李宁的“运动文化”

李宁的“运动文化”（共7篇）

李宁的“运动文化” 篇1

北京李宁体育用品有限公司的人力资源总监戴倩这样介绍李宁公司的使命和愿景：“我们的使命是致力于专业体育用品的创造，让运动改变我们的生活，唤起民族自信，昂然立足世界。我们的愿景是占中国体育用品市场份额第一，成为体育用品主流品牌。”

因此，1989年4月，李宁牌商标正式注册后就一直致力于体育用品的开发和生产，也一直倡导以运动为核心的生活方式，让崇尚运动成为企业文化的核心内容。

灌输核心价值观

“崇尚运动、诚信、激情、求胜、创新、协作”是李宁公司的核心价值观。“这个核心价值观源于我们对体育精神的理解与崇尚，是我们李宁人日常行为的基本准则。” 戴倩说。

崇尚运动：对运动有强烈的热爱，专业从事某一项运动，或在业余时间里积极钻研某一项或多项运动，并有所成就。热爱体育运动，积极参与各项体育活动，热爱以体育为核心的积极的生活方式;影响周边的人积极的地参与运动，用体育促进人们的交流，增进健康，增强自信。公司要求每一个李宁人热爱运动所创造的激情与欢愉，我们希望以自己的实际行动，去感染周围的人们，传递“重在参与”和“更高、更快、更强”的奥运精神。

诚信：诚实面对每一项竞争与挑战，尊重公司的制度、纪律，绝对不因个人利益牺牲、损害公司利益;在公正正直的前提下，真诚的对待同事，建立积极进取的工作氛围。

激情：具备强烈的使命感和进取心，有为实现公司使命、愿景而努力工作的持续冲动。积极应对工作和生活中的挑战，不言气馁。

求胜：对公司未来的发展充满信心，有强烈的成就动机,积极地面对市场挑战，对目标的实现及成功执着地渴望和追求。

创新：对市场有敏锐的洞察力，不断学习新知识或向成功企业学习。及时将新知识、新技术、新思维、新理念用于产品设计、品牌经营和内部管理，不断地为企业创造更多的价值。

协作：具有整体意识，在工作中，积极主动地与他(她)人配合，齐心协力为实现公司目标而努力。李宁公司作为供应链的组织管理者，更需要充分协调外部合作伙伴，共同发展。

以比赛为载体

在招聘的过程中，李宁公司就已经开始执行其崇尚运动的核心理念了。“在面试的一系列问题中肯定会有一个关于运动的话题，先了解可能入职的员工喜爱什么运动，以便更好的融入集体。”

戴倩这样解说企业文化的贯彻流程：核心价值观→高层管理者行为→制度层面→员工行为。其中，高层管理者行为对企业文化的传承有极大的决定意义。

“只有管理层把企业的核心价值观牢记于心，并坚持以身作则，员工才能更好的贯彻执行，并最终形成一种习惯。” 戴倩介绍说，李宁公司把影响高层管理者行为作为企业文化建设的重点，从严要求和约束管理层。

在崇尚运动这一点上，公司的领导层要承诺每周至少从事2个小时的运动，即便出差在外也要坚持。

目前，李宁公司每年还有一场全民运动会，各个运动项目都有，公司的所有高层领导都要参加运动会的开幕，有实力的也要参加比赛。

不仅如此，公司员工自发成立的足球、篮球、排球、游泳、健身、羽毛球、网球俱乐部定期举办活动，其中足球俱乐部每年组织一次公司联赛，公司明星足球队曾与中国国家女子足球队较量。

李宁公司从各个方面支持内部的运动团体，这些运动团队在成立之初就可以从公司拿到一定的费用，每年开展活动的花费也可以做一个预算，财务部门会根据需求给予资金方面的支持。“对于本年度活动开展不好的团队，公司就从资金支持上削减费用作为惩罚，目的不是为了节约，而是更近一步的促进运动项目的开展。” 戴倩说。

“诚信、激情、求胜、创新、协作都可以通过运动去培养。” 戴倩说，在不断的运动中，李宁人表现得更加自信，并且能够不断地发掘潜能、超越自我。

运动塑造整个企业文化

运动精神无疑是李宁公司创造“一切皆有可能的”后续支持。

严格的运动规则让员工变得更加诚信，而且更加懂得市场的秩序靠所有人维护。1990年，“李宁牌”第一款运动鞋001诞生，但因生产者的工作疏忽，致使20万双运动鞋出现质量问题，李宁当即于事件发生当天从武汉飞回北京，决定将这批鞋全部销毁，坦诚面对消费者。

分公司子公司管理部的一名业务员在5月29日下午准备到济南出差，临上火车前接到通知，济南分公司有一批团购的货品尚未备齐，还差九双鞋，按客户的要求，第二天中午12点前必须到货，而这九双鞋还在天津分公司。

为了兑现对顾客的承诺，尽管在“非典”时期，该员工还是毅然退掉去往济南的火车票，改变行程及时赶到天津取货，将这九双鞋送到济南。

运动也让李宁公司的员工在困难面前更加充满激情。对于李宁公司是极为关键的一年。这一年，在公司向10个亿目标的销售额进军的过程中，一位员工的一封信，极大鼓舞了公司上下全体员工完成任务的信心。

截止到当年10月份，公司销售额已经完成全年任务的80%，比去年同期增长了30%，尽管如此，第四季度的销售仍然面临着巨大压力。面对要在最后的两个月完内成1.85亿元的销售收入和1.98亿元销售回款，一种莫大的压力萦绕在公司每位员工的心头。这时候，财务部的一名普通员工致信总经理，建议向大家发起倡议，共同努力，以实现历史性突破。张总接到信后，号召全体员工向经营目标发起最后冲刺，并带领众人全力以赴，顺利完成当年任务。

运动场上的胜负游戏更让李宁人懂得“胜者为王败者寇”的道理，求胜之心犹为强烈。金融危机后，市场状态低迷，面对空前挑战，“李宁人”不言气馁，以“超越自我，挑战自我”的气魄，大胆革新，提出新的市场理念。经过5年的发展，“李宁牌”在众多国内外品牌中脱颖而出，20销售额过10亿元，在国内体育用品市场中一路领先。

事业部是李宁公司在经营管理方式上采取的新的探索与尝试。器材事业部成立，仅仅过了两年，器材事业部的销售额已达5000万。年公司整体销售额突破10亿，当时，器材事业部承担的指标为8000万，而器材事业部经理主动申请将部门的目标提高到1亿，并在器材事业部同仁的努力之下，超额完成了任务。

有创新才有发展，不管是运动还是经商都一样。作为体育用品公司，李宁公司需要不断推陈出新，研发新技术，将其运用在产品的开发中。，公司同美国杜邦公司合作，引入Coolmax面料，生产新型T恤;2002年，公司再次联手杜邦，将“莱卡”面料应用于健身泳装系列产品中，产品吊牌上同时出现了“李宁”与“莱卡”的标志，这在中国体育用品中尚属首例。此次两家品牌的正式合作，是源于双方有着共同的理念，通过科技创新给消费者带来时尚舒适的运动生活。

运动过程中的协作精神，对李宁公司员工的影响同样巨大。2002年秋冬产品订货会上，李宁公司第一次以“合作伙伴”称呼经销商客户，确立了双方的合作关系。为了提高订货效率和客户满意度，2002年末，公司面对10个城市的A级经销商进行了面向十座城市的A级消费者进行了“关于订货模式与方式”的调研，在此后订货会上为各地经销商安排了晚宴和互动游戏，为其创造了宾至如归之感，并以“合作伙伴”相称。经销商对“李宁”订货会的形式极为认同，愿意与“李宁”构成一个团结协作的整体，携手共进，共创美好未来!从结果中发现，合作伙伴非常认同公司在订货会上所营造的“李宁大家庭”的氛围，有信心同李宁公司携手共进，共创美好的未来!

向经销商传承

 随着业务的进一步发展，李宁公司的经销商很快边部了全国各地。怎样才能让企业文化通过经销商传送到终端?

除了传统的培训外，李宁公司还是用运动的方法解决这一难题。

“有很多经销商都参加我们的运动会，在运动中和公司有更多的交流和了解，对产品也有更进一步的认识，促进了销售的提高。” 戴倩打了个比方说，“假如有销售网球用品的经销商参加了公司组织的网球比赛，在具体的运动过程中，他就会更深切的感受到为什么网球鞋要这样设计，在与顾客的交流中就有了能够打动消费者的亲身体验。”

目前，李宁公司还没有专门针对经销商的运动会，但公司的所有运动会都面向经销商开放的。“我们也在考虑通过什么有效的方式远程传输公司的运动文化。” 戴倩说。(一君)

李宁的“运动文化” 篇2

随着我国网络信息技术的发展, 网络软硬件条件不断升级, 网民数量不断增加, 根据中国互联网信息中心 (CNNIC) 2009年7月的中国互联网发展报告显示:截至2009年6月底, 我国网民规模已经达到3.38亿人, 超过了美国全国的人口。在这样庞大的网民集团中, 参与网上购物、熟悉电子商务的网民比例也在日益增加, 据CNNIC的统计, 参与网上购物的网民有8788万人, 占整个网民总量的比例达到了26%, 由此可见, 互联网购物不仅已经形成一定的市场规模, 更是一个蕴藏着巨大消费潜力, 有待进一步挖掘的新兴市场。与此同时, 我国国产运动品厂商正面临着营销的尴尬境地, 大量的国外知名品牌, 如阿迪达斯、耐克、彪马、锐步、美津农等纷纷登陆中国市场, 并大打品牌营销牌, 以其世界知名的运动品牌抢滩登陆, 几乎占据了整个中国中高端运动品消费市场。而我国的运动品营销在此前的很长一段时间内停留在产品营销的层面上, 忽视品牌营销的力量, 在与国外知名运动场上的竞争中落于下风。要在激烈的竞争中占据一席之地, 国内运动品牌必须拓宽渠道, 加强品牌文化的建设。在这样的背景之下, 互联网的快速发展成了我国运动品牌挽回劣势的重要契机, 结合网络元素与运动产品, 快捷方便又吸引眼球的网络营销被很多国产运动品牌认为是加强品牌建设、争夺消费市场的有效手段。那么, 是否全面推进网络营销就一定能够获得成功?在网络营销的过程中应当注意什么问题?又怎样去寻找运动品牌与网络文化、网络元素之间的契合点以吸引潜在的消费者?本文将通过梳理著名国产运动品牌李宁网络营销的成功经验, 抽丝剥茧, 全面深入地分析其网络营销策略, 为我国国产品牌的网络营销提供经验借鉴。

