浅谈企业的创新之路

浅谈企业的创新之路（精选8篇）

浅谈企业的创新之路 篇1

经济091 莫炜臻 20090201142 摘要：当今，虽然中国是世界制造大国，但却处于价值链的下层，中国企业难以与外来企业抗衡，想要突出重围，企业必须提高在技术、管理、商业模式等方面的创新能力。要掌握关键核心技术，就要坚持技术创新与管理创新。

关键词：中国企业 创新能力 原因 方法

创新，包括了很多高深的知识的创造，并不是一朝一夕的事情。尽管中国在书本知识方面很厉害，中国留学生在外国都很“犀利”，但是由于过去中国的旧时代文化并不鼓励创新思想，人们从小只能学习到书本上的知识，对于很多不符合书本的创造都被视为不合理而加以批判。这种现象在教学时期就体现了，就如“老师就是绝对权威”的思想。我有很多同学，同一个问题，我讲解的话往往不相信，但是老师说同样的话就绝对相信了。这不得不说是中国古典文化的缺陷。然而，新时代的中国已经意识到了创新的重要性，无数企业因为创新的声名大振，无数学者因为创新而一举成名，创新在也不是另类。

而最近10年，中国经济正好处在一个全球经济的新起点上，如加入WTO等就是标志，中国人的创新观念觉醒的时机刚好，或者应该说，是全球经济压迫着中国的创新观念醒觉的。中国企业站在了一个新起点上，企业的发展站在了前所未有的高度上，创新已经成为中国企业最大的挑战。而且在于随着经济全球化和信息技术的深入发展，出现了不少新兴产业领域，这不管是对于国内中企业、大企业还是小企业，都是一个转型的机遇。中国企业能不能起好步，抓住这些有利因素，从制造大国变成创造大国，关键还是要看创新能力。

创新的定义：经济学家熊彼特在其著作《经济发展理论》中首次提出了创新的概念。他认为，企业创新就是企业根据客观的需要，把已有的生产要素、条件和技术组合起来产生一个新的飞跃。检验创新的标准只有一个，即是否能够被市场接受，并是否为企业带来更多的利润。

为什么要强调中国要创新？从价值链角度上说，由于中国的经济政策和廉价的受过教育的劳动力（2012年中国毕业生将创新高680万），使得外国的大公司通过直接投资或者间接投资，把中国变成了世界制造工厂。虽然这些掌握着科技和资金优势的全球扩张者们，由于生产产品的需要，会给中国企业提供管理上的经验教导以及技术上的提供。但这并不意味着中国处于价值链低端的企业能够在技术上超越外国，相反，国外提供的技术支持非常有限，核心技术在别人手里，就处处受压迫和“剥削”，甚至完全受到抵制和封锁。价值链中的中国企业没有能力或远见来爬上价值链上游。中国企业根本没有机会来发展自己的研发创新能力。中国企业对价值链位置的掌握的缺失是研发能力落后的重要原因。中国企业要从代工模式走向自主研发模式，并且最终走向自主品牌模式，其中创新是关键。

从理论上来说，根据我们学过的经济学原理来考虑，我们假设产出是由A（技术）、B（其他禀赋）决定的，其他禀赋包括了资本和劳动力等。在中国，我们可以知道中国的劳动力十分充足，而资本也非常足够（这里指广义的资本包括了储蓄，中国的储蓄率非常高）。而根据要素边际产出递减规律，我们可以知道当劳动力和资本等其他要素相对十分多时，对产出的影响会下降。对应显示就是中国的劳动力已经很多了，若再增加人口数，不仅对产出的影响较小，甚至还会从各个方面带来不利影响，所以中国要计划生育。而另一方面，因为A（技术）对于中国来说是缺少的，因此每增加一个单位的技术，都能达到令人满意的效果。而为什么中国的技术依然这么稀缺呢？我们这样理解，技术需要十分庞大的前期投资，而中国就处于这样一个前期投资时期中，只要过了这个时期，就会产生质的飞跃。

既然我们知道了为什么要创新，下一步就是要知道创新能力由什么组成？如何衡量一个企业的创新能力？我认为，第一就是企业的技术判断力，就是是企业对先进技术以及适合自己的技术的判断能力，是企业发掘有价值技术不可缺少的能力。打个比方说，两个人一起在进行期末复习，一个人可以准确预测到什么是重点，而另一个人却非常麻木和茫然，那么两个人的效果绝对是不一样的。一般来说，只有参与技术活动或通过与产业其他有密切关系的行动者的交流才能产生或获取深层次的信息和知识。提升企业的技术判断力，有助于企业更好地预见技术活动对企业的重要性，有利于企业提前对潜在的技术发展进行分析评价，掌握战略主动，节省资源，达到研发资金效用最大化。

第二就是学习能力，是技术创新的前提，是理解和解释知识的过程。企业通过对外部知识的评价，判断外部知识的价值，然后就要将有价值的重要知识转移到组织内部，为创新能力的构建创造基础。企业的学习取决于2个条件：一是必须拥有一定数量的先前知识，二是先前知识的组成必须具备一定的多样性。这样才能有效吸收知识。例如如果让一个中学生突然去上研究生的课，无疑是什么都听不懂。

第三是举一反三的能力，等于是整合创新能力，是企业结合理论和实际，对引进的技术进行融合与创新的能力。我们把学习分为转化和融合。知识转化就是采用自己的对知识的解释；知识融合是指对转化后的知识与自己所原有的知识融合在一起，产生新的知识，产生创新，也就是举一反三的过程。这一过程通过对已有知识来理解外来知道，所以已有的知识是举一反三的必要条件。如何把外部知识变成自己的东西并懂得创造，是衡量一个企业举一反三能力的基准。

那我们要怎么提高创新能力呢？首先我们要知道，创新并不是企业一厢情愿的事情，坏境也是很重要的因素。在我们的中考高考中，为什么我们要那么拼呢，是因为我们想上好高中，好大学。那为什么要上好高中，好大学呢？是因为坏境对一个人的影响是巨大的。学习的努力程度很重要，但有很多时候并不是努力就可以了。而学生在一个学校就像一个企业在一个国家一样，国家的坏境是最关重要的。而中国的坏境如基础教育设备、专利制度等等都不是很好。所以要提高创新能力，必须从政府开始。

