企业人力资源的价值

企业人力资源的价值（共8篇）

企业人力资源的价值 篇1

企业人力资源的价值 人力资源的价值管理顾名思义，就是把人力资源按照其价值的模式进行管理。每个公司都有人力资源部。而往往人力资源部在公司占举足轻重的关系。公司的发展好，靠的是人才员工的努力。如果做个比较的话人才就是企业的命脉，而人力资源就好比心脏，源源不断的输送好的人才和管理好人才。

一般企业的人力资源部日常的工作就是招聘网络人才，挑选人才，员工人才的提升等。在这里也出现了很多小问题？

1.招聘过来的人员资质如何，如何安排在哪个部门，怎么创造良好人文环境。怎么才能做到优化资源配置从而提高工作效率。

2.人力资源规划中怎么来提高内部员工的技能，提高员工的积极性。有些企业的培训、考核、激励等制度落后，无法挑起员工的积极性从而企业停滞不前。

这时候人才派遣就适应了现在的招聘员工。在三方面的共同协议中，达到三方面的共赢。

* 本文转自勤加缘商友社区

多一个渠道，多一个选择

企业人力资源的价值 篇2

人力资源是指存在于人体内的，可作为生产要素投入到社会经济活动中创造财富的人的脑力和体力。人力资源是其他各种资源转化、管理、传递的组织资源，是具有能动性的最为宝贵的资源，是组织各种资源的主体。人力资源是企业经济活动中最积极、最活跃的因素，是企业拥有的职工队伍的总称。人力资源首先必须具备一定的能力，即必须具备能提供现在和未来服务并能带来效益的本领和才能;而要取得这种资源，还必须付出一定的费用。因此，存在着人力资源所具备的能力与所投资的费用的关系，以及人力资源的效益如何达到最大限度发挥的问题;亦即需要对人力资源测评，做出价值评价。本文运用价值工程方法对人的能力与成本进行测定和比较，实现对人力资源价值的综合评估。

一、人力资源价值评估的基本概念

西方经济学认为人力资源的价值是人力可能或已经实现的经济贡献或服务潜力。马克思主义经济学认为人力资源价值是在商品上人类劳动力耗费的单纯凝结，人力是可以创造价值的价值。人力资源价值的含义更侧重于作为组织主要资源的个人或群体为组织提供有效的未来服务的能力。本文所研究的人力资源价值是指内在地蕴涵于人体内的劳动能力，外在地表现为一个人劳动中新创造出的价值。

企业是独立核算自负盈亏的经济实体，往往追求利润最大化，即盈利性是较为明显的特点。这就使得企业人力资源能够与其他生产要素相结合最终生产出产品或提供劳务，也能够以货币的形式反映出人力资源的价值。因此，企业人力资源价值评估的对象是为企业服务人员的体力和脑力价值的总和。

企业人力资源价值评估的一般目的是为取得被评估人力资源在评估基准日的公允价值。按不同的标准划分，企业人力资源价值评估的具体目的可以分为以下几种类型：(1)投资入股，投资入股是指人力资源所有者以其所拥有的人力资源使用权作为资本投入企业，并参与企业的利润分配;(2)引进人才，在对具体人员提出任职要求的同时，也往往明确其工资、奖金等薪酬待遇，以利于企业和人力资本所有者的双向选择;(3)实施薪酬规划，薪酬规划是指企业为了建立和发展与员工的聘用关系而设计的一系列工资制度或计划;(4)绩效考核，绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩：工作的数量、质量、工作能力和社会效益等进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称;(5)其他目的，如企业兼并等。

二、人力资源价值评估的价值工程模型

价值工程的中的“价值”是指人的能力与成本的相对关系，作为一种评价人力资源的尺度，用价值指数公式(1)来定量化比较。

1. 能力系数的计算

人的能力，一般来讲可分为学识能力、思维能力、协调能力、处理业务能力、创新能力。具体到不同的行业、部门来讲，其能力表现侧重不同。行政机关强调处理公务能力;技术密集单位创新能力尤为重要;而在管理部门其组织能力则必不可少。因此，可分步进行分析。

