱状态，最终导致解散、失败。因此项目团队管理者要引导冲突解决结果向着团队成员积极协作有利的方向发展，而不是向着消极的方向发展，造成不可挽救的恶果。解决冲突的方式主要有：建立完善的解决冲突的方针与管理程序；冲突双方直接沟通协调，解决矛盾；利用会议解决冲突；在所有的解决方式中都离不开沟通，解决冲突过程中，沟通的方式有很多，如：口头沟通、书面沟通、正式沟通、非正式沟通、面对面或者是通过其他方式沟通等，这需要根据项目以及冲突的不同性质选择不同的沟通方式，以达到效率最高。
五、绩效管理与激励
项目团队的绩效管理是项目管理的核心内容，是实现项目目标的基础和前提。它是依据项目团队成员和他们的项目责任人之间达成的协议，来实施一个双向式互动的沟通过程。该协议对成员的工作职责、工作绩效如何衡量，员工和责任人之间应如何共同努力以维持、完善和提高成员的工作绩效，成员的工作对项目目标实现的影响，找出影响绩效的障碍并排除等问题作出了明确的要求和规定。
1、项目部绩效考核的主要内容
项目考核内容从四个方面进行评价：关键业绩指标、关键任务指标、工作能力指标、工作态度指标。
（1）关键业绩指标：关键业绩指标指组织或个人通过努力所取得的工
作成果，表现为工作目标实现的效率和质量，根据工作的实际内容，关键业绩指标采用关键业绩指标法（KPI）与目标管理法相结合的方式进行。
（2）关键任务指标：关键任务指标是指在关键业绩指标中未体现或未能突出体现的、占本部门重大资源和精力的、有明确目标的工作任务，通常是定性的，或者是定性和定量相结合的考核项目。关键任务是各部门或子公司根据内外部环境，从公司目标和经营重点分解，或者从部门/子公司关键职责提炼而得到的。关键任务的目标设定必须明确计划完成的时间、质量或其他要求。
（3）工作能力指标：工作能力指标是对各级管理者和员工履职能力与发展潜力进行衡量的指标。工作能力指标针对管理者与一般员工有所侧重。管理者工作能力指标应包括学习创新、组织计划、沟通协调、督导改善等能力；员工工作能力指标应包括团队协作、有效沟通、问题改善、主动执行等能力。
（4）工作态度指标：工作态度指标是对各级管理者和员工敬业精神进行衡量的指标。工作态度指标应包括工作积极性、责任感、纪律性、协作性等内容。
2、工程项目团队的激励
创造公平的竞争环境和激励机制，有利于项目成员的能力得到最大限度的发挥，防止项目团队成员中出现不满情绪甚至蔓延。激励机制要选择可行、合理的激励方式，如物质激励是不言而喻的，它们自始至终都是团队的有效激励方式。然而在不同的团队发展阶段，团队成员的心态和情绪不同，所以针对不同的阶段需要不同的激励方式。下面分别从团队的形成期、风暴期、规范和成果期、结束期的不同特征入手，分析合适采取的激励方式。
（1）项目团队形成期
项目团队形成初期最重要的特征，就是个体成员转变为团队成员。在这个时期，团队中的成员开始相互了解，但由于不清楚自己的职责和角色，项目并没有真正地展开。这一阶段的情绪特点包括激动、希望、怀疑、焦急和犹豫。每个成员都有许多疑问，如我们的目标是什么?其他团队人员的技能、人品都怎样?自己能否与其他成员合得来，自己能否被接受?因而，这个阶段主要采取以下几种激励方式: ①预期激励。项目经理要向成员介绍项目的背景和初步目标，设想项目的美好情景及实现项目目标所带来的益处，明确团队的努力方向，增强团队成员的信心和团队的凝聚力，激发团队成员为实现美好的预期目标而共同努力。
②信息激励。项目经理要充分公布有关项目的各方面信息，如工作范围、质量标准、预算及进度计划的标准和限制等，使团队成员对项目有充分的了解，明确行动方向，为后期工作的顺利开展打下良好的基础。
③参与激励。团队成员具有一种主人翁责任感，在确定每个人完成项目目标所充当的角色、项目目标的分解及制订具体实施计划时，要发扬民主，让团队成员充分参与，以增强计划的科学性和可操作性，同时团队成员也愿意积极为自己亲自参与制定的目标而努力工作。