第一，培育创新文化。政府必须引导企业创新，企业自主创新能力的增强和提升离不开良好的文化氛围。创新文化孕育创新事业，创新事业激励创新文化。鼓励科技人员创新、支持科技人员、实现创新的有利条件。而其中，重点是从青少年入手培养创新意识和实践能力，就是要在中学大学时期，改革教育体制和改进教学方法，推进素质教育，鼓励青少年参创新。

第二，完善技术创新制度。中国的创新技术体制一直被人诟病。所以我们要深化科技体制改革，促进全社会科技资源高效配置，重点引导和支持创新要素向企业集聚，加大政府科技资源对企业的支持力度，使企业真正研究开发投入、技术创新活动、创新成果应用。还要发挥国家创新型城市、自主创新示范区、高新区的带动作用，形成创新中心，带动全国。其中上海的浦东新区就是一个很好的例子。此外，要实施知识产权战略，完善知识产权法律制度，加强知识产权的创造、运用、保护和管理，加大知识产权执法力度。

第三，加强科技基础设施建设。中国的研究院之类的很少，我们要从根本出发。为什么中国的科技基础设施不够，是因为科技跟生产力的转化率不高。我们要促进科技成果向现实生产力转化，推动经济发展更多依靠科技创新驱动，由此我们就可以从根本上加强科技基础设施。此外，要促进科技进步与产业升级，还要在重点学科和战略高技术领域新建若干个国家科学中心、国家（重点）实验室，构建国家科技基础条件平台。要在关键产业技术领域建设一批国家工程实验室，优化国家工程中心建设布局。

第四，向创新企业放松贷款要求。企业的研发环节作为企业自主创新能力的重要体现和重要支撑，就需要企业在资源配置和资金投入上进行持续和长远的考虑。但从实际情况看，我国不少企业在研发方面的投入比重尚低于国际同行。正如前面所提到的，这是因为科研需要大量的前期投资，超过这个投资额，我们才有质的变化。因此，我们要不断加大金融支持力度，充分利用资本市场为自主创新型企业提供融资机会。

第五，培养创新型科技人才。提高企业自主创新能力，其实说到底也就是人的创新能力。创新型科技人才，是企业创新能力的核心。我们要加强实践培养，多做一些国家重大科研项目和重大工程、重点学科和重点科研基地、国际学术交流合作项目，建设一批高层次创新型科技人才培养基地，才有利于刺激人才的诞生。

就算有了好的坏境，自身的努力也是必不可少的。对于企业来说，就算坏境再好，也不一定就会“有出息”。特别是在中国，创新的观念还没深入人心，很多企业家并没有意识到创新的重要性，他们的目光太短浅了。于是，作为企业要：一，树立正确的创新价值观。价值观是指导人们行动的指南。企业创新的主体是人，其价值观正确与否直接关系到创新的成败。正确的创新价值观才能带来真正的创新。创新并不知识为了自己，如保护环境、节约资源、爱护员工等，都是正确的价值观应该包含的内容。价值取向正确了，创新才能给企业带来真正的效益、持久的竞争力和可持续的发展。若不择手段赚钱，不顾社会责任，即使短期能给企业带来利润，长期来看则会破坏企业形象，甚至给企业带来灾难，更谈不上促进企业可持续发展。而另一方面，成功的创新不仅是科技上的创新，还是人道性的、社会性的，与现实社会要有切合点，企业创新不完全依赖于技术先进。微软的界面技术在技术上并没有十分领先，但由于其简单易用，因此这一创新十分有效。不是前所未有的技术创新才叫创新，即便是一个平常的创新技术，只要顾客接受，得到市场的肯定，那就是有效地的创新。

第二呢，是要选择正确的创新动力。什么是创新动力？也就是创新的效用。说大道理是没有用的，只有效用才会影响人们的决策。这里有两个重要的选择，技术性推动和需求推动。什么是技术性推动？就是例如我们爸妈老是叫我们好好学习一样，是观念上的推动。技术性推动当然很重要，但若只重视技术创新则容易简单地把市场看成是研发成果的接收端。需求推动创新模式则把市场看成是研发的根本动力，创新很明显地是由顾客需求引起的，研发部门只是被动地起作用，就像我们爸妈叫我们努力学习，我们可能不为所动，但如果说学习好有奖励，就不一样了，相对于我们把对奖励的需求转移到学习上了。事实上企业创新通常是同时受到这两种力量的诱发和推动。而以何种推动力为主，如何把两者有效地综合，取决于企业的实际状况。那如何进行需求推动呢？这是一个艰难的转变。例如一个产品，打着“全市最低价”的策略占据市场，那么创新对于这个策略来说是微不足道的。但是如果是以创新来作为产品的特色，那么创新就创造了需求，而需求又推动了我们继续创新。可见，这是一个方向问题，同时也是整个中国无数企业面临的抉择。

第三，实现创新价值。创新创新，其实最难就在于落实，给企业带来价值。企业创新是一个复杂的过程，要提高创新的有效性，提高创新的成功率，不仅要有一个好的创意，还必须实现创意的价值，给企业带来效益。一个很好很有趣很新奇的创意，如果没有实用意义，那也是浪费创意。什么是创新价值呢？不记得是谁的话，“创新是一个在市场上创造和产生新的客户价值的过程”。客户价值包括有形的产品或服务，同时还包括无形的需求，如增加便利、提供服务和增加个人的欢乐。所以我们所说的创新，必须是有价值的。从企业创新的过程来看，创新的过程中，包括几个阶段：构想、研究与开发、应用与扩散等，我们在每一个阶段都要考虑创新价值的实现程度，这是一个动态过程，各阶段的内容也有互相影响，环环紧扣，一个环节落下了，创新的价值也丢失了。例如就是创新传播得再好，其构思原来就不怎么样，那到最后还是实现不了价值。