2 李宁网络营销的策略分析

2.1 把握机遇, 抢占运动品牌B2C网络销售市场

我国网络销售市场正处于快速发展的重要阶段, 服饰类企业的网络销售力度不断加强, 且已形成一定的市场规模。较早的网购品牌如PPG等, 将业务拓展到服装行业网络营销的领域, 并带动一大批具有一定品牌效应的服饰企业登陆中国网络营销市场, 取得了较好的效果。以凡客诚品为例, 该公司专注于互联网快速发展带来的大量电子商务、网络销售业务, 2008年全年, 凡客诚品取得了近5亿的销售业绩。但是具体到体育用品的销售网络, 大多运动品牌仍固守线下销售的阵地, 这固然是由于运动产品的实用性较其他种类的服饰更强, 顾客也更追求产品的个性化特征, 运动产品的网络展示并不能够完全显现产品的上述两个特性。因此, 运动品牌特别是国内品牌尽管也在网络营销方面有所动作, 但大多均未设立专门的网络营销团队或机构, 仍将线下销售作为营销的主要方式, 网络营销被看作是一种辅助营销方式, 用于推动线下营销的开展。但是李宁看准了网络营销市场的潜力, 在公司组织架构中专门设立了数字营销部和电子商务部, 前者负责李宁虚拟社区的运营, 而后者专门负责李宁直营网店与各线上代理商的运营与管理工作。也正是由于李宁敢于推出全面的网络营销战略, 使得李宁抢占了中国运动品牌网络营销的滩头阵地, 据国际网络零售研究会以及淘宝网等企业2009年3月联合发布的《中国网货排行榜》中的运动鞋网购数据显示, 李宁在中国运动鞋网购排行方面已经超过了主要竞争对手阿迪达斯, 仅次于耐克, 在所有品牌的统计中位居第二。作为一种新型的营销手段, 抢先占据市场份额对于企业今后的发展有极为重要的意义, 在这一点上可以说李宁已经具有了一定的先发优势。

2.2 搭建平台, 增强网络消费者的品牌归属感

如前文所述, 当前中国运动品牌市场已经发展到了品牌营销的阶段, 如何构建具有吸引力的运动品牌, 使广大消费者产生强烈的品牌归属感, 是各品牌市场竞争中急需解决的重要问题。与国外知名品牌相比, 我国国产品牌效应不足, 亟需增强消费者的品牌归属感。借助网络营销, 向庞大的网络消费群体推广品牌, 无疑是一种快捷高效的解决之道。李宁的网络营销策略就能够体现这种品牌归属感。具体来说, 首先, 李宁借助城市的门户网站, 搭建与网络消费者互动宣传的平台, 2005年4月, 李宁与网易合作, 冠名网易的体育频道。此后, 李宁加快与网络媒体和门户网站的合作步伐, 陆续构建李宁网易体育社区、新浪李宁体育社区以及CCTV李宁运动天地等网络平台, 以虚拟社区的形式, 打造与消费者互动、宣传品牌的网络平台。这一策略不仅提升了李宁在网络上的影响力, 更为消费者提供了一个与品牌面对面交流与互动的机会, 虚拟社区的构建更是为消费者注入了强烈的品牌归属感, 将品牌融入网络生活, 大大提升了消费者对品牌的忠诚度。

2.3 整合资源, 打造专业电子商务营销网络

在涉及电子商务的服装类企业中, 自建电子商城型的网络直销是最为常见的电子商务模式。对于企业而言, 这种模式固然能够帮助企业更好地控制物流配送等各个环节, 但是缺点也十分明显, 就是网络资源的利用程度较低。李宁营销的电子商务化可谓双管齐下:一方面, 注重网络直营品牌旗舰店和折扣店的构建, 以整合零散的销售渠道, 提高网络资源的利用效率。2008年4月, 淘宝商城李宁官网正式推出, 整合超过1000家出售李宁产品的淘宝网店, 利用李宁的经销商体系收编当时存在的网店, 整合资源的同时解决了网络秩序混乱的问题;2008年6月, 李宁又推出了官方网站商城;2009年李宁更是对网络商店进行统一规划, 为各网店提供专用的CI和VI系统, 提升网店的层次与服务质量。另一方面, 李宁注重电子商务的专业化发展, 将网络渠道外包给三大核心代理商, 最大限度地利用网络渠道, 抢占网络市场。此外, 李宁还重视渠道的区域与层次划分, 将由于货源配送等原因带来的内部竞争消弭于无形, 有效地推进了电子商务化的进程。

2.4 融入网络, 利用网络文化打造品牌新形象

网络的发展不仅仅使得信息传播速度加快, 还带来了新的文化现象。这些文化现象也能够成为网络营销的突破口。2008年风靡网络的“囧”字成为信息时代网络文化重要的元素, 李宁的设计师将这一网络符号运用到产品设计上, 推出具有鲜明时代特征的“囧鞋”, 同时在虚拟社区大量贴发“囧人穿囧鞋”、“囧鞋卖疯了”等帖子, 使得产品迅速走红, “囧鞋”很快在各地脱销。利用网络热字设计产品、利用互动平台捧热产品、利用网购平台销售产品, 李宁一系列的网络营销体系不仅仅为李宁带来了巨大的商业利益, 更将李宁品牌时尚、前卫的形象展现的淋漓尽致, 这种品牌形象深入人心的效果, 是用商业利益无法衡量的, 也是信息时代网络营销成功的典范。

3 结语

作为国内体育用品的龙头老大, 在与国内外竞争者斗智斗勇的过程中, 李宁已经抢占先机。李宁的成功经验告诉我们, 把握商机、搭建平台, 在整合网络销售资源的同时, 注重网络文化与品牌建设的融合, 增强消费者对品牌的认同感与归属感, 是信息时代开展网络营销的必要手段。李宁的成功经验值得其他国产运动品牌学习, 也为国产品牌与国外知名品牌竞争中扳回劣势、获得良性发展空间指出了一条可行之路。

参考文献

[1]李宁.点燃网络营销圣火[J].广告大观, 2010, (4) .

[2]龙怡.我国体育用品企业的网络营销策略探讨[J].经济论坛, 2004, (24) .

[3]钟天朗.我国运动品牌建设与营销中的若干问题[J].体育科研, 2007, (28) .

[4]冯立忠.做而知其道——李宁网络营销思考[J].广告大观, 2010, (4) .

李宁：品牌洋务运动 篇3

2005年12月9日，李宁公司(HK2331)成交量骤然放大至1870万股，而前一交易日还不到100万股。顷刻之间，李宁股票下跌近8％，当日收盘于5．25港元。对于上市以来一直较为坚挺的李宁股票来说，如此放量下跌实为罕见，市场上顿生猜测。

事隔三天，12月12日，李宁公司发布紧急公告称：公司控股股东李宁以每股5．586港元价格出售了1680万股，套现近1亿港元，其所持股权由38．67％减少至37.03％。而本次套现所得款项将“主要用作培育年轻运动员及中国体育之发展，并非牟利性质”。

消息一出，李宁公司股价马上回升走稳。2006年1月18日收盘于5，9港元，为上市以来之新高，较其2．15港元的发行价已上涨超过170％。市场分析人士称，中国体育市场的广阔和李宁公司的高成长性是投资者对其看好的基础。

据专家们预测，到北京奥运会召开的2008年，整个中国内地、香港、以及台湾的鞋业市场总值将达到25亿美元，从而超过日本，成为仅次于美国的世界第二大鞋业市场。在这一背景下，李宁公司营业收入从2002年的9．58亿元增至2004年的18．78亿元；2005年上半年又增长40％，达到11．04亿元，净利润则增长42．6％，达到7831万元。一个服装品牌的绝对利润额，已超过诸多百亿年销售额的知名家电品牌。

从1990年创立，历经15年挣扎拼杀，李宁如今已成为中国体育市场本土第一品牌。昔日的体育明星在商业上所创成功，李宁堪称中国第一人。但在面对北京奥运会这一巨大发展机遇时，李宁公司丝毫也不轻松，毕竟最强劲的竞争对手是国际巨头耐克和阿迪达斯。

2005年8月，阿迪达斯以40亿美元代价并购锐步，业内老二和老三的联手直逼此前优势明显的老大耐克。在奥运会这个不能放弃的良机前，阿迪达斯在2005年初最终赢得北京奥运会官方合作伙伴的资格，其代价是13亿元，而李宁公司报价为10亿元。看似一步之遥，但从实力较量上李宁堪称拼死一搏，颇具孤注一掷之豪气。

差距绝不仅仅是资本实力。同所有的中国体育用品品牌乃至中国所有服装品牌一样，在与国际大品牌对中国本土市场的“国际竞争”中，李宁公司不得不做“国际化”。但李宁品牌的国际化目前的现实意义，仅限于以自有品牌在本土市场上战胜国际对手。

遥想当年，李宁凭借个人技能在国际体操竞技场上打败了所有国际对手，成为中国体育界真正站得住的主流竞技项目的世界明星。但如今李宁是要率领一家公司去打拼国际市场，其复杂程度远远超过个人小技。而且，尽管中国服装鞋帽铺天盖地于全球市场，但并未赢得主流地位。也许，中国体育用品会应验中国体育界那句名言——“经过几代人努力才赢了世界”，但赢者可能已非李宁，就像运动员“运动生命”的短命一样，中国企业生命周期20年不衰的已凤毛鳞角。