（2）项目团队风暴期的激励
此时，项目目标已经非常明确，团队成员开始执行分配到的任务。但随着项目的逐步推进，各方面的问题逐渐显露出来，项目团队开始呈现冲突和不和谐的特点。团队成员之间由于立场、观念、方法、行为等方面的差异而产生各种冲突，人际关系陷入紧张局面，甚至出现敌视、对立及向领导者挑战的情形。同时，项目团队成员与周围环境之间也会产生不和谐。此外，项目在运行过程中，与项目外其他部门要发生各种各样的关系，也会产生各种
各样的矛盾冲突。这一时期是项目发展的必经阶段。如果激励工作做得好，成员的不满情绪能很快向满意转变，给项目发展带来新的契机；而如果这种不满不能得到及时有效的解决，将会给项目的前景蒙上阴影。这一阶段主要应采取以下几种激励方式：
①参与激励。这一阶段是项目发展的关键时期，项目经理要让团队成员正视工作中出现的问题，一起讨论并建立起具有操作性的基本规则，以规范项目团队的合作方式。同时，让团队成员参与解决问题，充分听取他们的建议和意见，共同作出决策，以增强团队成员的归属感和对所作决策的认可度，从而有利于决策的顺利实施。
②责任激励。项目经理要进一步明确每个成员的工作职责，使他们准确无误地识别各自的角色，并制定相应的奖励和约束机制，以增强团队成员的责任意识。项目经理应以身作则，为团队成员树立学习的榜样，从而促进团队工作更好地开展。
③信息激励。项目经理要加强与团队成员之间的沟通，共同分析问题产生的原因以及应采取的对策，增加相关信息的透明度。同时，项目经理要能够接受及容忍团队成员的不满情绪，创造一个理解和支持的工作环境，积极换位思考，并愿意就所面对的问题广泛交换意见，努力化解矛盾和冲突，并通过有效的反馈激发成员的行动动机。
（3）项目团队规范和成果期的激励
此时，项目团队逐渐接受了现有的工作环境，团队成员的不满已明显降低，项目规程也得以改进和规范化。团队的凝聚力迅速提高，成员之间相互信任、友好合作，对项目的共同责任感得到加强。这一阶段的工作绩效与团队凝聚力均达到最佳状态。项目团队能开放、坦诚、及时地进行沟通，相互理解，密切配合，团队成员能感觉到高度授权。在这一阶段，除参与激励外，项目经理还应采取以下几种重要的激励方式: ①自我激励。项目经理应为项目团队营造一种创造性的工作模式，尽量减少指令性工作，给予团队成员更多的支持和指导，充分授权，并对项目团队成员所取得的进步予以表扬，从而诱导团队成员进行自我激励，促进“自我管理、自我控制”氛围的形成，以提高团队的工作绩效。
②知识激励。项目团队有两个功能:一是完成项目任务，二是满足成员的需要。而其中一个重要方面就是学习新知识和新技术。因而，项目经理要尽可能多地创造团队成员之间相互沟通、学习的良好环境，并从项目外部聘请一些专家讲解与项目相关的新知识和新技术，给团队成员充分的知识激励，促进他们自身的快速成长。项目经理要充分地授权，遇到技术难题，组织适当的团队成员成立临时攻关小组，待问题解决后再将有关的知识或技巧在团队内部快速共享，让他们在努力工作的同时也能充分汲取知识的营养，增强他们的成就感。
③目标激励。项目经理要为项目团队设立较高价值的目标，并将其与团队成员的需求有机结合，为他们的目标实现创造条件。同时，项目经理应通过有效的沟通，协调好团队整体目标与成员个人目标之间的关系，并让他们意识到为项目工作的结果正在使他们获得职业上的发展。
④危机激励。在看到项目团队良好工作绩效的同时，项目经理应积极地引导团队成员增强危机意识，对项目的内外环境进行全面细致地分析，对工作中出现的问题进行深刻反思，有效地识别项目的风险因素，并采取有效的防范措施。
(4)项目团队结束期的激励
在团队工作任务进入后期阶段时，由于成员要回到原来的工作岗位上，或需要重新分配工作，此时成员的情绪受到很大的波动，直接对工作产生不
利的影响，因此该阶段主要应采取以下几种激励方式: ①信息激励。项目经理要充分公布有关项目的各方面信息，如即将完工的指标，使团队成员对项目有充分的信心，激发成员的责任心。