浅谈企业的创新之路 篇2

迄今为止, 大约出现了4次大规模的竞争浪潮, 毫无疑问的是这几次浪潮都振奋了世界上众多公司的创新热情。最近的一次浪潮则是在网络公司相继倒闭和全球经济萎靡不正的时候出现的。此时, 企业再度将创新聚焦到客户身上。他们旨在满足客户的新需求。但是, 此时他们往往也遭遇来自短期绩效和企业长期发展所带来困境。一方面, 企业家们要确保现有业务能带来可观的收益, 另一方面又不得不关注创新对未来企业成功所起到的作用。这样看来, 企业在创新之路上就难免会遇到各种各样的问题。而这些问题的根源就在于未能很好的区分:想法, 创意, 创新者三个概念。

(一) 想法与创意

这二者的关系其实很明了。好的想法不一定是创意, 更不可能带来创新。真正的创新是要能带来其所在行业发生一定的变化, 这才是创新的基本特征。基于此, 也就决定了创意也应具有一个基本特征:他应当是打破原有的存在, 而创造一种现有的不存在。当今许多企业, 纷纷打出创新的口号, 也致力于创新。正当他们在为自己的创新成果沾沾自喜的时候, 却忘记了创新的最基本特征。譬如说, 一家生产船的制造公司, 他们为了进一步提升市场占有率做了大量的市场调研, 得到的结果显示, 消费者觉得划船时很费力, 这是主要问题所在, 他们所渴望的是休闲娱乐的时光。该公司进行了大量研究去改进船桨等各个部分的构造以达到节省力气的目的, 从而推出了全新的模型。正当该公司为了自己的“创新”成果而骄傲时, 另一家公司却率先推出了电动船, 一举获得市场的巨大成功。所以, 为了满足顾客的需求而改造的船的想法本身并没有错, 但这种想法不是一种创意, 更不可能带来创新。所以, 真正的创新是要能带来其所在行业发生一定变化的, 而不仅仅是产品的深加工。当然, 对于不断完善产品的想法是不应该被否定的, 他能在顾客满意上带来令人满意的答复, 但记住这不是真正意义上的创新。

(二) 创意与创新

著名营销学大师西奥多.莱维特曾这样说过:以不负责的方式提出创意, 不但产生不了创新成果, 还会摧毁你的组织。这便道出了创意与创新的关系。其实这二者并没有什么太过多的关联, 更不可能是对等的关系。前者侧重于新颖想法产生的过程后者则是想法的实施过程。那么, 唯一能把他们连接起来的桥梁只有:价值。真正的创新是指将具有创意的想法付诸实施, 从而为顾客和公司带来双重价值, 即价值二重性。这也便是创新的本质所在。以苹果公司举例, 聚集了各种新潮创意的苹果公司在1980年推出了集各种当时先进技术于一身的appleⅢ, 但是第二年却被IBM推出的第一款个人电脑IBM-PC击败。就性能来看, 苹果远远超过了IBM。而IBM成功的原因就在于, 在当时的社会, 苹果所推出的各种科技成果并未被公众接受, 只有少部分人士愿意购买。而恰恰相反的是IBM推出的却是大众所能接受的产品, 从而获得了巨大的成功。所以, 何为卓越的创新?他必须同时满足顾客和公司的需求。从而将盈利当作是满足客户需求的副产品。

(三) 创新对象

在创新中, 还普遍存在一种误区:认为创新的对象只能是产品, 而实际上, 他可能来自于的各个职能部门, 如制造部门, 营销部门。长期以来, 丰田生产体系被誉为是丰田公司卓越制造的奥秘所在。显然这是在制造这一职能上的创新。丰田公司看似死板的科学作业方式却无处不散发着灵活的光芒。虽然, 他有着一套较为完全的生产体系, 但丰田确认为凡事都可以更好一些, 所以他一直以一个动态的眼光去进行改进, 而每次改进之前, 丰田都会采用一个解决问题的严格流程:对事态现状进行详细评估, 并且制定改进计划。实际上, 该计划就是对拟定的变革进行试验和验证。正是基于对生产制造活动的不断创新, 才为丰田公司带来了巨大的收益。所以, 创新不仅仅来自于产品, 他可以延伸至各个方面。

二、卓越创新

当对创新的本质有了一个清晰地了解后, 企业在创新之路上可以避开许多陷进。但如何在这条路上走的更远, 更快呢?换句话说, 如何打造一个积极地创新氛围从而有效的开展创新活动已成为当今企业必须面对的一个的问题。显然不同的企业应该有不用的方法。但无一例外的是, 一个企业要想在创新上有所收获就必须认真解决这两个问题。

(一) 市场为导向的创新体系

建立以市场为导向的创新体系, 让创新成果能领导市场潮流。具体做法有: (1) 完善激励体制, 加大研发投入。强调以人为本, 建立一支高素质、有创新能力的技术团队, 充分利用现有技术资源, 加强技术人员科技创新能力的培养;深化竞争机制, 提升技术人员的创新精神;加强技术交流与合作。 (2) 加强各部门之间的合作。这不仅仅是研发部门的职责。试想, 如果没有市场部对市场的精准分析, 那么创新的成果也只是一种资源浪费而不被顾客所接受。此外, 强调公司的整体目标, 而不是每个部门的绩效, 彻底贯彻合作思想。

(二) 企业文化

积极向上的企业文化对企业的发展起到了至关重要的作用。在这里, 我们着重去谈如何打造积极地创新氛围。 (1) 新业务与主流业务的整合。公司领导者应召开正式会议和采用非正式对话的方式向全体员工传达短期绩效与长期绩效的关系, 让创新团队认识到他们有义务为主营业务服务, 同时从主营业务中选派代表在创新团队中轮岗以进一步加强新业务与主营业务之间的关系, 从而避免出现窝里斗的情况。 (2) 将鼓励创新落实。鼓励员工以负责任的方式提出创意要求企业提高整个公司的灵活性。譬如, 适当的奖励机制以及审核机制, 或是开一个网上论坛让员工献计献策, 这些无疑都有利于创新氛围的打造。