李宁公司的国际化策略始于1999年，当经过最初几年的高速发展后，在营业额达到6亿～7亿元时遇到了瓶颈。此后，李宁公司从SAP引入AFS服装和鞋业解决方案，在公司内部建立起一套高度集成的ERP系统，并在市场战略、广告传播、财务等各个领域聘请专业顾问公司协助完成整体战略，其中包括IBM咨询公司及李奥贝纳(LeoBttmett)广告公司。

2001年11月，李宁首家海外品牌形象店于西班牙桑坦德开张营业，当时其目标为“到2004年，国际市场能占销售收入的20％”。但这一目标最终落空，2005年上半年，李宁公司来自国际市场的营收仅占1．3％，这比2004年同期的2．4％还要低。

就在2004年年底，李宁公司对国际化策略作出调整，决定“先打造国际品牌，再开拓国际市场。”“这种做法与其他中国企业的低价倾销方式不同，我们希望先提升品牌的附加值。”一个佐证是，在2005年1月，李宁公司成为NBA官方合作伙伴，一年后又签下了NBA现役球员达蒙·琼斯作为代言人。

而在2004年中期上市后，李宁公司尽管手握数亿现金，但在国际化以及并购扩张的路上愈发小心。2005年中，李宁公司将旗下主要特许经营意大利KAPPA品牌的北京动向卖给前执行董事陈义红，转而获取了法国户外品牌AIGLE在中国的独家经销权。

据李宁公司方面称，原因是KAPPA品牌的特许经营权2007年到期，双方未能就长远合作关系达成一致，而与AIGLE则签下了50年合资合作协议，“要将目前用在发展短期特许权业务的资源集中于开发自有品牌，或通过收购或与国际知名品牌长期合资合作达到多品牌业务目标”。

这一转变正合引入IBM咨询带来的最重要的意义，即帮助李宁公司明确了战略——“未来能成为专业体育用品领域的强势品牌”，其目标是到2018年能进入全球体育用品5强，成为在全球赛场上最具影响力的品牌之一。

李宁运动服市场营销策划书 篇4

李宁体育用品有限公司由体操王子李宁先生创始于1990年。十余年来，李宁公司由最初单一的运动服装发展到拥有运动服装、运动鞋、运动器材等多个产品系列的专业化体育用品公司，目前，“李宁”产品有3大类，5000余种，产品结构日趋完善，销售额稳步增长，2000年，“李宁”的销售额达7.56亿元。现在，“李宁”在中国体育用品行业中已位居举足轻重的领先地位。“源于体育、用于体育”是李宁公司一贯坚持的宗旨。从90年亚运会斥巨资支持中国体育代表团以来，“李宁”一直关注和支持着世界尤其是中国体育事业的发展。

从1999年起，李宁公司就将“品牌国际化”提到了战略议程上。李宁人把“国际化”看作是一种有明确方向的内在行为过程，而并非是一个简简单单的目标或标志性的符号“李宁”正在品牌国际化的道路上快速而稳步地前进着。“不做中国的耐克，要做世界的李宁”--这就是李宁人不懈追求的目标。

目录

一、企业简介----------第3页

二、营销目标----------第3页

SWOT分析

三、市场分析------------------------------第3页

四、消费者分析----第3页

五、市场定位分析--第4页

六、价格分析------第4页

七、渠道分析------------------------------第4页

八、广告分析------------------------------第4页

九、营销策略组合------------------------------第5页

十、行动方案实施--------------------------第6页

十一、发展前景预测--第6页

十二、营销成本预算--第6页

十三、结束语-----第6页

一、企业简介

1990年，李宁体育用品有限公司创立之初即与中国奥委会携手合作，通过体育用品事业推动中国体育发展，并不遗余力赞助各项体育赛事。1995年，李宁公司成为中国体育用品行业的领跑者。2004年，李宁公司继续保持行业领先地位，销售额创下历史新高，向着国际一流品牌的目标冲刺。

目前，李宁公司拥有了中国最大的体育用品分销网络。同时，李宁公司的国际网络也在不断拓展，目前已进入23个国家和地区。“推动中国体育事业，让运动改变我们的生活”，是李宁公司成立的初衷。李宁公司从不放弃任何努力以实现这一使命。从1990年支持北京亚运会中国体育代表团开始，李宁公司对体育事业已投入大量赞助，同时也创造了数以万计的就业机会。然而，李宁最初在人们心中的“高端”形象随着经济的发展以及竞争者的竞争日趋下降。在李宁专卖店经常会看到李宁服装的低价促销活动，他的品牌形象越来越低端。

因此，为了使李宁的品牌形象回到人们心中最初的印象，结合李宁运动服的实际销售情况，我们进行市场策划。

二、营销目标

不做中国的耐克，要做世界的李宁。

三、市场分析

一直以来，在中国市场上，运动品牌被分为了三个梯队：以耐克和阿迪达斯为代表的一线品牌、以李宁为代表的二线品牌以及以安踏、特步等晋江品牌为代表的三线品牌。一线品牌和二线品牌之间，有明确的界限，而在二线品牌和三线品牌之间，却界限模糊，存在灰色的地带。这是一个非常微妙的地带。

从李宁公司一直以来的战略看，李宁在不断努力，希望能够挤身到一线品牌的行列。尽管在高端市场，一直未能如愿以偿，但由于价格的优势，李宁在中低端市场掌握了大部分的市场份额。然而，随着一些地区一些长期从事OEM制鞋企业自有品牌的推出，李宁在追赶一线品牌的同时，开始面临着来自三线品牌对低端市场的蚕食。近年来，安踏的销量和市场份额已经开始直逼李宁，其专卖店的布局，亦形成了相当的规模。在品牌上，李宁总被耐克和阿迪达斯压制；在销量上，又有安踏这样的民族企业紧随其后。随着市场发展，竞争日趋白热化，李宁面临前有堵截后有追兵的尴尬境地。加上金融危机的袭击，运动服饰市场的竞争就显得更为“血雨腥风”。

四、消费者分析

调查发现，李宁公司实际消费群的特征是∶在15到45岁等距离分布的基础上，以24到35岁为主，二级城市、中等收入、大众化而非专业运动消费。而李宁公司的目标消费群的特征是∶14到28岁学生为主，大中城市、喜好运动、崇尚新潮时尚和国际流行趋势。

消费者对李宁牌品牌属性的认知是∶亲和的、民族的、体育的、荣誉的，并非李宁公司自1997年以来所努力塑造的年轻的、时尚的。调查还显示∶大多数消费者认为李宁是第一代言人，可见李宁本人对李宁牌的影响还十分深厚。

耐克等品牌的品牌知名度和品牌忠诚度，可以看到，李宁品牌忠诚度很高（56%,高于

耐克的36.8%），但人群年龄偏大，收入最低，且很大一部分现有消费群体的理想品牌是耐克。

五、市场定位分析

从整体上来说，李宁运动服定位是比较适合中国消费者的。李宁能够取得今天这样的成绩，也说明了中国的消费者接受它、喜欢它。但对体育和休闲服装的需求其实还是合一的。李宁公司就选择和定位在这个市场并且将产品定位为“带运动感觉的休闲产品”，这种定位使得李宁产品赢得许多中国消费者的认可。但同时也会给人留下不专业的印象。

六、价格分析

李宁服装的价格对一般的人来说算是一般，跟耐克、阿迪达斯比较就相对便宜很多。而李宁的目标消费群特征又是14到28岁学生为主，大中城市、喜好运动、崇尚新潮时尚和国际流行趋势。追求新潮时尚的一大部分人会以价格去判断一件衣服的整体，如果价格低了，就会给他们留下“低端”的印象，对他们来说，这样就不“时尚”了。而且同时，李宁专卖店的服饰在搞打折促销的活动的特别多，价格便宜了，买的人多了，穿的人多了，也就不新潮了。

七、渠道分析

2007年8月，林砺加盟李宁，李宁决定开始做电子商务；2008年1月，李宁电子商务部正式成立；2008年4月，淘宝商城李宁官网上线；2008年6月，李宁官方网上商城上线；2008年底，李宁公司收编了400多家网络加盟店，总销售额达到2亿元；从李宁电子商务部门的成立，到建立渠道正式做销售，再到取得2亿元的市场销售额，只用了短短一年时间。在构建互联网电子商务平台时，李宁最大化地挖掘了互联网的营销价值。李宁曾冠名过网络门户的体育频道，构建了网络互动社区。在渠道这一块李宁确实做得很好，针对运动服饰开创互联网渠道是很有创意的。

八、广告分析

2004年6月，李宁公司与西班牙篮协签约，8月，李宁篮球装备伴随着西班牙篮球队扬威雅典奥运会，举世瞩目，使李宁及李宁篮球品类受到空前关注。9月，借势推出专业篮球鞋：Free Jumper系列，成为国内第一个进军专业篮球市场的品牌；10月，李宁公司成为大超联赛惟一指定运动装备赞助商，通过大超影响最大的消费群体——大学生，同期推出三对三校园篮球赛，配合大超赛事与在校学生展开互动交流，让目标群体在切身体验中感受到李宁品牌所倡导的理念；2005年1月，李宁公司成为NBA战略合作伙伴，极大地提升了篮球品牌的专业形象；3月，李宁西班牙系列篮球鞋上市，将西班牙篮球队的营销资源用透用足；4月，李宁校园篮球赛总决赛，冠军球队将获得赴西班牙比赛学习机会，使得各项体育资源融为一个整体。2006年，身穿李宁篮球装备的西班牙队夺得世界篮球锦标赛冠军；同年，李宁与火箭队的海耶斯和热队的奥尼儿签约。接着，在举世瞩目的北京奥运会上，李宁本人为奥运会点燃火炬，达到了最大的广告效果。

“一切皆有可能”这句口号，是李宁品牌在过去的15年不断积累和完善的结晶。从最

早的“中国新一代的希望”到“把精彩留给自己”到“我运动我存在”、“运动之美世界共享”、“出色，源自本色”到现在的“一切皆有可能”，李宁品牌逐步积淀出它品牌独有的内涵。但是“一切皆有可能”与阿迪的非常相似，一般人们都会认为是李宁在盲目的模仿甚至恶意抄袭这个国际品牌。虽然事实上是李宁更早的提出这个广告语。而且确实李宁品牌在核心价值的提炼上还犯了ONEMORE（跟随）的低级错误，例如，耐克提倡“Justdoit”，李宁提倡“我运动我存在”；耐克提倡“Ican”，李宁提倡“一切皆有可能”，给人以“模仿秀”之嫌。