②责任激励。项目经理要进一步明确各个成员的工作职责，鼓励大家坚守最后一班岗。
六、结束语
从职能单位的角度大型建设工程项目团队可分为项目团队、标段团队和专业团队三大类。其中专业团队是指专门从事某项工程任务且具备与任务相适应的基本技术能力的群体。由于大型建设工程项目各子项工程交叉点多、项目实施单位多、组织机构配置要求高[1], 因此大型建设工程项目专业团队跨团队学习无论从横向拓展还是纵向延伸方面都呈现出复杂的特点。为了简化从个体学习到整个项目团队学习的过程, 同时结合知识的群体性特征, 本文考虑以群体学习作为基本的学习单元, 将大型建设工程项目的每个专业团队视为不同的群体;由于大型建设工程项目之间存在着既相互独立又相互依存的关系, 因此本文拟将战略联盟[2]的概念引入, 使各大型建设工程项目处于战略联盟的大背景下, 从群体学习出发来研究战略联盟背景下的大型建设工程项目专业团队跨团队学习。
1 大型建设工程项目专业团队跨团队学习效应分析
由于学习双方存在着认知、知识结构等方面的冲突, 我们视两者中一方为信息优势方, 即知识供给者, 另一方为知识接受者。正因为有知识势能[3]的存在, 知识溢出成了必然趋势。当知识超越供给者的学习边界, 成功嵌入到知识接受者的阵容中, 且接受者具备一定的知识内化能力, 此时所产生的跨团队学习效率有望达到最优。
1.1 专业团队之间的合理冲突效应分析
将群体学习引入到大型建设工程项目跨团队知识学习中, 我们将跨团队学习视为大型建设工程项目之间对应专业团队的交流学习过程。如果在理想的条件下, 同性质的两组专业团队双方在知识势能的作用下不存在交流障碍。然而现实中, 来自不同组织的同类专业团队之间存在着认知结构上的差异并由此引发学习初始阶段双方的认知冲突。认知结构是学习者以知识经验为内容所具有的认知功能的心理结构, 由此而形成的团队心智模式[4]必然有差别。认知冲突折射到学习行为上, 形成了团队各自不同的知识学习行为方式, 如共享或是保留。这种由认知结构所导致的学习行为冲突不可避免, 可将其视为合理冲突。
1.2 跨团队学习中知识正向溢出效应分析
知识是在创新的生产者和使用者之间流动的外在物, 它的一部分价值就在于它是可以传递的、可供学习的、可供借鉴的, 在实现其价值的流动过程中必然产生溢出效应。在理论上, 无论是被学习团队, 还是学习团队都可以通过其对有效学习所作的投资决策来影响溢出水平, 被学习团队对知识共享的投资越多, 溢出越多;学习团队对学习的投资越多, 其吸收溢出的能力就越强。溢出促进了学习团队的认知、技术等方面的进步, 缩小了与被学习团队的认知差距, 被学习团队为了维护其比较优势, 被迫引进或开发新技术以恢复其在知识竞争中的主导地位, 结果导致新一轮的溢出, 即所谓的溢出正反馈[5]。为了简化模型在大型建设工程项目跨团队知识学习过程中, 我们只考虑知识从群体A到群体B的单方面正向溢出。
1.3 知识流通中模块嵌入效应分析
知识嵌入性是知识流动过程中的路径依赖。知识共享过程中的知识嵌入效应取决于知识嵌入层次、嵌入类型、嵌入程度与知识共享的系统边界4个因素。对于跨系统边界的知识其嵌入程度越高, 知识可能越难以被共享或者共享程度越低。即供给者A的知识嵌入程度将影响B从A获取知识模块的效率。另外, 知识以模块形式从A嵌入到B的过程中新旧知识的重新组合将引起系统B学习边界面的变形运动, 产生混沌性边界。在大型建设工程项目跨团队知识学习博弈过程中共享学习的边界混沌性主要表现为支付函数中参数的随机变化, 而共享学习的稳定边界出现在促使知识模块嵌入成功时A、B的策略组合。
1.4 融合进程中知识内化转移效应分析