参考文献

[1]罗萨贝斯.莫斯.坎特.创新中的经典陷阱.哈弗商业评论, 2006[1]罗萨贝斯.莫斯.坎特.创新中的经典陷阱.哈弗商业评论, 2006

[2]西奥多.莱维特.从创意到创新.哈弗商业评论, 2002[2]西奥多.莱维特.从创意到创新.哈弗商业评论, 2002

寻找中国企业的创新之路 篇3

嘉 宾：著名经济学家张维迎

北大方正董事长魏新

科龙集团副总裁严友松

新闻背景回放

十几年前，在全球竞争格局中，跨国公司在不同的产业领域中交替领先，中国企业被迫参与国际产业分工和竞争。中国企业竞争力源于低成本的要素供给，依靠外国直接投资、以全套设备输入方式获取生产技术，在从事加工装配等劳动密集型生产，积累着资金、技术、管理能力。然后通过对生产设施进行大规模投资，以较高的生产效率和低成本，提供标准化的产品和服务，更深入地加入跨国公司的产业分工体系。

然而在这一过程中，有一些企业似乎特别值得一提。

比如方正。方正从一开始就是技术创新驱动，处于全球技术发展前沿的原创性，并通过市场化手段完成了技术创新成果的产业化，由此积累了自主研发、技术转化以及规模生产与营销的能力与经验。从上个世纪90年代末期开始，方正通过创建自有的金融系统以及实施一连串的购并行为，获得了资本运作与产业整合的能力。

方正的发展史体现出五个重要特征：

一、在战略层面上以正确的时机，采用正确的方法，做正确的事；

二、在技术领域里，方正坚持核心技术领域里的自主知识产权的创新；

三、从技术到产品再到产业化推广，方正培养出较强的产业转化能力；

四、在业务拓展中，方正除了锻炼自己的整合能力和资本运作能力，更注重打造深厚的文化整合力与管理的渗透丸

五、在新业务运营管理上，方正一贯坚持用专业人才做专业的事。

经过近20年企业发展历程的磨砺，尤其是在自主创新及产业整合方面的能力积淀，方正具备了形成合理战略的洞察力，同时具备有效执行战略的能力，加上原创性技术创新的能力和大规模生产的管理经验，依托庞大的国内市场和广阔的产业纵深，循序渐进，拾级而上，方正集团现已成为一个具有国际竞争力的企业，并拥有一组具有国际竞争力的业务。

再比如科龙。科龙是一个传统的产业，不可能像方正一样在一个新兴的信息产业中有更多的创新机会，有新的自主知识产权，建立一个企业核心的竞争优势。

但科龙很早就在许多企业靠质量求市场的时候，就开始把眼光放在全国一体化，进行战略创新。后来形成以“珠三角”为代表的家电基地和以山东半岛为代表的家电基地后，科龙又开始在中国建立自己的品牌地位。在上世纪

90年代中后期，中国家电的价格战打得最凶猛的时候，科龙又开始了国际化运作。现在科龙内销比例跟外销的比例是各占50％。

回顾科龙的持续创新，每一步都是紧紧跟随行业内的标准和法律规范本身的变化而变化，科龙现在某些技术指标已超过美国的技术指标，在全球处于领先的位置。除了技术创新，科龙还根据社会需求的变化，推动了技术供应上的创新。早期的冰箱产品一个是冷冻室，一个是冷藏室，现在科龙开发出来的还有多功能室，随着大家的生活变化，消费习惯的变化同时带来审美情趣的变化，从而使产品形成了差异化竞争的优势。

原来家电行业竞争历史都是大品牌吃小品牌，强势品牌吃掉弱势品牌。现在已经进入了另外一个阶段，是强者之间的并购，现在科龙已整合美菱、吉诺尔等制冷企业，快速形成冰箱产业在世界上的地位，形成亚洲第一，世界第二。

当然，类似于方正、科龙的中国企业还有很多。那么，它们的创新模式，它们的创新之路，对于成千上万的成长企业来说，又具有哪些指导、借鉴意义呢?

产学对话：解析中国企业创新

主持人：按照最早研究企业创新的世界著名经济学家熊彼得的划分，创新一般划分为三类：第一是技术创新，第二是市场创新，第三是管理创新。但在中国来讲还要特别加上体制创新，因为这是中国特殊的社会现状决定的。那么请问张维迎教授，您怎么评价方正和科龙的创新?

张维迎无论是方正还是科龙，我个人认为他们的体制创新晚了十年，至少是五年。如果体制创新更早一些的话，我想他们可能会更成功一些，或者中间走的弯路也会更少一点。

方正由激光照排的技术起家，在中国是第一家，很快占领了中国大部分的市场。在这种情况下，这种企业怎么能够继续围绕核心技术，以核心技术扩展到其它业务，这是一个非常重要的问题。我个人认为，在这个过程当中由于体制的问题，方正实际上耽误了一些时间。比如激光照排技术是由王选教授发明的，这个产品首先卖给了山东潍坊的华光公司，最后方正又把技术拿回来了。这样的反复和曲折反映了技术和产业之间的合约关系，反映了中国技术市场化的交易成本非常高。1980年这个技术就出来了，但是到1989年才产生了第一单。

方正是1984年起家的，之后只能由大学直接经营自己的产品，所以方正实际上开创了中国大学，除了传统的校办工厂之外，在新的改革时机大学直接商业化、产业化的先例，至少是先例之一。这个先例慢慢拓展到其它很多大学，但很多学校控制的企业到一定程度之后，实际上经常容易偏离企业的初衷，包括方正有一个阶段也偏离了这个初衷，现在统计一下，大量的学校控制的企業并不能很好地将自己的科研成果商业化、产业化。

主持人：这个偏离实际上还是面临着体制的瓶颈。至于您说方正耽误了一些年，不知魏总怎么看这个问题?

魏新，我觉得张教授说的有道理，体制的问题，不仅仅是讲所有制的概念，比如采取并购的方式，那也是一种提升。

张维迎我要特别强调，方正之所以特别成功，首先与北大的品牌息息相关。其次才是自主研发，原创性技术，构架性创新，并购式的产业链终端延伸，还有平台式组合等创新模式。但是，资本换技术的构架型创新能不能成功?我觉得还要拭目以待。因为方正仍然需要高举IT的旗帜，现在方正进入了那么多传统行业，我的确有些担心。

魏新：张教授讲的有道理。但是方正介入传统行业的目的，一个根本的原因是为了适应目前的竞争环境。

主持人：严总会面临类似的问题吗?