其实，李宁品牌的成功，很大程度上得益于奥运冠军——李宁个人品牌的巨大感召力，这种感召力掩盖了李宁品牌建设中的瑕疵。然而，李宁要想打造成为百年卓越品牌，并形成自己独特的品牌文化，仅仅依靠李宁个人品牌的影响是不够的，李宁品牌必须遵循打造百年品牌的法则，提炼自己个性独特鲜明的品牌核心价值，并以滴水穿石的非凡定力贯彻坚持它！

九、组合营销策略

（一）、产品策略

在品牌国际化和全球经济一体化的发展趋势下，本土运动品牌面临着国际品牌的强势挑战，为了保持产品的专业化和领先性，则需要科技创新作为支撑。尤其对于运动品牌来说，其成长和发展必须仰赖于产品力。而提升产品力，从直接意义上讲就是打造品牌竞争力。所以实施科技资源整合成为各品牌选择的重要策略。

（二）、价格策略

在体育营销中，价格行为是企业市场行为的主要内容，也是一个企业盈亏的主要因素之一，由于中国运动品牌发展尚未成熟，因此企业制定的价格策略，一定要适合于目标受众的消费水平，这样也使得自己的产品比较大众化，适合于中国的市场需求，而且这也是本土企业所特有的优势。李宁将低价格作为自己与耐克、阿迪达斯竞争的有力武器，定价比较合理化，适合于各层次消费群体的消费水平，同时也使得自己的产品比较大众化，非常适合于中国的市场需求。但低价策略并不意味着李宁的产品不及国外大牌，而是更适合于中国的消费水平。但如何能在低价的基础上建立国际一流的运动品牌，将是李宁在未来的发展中需要探索的问题。

（三）、体育促销策略

1.寻找合适的体育赛事赞助。体育赛事赞助，是体育营销中的重要策略之一。如向奥运会、世界杯、欧洲杯等影响广泛和深远的国际赛事寻求合作，这对提升品牌知名度和影响力的传播效果，是巨大和深远的。

2.把握奥运契机，提升品牌认知度和美誉度。

3.选择合适的媒体节目进行广告投放。电视、报纸、广播、互联网让消费者在关心体育新闻时能反复触及商品品牌。媒体节目赞助广告与常规性广告的不同在于，赞助广告是媒体节目的一部分，观众不能随意避开广告的收看。因此选择合适的媒体节目显得尤为重要。

（四）、体育营销分销渠道选择策略

对于渠道来说，李宁的销售网络已初具规模，虽然网络质量参差不齐，但已有了十分扎实的基础：网络覆盖面大，能辐射全国主要区域；零售终端业态多样；网络本地化程度高，由熟悉本地市场的本地人经营；经销商经过多年培育，相对稳定，对李宁品牌忠诚度高；渠道改良的基础好，横向拓宽，纵向延伸、渗透都很好；渠道的多元化兼容多品类产品。

总的来说，品牌营销能力是李宁公司的核心竞争力之一，李宁品牌注重体育营销组合策略，将东方文化的特色作为李宁品牌的战略定位，使之成为与竞争品牌深层次的文化区隔，极大的提高了自己品牌竞争力，为打造成功的中国运动品牌提供切实可行的思路。

十、行动方案实施

（一）调整市场定位。从2005年的国内市场来看，在国内，从上半年市场销售情况看，李宁品牌约占有体育用品50％的分额头，耐克约占30％左右，阿迪达斯约占10％左右，其他一二十家国内外品牌合约占10％左右。据主要几家国内外体育用品销售代理商透露，去年一年，耐克在中国的销售额为3亿元人民币左右，阿迪达斯已过亿，而李宁达到了7亿元。而现在，李宁服饰的销售远远不如那时候，现在到处可见的李宁专卖店的服饰都以折扣示人，虽说是市场行情已变，但是据调查显示，李宁服饰大部分顾客都是的忠诚顾客，所以根本没有必要降价。可以一直让李宁服饰的定位在中高端。比如一件李宁衣服的价格现在200—300左右，经过打折处理就只有100—200左右了，如果定位在中高档，那么就没有必要降价，因为李宁的目标消费群是可以接受这样的价位的。

（二）调整衣服款式。既然李宁服饰的目标消费群是以14到28岁学生为主，大中城市、喜好运动、崇尚新潮时尚和国际流行趋势的人。那么款式上面就要做的新颖，请到有专业和时尚眼光的设计师是关键。

（三）调整广告语。李宁应该是亲和的，有魅力的，时尚的。李宁服饰应该给消费者两个利益支持点:功能性的利益和体验上的利益。而对于体育用品来说，其功能性与体验性是天然相通的。根据其诉诸年轻，时尚，活力的品牌形象和提升生活质量，人生境界的品牌内涵，李宁重新设计的广告语可以是：“TO BE YOURSELF！”中文就是“作你自己。”这个广告语很好的提炼了李宁的核心品牌价值，传递出一种为人的信念和处世的态度，更容易获得受众目标的青睐，而且避免的抄袭之嫌，又比较简练，容易被人接受。

十一、发展前景预测

亲和的，有魅力的，时尚的李宁运动服又回到了大家的视线。再搭上体操王子“李宁”，点燃奥运火炬的“李宁”，相信由他带领的李宁能够成为大家心中不可或缺的运动品牌。

十二、营销成本预测

设计师：500000电视广告：300000杂志广告：200000

十三、结束语

李宁企业文化手册（模版） 篇5

引言

企业文化是企业的灵魂，是企业核心竞争力的组成部分，是企业生存发展的重要资源和基本保证。企业文化建设的过程，其本质就是企业发现和解决自身在独特环境和条件下生存与发展问题的过程。面对新世纪市场经济的大潮，谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。

把“崇尚运动”作为企业核心价值观的重要一点，并不只是因为李宁公司是生产体育用品的公司。北京李宁体育用品有限公司的人力资源总监戴倩这样介绍李宁公司的使命和愿景：“我们的使命是致力于专业体育用品的创造，让运动改变我们的生活，唤起民族自信，昂然立足世界。我们的远景是占中国体育用品市场份额第一，成为体育用品主流品牌。”

因此，1989年4月，李宁牌商标正式注册后就一直致力于体育用品的开发和生产，也一直倡导以运动为核心的生活方式，让崇尚运动成为企业文化的核心内容。

这个核心贯彻了以人为本的理念和科学发展观，既立足现实，又着眼未来；既遵循文化建设的规律，又努力开拓创新；体现了企业文化和企业发展战略的和谐统一，企业领导和员工价值观念的和谐统一，企业发展与员工发展的和谐统一，企业文化优势与竞争优势的和谐统一。

与总结提炼企业文化相比，宣贯和落实企业文化要难的多，也更重要的多。这绝非一朝一夕的事情，但必须从一朝一夕做起，从点点滴滴干起。希望集团全体员工都能积极参与企业文化建设工作，各级管理人员更要成为建设企业文化的先锋和模范。

如果员工能够团结一条心，靠文化的内力拧成一股绳，企业的前途就会更光明，员工的生活就会更美好。

李宁企业文化手册

第一章 背景介绍

1990年，李宁有限公司在广东三水起步。中国奥委会携手合作，透过体育用品事业推动展，并不遗余力赞助各种赛事。1995年，李宁体育用品行业的领跑者。2005年，李宁公司继先地位，销售额创下历史新高，向着国际一流刺„„

产品的专业化属性，是在体育用品行业中竞争的基础。李宁公司把产品的研发，看作一个不断创造纪录、刷新纪录的赛程。早在1998年，公司就建立了本土公司第一家服装与鞋的产品设计开发中心，率先成为自主开发的中国体育用品公司；2004年，李宁公司与香港中文大学人体运动科学系合作，对李宁公司生产的运动鞋的力学特性进行运动生物力学测试，建立专业运动员的脚型数据库，对专业运动特征进行数据搜集和分析，从而进一步提高产品的专业性和舒适度。经过十五年的探索，李宁产品已由单一的运动服装，发展至运动服装、运动鞋、运动配件等多系列并驾齐驱。不久的将来，李宁牌将致力跻身世界一流品牌，为全世界的运动员和体育爱好者提供专业的体育产品。因为这样的热忱，李宁公司拥有了中国最大的体育用品分销网络。同时，李宁公司的国际网络也在不断拓展，目前已进入23个国家和地区。

每一个冠军团队的背后，必然有一套卓有成效的管理方法。李宁公司也是如此。在实践

与探索中，形成了一套适合自身的战略规划模式和管理体系，使公司组织运作顺畅无阻，战略执行果断快速。目前，李宁公司正在全国范围内建立以ERP为起点的信息系统，全面整合产品设计、供应链、渠道、零售等资源，发展电子商务，进一步图2

图1

创立之初即与中国体育发公司成为中国续保持行业领品牌的目标冲

提高运作效率和品牌形象。

“推动中国体育事业，让运动改变我们的生活”，是李宁公司成立的初衷。李宁公司从不放弃任何努力以实现这一使命。从1990年支持北京亚运会中国体育代表团开始，李宁公司对体育事业已投入大量赞助，同时也创造了数以万计的就业机会。

独特的企业文化，是李宁公司每个部分紧密协作、奋力向前的接力棒，使所有的供应商、经销商、服务商成为合作伙伴，让所有的员工合力同心。李宁人相信：人有无限潜能。运动让人更加自信，敢于表现，不断发掘潜能、超越自我——我们有这样的品牌观，并始终不渝地付诸实践：1990年，李宁公司成为第一家赞助亚运会中国体育代表团的中国体育用品企业；1992年，李宁公司为中国奥运代表团提供领奖装备，成为第一个赞助奥运会的中国体育用品企业；1993年，李宁公司率先在全国建立特许专卖营销体系；1998年，李宁公司率先在广东李宁企业文化手册