(1)首先可根据本单位工作特点，分别设计出能力项目(能力构成要素)，并依各个能力项目在整体中重要程度按比例确定能力重要系数，且系数总和等于1。

(2)对所设计的能力项目还可以分别进行层次分解。如“协调能力”一项，还可分为平级之间的“横向协调”与上下级之间的“纵向协调”等方面。“横向协调”可分为：本部门内的协调、与其他部门之间的协调、与关联的外单位之间的协调。

(3)对受测者的实际能力分项目分层次予以测评。先按标准对其各项能力打分;再将各项分值与相对应的各项能力重要系数相乘，计算出受测者的各项能力评价的得分值。

(4)被测评人员综合能力系数等于该人员的得分除以全部人员的总得分值。

2. 成本系数的计算

人力资源的开发利用同其他资源一样，需要通过对其付出成本。这里的成本包括历史成本和重置成本：历史成本系指为取得和开发人力资源而发生的耗费;重置成本系指目前重置人力资源而发生的耗费。人力资源的成本按其要素与用途可分为以下五类：

(1)招募成本。为吸引人员而开展招募工作的人员的工资、广告费、差旅费、招待费、招募资料费等。

(2)选拔成本。在选拔时工资、咨询费及在洽谈、测试过程中发生的费用等。

(3)安置成本。为入聘人员提供的调动费、差旅费、安置费等。

(4)开发成本。使人员达到某项职级以取得预期的业务水平所支付的费用，包括：定向成本(新吸收人员在熟悉工作期间的工资及教授人员的工资、资料费等)、脱产培训成本(学杂费、受训者的工资和差旅费等)和在职培训成本(函授或夜校的学费等)。

单位:元

(5)应负成本。是指由于从见习人员那里得到的业绩少于从有经验的人员那里得到的预期业绩而导致的损益，属于机会成本损失。

在人力资源成本中，如工资等属直接成本;如广告费等属分摊的间接成本。上述五项成本，构成人力资源管理会计核算的基本内容。

三、人力资源价值评估实例

1. 能力系数

以某部门测评业务员为例，能力测评得分的“打分值”一栏所定分数在0-10内取值打分，每项能力要素最高为10分(其所属层次分解分项的分数之和的最大值为10分)。按照这种方法得到每个成员的能力系数分别为0.120、0.106、0.195、0.186、0.214和0.179。

2. 成本系数

所有人员的投资费用明细如下表所示。在下表中，能分清记入对象的，如工资等可直接记入某个人员成本核算项目内;而广告费等间接费用按一定标准比例分配列入有关成本核算项目，从而可计算出每个被测评人员所耗费的成本。按照这种方法计算得到每个成员的成本系数为0.102、0.138、0.242、0.194、0.146和0.177。

3. 价值指数

按照公式(1)计算得到所有人员的价值指数分别为1.176、0.768、0.806、0.959、1.466和1.011。由计算得到的价值指数，可以择优选用人员。运用价值分析，在人才资源的管理中可提供评价人力资源管理决策方案选择所需要的信息，如决定人员是否聘用;为达到单位的预期目标，对人员采用何种培训方案;人员职级的安排与升降等;有利于人力资源的开发利用和优化;也有利于将人事管理职能建立在成本核算的基础上，为提高企业效益。

四、结束语

从价值工程的角度出发,对人的能力与成本进行测定和比较，实现对人力资源价值的综合评估。基于价值工程的人力资源价值评估方法能更客观地将人事管理职能建立在成本核算的基础上，有利于人力资源的全面开发利用和优化。

参考文献

[1]李玉波,涂捷.企业人力资源价值评估的理论问题探讨[J].商场现代化,2007,(12):315-316.

企业人力资源的价值 篇3

[关键词] 企业人力资源 人力资源价值 评估 理论问题

人力资源是指存在于人体内的，可以作为生产要素投入到社会经济活动中创造财富或为社会提供劳务和服务的人的脑力和体力，是某一人口总体所拥有的劳动能力的总和。本文研究的人力资源是指企业中的人力资源，是从微观角度来探讨人力资源定义。企业人力资源是指在企业生产经营过程中，能够作为生产要素投入到企业经济活动中并能给企业带来收益的劳动人员的脑力和体力的总和。人力资源是企业经济活动中最积极、最活跃的因素，是企业拥有的职工队伍的总称。这个概念是质与量的统一，质的规定性是指企业人力资源所具有的体质、智能、知识、技能等，体现在劳动人口的体质水平、文化水平、专业技术水平上，这是人力资源不同个体或总体之间的相互区别的关键。质的具体指标可以用相关学位、学位所占比例、相关职称所占比例、工龄所占比例等指标来反映；量的指标是指可以在企业当中服务、为企业创造收益的人力资源的数量。