知识内化指“外部新知识经过学习者通过一系列智力活动重新组合转变成其内部的知识”的过程。其产生的原因是“由认知结构、同化和顺应、元认知三者相互作用而产生的”。同化是“学习者用原有的认知结构来解释新知识, 即将新知识吸取到原已形成的认知结构之中”的过程。顺应是“修改原有的认知结构或建立新的认知结构以适应新的知识”的过程。元认知是个人在对自身认知过程意识的基础上, 对其认知过程进行自我觉察、自我反省、自我批评与自我调节。学习者用自己的认知结构和元认知能力通过同化和顺应的方式将外部知识内化为内部知识, 这就是学习者知识增长的基本方式[6]。知识内化机理如下图所示。
2 跨团队学习混沌博弈模型构建及均衡分析
2.1 基本假设
(1) 假设跨团队知识学习发生在两组同性质的专业团队A、B之间, 且A的类型有两种, “共享型”与“保留型”。
(2) 假设学习团队B在单位时刻的学习效率受总目标限制、自身因素以及A的行为三方面影响。
(3) 假设共享型知识提供者被学习接受者欺骗而不发生相互间的学习交流时, 有能力对欺骗者进行报复且从中得到正效用;当他欺骗别人时, 会有犯罪感而获得负效用。
(4) 假设跨团队学习博弈的行动顺序为:“自然”最先行动选择A的类型, 此信息对B屏蔽, B仅仅对A为不同类型时的概率有所了解, 即共享型Ak的概率α, 保留型A-k的概率 (1-α) , 其中α的分布为“共同知识”;然后A行动, 最后B行动。
2.2 跨团队学习混沌博弈模型构建
根据基本假设 (2) , 由李雅普诺夫指数法[7]可判断B的学习效率时间序列呈现混沌特性。利用此混沌时间序列建立模型, 预测任一时刻B的学习效率。将得到的平均学习效率引入到跨团队学习过程中的不完全信息动态博弈, 建立跨团队学习混沌博弈模型。
TAK表示共享型A选择敬业传授;TA-K表示保留型A选择敬业传授;PAK表示共享型A选择敷衍;PA-K表示保留型A选择敷衍;HB表示B选择努力学习;LB表示B选择偷懒。A与B的两阶段不完全信息动态混沌博弈[8]用博弈树可表示如下图:
其中, (Q, q) 表示A与B均选择合作时, 各自的支付。 (W, v) 表示A敷衍B努力, A、B的支付。 (T, g-d) 表示A敬业B偷懒, A、B的支付。 (F, u) 表示两人均选择欺骗时的支付。N为知识提供者A在得不到尊重的情况下的自我心理满足, E为知识提供者对自己单方面失职的内心谴责, d为学习者B不尊重知识提供者A所受到的惩罚, 且d值随B的平均学习效率提高而增大。由学习效率的混沌, 推得参数d亦具备混沌性, 且满足d=f (x1, x2, x3) 。其中x1为总目标实现率, x2为学习者B自身的惰性指数, x3为A的策略效应。
共享型AK, 对各行动组合的偏好排序如下:
(TAK, HB) > (PAK, LB) > (TAK, LB) > (PAK, HB) (1)
所对应的支付结构为:
Q>F> (N+J) > (W-E) =J (2)
保留型A-K, 对各行动组合的偏好排序如下:
(TA-K, HB) > (PA-K, HB) > (PA-K, LB) > (TA-K, LB) (3)
所对应的支付结构为:
Q>W>F>J (4)
B对各行动组合的偏好排序为:
(TAK, HB) > (TA-K, HB) > (TA-K, LB) > (TAK, LB) > (PAK, LB) = (PA-K, LB) > (PAK, HB) = (PA-K, HB) (5)
所对应的支付结构为:
q>r>g>g-d>u=u>v=v (6)
2.3 跨团队学习混沌博弈均衡分析
跨团队知识学习博弈的共享知识边界出现在策略组合 (敬业传授, 努力学习) 时。从博弈的支付函数可知, 当EU (HB|TAK, TA-K) ≥EU (LB|TAK, TA-K) 时, B选择努力学习, 由逆向归纳法可得此时A必选择敬业传授, 即 (敬业传授, 努力学习) 是跨团队学习博弈纯战略均衡下的贝叶斯均衡。结合 (1) - (6) 式中各参数的相对大小, 得到以下不等关系:
αq+ (1-α) r>α (g-d) + (1-α) g, 即αq+ (1-α) r>g-αd