严友松北大方正有一点，它是北大的企业，所以承担了太多的希望和期望，科龙是一介商人，所以我们以追求利益为己任。

浅谈地方台时政新闻的创新之路 篇4

传播学观点认为：“视听媒体在传达一定题材、一定数量的信息时，要比单纯的听觉或者视觉媒体更为有力一些，观众通过电视记住的信息可达65%，大大高于通过平面媒体所能记住的信息量”，因此加大信息量是提高时政新闻节目的整体质量和冲击力的有效途径之一。

改进领导新闻和会议时政报道

城市台作为地方党委政府的喉舌，服务当局中心工作是义不容辞的责任，城市台的时政新闻节目也是人们了解信息的一个重要载体和窗口。然而，时政新闻最难报道的莫过于会议新闻。长期以来，许多新闻媒体都提出改革新闻报道，但收效甚微。事实上，会议报道不能以领导为核心，而应以内容为中心考虑如何组织报道。换句话说，会议报道应紧紧抓住观众“应知、想知”的内容作为有效的信息切入。

浅谈企业的创新之路 篇5

仪器仪表企业如何创新发展?这似乎是一个老生常谈的问题，关键是观念的真正转变和行动上的落实。否则一切都只能成为空谈，对企业发展起不到丝毫推动作用，并会让企业在市场竞争中失去竞争力。

首先在观念上一定要转变。人们往往重视眼前利益而忽视长远利益，尽管创新会带来发展和长远利益，但是由于仪器仪表产业的创新，研发周期长，前期投入多、风险较高等，使得很多企业很难去真正重视创新。更多的企业是盲目跟风，产品结构雷同，竞争力明显被削弱，获取着眼前利益。要将创新作为企业的理念和信仰，才能根植创新的土壤。

其次，在管理制度上也要进行创新。很多时候人们并不是缺乏创新能力，而是缺乏创新的环境。仪器仪表企业要培养创新能力，一定不能忽视管理、制度的配套。如大力培养创新人才，那么就要有相匹配的人才培养计划，以及如何留住人才的相应制度等，才能让人才安心的从事创新工作。

企业的创新氛围来自于企业对创新的重视，也来自于高科技人才的不断引进，更来自于对科技的灵敏感触。仪器仪表作为与科技精密相连的产业，企业应当实时关注当前全球科技发展现状及趋势，能够对新技术有着敏锐嗅觉，并且积极推动自身切合科技发展趋势来进行创新。

浅谈宜家的企业文化创新 篇6

尹祺 031610105

5南通航运职业技术学院 管理信息系 物流管理 南通 226010

摘要：品牌与企业文化创新可以使企业赢得稳定的市场，増强企业的竞争能力，为品牌战略的成功实施提供强有力的保障。本文以宜家的品牌与企业文化创新作为案例进行分析，提出品牌与企业文化创新对企业发展的重要作用以及对家具行业的启示。

关键词：品牌文化 企业文化 宜家文化 家具行业

1、宜家简介

宜家家居于1943年创建于瑞典,“为大多数人创造更加美好的日常生活”是宜家公司自创立以来一直努力的方向。宜家品牌始终和提高人们的生活质量联系在一起并秉承“为尽可能多的顾客提供他们能够负担，设计精良，功能齐全，价格低廉的家居用品”的经营宗旨。在提供种类繁多,美观实用,老百姓买得起的家居用品的同时,宜家努力创造以客户和社会利益为中心的经营方式,致力于环保及社会责任问题。今天,瑞典宜家集团已成为全球最大的家具家居用品商家,销售主要包括座椅/沙发系列，办公用品，卧室系列，厨房系列，照明系列，纺织品，炊具系列，房屋储藏系列，儿童产品系列等约10，000个产品。

目前宜家家居在全球38个国家和地区拥有310个商场,其中有8家在中国大陆,分别在北京、上海、广州、成都、深圳、南京、大连、沈阳。宜家的采购模式是全球化的采购模式,它在全球设立了16个采购贸易区域,其中有3个在中国大陆,分别为:华南区,华中区和华北区。目前宜家在中国的采购量已占到总量的18％,在宜家采购国家中排名第一。根据规划，至2010年，宜家在中国内地的零售商场将达到10家，所需仓储容量将由现在的10万立方米扩大到30万立方米以上。中国已成为宜家最大的采购市场和业务增长最重要的空间之一,在宜家的全球战略中具有举足轻重的地位。

2、品牌与企业文化创新

2.1、品牌文化创新

品牌文化（Brand Culture）是企业为品牌建立深刻丰富的文化内涵，有明确的品牌定位,利用内外部的传播途径创造品牌信仰，最终形成强烈的品牌忠诚。品牌文化创新对于企业来说至关重要，拥有品牌忠诚就可以赢得顾客忠诚，赢得稳定的市场，大大増强企业的竞争能力，为品牌战略的成功实施提供强有力的保障。

2.2、企业文化创新

企业文化（Corporate Culture）是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。企业文化创新表现在：首先，熏陶人才，人才只有首先用企业文化武装起来，才能齐心协力、共谋大业；其次，打造品牌，产品市场认可度愈高，产品的文化内涵则愈深厚，品牌效应也越强；最后，推行有效管理，营造创业氛围，使企业走上规范发展之路。

3、宜家品牌与企业文化创新研究

宜家（IKEA）是创立于1943 年的一家瑞典家居用品企业，其发展稳健而迅速，在60 多年的时间里，发展到在全球共有200 多家连锁商店，分布在44 个国家，雇佣员工12 万人。2003 财IKEA 获取了110 亿欧元的销售收入和超过11 亿欧元的净利润。最近宣布的2006 生产年宜家销售报告又创历史新高，仅去年一年销售的家具和家居用品总金额高达1380 亿瑞典克朗，比上一年增长了15％，使宜家成为全球最大的家居用品零售商。宜家的品牌与企业文化创新表现为：