佛山建成中国第一个运动服装与鞋的设计开发中心；1999年，李宁公司与SAP公司合作，引进AFS服装与鞋业解决方案，成为中国第一家实施ERP的体育用品企业；2004年，李宁公司在香港联交主板成功上市，成为第一家在海外上市的中国体育用品企业；2005年，李宁公司成为NBA官方合作伙伴；2006年，李宁公司成为ATP方市场合作伙伴。

第二章 企业文化手册

一．李宁管理发展的四个阶段

（一）1990-1992年 创立阶段

被世人誉为“体操王子”的李宁，退役后以1990年投资赞助亚运会中国代表团为契机，开始了李宁公司的经营业务，开创了中国体育用品品牌经营的先河。

李宁牌以1990年亚运会为契机，在产品尚未面市之前，赞助亚运会中国代表团，开创了中国体育用品品牌经营的先河。

（二）1993-1995年 高速发展阶段

李宁公司本着“取之体育，用于体育”的精神，通过体育赞助迅速在全国传播推广，广泛建立起以自己的连锁专卖店营销体系，成长为中国体育用品第一品牌。完成第一次人员调整，专业人员开始进入公司。

李宁公司开始建立自己的营销网络，代理商主要以体委系统为主，在全国迅速建立起加盟连锁专卖体系。

（三）1996-1998年 经营调整阶段 李宁企业文化手册

随着李宁公司的发展，业务的不断壮大。面对亚洲金融危机的挑战，公司及时调整公司的经营策略，加强公司对市场的调控，进行系统的品牌经营；通过开发中心的建立，引入国际设计师,确定了产品的新定位。

在1996年初，公司开始对资源进行整和，成立北京李宁体育用品有限公司。1997年，为提高公司抵御风险能力，增强核心竞争力，公司开始经营调整，主要从三个方面进行：一是理顺产权结构。二是产品开发。三是销售网络。

（四）1999-2001年 二次发展阶段

李宁公司从成立到壮大，经历了辉煌，也经历了挑战。虽然我们已经成为中国体育品牌第一，市场占有率名列前茅，但是我们也清醒地看到，国内外品牌的竞争越演越烈，保持和发展我们的优势是我们面临的新的课题。从1999年开始，公司建立起先进的ERP企业资源管理系统及规范的品牌识别系统，尝试多种经营方式，并将“品牌国际化”纳入了战略议程，公司启动了向国际化迈进的第二次发展阶段。

二．营销模式

发展战略需要管控架构的有力支持来确保实施战略的成功实施依赖于一些关键要素的实现 管控架构的选择必须体现关键的成功要素，从而最终支持策略的实现。

在进行管控架构的设计上，必须考虑到企业现有的管理风格和企业的既有文化。控架构合适与否将影响战略的顺利实现李宁集团发展策略总结渠道和零售：网络扩张：在不同的市场区域实施多种方式结合的通路控制模式强化零售执行：完善标准店面管理模式，大力监控提高零售执行效果分销商管理：改善分销商选择和评估，完善分销商政策。

研发：产品系列化，功能/技术系列化增加资源投入：提升研发队伍素质，规范研发流程，以市场为导向核心技术和专利，购买为主，加强应用策略性外包:加强联盟与合作新的发展策略对于管控架构的要求李宁核心的战略注重市场占有率，在2004年实现销售额20个亿品牌是李宁集团核心竞争力，是专业的综合性运动品牌在近期将资源主要集中在通路的建设上，在中远期加大对研发和营销的投入强化市场与研发的结合通路的建设服务于李宁品牌的支持，而非进行多品牌的经营加强零售管理和经销商管理能力。

三．产品质量

2008年（第22届）中国国际体育用品博览会上，李宁公司获得了由北京国体世纪体育用品质量认证中心（NSCC）颁发的认证，成为中国首家获得运动服产品认证的体育用品组织。目前李宁公司是首家获得了该认证的企业，这表明李宁品牌的产品质量已得到中国权威机构的认可。

李宁公司首席运营官郭建新也表示：“借助认证手段，使运动服产品质量迈上了新台阶，达到了国家优等品和国际先进水平，相信通过认证，李宁品牌更具有市场竞争力。”

为了能使产品质量更上一层楼，李宁积极地寻找着合作伙伴。当时美国杜邦公司新开发出来一种新型面料，是杜邦专利开发的四条排汗管道纤维制成，能将人体运动时所产生的汗李宁企业文化手册

水迅速排至衣服表层蒸发，使人体皮肤在高速运动或高温状态下，也能保持清爽、舒适。1998年6月，美国杜邦公司亚太市场总监在对李宁集团全面考察后，决定同李宁公司携手合作，将其公司新近开发的COOLMAX面料，提供给李宁公司，生产“李宁牌”T恤衫。

[案例] 1999年8月的一天，在素有世界体育用品业“奥运会”这称的慕尼黑博览会上，世界体育巨头阿迪达斯公司的代表突然发现，毗领自己展位旁边的是一家从没听说过的品牌——中国“李宁”牌体育用品。与这样一个“宠然大物”比肩而立，让初出茅庐的“李宁”人刚开始心悬在半空中。有幸的是，这不祥的预感没有成为现实。闯荡世界多年的经销商们，既尊重世界名牌的威名，更相信自己老辣的眼睛。他们仔仔细细地地观看李宁公司生产的服装和运动鞋，看款式、摸面料、查做工、审视科技含量，有些细心的商人还一个针眼一个针眼地细瞧„„

最后，李宁公司的产品终于让他们信服了。来自欧洲和西亚等地的客商当场就签订了几十万德国马克的订货意向，不少商人一拥而上，争着谈销售代理权。

四．用人策略

李宁公司的发展可概括为三个阶段：创业期、成长期、二次创业期。根据每个阶段发展的过程，公司的管理团队发生了变化，适当地引进了外部人才，实现了人才的升级。

发展过程及其人才升级

（一）.创业期：在这一阶段，管理团队是情感型的，由李宁的队友、亲属和朋友组成。

当时，李宁公司先凭借队友、亲属和朋友的关系网络建立销售网点，然后用特许经营的方式，联系全国个体户经销李宁牌产品。李宁公司的家族化特色很突出，管理者大部分是李宁的亲属。因为当时的李宁还不认识什么管理人士，相比之下，自己的亲属比较容易信任。

（二）.成长期：从这一阶段开始，职业经理人开始驾驭企业经营发展。

随着企业的发展，亲友的管理力量日显薄弱，因此，李宁在1992年就开始启用职业经理人。当时，加盟的有来自国内名牌“十佳”、“梅花”等厂家的专业技术人员和销售管理人员。这为李宁公司的长足发展，奠定了坚实的基础。现在，李宁公司总监以上的高层管理者几乎都是在这一时期加入的。1.引进人才，并善用之

一位长期接触过李宁公司的人士说：“李宁是一个很会管理的人，他懂得知人善用。不管是原来的陈总（陈义红），还是现在的张总（张志勇），李宁对他们都很信任。”

现任李宁公司执行董事的陈义红曾是李宁公司早期股份制改造的关键人物，他还把股份制专家、北京标准咨询公司的董事长刘纪鹏带到了李宁身边。

1994年底，在刘纪鹏的力劝和帮助下，李宁公司成功地解决了与健力宝集团的关系问题。李宁逐步还清健力宝投资的1600万元，获得80%的控股权。这使李宁公司初步明确了股权结构，为日后的股份制改造打下了基础。2.请出亲属关系的人员 李宁企业文化手册

在陈义红和刘纪鹏为李宁公司制定并实施股改方案时，却受到了家族力量的抵制，由此而引起了一段“高管危机”。在这次事件中，李宁表现出处理危机的相当水平。陈最终没有离开李宁公司，但是，集团办公室副主任柳宁（李宁的嫂子）、集团销售中心常务副总经理覃谦（李宁的表弟）和销售部副经理陈义勇（陈义红的胞弟）相继离职。将有亲属关系的人员请出公司后，李宁进行对外公开招聘人员，并对高层实行股份制，极大地调动了经理人员的积极性。

（三）.二次创业期：这一时期，李宁公司管理团队逐渐从经验型向学院型过渡，更加重视制度和规律。

从2000年开始，李宁公司的员工队伍迅速扩大，外资、合资企业的“空降兵”不断进入公司，来自意大利和法国等地的海外设计师、设计工作室先后加盟。2001年，1992年10月加入李宁公司的张志勇接替陈义红出任北京李宁公司的总经理，成为李宁公司新架构下的管理核心。目前，李宁公司已有6位总监，分别监管生产运作、市场战略、产品策略等。

五．技术创新及改造

第一是文化层面，公司要有创新文化。如果你是第一次到李宁公司的办公室来，你会感到震撼，因为这里的建筑给你的视觉感受都不一样。创新需要氛围，要提供一个创新的环境，要让大家坐在这里就感觉到这个氛围不是拘束的，而是放松的。比如，我们的工位多数是开放式的，工位之间有一个回廊，这些回廊中有公共的桌椅，便于交流。我们的桌椅摆放都是有讲究的，对于围档多高最合适，我们都非常注意.第二个层面是要有制度可以执行。没有制度，文化最终也没有办法落到实处。比如，我们办创新大赛，去年是做产品的创新大赛，在奥运之前我们也专门做了一次创新大赛。公司还设有创新奖，每年都颁奖，以鼓励创新。

第三个层面是要做有意义的创新。即不是胡乱的创新。创新的基础是对消费者的洞察。我们真正的能力是洞察消费者的需求，根据这些需求向消费者提供有价值的产品和营销故事。因此，我们要有目的的设计、有意义的设计。

作为代表中国的国际品牌，“李宁”在运动产品研发以及运动科学和工程技术应用方面一直保持领先的市场地位。“李宁”一直致力于通过与具有专业技术的国际知名品牌合作，为中国的消费者提供更为独特的具有国际水准的优质产品。