一、人力资源价值的基本含义

人力资源具有价值的观点在西方国家已经被人们普遍接受。在中国，由于长期实行的计划经济体制的影响，理论界一直认为社会主义条件下劳动力不是商品，因此，人力资源是否具有价值也就成为人们争论的焦点问题。虽然价值在不同的学科，从不同的角度分析具有不同的含义，但在我国现在社会主义初级阶段，人力资源应该是有价值的。因为无论是马克思劳动价值论的原理还是西方边际效用价值论的原理，人力资源都具有价值。

从经济学的立场，人力资源价值有两种理解，即西方经济学的和马克思主义经济学的。西方经济学认为人力资源的价值是人力可能或已经实现的经济贡献或服务潜力；马克思主义经济学认为人力资源价值是在商品上人类劳动力耗费的单纯凝结，人力是可以创造价值的价值。人力资源作为一种商品是有价值的，但仅仅通过生产、发展维持和不断再生产出劳动力所耗费的物质、劳务的总和来界定人力资源价值是不够的。人力资源具有未来服务的潜能，它不同于一般的物质资产，具有主观意识、创造性和人格尊严，因此，其价值远非一般资产所能相比。人力资源价值的含义更侧重于作为组织主要资源的个人或群体为组织提供有效的未来服务的能力。本文所研究的人力资源价值是指内在地蕴涵于人体内的劳动能力，外在地表现为一个人劳动中新创造出的价值。

二、企业人力资源价值评估的基本概念

企业人力资源价值评估是指注册资产评估师依据相关法律、法规和资产评估准则，对企业人力资源价值在评估基准日特定目的下的价值进行分析、估算并发表专业意见的行为和过程。人力资源的价值特征不仅在质上不同,在量上也存在较大的差异,但是作为对人力资源价值评估的具体评估方法应该是同一的,否则就失去了正确反映和提供人力资源价值尺度的功能。因此需要根据价值评估的目的,明确所要求的价值尺度的内涵,而后才能确定所采用的价值评估方法。本人认为,人力资源之所以能够作为企业的一种特殊资产进行估价,是因为它具有资产的性质,即人力资源能够为企业带来预期经济收益。所以，在评估中适合采用的人力资源价值的内涵应该是指蕴含于人体内的能带来预期经济收益的潜在劳动能力，其外在表现就是人在企业生产经营活动中创造出的新价值。因此,应以产出即人力资源为企业带来的未来经济收益为基础来评估人力资源的价值。当然还应该考虑劳动者过去的受教育程度、职业履历等因素,因为受教育程度、职业履历不同的人，其创造新价值的能力，即人力资源价值不同。

人力资源不同于其他的资产，能够进行有意识、有目的的活动。因此，在具有与一般资产相同的评估理论基础上，也体现出自身的特殊性。

三、企业人力资源价值评估的对象

资产评估的对象即评估的客体，本文探讨的是企业人力资源价值评估。之所以限定在企业这个微观层面上，是因为人力资源的范围非常广泛，比如球星、歌唱家、企业家、大学教授、发明家、职业经理人等都属于人力资源的范畴。不同类型的人力资源其价值影响因素、评估目的、评估方法会有所区别。企业是独立核算自负盈亏的经济实体，往往追求利润最大化，即盈利性是较为明显的特点。这就使得企业人力资源能够与其他生产要素相结合最终生产出产品或提供劳务，也能够以货币的形式反映出人力资源的价值。而非企业人力资源，比如大学教授，其主要工作任务是教书育人，我们通常无法根据教授所教学生人数衡量价值大小，也不便用发表论文和专著数量估算价值。因此，企业人力资源价值评估的对象是为企业服务人员的体力和脑力价值的总和。

四、企业人力资源价值评估的目的

企业人力资源价值评估的一般目的是为取得被评估人力资源在评估基准日的公允价值。不同的企业或个人在实际操作中会有其特定的评估目的。按不同的标准划分，企业人力资源价值评估的具体目的可以分为以下几种类型：