3.1、品牌与企业文化创新———人性化

宽松的购物环境折射出宜家的企业文化———人性化、简单、方便、自给自足。逛宜家能给人一种方便、赏心悦目的购物体验。在一般的家具商店里，所有的商品都是按品种摆放的，如沙发区、茶几区、桌子区。而宜家的商品都是以展示厅形式陈设的。在这里，看到的是由各种各样家具组成的一个又一个温馨、舒适的场景。不管在儿童房，在餐厅，还是在卧室的展示厅里，你都可以看到多种不同的家具组合，还可以看到各种家具的说明书和组合图。这些样品和图片是从宜家分布在全球的1500 家家具供应商提供的款式中精选出来的。到了宜家，你只要随着地板上画的箭头，就可以从头到尾走完整个商店。你会忘记自己是“顾客”，而是一个“参观者”。如果你不需要服务员，没有任何店员会来打扰你。如果你选购的家具比较大，在商场的入口处就有许多方便灵活的手推车。如果你带了孩子，可以把孩子“寄存”在有专人照看且有很多玩具的“斯马兰”里，孩子们可以开心地玩，你就可以放心地观赏商品了。如果你逛累了、逛饿了，这里专门开设的餐馆为你准备了香浓的咖啡和各国的风味食品。总之，宜家的每一个精心的设计都可以看出从顾客角度全面着想。

3.2、品牌与企业文化创新———低廉化

宜家的市场定位相当明确，为年轻的、中低档收入的人群，包括单身独居的年轻人。刚结婚尚无孩子的夫妇，以及孩子在6 岁以下的夫妇。这也就决定了宜家的长期战略是：坚守低廉的价格。但是宜家并不是为了降低产品的质量而获得利润，相反的，宜家在生产、采购、运输和销售的过程中通过自己的价值链减低成本，增加价值。其主要表现是：宜家把顾客和供应商在价值链中结合起来。一方面，宜家通过“自给自足”的购货方式，把顾客融合在价值链中；另一方面，宜家把供应商也视为顾客。为供应商提供技术帮助，还把设备租借给供应商。

3.3、创新品牌与企业文化———员工招聘

宜家集团拥有12 万员工，分布在诸如采购、配送、批发、产品、零售、业务保障职能部门等。宜家很重视员工的多样化。这种多样化表现在员工的肤色、性别、教育背景，语言、思维与表达方式等方面，可以说，宜家的员工遍布世界，亚洲和澳大利亚员工达8000 人，欧洲员工达10万人。宜家招聘员工时，很看重沟通能力强的人。他们应该直率、勤奋，应该乐于与周围的人打交道。宜家也很重视应聘者是否具有领导才能、网络技能、谈判技能等。宜家通过传播企业文化来培养自己的精兵强将。莫倍先生自从1986 年担任宜家CEO 以来，一直把员工培训放在战略的高度来对待，通过培训来维护、宣传企业文化，培养合格的员工。

3.4、创新品牌与企业文化———管理体制

宜家通过平等的氛围、人性化的管理和有效的激励机制来留住人才。宜家主张平等，反对等级观念和官僚制度。在这里，所有的同事都穿着T 恤和牛仔裤。办公室都是敞开的。在这种氛围中，分不出谁是经理，谁是普通员工。宜家不鼓励员工加班，因为他们认为员工工作与生活的平衡对公司很重要。公司鼓励员工在工作上提出挑战，即便偶然失误也不会受到处罚。宜家的激励机制包括提供培训机会、职务晋升以及与能力和业绩相对应的薪酬制度等。总之，在这样一个文化氛围里，员工们快乐地工作，并享受着工作的快乐。

3.5、创新品牌与企业文化———DM营销

DM 是英文Direct mail 的缩写，意为快讯商品广告，通常采取邮寄、定点派发、选择性派送到消费者住处等多种方式作为企业宣传。宜家的手册一直被视为世界家具流行趋势的向导。宜家不惜成本向锁定对象免费散发目录手册，一是展示世界大牌的身价，二是树潮流领袖的权威。对宜家而言，向锁定的消费群散发目录手册远比铺天盖地的广告廉价和有效得多。宜家进入中国伊始，同样是采用这一方式，而且取得了一定的效果，宜家目录可以说是自我包装的巅峰之作。

4、宜家品牌与企业文化创新对中国家具行业的启示

随着中国家具行业发展日趋成熟，家具品牌日益突显。享誉全国的著名家具品牌有:新疆“美克”，黑龙江“光明”、广东“大豪”、“联邦”，浙江“喜临们”等。其中“美克”、“光明”是中国家具行业仅有的两家在沪深股市上市的公司。对于中国家具生产企业来说，要想不断提高竞争力，在激烈的市场竞争中占据一席之地，必须要在设计、经营、管理等方而不断进行创新，并积极开发新的发展模式和增强企业的文化底蕴。纵观世界500 强，其长盛不衰的主要原因在于，企业有优质的产品，精明的销售或服务理念和深厚的文化底蕴。通过对宜家品牌与企业文化创新研究，发现：中国企业要想应对飞速变化的市场形势，使企业不断壮大实力，提高竞争力，走上良性发展的道路，需要通过不断地学习，掌握新的信息，提高自身素质，重视企业品牌及文化创新。中国拥有着五千年的灿烂光辉的历史，中国的古老文化也是东方社会延续至今的文化精华。我们的文化底蕴是世界上绝大部分国家所无法比拟的。中国的各个行业应该从中提取到利于自己的那份文化财富，加强品牌文化创新，不断的壮大自己。

参考文献

［1］于巍.宜家的中国新蓝图［J］.现代商业,2006,(05)

［2］张玉庭.企业文化随想［J］.企业文化,2001,(01)

［3］朱立.品牌文化战略研究［D］.中南财经政法大学,2005

［4］彭烨.宜家的企业文化说明了什么［J］.现代商业,2008.5

整合营销传播企业的创新之路 篇7

创意无处不在。尤其在我们所处的行业, 每天都能够看到、听到无数优秀的创意。而创新却不一样。我们认为, 可被高度复制的创意才能称作创新。企业层面的创新更不一样, 需要满足更多的条件。本文尝试从四个方面思考企业层面的创新。