[案例]：今年奥运会，我们为国家队做了很多产品赞助，这些产品的设计都是有创新的。

具体的创新体现在两个方面。

第一是心理方面。如何在产品上给运动员心理暗示？这种暗示要有物质载体，比如我们为中国射击队设计的比赛服上有一颗星，因为射击可能是产生中国第一块金牌的项目，我们就给运动员这样一个心理暗示，而且我们的产品上都有 L 形的“幸运线”设计，这也就是我们说的心理暗示要视觉化。李宁企业文化手册

第二是功能上的创新。还是以射击队比赛服为例。我们设计了一个空气自动流动的体系。运动员手举起来的时候，比赛服后背的透气口就会张开，透气性会大大加强。射击是个非常需要稳定和安静的项目，因此如何使运动员保持稳定和安静，功能设计就很重要。这就是结构创新。

六．团队精神

李宁公司认为：企业的核心竞争力是人才的竞争力，企业不仅要有优质的产品，更要有一流的人才，这些人才要有国际眼光，要有策划意识及市场推广能力。

“李宁”拥有的第一批职业经理人有来自班尼路的王鹂、来自可口可乐的徐伟军等，他们各自很快在营销总监及市场部经理的位置上发挥了应有的作用。如今，李宁公司新招纳的员工平均年龄不足30岁，大学本科以上占93％。总经理、总监一级的管理人员都在北大光华管理学院受过EMBA教育。

李宁公司的员工来自不同的行业领域，但都勇于进取，敢于面对困难、富有创造性和挑战精神。对李宁精神的崇拜、对体育事业的理解、对个人成就感的追求、对李宁公司现代规范管理的认同，使他们汇集在李宁公司，形成合力，组成了这支颇具战斗力的团队。

李宁公司的氛围、李宁的个人魅力，加上公司对社会所做的贡献，对员工来说，李宁公司是一个能够充分实现个人价值的地方。张庆及他的同事们为自己能够成为“李宁人”而骄傲。

这种凝聚力和精诚合作的团队精神，也吸引着越来越多的国内外人才加盟。

[ 案例]运动也让李宁公司的员工在困难面前更加充满激情。2002年对于李宁公司是极为关键的一年。这一年，在公司向10个亿目标的销售额进军的过程中，一位员工的一封信，极大鼓舞了公司上下全体员工完成任务的信心。

截止到当年10月份，公司销售额已经完成全年任务的80％，比去年同期增长了30％，尽管如此，第四季度的销售仍然面临着巨大压力。面对要在最后的两个月完内成1.85亿元的销售收入和1.98亿元销售回款，一种莫大的压力萦绕在公司每位员工的心头。这时候，财务部的一名普通员工致信总经理，建议向大家发起倡议，共同努力，以实现历史性突破。张总接到信后，号召全体员工向经营目标发起最后冲刺，并带领众人全力以赴，顺利完成当年任务。

运动场上的胜负游戏更让李宁人懂得“胜者为王败者寇”的道理，求胜之心犹为强烈。97年金融危机后，市场状态低迷，面对空前挑战，“李宁人”不言气馁，以“超越自我，挑战自我”的气魄，大胆革新，提出新的市场理念。经过5年的发展，“李宁牌”在众多国内外品牌中脱颖而出，2002年销售额过10亿元，在国内体育用品市场中一路领先。

事业部是李宁公司在经营管理方式上采取的新的探索与尝试。1999年器材事业部成立，仅仅过了两年，2001年器材事业部的销售额已达5000万。2002年公司整体销售额突破10亿，李宁企业文化手册

当时，器材事业部承担的指标为8000万，而器材事业部经理主动申请将部门的目标提高到1亿，并在器材事业部同仁的努力之下，超额完成了任务。

七．竞争

张小岩先生说，“产品和科技上的创新一直都是李宁公司坚持不懈的追求，同时也是‘李宁’走向国际的重要战略。凭借来源于兵马俑武士‘铠甲’的创意思路设计出‘飞甲’篮球鞋；由赵州桥的拱形减震原理推出的‘李宁弓’技术平台；由燕子风筝概念设计的‘逐风’系列跑鞋，无不体现出李宁将东方智慧与现代科技完美结合的创新理念。东方特色的产品创新已成为李宁品牌差异化竞争中有效的一步。”

中国市场的争夺日趋白热化，李宁公司意识到，要想成为中国的第一，必须成为国际品牌。为此，李宁公司将国际化、专业化确定为自己的战略目标，并制订了先品牌国际化、再市场国际化的策略。

为了配合品牌国际化战略，2003年下半年，李宁公司将品牌推广的轴心转向了高端市场，推广靶心也转向了国家级运动队。这无疑对其专业化提出了更高的要求。事实上，李宁公司早已走上了专业化之路：1998年，公司建立了本土公司第一家服装与鞋的产品设计开发中心；1999年，与SAP公司合作，引进AFS服装与鞋业解决方案，成为中国第一家实施ERP的体育用品企业。

从2004年开始，李宁公司相继推出了专业足球、篮球、网球、跑步等系列产品。根据香港中文大学的评测结果显示，这些专业产品在各项技术指标上，与国际顶级品牌产品相比已经不相上下。他们平均年龄不到40岁，都拥有本科以上的学历；他们分工明确，秩序井然。

八．营销策略

（一）浅谈专业化的策略

1.市场推广与消费者共鸣

“一切皆有可能”这句口号，是李宁品牌在过去的15年不断积累和完善的结晶。从最早的“中国新一代的希望”到“把精彩留给自己”到“我运动我存在”、“运动之美世界共享”、“出色，源自本色”到现在的“一切皆有可能”，李宁体育品牌逐步积淀出他品牌独有的内涵。“李宁”提供的绝不仅仅是体育用品，而是在传递一种人生信念、生活品质和思想境界。

2，体育营销:精心构建的系统工程

体育营销不是“一锤子买卖”，单纯的体育赞助和“体育明星＋广告”的营销策略，已经不能满足大众对品牌认知的渴望。从2003年底开始，李宁公司正式将运营策略调整，重新规划体育营销。“李宁”作为一个国内体育产品领导品牌，经过多年的探索和经验积累，在体育营销方面，走出了自己的步调。

可以看出，针对自己的篮球品类，李宁公司已经搭建出一个完善的体育营销体系：针对西班牙国家篮球队、奥运会、大超、NBA等既有传统体育营销模式和新开发体育营销资源，李宁企业文化手册

李宁公司将其与品牌定位及专业化的发展策略有机地融为了一个整体。3，专业化之路：立足本土的国际化进程

通过自主研发和广泛开展国际合作，李宁公司逐步拥有了同国际竞争对手同台竞技的专业能力。从2004年开始，李宁公司相继推出了专业足球、篮球、网球、跑鞋、乒乓球等系列产品，根据香港中文大学的评测结果显示，这些专业产品在各项技术指标上，与国际顶级品牌产品相比已经不相上下，许多关键指标上甚至还要优于国际顶级品牌的产品，因此，受到了专业运动员和消费者的普遍认可和欢迎。2005年春季刚刚推出的Run Free系列专业超轻跑鞋，在全国都出现热销局面，重点推广的8大城市，都出现了脱销的现象。

(二).体育专业化对李宁品牌和市场的具体要求

李宁公司总经理张志勇向记者袒露了其品牌推广的市场意图：“我们要体现李宁牌的高科技含量，改变过去人们认为的李宁牌只是实惠，产品缺乏高科技含量的习惯认知。”

企业界普遍认为：这是李宁国际化推广的又一步重要举措，甚至把这作为是李宁牌三级跳的又一次飞跃，从2000年6月击败阿迪，拿下法国体操队的赞助权，2001年赞助体坛强国俄罗斯参加北京世界大学生运动会，到今天进军世界女篮锦标赛，李宁要让世界知道，自身不仅是个有一定知名度的国际品牌，同时自己产品的专业性也无可挑剔。

李宁的这种从“普遍”到“专业”转变的前提则是业界对中国体育品牌市场的重新定义。以往各大体育品牌看中的只是中国普通意义上的体育市场，最大的希望则是更多的人穿上自己的服装品牌，而那时的中国消费者，也往往是一套运动装备用来参加近乎自己喜欢的所有运动项目。因此，李宁希望更多的人们建立自己的品牌概念，针对这种变化，体育品牌在营销策略上也应该进行调整，改变以往单纯吸引注意力的营销模式，在营销方面，体现出专业。

“源于体育、用于体育”是李宁公司一贯坚持的宗旨。在专项运动装备的支持方面，李宁公司也有着突出表现：“李宁”为中国排球甲A联赛16支代表队设计并提供全套专业比赛装备、为国内第八届运动会26支代表队专项设计开发了各具特色的装备、为法国体操队提供全系列训练、比赛服装等等，这些都体现出了李宁公司专业化的设计生产水。李宁企业文化手册

第三章 结论

在营销策略方面，李宁坚持着三大点原则:1市场与消费者共鸣。2体育营销:精心构建的系统工程。3专业化之路：立足本土的国际化进程。

“李宁”在运动产品研发以及运动科学和工程技术应用方面一直保持领先的市场地位。“李宁”一直致力于通过与具有专业技术的国际知名品牌合作，为中国的消费者提供更为独特的具有国际水准的优质产品。

在竞争方面，李宁公司意识到，要想成为中国的第一，必须成为国际品牌。为此，李宁公司将国际化、专业化确定为自己的战略目标，并制订了先品牌国际化、再市场国际化的策略。李宁目的明确，且通过自己的努力，正向这方面进行积极地努力和改造，成功的借助本次08年北京奥运会打入了国际市场，让更多的国际友人知道了中国不仅有个优雅的体操王子李宁，还有个属于体操王子的牌子——李宁。李宁企业文化手册