1.投资入股。 投资入股是指人力资源所有者以其所拥有的人力资源使用权作为资本投入企业，并参与企业的利润分配。人力资本出资，在我国是个有争议的话题。2005年3月份，上海市工商行政管理局出台了《浦东新区人力资本出资试行办法》（简称试行办法）这一地方性质的规范性文件，对人力资本出资的评估、缴付、转让等作出了操作性规定，这一办法从出台之初就受到社会有关方面的质疑。《公司法》（2005）中明确规定了出资方式的五种类型，即为人力资本出资设立了禁止性规定。《试行办法》似乎有违反公司法之嫌，公司法（2005）出台后该文件很有可能会被进行清理。然而在知识经济时代，经济运行已从对货币、土地、厂房、机器、设备等物质资本要素的倚重转向对科技知识、管理技能等人力资本要素的倚重。对公司法（2005）而言，硬性禁止以人力资本出资也许非长远之策。

另外，企业的组织形式是多样的, 我国《合伙企业法》已对出资形式进行灵活规定，允许合伙人以货币、实物、土地使用权、知识产权或者其他财产权利甚至劳务出资。在合伙企业中,只要合伙合同中有约定,合伙人也可以用劳务出资,该项出资所对应的权利行使与义务承担如利润分配和亏损分担等都可以通过合伙合同由全体合伙人协商确定。这是因为合伙人对企业债务承担无限责任,也就不需要像公司那样以“注册资本”来负担担保功能了。

2.引进人才。引进人才是企业为生产经营所需，从企业外部招聘适宜人员。在对具体人员提出任职要求的同时，也往往明确其工资、奖金等薪酬待遇，以利于企业和人力资本所有者的双向选择。其实，任职要求和薪酬待遇不过是企业获得人力资源使用权的预期效应和为此所付代价的外在表现。至于某一具体人力资本提供未来经济利益的能力则需进行评估。即能否达到企业的预期要求，与企业所付代价是否对等。

3.实施薪酬规划。薪酬规划是指企业为了建立和发展与员工的聘用关系而设计的一系列工资制度或计划。人力资源与其所有者的不可分割性，是工作中“偷懒”现象的根源所在。企业为解决这一问题需实施激励机制和科学的薪酬规划。但如何激励及激励程度的确定需要与人力资源所创造的价值相联系。薪酬规划的合理性与有效性是直接影响企业人才管理与岗位绩效成功与否的关键因素，它将直接对企业整体业绩产生巨大影响。

4.绩效考核。绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩：工作的数量、质量、工作能力和社会效益等进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。这就需要对员工所在岗位应创造价值和员工实际创造价值进行评估。

5.其他目的。 除上述四个具体目的以外，实际工作中还可能存在其他的具体目的。如企业兼并等。

五、企业人力资源价值评估的假设

由于人们在对事物认识上的阶段性和无限性,常常使人们必须依据已经掌握的事实对某一种事物进行合乎逻辑的推断。这种推断以事实为依据是有一定的合理性,但是全部事实毕竟难以全部获取。因此需要根据有限的事实进行合理推断,这就是人们在对事物进行推断时所进行的假设。企业人力资源价值评估除具有公认的一般假设外，还需一些特殊的假设,这是人力资源的物化假设、管理决定假设、可计量假设。

1.物化假设。物化假设即将人力资源进行物化，这是最基本的假设。人力资源的特点之一是其存在于人体之中，以人作为载体而存在的。对企业人力资源进行价值评估实际上是估算的劳动能力，此时需要将这种能力进行物化。

2.管理决定假设。假定人力资源的价值是其管理方式的函数。人的价值除了来自其自身的技能、受教育程度、才智外,还受企业管理方式的影响，有效的管理方式可以调动职工的积极性，提高劳动生产率，并使人力资源价值得到增长；反之，人力资源的价值或者难以实现，或者只能维持原状。

3.可计量假设。企业人力资源价值的开发成本、使用收益和费用分摊都是可以计量的。人力资源的成本和价值可以采用货币或者非货币价值两种方法计量。对于人力资源的经济成本以及由他带来的经济受益可以用货币性价值计量,对于人力资源的才干和运用知识的能力则用非货币性价值计量。