战略导向:寻找、定义更大更好的市场

看清大势做大事。公关企业将向两个方向发展:一是发展成综合性服务机构。能够成长为这类公司的企业最终会很少, 其面临的创新挑战是如何做出“大的小企业”。其二是小而专。这类企业今后会有很多, 面临的创新挑战是如何做出“小的大企业”。

对于大而全的追求, 几乎是每个中型以上的本土公关公司希望瞄准的方向。但是, 对大而全的理解, 各家公司的观念不同。大体来说, 有关注于媒体的大而全, 即为客户提供媒体层面的全面解决方案。还有一类公司的战略是做地面行动, 希望为客户提供全地域的定制化解决方案。另外还有一类公司提供基于客户的全面服务解决方案, 即为客户出具系统性的整合方案, 但某些执行工作外包。

当然, 在做不到大而全的前提下, 做小而专也是有市场的。比如, 在广播领域就有几家非常棒的专业公司, 在细分领域形成媒体垄断性的竞争力, 发展势头很不错。另外, 在诸如湖南、武汉等地方市场, 也在涌现出不出省的优质公关公司。而一些以策划和方案见长的小型工作室, 在为客户提供整合营销传播策划方案方面也做得有声有色。还有一个机会点就是如何在T4、T5、T6级城市构建自身的执行网络。

因此, 公关行业的创新, 最为重要的是围绕市场、围绕战略的创新, 寻求与竞争对手的差异进行创新, 并以战略为核心付诸实施, 应当是比较好的方法。

业务导向:探索更可持续的商业模型

公关行业从不缺乏创意, 但可持续的创意才能称为“创新”。产生明确的商业价值的创新才叫“创造”。因此, 一个优质的、经过市场检验的商业模型, 对企业才有根本的价值。

传统领域有广告、公关、事件、终端四个业务模块。这四个模块之间的边界地带, 是传统企业不是很关注的领域, 但对于整合营销传播而言, 却是核心领域, 也是我们进行创新的关注点。另一个领域, 是线上线下真正意义上的充分融合。以前该做公关做公关, 该做事件做事件。而在线上开新闻发布会, 做活动的广告等新形式, 也将为客户带来更好的传播利益。再有, 就是把活动做到终端去。当你即使用互联网也无法解与跟客户的点对点沟通时, 终端的沟通就至关重要了。这块费用往往在客户的销售部门预算内列支, 但实际上应该由类似于我们这样的公司去完成。

当然, 围绕业务的商业模型之瑰宝就是广告、公关、活动、终端的全面整合, 整合成功所焕发出来的力量将无比巨大, 派生出来的专业效率和给客户带来的沟通成本的降低就会非常显著, 但相应的执行难度也将成倍上升。谁能够率先完成这样的挑战, 谁就能在面向未来的竞争中占据优势地位。

资源导向:挖掘并拥有更多垄断性的资源

信息不是资源, 关系也不是资源。只有被注入商业模型中持续使用的信息与关系才可被称之为资源。如何完成资源的整合, 即对资源进行加工, 使资源系统化、产品化, 是企业创新的另一个着力点。

最简单的资源垄断来自于传统的媒体包办, 或者某类资源平台的独家代理。但事实上价值最大化的资源垄断来自于市场的垄断, 即一个企业使用某一资源的频次、营业额大大超过了其他企业使用的总和, 即形成了市场垄断。市场垄断派生的商业利益将会更为巨大。

企业管理导向:创造可复制的保障系统

从手机大战看探寻创新企业之路 篇8

手机制造商们面临的问题，不是手机越来越难制造，或是难销售；而是越来越难在销售中盈利。这意味着公司必须做出一个明确的选择--是仅仅成为创新者，还是成为创新企业

是成为单纯的创新者，还是成为创新企业？对企业来说，这2个选择有明显差别：前者仅需产生大量的创新想法；而后者则要用创新来打造自身的竞争优势，取得增长并获得超额的经济回报。

创新至关重要。没有创新，增长、竞争优势，甚至生存都岌岌可危。企业每天都挣扎在如何将创意点子转化为现金收益的困境中，思考如何应对诸如新产品上市延误、盗版竞争激烈、客户需求变化频繁等难题。但是最近销售无线电话和相关设备的公司的一些经历，提供了成功面对并战胜这些挑战的宝贵经验。

简言之，在手机市场经营的公司必须改变它们创新市场化的方式——因为它们无法继续用通用款式的产品来满足市场需求，它们不能向所有顾客提供完全相同的手机和设备。因此，每家公司都必须审视价值链中的各个环节，找出合适的创新点，并使之市场化、商业化，最终达到企业特定的战略和经济目标。

将创新转变成现金收益

仅仅三、四年前，手机企业的领军者们仍表现出许多相似的特征：它们包揽了与生产移动设备相关的所有业务，从研发、设计到生产、销售。但时至今日，低成本生产商、软件公司、无线设备运营商和其它公司已经渗入该行业价值链的各个方面。这种“演变”使一些手机公司开始考虑采用3种方法将创新转变成现金收益(ITC：Innovatitln-to-Cash)。

协调者

爱立信将自身定位于ITC过程中的“协调者”。它与索尼建立了合资公司，使2家公司能够分别发挥其在研发、设计和营销方面的专长，然后通过外部合作的方式完成其他诸如生产、物流等流程。一些成长迅速的中国企业，如宁波波导也采用了类似的方法：他们通过与西方技术公司合作，使其与原有的优势——强大的本土品牌和分销网络，形成互补。

许可证颁发者

高通和其它一些公司则采用了另一种方法。高通曾一度是一家主要的手机生产商，但几年前，它将其生产资产出售给京瓷，摇身变为“许可证颁发者”。如今，高通主要致力于技术和芯片的开发，并通过直接出售或许可的方式把技术转让给那些生产CDMA手机的生 产商。手机销售额曾占全球三分之二的摩托罗拉，也采用这种方法将其部分创新转化为现金收益。该公司将其专利手机芯片技术通过许可证的方式转让给其它手机公司，以提高该技术的市场认可度。