参考文献

【1】《企业文化手册》前言 【2】李宁运动品牌

【3】李宁的的企业文化——运动文化 【4】李宁：商海中的“托马斯全旋” 【5】激荡三十年

【6】李宁再夺金牌—记李宁体育用品有限公司 【7】重塑李宁：“一切皆有可能” 【8】李宁：品牌重塑革命

小组任务分配情况

刘强——引言

陈怀胜——背景介绍 沈傲文——结论 董静——发展阶段 胡二琼——经营模式

王毅丰——产品质量,用人策略

李宁的奥运营销 篇6

四年一届的奥运会是商家向世界展示企业与品牌形象的大舞台，蕴藏着无限商机。赞助奥运投入虽然不菲，回报往往也十分惊人。正是看到了这一点，李宁公司成立之初，就有着一种深深的奥运情结。1992年巴塞罗那奥运会、1996年亚特兰大奥运会、1996年残疾人奥运会、2000年悉尼奥运会、2004年雅典奥运会，李宁都是中国代表团获奖装备的提供者。在奥运赛场上，处处可见穿着“李宁”服装的中国运动员。通过对奥运赛事的赞助，李宁强化了中国第一运动品牌的认知度与美誉度。调查公司的数据证明，连续四届奥运会的赞助让李宁罩上荣誉的光环，李宁品牌由此获得的收益不言而喻。

2001年7月13日，北京获得2008年奥运会举办权，举国上下欢欣鼓舞，李宁人同样为之振奋。此后，李宁开始了其有特色的奥运营销：

1、奥运营销：然而，在2007年1月，在竞争北京奥运会官方服装合作伙伴时，“李宁”根据自身实力确定的竞标出价上限为10亿元，而阿迪达斯最后的出价是13亿元。由于实力悬殊太大，已经赞助过四届中国奥运代表团的李宁，无可奈何的在国门口被阿迪压倒（李宁年销售额只有32亿，而阿迪却有一千亿）。事实上，李宁面临的困境还不止于此，为了尽量减少竞争对手的奥运隐性营销机会，阿迪达斯实现了在中国赞助奥运的“大三元”：既赞助了2008年北京奥运会和残奥会，同时还赞助了2007年上海特奥会。另外，NIKE作为全球体育用品行业的霸主，在中国市场上除了重视一线城市的销售渠道扩张外，也加快了对于二线、三线城市的布局，谋划通过渠道下沉，加强在中国市场的竞争力，同时，耐克在中国共赞助支持了24个体育协会，其中有田径、游泳、篮球等项目，还有刘翔、易建联等著名运动员都被握在手里。这意味着阿迪达斯和耐克的服装会在领奖和金牌选手们的竞赛中展现给观众。竞争一开始就进入了白热化。

主场作战，出师不利，作为中国老大的李宁，要么退出战斗，要么出奇制胜，才有可能在奥运角逐中分一杯羹。

李宁，没有退缩。虽然阿迪达斯已经取得“合作伙伴”的制高点，但是李宁也不能听之任之，奥运是大家的奥运，更是本土的奥运，李宁公司于是展开攻势，谋划着有力分切“奥运”这块蛋糕。２００７年１１月８日，李宁公司在北京发布了以“英雄”为主题的奥运战略，推出“英雄团队”、“英雄手势”、“英雄荣归”三大计划。

“英雄团队”是指李宁与以往奥运参赛人员以及团队签订协议，打造出一支属于李宁的“英雄团队”。如与阿根廷篮协签订协议，约定上届雅典奥运会冠军阿根廷男子篮球队，将身着李宁牌战袍出现在北京奥运会的赛场上。到2007年5月上旬，李宁用有限的金钱，却打造出一支属于自己的星光璀灿的“北京奥运会李宁代表团”：其中包括中国射击队、跳水队、乒乓球队、体操队。按照2004年雅典奥运会上的成绩，这四支球队取得的金牌数超过中国队金牌数总和的一半。07年3月和6月，李宁公司分别签约瑞典奥委会和西班牙奥委会，公司将为两国奥运代表团提供参加北京奥运会的各项装备, 另外，李宁还争取到苏丹长跑队、阿根廷篮球队的赞助商。尽管没能成为北京奥运会的赞助商，但国内著名体育品牌“李宁”却成功成为部分外国奥运代表团或单项运动队的赞助商。李宁在这次奥运会中对国外的赞助很大程度上扩大了自己的影响力。提升了自己品牌的信誉度和影响力。逐步走上了国际一体化的道路！

英雄手势是指李宁公司设计出一个类似于“Ｌ”的表示胜利的手势。“英雄荣归”则是指李宁公司将与一些基金会合作，为李宁赞助的夺冠运动员的家乡捐建一所希望小学，并以运动员名字命名。

2、资本经营。2007年11月15日，在港上市的李宁有限公司15日宣布，斥资3.05亿元收购上海红双喜集团有限公司57.5%的股份。红双喜公司是著名的乒乓球器材制造商，它在国内市场占有率第一，在国际上也有很高的知名度，是国际乒乓球联合会(ITTF)的合作伙伴，将提供2008年奥运会乒乓球比赛的大部分器材。

3、非奥运的奥运营销。在2007年一月，李宁便与中央电视台体育频道签订协议，协议规定，2007—2008年播出的栏目及赛事节目的主持人和记者出镜时均需身着李宁牌服饰。这意味着，在北京奥运期间，只要打开央视体育频道，李宁的Logo就会跳入观众你的眼帘。这是一次巧妙的“偷梁换柱”，十分巧妙地躲过了奥运知识产权森严的壁垒，独辟蹊径去接近北京奥运会。

4、积极参与其它与奥运相关的活动。为迎接奥运倒计时100天，2008年4月27日，100位运动员从各地汇聚到北京，与2155名志愿者一起，组成一张发往全球的巨型明信片，邀请全世界的运动员共享4年一度的体育盛会。在现场千余人组成的巨型明信片上，运动员和志愿者拼出了英文信件，大意为“致全世界的运动员兄弟姐妹们：这是我们的舞台，现在该我们上场了，运动让我们走到一起，现在就上场，让这比赛开始。”而所有运动员和志愿者，都穿着李宁牌运动装。

5、面对国内中低端市场的竞争。2007年成功于香港上市的安踏越来越受到关注，运动鞋持续多年市场占有率第一，上市之后完成对公司结构、运营机制的重大调整并从股市募集了巨额资金，它向李宁的中国第一品牌发起了最强有力的冲击；三六一度、特步、鸿星尔克、匹克、乔丹等众多品牌的快速崛起，对中端体育用品市场产生了强烈的冲击。对此，李宁自然不能坐以待毙，立即展开反击，但令人意外的是李宁并没有借助李宁品牌，而是新创一个品牌——新动，剑锋直指中低市场，通过价格战，迅速占领市场。

6、“李宁”对于李宁的奥运营销。在奥运会开幕式上，随着灯光的聚集，一直被人们猜测的奥运会主火炬手终于露出了面目，那就是曾经的“体操王子”李宁！随着奥运火炬被点燃，人们无不惊叹叫好。相信此刻，阿迪、耐克肯定是无比郁闷，投资了那么多，却一直在看着李宁在眼皮子底下打着奥运的“擦边球”，而现在更是当着全球四十亿人的面，作了一次免费的广告。谁也没有想到李宁会来这一手，但谁都会想到，李宁已在全球闻名遐迩。

人们没有想错。一项调查显示，在运动服饰行业中，高达37.4%的被调查者认为李宁是北京奥运会的赞助商，而真正的奥运赞助商阿迪达斯的认知率却只有22.8%。新颖的奥运营销策略，令李宁今年上半年业绩增长迅速，在广告营销投入只提高1.6%的情况之下，收入攀升60.3%至30.6亿元，纯利劲68.3%至3.337亿元，非奥运赞助商成为奥运会的大赢家。8月11日，李宁的股价跳空高开约0.4元（港元，下同），以18元开盘，随后一路上扬，至收盘时升0.62元，达到18.24元，升幅高达3.519％，成交量约1010万股，涉资1.846亿元，全天主动买盘超过50%以上，高峰时期愈70%。李宁的表现与当天的全球股市暴跌收场形成鲜明对比。

李宁的“运动文化” 篇7

作为一个民族体育用品品牌, “一切皆有可能”这句口号, 是李宁品牌在过去的十几年不断积累和完善的结晶。从最早的“中国新一代的希望”到“把精彩留给自己”到“我运动我存在”、“运动之美世界共享”、“出色, 源自本色”到现在的“一切皆有可能”, 李宁品牌逐步积淀出它品牌独有的内涵。但是品牌的传播需要与目标受众的深度沟通, 需要激发消费者的情绪。李宁公司通过品牌定位, 试图使自己的品牌成为一种被高度认知的价值承诺。“一切皆有可能”需要很多的东西来支撑, 同时要让更多的消费者去真正感受和体会这句话的内涵, 不能只局限于某个群体, 当今社会同质化严重, 一不小心, 就可能被竞争对手所替代, 要给目标受众人群一个理由, 让他们知道品牌的存在, 吸引他们的注意力, 理解品牌所带来的理念, 最后选择品牌产品, 并且心甘情愿地为它们埋单。

2008年北京奥运会的备受瞩目也造就了奥运营销的如火如荼, 商家们都把奥运营销作为企业占领消费者心智资源的首选, 尤其是想要成为国际化品牌的企业, 李宁就是其中一员。2008年奥运会, 曾经的体操冠军李宁, 以商人的身份参与奥运会体育用品赞助商的竞争, 最终却输给了世界体育用品巨头阿迪达斯。但是, 并非仅仅是体育用品赞助商才有可能利用奥运资源。奥运体现的是一种进取精神, 这种精神融入于我们生活的方方面面。李宁的目标消费群体并非国际赛场上的竞赛选手, 而是年轻的体育运动爱好者, 体育对于他们, 不是竞赛, 更多意味着休闲和娱乐。李宁要获得消费者的认同, 就要传导体育的生活理念, 让运动成为人们的生活方式, 让奥运精神内化为人们的生活态度。李宁在这些生活中熟悉的场地展开了运动畅想, 广告诉求与人们情感交融, 渗透出人们对于运动和健康的渴望。配以广告语“李宁, 一切皆有可能!”引起了广泛共鸣, 让人产生即刻运动的冲动和欲望。