六、企业人力资源价值评估需要考虑的因素

1.企业人力资源绩效对人力资源价值评估的影响。由于存在人力资源使用绩效对人力资源价值的影响，因此对人力资源价值的评估就可能无法在其使用之前完全确定下来。其价值的一部分需要在使用过程中,甚至使用以后才能加以确定。此时人力资源的价值在很大的程度上受制于人力资源所在企业的绩效,如果企业绩效下降,人力资源的价值就相应地会发生贬值。因此为了准确地评估人力资源的价值,需要根据人力资源的不同类型,考虑其与企业绩效的关系。作为企业经营者的人力资源价值应该主要从企业的绩效来衡量其价值。而其他类型的人力资源价值则应该依据其在企业绩效中的作用率确定应该考虑的企业绩效因素。

2.企业人力资源使用环境对人力资源价值评估的影响。从人力资源的使用环境变化看,由于人力资源的专用性,使同样的人力资源在不同的企业环境中可以产生完全不同的评估价值,因此对人力资源价值的评估应该将其与特定的环境联系起来进行,也就是说评估某一类人力资源的价值应该是指其在特定环境中的价值。因此在对企业人力资源价值评估时,应该考虑人力资源价值的可能发挥背景,应该从人力资源的自身价值和发挥价值两方面进行。

3.人力资源价值的构成变化对人力资源价值评估的影响。 在对企业人力资源价值评估时,由于人力资源的知识是其价值的主要组成部分,人力资源所拥有的知识的老化自然要影响到人力资源的价值,因此在人力资源价值评估中需要考虑如何解决人力资源知识老化以及其他价值构成变化对价值的评估影响。

4.人力资源使用期限对人力资源价值评估的影响。由于企业人力资源的价值不仅存在于人力资源自身所具有的价值上,而且还取决于人力资源的使用期限,使用期限越长,其价值越大；使用期限越短,其价值越小。而人力资源使用期限的影响因素是多种多样的,尤其需要考虑劳动合同权益对人力资源价值评估的影响,例如合同的提前终止对企业的价值突然消失的问题的解决。

由于在对企业人力资源价值的评估中需要从人力资源所在的环境和内部发挥可能性等方面进行综合评估,要正确进行人力资源价值的评估在当前是一个十分复杂的问题,需要依靠人力资源管理学、心理学和数学等多学科的共同努力才能解决。

参考文献：

[1]马克思:《资本论》第二版[M].人民出版社，1963

[2]阎达五:《会计准则全书》[M].辽宁人民出版社，1993

[3]樊相如彭莉:人力资源评估探析[J].国有资产管理，1999.6

[4]傅桂林 闫存岩.人力资源评估理论及方法[J]，中国人力资源，2002.10

企业人力资源的价值 篇4

基于EVA的企业家人力资本价值评估模型构建

作者：张丽丽

内容摘要：本文在对现有人力资本价值评估方法进行对比分析的基础上，以企业家人力资本的特点和其在企业价值创造过程中的作用作为切入点。根据对人力资本价值构成要素的研究选取指标，提出了基于EVA的企业家价值评估模型的构建思路。

关键词：企业家 人力资本 价值评估

在现代激烈的经济竞争中，企业家在企业的发展过程中来越发挥着重要作用。企业家不仅通过直接参与企业的经营管理，维持企业的生产运作，为企业创造了收入来源和丰厚的利润，同时企业家决策越来越成为企业经营成败的关键，其战略眼光和知识在企业的经营中具有不可替代的作用，不仅创造了企业的市场价值，而且其本身就可能成为企业市场价值的组成部分。那么该如何体现和衡量企业家的人力资本价值呢？本文在研究国内外大量文献的基础上，并结合其研究成果，构建了基于EVA的企业家人力资本价值评估模型，具体见公式（1），试图在实践上为企业家人力资本价值评估提供一定的参考。

（1）

式中：P-企业家人力资本价值评估值；α-行业加权系数；β-分成率，即企业家对企业经营业绩的贡献程度；EVAt-第t年预期经济增加值；i-折现率；n-企业家可工作年限。模型中有关参数解析

（一）行业加权系数α

行业加权系数α的设立主要出于两点考虑：不同行业的企业家人力资本贡献的作用不同；企业家对企业的贡献是企业家人力资本价值积淀过程中所支付成本的资本化的外在表现。α系数是企业家人力资本价值评估模型中比较重要的一个参数，α可由专家组根据国民经济发展的现实状况综合加权评定。