综合者

诺基亚则致力于第3种，也是最传统的ITC方式——专心做“综合者”。尽管面临分包生产商和专业技术公司的挑战，诺基亚仍然坚持在自己的制造厂内完成大部分的生产流程，并严密控制生产物流和供应商管理。此外，其在市场营销方面的大手笔投资也使该品牌成为全球最知名的品牌之一。从本质上讲，诺基亚注重“亲力亲为”。由于在各方面都表现出色，它仍然稳居市场领先者的宝座。另一个沿袭“综合者”ITC方式并获得成功的例子是三星公司。

3大要素决定ITC方式

这3种方式中，哪一种才是获胜法宝？事实上，并不存在百试百灵、且放之四海而皆准的方法。每一种方式都有其风险和收益，也需要不同的资金和能力的投入。事实上，要最大化创新的收益，公司必须在权衡战略目标与财务收益的基础上，采用与特定情况相符合的方式。正是出于这个原因，爱立信、高通和诺基亚都不能永远局限在3种方式之一。它们必须不断重新审视市场、竞争环境以及自身的创新能力，以确定新的环境是否需要它们改弦易辙。要为公司创新确定合适的ITC方式，必须通盘考虑3大要素：

行业结构和发展动向

手机行业在很短时间内发生了巨大变化，已经从10多年前的小市场发展演变成现在的巨型市场——世界上大约每5个人就拥有1台手机，且使用率还在持续上升。但另方面，手机市场已日趋饱和——尽管总销量在持续上涨，但许多细分市场的增长已经放缓。此外，目前手机消费者中，很多人并不是第1次拥有手机，而是购置第2台，乃至第3、第4台手机——重置购买量已经超过初次购买量，占了全球手机总销量的一半以上。

这表明该行业的公司能否取得增长，很大程度上取决于公司能否发现并开发出不同人群的新的消费需求。例如，在韩国这一全球手机渗透度最高的市场，商家甚至针对迈入新学期的学生和30岁成熟女性等各个细分市场，分别设计不同款式的手机。诺基亚也曾推出一款拥有可视游戏平台的N-Gage手机，专门吸引年轻消费者。

手机行业的价值链被“分割”，使得生产商甚至可以完全分离零部件生产，依靠第3方提供的零部件完成手机组装。因此，即使是以前最重要的专利性设计元素，如用户界面，现在也很容易得到。如今1款新的手机几乎可以全部采用通用组件组装而成。

总之，如今手机行业已不再是传统的高科技产业，而更像大众消费品行业。这表现在品牌推广、客户需求、款式设计的重要性日益提升——这与汽车行业很相似。这一行业性的变化意味着每家公司都必须重新评估自己的相对优势，以确定是否能在创新中获取价值。例如，既然市场上到处充斥着低成本设计和生产商，对大型手机生产企业来说，能否通过规模效应取得竞争优势就成了关键问题。

创新的内涵

随着手机行业日新月异的变化，行业创新的本质也在悄然变化。例如，关键手机零部件的商品化、经验丰富的供应商和分包生产商的崛起，大大缩短了所有零部件和创新技术的生命周期，即使极富创新科技含量的产品亦是如此。公司创新投资的回收期因此大幅缩短，其研发速度和有效性面临更大挑战。

同时，突破性创新的定义也发生了变化。手机诞生时的“原始使命”——“能够通话”已远远不够，通话质量提升也不再属于突破性创新的范畴。手机设计和众多其他功能的重要性，在很大程度上早已超过了硬件技术本身。例如，日本的电信运营商NTT DoCoMo公司（日本电信电话株式会社旗下的一个独立子公司）坚信，手机的设计和功能将直接决定人们是否愿意，以及在何种程度上选用公司的无线服务。因此，它开始直接与供应商合作，不断开发手机新功能。一些西方公司——包括沃达丰、Orange（1家法国电信运营商）、Sprint（美国第3大移动运营商）和T-mobile（德国电信的海外业务子公司）等运营商，正试图仿效DoCoMo，增加在手机设计方面的投入。这对手机生产商来说，是个好机会；但也因此面临挑战——其中最核心的问题是，要开发并从突破性的创新中赢利，公司是否具备相关的技术、设计和品牌塑造能力。

市场的风险

手机公司必须承受的风险也与以往不同。虽然外部供应商能够提供关键部件，基本技术发展日趋成熟，手机公司面临的技术风险减小了；但市场的接受风险则大大增加了——更多的竞争对手、不断下调的价格以及日渐迫近的技术挑战……这些因素使公司不得不承受创新投资风险加大这一事实。如果说，以前的生产商即使犯了这样、那样的细小错误，也能有时间、有机会从错误中走出来的话；那么，今天的激烈竞争已经使失误(和生存)的空间变得十分局促，任何细微失误都可能使公司走向末路。

4大成功要素

在实现将创新转变成现金收益的整个ITC过程中，有4大关键步骤：

确定ITC方式

由于实现公司创新的3种方式——充当ITC过程中的协调者、许可证颁发者和综合者，有各自不同的优势、风险，也对企业提出了不同的要求；公司必须依据自身条件和战略目标对创新模式进行抉择，然后集中人力、财力进行投入。仅仅因为公司熟知某种运作方式、或已经对某种模式进行了投入，就盲目假设这就是最好的方式是错误的。

综合使用多种创新模式

要实现创新盈利的最大化，公司可能需要综合2种、甚至更多的ITC方式。例如，诺基亚在将自己定位于“综合者”的同时，也意识到要提供全面的产品系列，就必须拥有不同的理念和成本结构——即它需要不同的ITC方式来为市场化作不同的创新；为此，公司重新调整了手机业务，把资源更好地集中在为满足不同消费人群的特殊需求而进行的研发、分销和合作中。

关注其他领域的竞争对手

对手机生产商而言，“敌人”可能不仅来自行业内部，还需小心应对来自移动运营商、软件公司对于手机销售市场的垂涎。回想一下那些采用“协调者”方式的移动运营商，他们发起了一系列与主要手机生产商之间的竞争。例如，2002年法国电信运营商Orange推出一款基于微软技术、由台湾高科技电脑公司生产的手机，该举动减少了Orange对手机生产商的依赖，同时瓜分了微软在手机市場的利润。

光有金点子不够，更要出色执行