纵观国内市场, 国内运动品牌“明星+广告”销售模式高歌猛进, “同质化竞争”危机四伏。在传播方面, 运动品牌广告主张浮夸, 令人费解。而且这些广告之间也存在着“同质化”现象, 造成广告诉求差异化较小。李宁广告词“一切皆有可能” (Anything is possible) , 而竞争对手阿迪达斯在全球推出大规模的广告活动“Impossible Is Nothing” (没有不可能) , 最近特步在央视广告中提出“超越可能”, 这些广告诉求本身严重的同质化造就了消费者注意、选择的分散化, 也就是说, 除非你的广告诉求能够真正打动消费者, 才有可能让消费者在众多的同质化品牌中选择你的品牌, 否则广告千篇一律, 没有凸显品牌的个性, 不能有效地与目标群体进行沟通, 会被消费者视为广告主张浮夸, 使品牌的推广与传播显得乏力。由于运动品牌之间差异化较小, 所以大部分广告与促销活动进行感性诉求。感性诉求广告主要诉诸于消费者的感性思维, “以情动人”, 使消费者在感动之余认同该产品。感性诉求广告, 直接诉诸于消费者的情感、情绪, 如喜悦、恐惧、爱、悲哀等, 形成或者改变消费者的品牌态度。在这类广告中, 消费者首先得到的是一种情绪、情感的体验, 是对产品的一种感性认识, 得到的知识产品的软信息。这种软信息能够在无形中把产品的形象注入消费者的意识中, 潜移默化的改变消费者对产品的态度。感性诉求广告以消费者的情感或社会需要为基础, 宣传的是广告品牌的附加价值。许多时候真正吸引消费者成为品牌顾客的不是品牌产品本身, 而是全部或部分超脱产品之外的某种价值观念的表达, 真正的品牌是情感价值的聚合体。

感性诉求追求的是消费者感情的认同, 但是同样的一件事情, 从不同角度来看, 或者有不同人来看, 得出的结论是不一样的, 甚至是相反的。同样的广告词, 放到不同的环境之中, 也会产生不同的情感。所以, 感性诉求必须研究消费者的情感过程, 否则则会适得其反。李宁奥运广告就出现了这些问题, 这些问题必将会影响其品牌传播效果。

李宁公司今年投放的多则奥运广告就存在着这方面的问题:年初的一则奥运广告令人十分费解:黑白画面依次是闪过张怡宁、王励勤和郭晶晶等体育明星, 绷着个脸, 不苟言笑, 然后依次打出“请将我”、“逐出”、“运动场”字样, 接下来是“如果我”、“违背体育运动精神”字样, 再接运动员们拍着胸脯发誓的画面和“08奥运赛场见”的字样。结尾时李宁的Logo和广告语“一切皆有可能”。我们相信这则广告策划者的初衷是积极的, 但是这则广告很可能把人们的思绪和情感引导另外一个方面, 如果把这些画面联系起来理解, 广告的潜台词就是08奥运赛场上, 这些体育明星“皆有可能”会“违背体育运动精神”, 从而被“逐出运动场”, 显然这是国人所不能接受的, 其引起的强烈反感也会表现在受众对其品牌的认知上。这个系列的广告有很多版本, 这些广告可能不能完全达到广告策划者的预期。例如, 奥运期间推出的“谁说中国梦之队不能再创辉煌, 一切皆有可能”大多数人们相信中国梦之队能够再创辉煌, 如果加上一句“一切皆有可能”就会引起人们误解, 难道说中国梦之队可能不再辉煌?射击版广告更是无法打动受众的心, 射击版的“一起见证子弹穿越胜利的靶心, 8月9日08:30屏息以待, 一切皆有可能”, 想象一下广告词与射击选手8月9日杜丽的冲击首金失利联系起来的后果。好在李宁公司没有推出刘翔代言的广告, 否则“一切皆有可能”的广告词可能会被受众与刘翔退赛联系在一起, 后果不堪设想。

李宁的“一切皆有可能”在很多方面意义是积极的, 但是放到不同环境下, 结果就会大相径庭。这句广告语向消费者强烈暗示一种价值承诺:拥有李宁不仅仅是拥有一种体育用品, 而是拥有一种面对未来的态度, 用品牌信仰系统去全面诠释李宁品牌的新定位———“一切皆有可能”。在困难重重时、在获胜希望较小时, 用这句广告词, 受众会向其积极的方面理解;如果人们认为很可能发生的事情或者希望很大时, 用这句广告词就会出现负面效果。因此, 广告诉求、广告词应该在一定的语境中理解, 应该从消费者、受众的角度去理解, 因为传播活动效果最终取决于受众的反应, 而不是信息发送者的意愿。因为今天的消费者心智中早就有了一个新的规则———与我的评价体系关联性不大的任何东西都懒得去理它。只有当附着于产品上的价值观念与消费者心智深处潜藏着的价值观念在某一个特定接触点产生碰撞和共鸣, 品牌才可能取得成功, 品牌管理者就是要寻找到消费者心智中的“关键接触点”。

那么, 在奥运期间什么是中国消费者“关键接触点”, 而这个接触点又是别的品牌无法达到的呢?或者说, 什么是目标受众认为很难办到的、意想不到的?找出这些瞬间, 伴以“一切皆有可能”会极大提升品牌广告诉求的感染力, 引发消费者共鸣, 与消费者建立情感联系, 对于消费者来说, 建立于精神动机和情感基础之上的购买习惯是很难被打破的, 从而达到品牌传播的目的。

著名策划人叶茂中先生在参加CCTV-2《博览会》中国国际茶叶博览会点评时说到:人的生活形态分三种, 一种是物质生活, 一种是精神生活, 一种是灵魂生活, 那么从茶来讲的话, 它的消费形态也有三种, 实用的, 享受的, 到自我表现的;那么这个喝茶本身, 它是一个非常有意境的行为, 尤其是茶艺的表演, 那么茶艺实际上是泡茶、喝茶的一门艺术。当上升到一门艺术的时候, 表演者和观看的人, 实际上他们之间是通过茶作为载体进行文化上的交流, 甚至是心灵上的一种交流。运动品牌何曾不是这样呢?从运动品牌来说, 消费形态也有这样三种, 使用的, 享受的、自我表现的。实际上, 现阶段随着人们生活水平的提高和运动品牌本身的质量保证, 使用层面、享受层面的动机不足以打动消费者的心, 无法攫取消费者的心智资源, 只有上升到自我表现的层面才可能产生与消费者之间的互动。奥运营销中运动品牌能够真正打动中国人的情感的东西是什么, 就是民族精神, 中国特色, 这是国际大品牌无法做到或很难做到的。我们看到众多国际品牌都在打情感牌, 作为民族品牌代表的李宁, 更应该在这方面占领中国消费者的心智资源。民族情感应该是体育品牌的基础, 越是民族的越是世界的。所以李宁品牌在中国传播应该对其诉求和广告意境进行充分分析, 不能仅仅依赖国际广告公司的策划, 因为很多情况下, 国际广告公司无法真正理解中国的语言。

在今年奥运期间, 李宁公司最能够与众不同的就是李宁点燃主火炬, 全世界的目光都聚集到这里。这是千载难逢的机会, 是一次绝佳的与众不同的传播品牌诉求的机会。这种事件很难做到, 人们一直在猜想, 那么事件之后用“一切皆有可能”便会很好诠释品牌价值, 达到品牌诉求传播的目的, 提高品牌知名度和美誉度, 借助奥运和民族情感, 提升李宁品牌在做内的竞争力。

国内媒体近年来广告收费居高不下, 信息传播过剩和媒体多元化造成的信息干扰, 也令很多广告效果大打折扣, 众多企业有好的产品却苦于无宣传经费, 或者纵然花费大量广告费却收不到预期的效果。在普通广告媒体繁杂造成众多信息噪声, 对广告的信息干扰, 大量投放的广告并不一定产生预期目的。如今的市场营销已经不仅仅是产品质量、价格和广告上的较量了, 在营销方式日趋同质化的今天, 品牌需要进行整合营销传播才能达到与受众沟通的目标。整合营销传播就是协调各种有利于沟通消费者的促销要素和营销行为, 制定、优化、执行并评价协调的、可测度的、有说服力的品牌传播计划。整合营销传播需要整合所有的促销要素和营销行为, 而不仅仅是广告方面的竞争、价格方面的竞争。

李宁公司应该充分利用这次事件进行策划出一个整合营销传播方面, 协调各种有利于沟通消费者的促销要素和营销行为, 制定、优化、执行并评价协调的、可测度的、有说服力的品牌传播计划, 即整合营销传播方案。从产品来说, 应该专门设计一款“飞天”产品, 避开奥运赞助的诸多“禁区”, 通过“飞天”系列产品推广活动, 传递李宁和新品牌诉求:李宁飞天———一切皆有可能。

但愿我们的民族品牌, 能够像李宁飞天一样, 挣脱出众多国际竞争对手的束缚, 早日飞向理想的天空。品牌沟通不是声嘶力竭的喊口号, 也不是制作一系列不知所云的广告。沟通需要言之有物, 需要恰如其分、贴近现实, 需要注意沟通时的联系、内容、场景, 更需要精确制导地打动顾客的心。沟通元素必须与沟通对象有明显的关联性, 必须使受众产生认同感, 并非仅仅是依靠强大广告攻势留下的品牌印象。

摘要：在当今中国市场, 产品严重同质化使企业遭受前所未有的成长瓶颈。低关注、低参与的购买行为导致传播信息的方式由理性诉求转向感性诉求, 但是感性诉求可能会因各种原因产生歧义, 引发未预料到的情感, 从而降低企业的整合营销传播效果。本文从李宁奥运开幕式点火引出李宁的广告诉求分析, 提出感性诉求应引发消费者共鸣, 并在此基础上, 对李宁品牌利用此次事件进行了剖析。

关键词：整合营销传播,同质化,感性诉求,情感营销

参考文献

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[4]李宁点火:李宁品牌不再是一个简单的LOGO[DB/OL], http://news.qq.com/, 2008, 08 (15) .

[5]李宁官方网站[DB/OL], http://www.li-ning.com.cn.

[6]可飞.一切皆有可能——浅析李宁品牌专业化策.[DB/OL]http://info.ceo.hc360.com, 2005, 10 (21) .