解得
3 结 语
本文通过构建大型建设工程项目专业团队跨团队学习的混沌博弈模型简单地模拟了混沌边界, 但是对混沌参数的影响因素分析还不够细致, 从而在混沌参数边界的具体界定方面存在着不足之处。因此在以后的研究中有必要构建具体的混沌参数影响因素指标, 明确混沌参数表达式并讨论其稳定性。为大型建设工程项目团队建设提供强有力的理论支持。
参考文献
[1].刘娜, 张建平.对大型建设工程项目界面管理的几点认识[J].福建建材, 2008:104～106
[2].李瑜玲.动态联盟若干问题的研究[J].商业研究, 2003:71～74
[3].Ikujiro Nonaka.A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation[J].Organization Science, 1994, 5 (1) :14～37
[4].Mark Dodgson.Learning, Trust, and Technological Collaboration[J].Human Relations, 1993, 46 (1) :77～95
[5].孙兆刚, 刘则渊.知识溢出的发生机制与路径研究[D].大连理工大学博士学位论文, 2005:9
[6].李志平, 黄伟超.人的知识增长模式的研究[J].教育探索, 2007, (4) , 20～22
[7].陈森发.复杂系统建模理论与方法[M].东南大学出版社, 2005:156
关键词：学生服务团队；管理制度；团队意识；职业精神
G642.0
产学研一体化合作是指企业、研究机构和高校之间的合作，时代的发展，科技的进步促使 “以服务为宗旨，以就业为导向，走产学研结合的发展道路”成为国家对高职院校办学方向的科学定位。产学研项目的发展，对于高职高专学生的实践和就业都有很好的促进作用，同时，通过在项目运营的过程中，对学生工作者的思考，又能进一步促进我们教师的授课内容调整，完善学生的职业技巧，提高应变能力。所以高职的产学研项目，对于教学和学生培养都是大有裨益的。从目前情况来看，绝大多数的高职学生都是“95后”，其成长经历、思维习惯、行为方式和价值观审美观等都呈现出新的特点，他们更强调自我意识和自我需要的满足，因此，必须转变新的教育管理理念和方式去适应新时期学生的新特点。
一、项目介绍
1.成立背景和发展
从2013年6月起，我校外语系积极响应学院开展“产学研园区项目规划建设”的号召，结合本系、本专业自身实际情况，依托教学软硬件资源优势，本着“立足本土，发扬所长，服务社会”的宗旨，面向社会，面向市场，大力开展国际语言文化交流项目建设。本培训中心的助教教輔团队成立于2013年9月，初始阶段成员均来自于我院外语系学生，通过层层选拔，他们具有较强的责任心和较高的英语水平。第三期开始，中心也吸收公共英语的外系学生参与进来。选拔出的学生从事助教和教辅两个不同职位。助教主要的职责是协助授课教师进行教学工作开展，协助授课教师制作课件，与学员课上课下互动和学习记录登记；教辅主要负责前台接待，咨询回访，资料收集并负责培训中心常规事务打理以保证教学顺利开展。
2.现有学生团队规模
截止目前，本中心已拥有两个成人口语班，配备了4名学生助教，两个剑桥少儿英语班，配备了2名学生助教，两个小语种班，分别配备1名助教，一个企业委培班，配备3名助教。整个中心教辅共计3人，轮流值班。所有的项目学生工作团队总计14人，均为2015级大一的学生。占2015级学生的12%。
二、学生工作人员团队现状
1.团队特点
高职高专的学生在校时间3年，其中真正上课的时间集中在前两年，所以现有团队的稳定成员每一年都在更新，都由大一的新生来担任。团队中的学生集合了外语系的三个专业，尤其以应用英语专业学生居多。该专业的培养方向正是英语培训教学，所以参与进这个项目也是他们实习平台的第一站。但是，当前学生队伍的整体素质不容乐观，部分学生参加动机不纯，工作意识淡薄，应变能力欠缺，团队协作能力较弱，按部就班，没有充分发挥主动性和创造性。
2.存在的问题
首先表现在人员培养上，选出来的学生助教和教辅，有为期一个月的岗前培训，但是在培训结束后，有些学生只做了很短的时间就提出离职，原因多集中在觉得任务繁琐复杂，虽然上手快，但是对细心和耐心是极大的考验，所以想提前退出。于是又要不断扩充队伍，招进新的助教和教辅，从头开始。其次，助教之前的沟通不到位，团队合作意识欠佳，因为助教是跟班的，所以他们中大部分都只关心自己服务的班级，遇到其他班级助教出状况时，不予理睬，也不愿意一起解决困难。最后，从工作上手到游刃有余且能被服务班级的学员欣赏和喜爱，这个过程至少要一学期，所以对人员的稳定性要求很高，没有提前离职的助教教辅，能给产学研工作带来便利的同时也锻炼了自己，但是就像一把双刃剑，这让更多的想加入项目的学生没有入职的渠道。
三、学生工作人员团队管理设想
学生管理工作，落到实处是如何有效的管理真正能让学生的主观能动性发挥到最大。这个问题具体说来，必须从制度建设入手，从管理机制上突破，建立完善管理制度。
1.从意识上加强学生的奉献和爱岗精神
在新助教和教辅的培训会上，首先应该强化他们的奉献意识。“95后”的学生普遍创造性很强，注重自身的想法；大一的新生过去的十多年都是在家庭的呵护下，未曾真正踏入社会，不了解工作的本身和自己的责任。因此应该定期培训助教和教辅的这方面的意识，转变思想，明白自己接手了这份工作，就不仅仅是学生。这样才能更好地实现他们自身在工作中的价值，收货成长。
2.实施相配套的激励政策
奖惩分明，有良好的激励措施才能鞭策学生团队前进。现阶段我们会在每个自然学年结束前，评选本学年优秀助教和教辅。但是奖项设置的很少，基于此，可以增设诸如最佳进步奖，最佳服务奖等等的单项奖，让更多的助教教辅有评优的资格。目前的规章制度并没有明确哪些条例遵守了叫做优秀，犯了哪些错误叫工作事故，取消评优资格。往往年末根据一个老师的主观印象就给出了评优的名单，这也需要重新定义，重新制定出评优规则，且让团队都知晓。年末评选时，也采用自评，互评和授课教师打分等多维角度来评优。
3.建立和谐人际关系，加强团队意识
良好的人际关系是工作的必备。环境塑造人，人的积极性、创造性的发挥，要受环境的影响，需要创造和谐、友善、融洽的人际关系，有一个舒心愉快的工作条件和环境。如何有效调动学生的积极性，工作的热情，构建良好的团队平台，最重要的环节就是老师对学生的管理，上行下效，师生间的团结才能促进助教工作人员间的团结。我们在管理这些学生服务团队时，要尊重个人的尊严和价值，不是指挥、命令学生必须去做什么，学生偶尔有自己的工作方法，不能一味否定，要会调动他们的工作热情和积极性。每个月月末开例会总结，每个人学生都要进行简单的当月总结，大家一起分享遇到的困难和收获的喜悦。这样才能让整个团队有凝聚力。形成相互支持，相互信赖，团结互助，乐于奉献的工作氛围。
综上，“产学研”项目的发展，离不开参与的学生，他们对整个系工作的开展都起到了至关重要的作用。工作都在不断完善中，我们必须要很好地将这个平台和学生培养结合起来。只有尊重，信赖，理解学生，才能看到他们的付出和成长。而他们的带头作用，也会帮助更多的学生尽快成长起来，促进高职院校发展，为社会培养更多人才。
参考文献：
[1]李琦.浅议高职院校学生干部管理存在的问题及对策[J].学理论，2010（22）
[2] 谢春梅. 人本原理在高职学生干部管理中的运用[J].职教论坛.2013年8月（41-43）.
【项目团队建设工作总结】推荐阅读：
项目团队建设方案11-07
项目团队组建指南12-16
社会实践团队项目介绍07-05
团队建设培训总结07-28
公司团队文化建设总结06-05
团队执行力建设培训总结06-28
团队建设与团队精神09-13
高效团队建设方法05-26
团队建设拓展活动05-30
临床科室团队建设06-04