（二）分成率的β确定

分成率β是企业家对企业未来经营业绩的贡献比例。分成率的确定是企业家价值评估的关键，也是研究的一个重点。在现实生活中，对企业家在企业中贡献率的判断只是一种合理的预期，即数学期望，但这种贡献的发挥效果及程度如何还要受企业家自身内部因素及外界环境的影响。在前面的假设条件中，假设外界环境对企业贡献效能的发挥影响极小，可以不予考虑；但企业家个人的努力程度难以量化，因此有必要对企业家自身的综合素质进行评判，进而对企业家的贡献分成率β进行修正。

（2）

式中：β-修正后的企业家贡献分成率；β′-企业家对企业的平均贡献率；W-起修正作用的企业家综合素质修正系数。

1.β′：企业家对企业的平均贡献率的确定。企业的预期经济增加值EVA是企业的各项生产要素综合作用的结果，一般来说，企业的各项生产要素可以划分为四大类：资本、技术、劳动、管理，这也体现了“管理也是生产力”的基本精髓。企业家的贡献价值归属于管理要素的贡献，要想确定企业家的贡献比率，必须先确定管理要素在企业中的贡献系数。管理要素贡献系数的确定可采用剩余法。

剩余法的基本思路：先确定资本、技术、劳动三项要素的贡献率，剩下的就是管理要素的贡献率。其中，资本贡献率可以根据企业资本平均收益率来确定；技术贡献率可以依据企业拥有各项技术的实际情况，结合本行业公认的技术贡献率指标加以合理确定（技术分成率指标不同行业已有较统一的比例标度）；劳动贡献率，则要根据本企业实际工资水平占企业总收益水平的比例来加以确定（假定工资水平能真实反映劳动者的劳动贡献）。因此，应用

剩余法可以得到管理要素的贡献比率，具体可根据企业实际情况确定作为管理要素重要组成部分的企业家作用系数。

企业家在企业管理中处于核心地位，但其他层次管理人员的作用不容忽视。从管理要素中分离出企业家的作用系数，则要根据企业具体的层次职位设置来加以判断。我们可以将企业的管理层按决策层、普通管理层进行归位，并根据企业具体管理决策的实施过程以及管理人员权限的划分，由最具有经验的专家，采用综合评判方法对不同层次管理人员的作用加以评判，并最终确定企业家在管理要素中的作用系数。

2.企业家综合素质系数W的确定。企业家综合素质素数W是指对企业家综合素质的评价值，素质系数W的确定要能比较客观地反映企业家人力资本在企业价值创造过程中的努力程度。本文采用模糊综合评判的方法来确定综合素质系数W，得出企业家效能发挥系数，从而对企业家效能期望值加以修正。

对企业家进行模糊综合评判，首先应建立企业家效能评价指标体系。在借鉴国内外有关人才测评指标体系的基础上，为了方便测算，选取了品质、知识结构、能力、经营业绩、身心健康状况等五个方面来对企业家个体素质进行考核，具体评判指标见图1。

企业家综合素质模糊评判的具体步骤如下：第一步，确定评判对象集。包括一级指标（品质、知识结构、能力、经营业绩、身心状况）和二级指标（见图1）。第二步，权数确定。各项评价指标相对权重的确定可采用德尔菲法、AHP法或模糊Borda数法。本文采用层次分析法，将分解的各项指标以咨询表的方式分送给20位企业管理方面的专家，并将加收的咨询表整理，得到各级指标权重。第三步，设立评语集。将企业家评语集设立为“好”、“较好”、“一般”、“低”四等，对应分值分别为4，3，2，1。第四步，分值计量。建立由对象集到评语集的模糊映射，并对评定结果进行分配率统计，运用模糊矩阵运算计算其分值。第五步，隶属度计算。根据计算的分值，确定其隶属度。假设一名企业家的全部人力资本价值以百分之百计量，通过测定企业家综合隶属度来表明企业家人力资本价值的发挥程度。

（三）企业家工作年限n的确定

企业家工作年限是企业家的有效工作时间。一般来讲，确定工作年限应根据企业家与企业所签订的合同来估算，但由于现实生活中人才流动频繁，各种离职跳槽的现象也屡屡发生，对工作年限的确定可假定企业家离职流动的概率较小、企业的生命周期足够长，也就是企业家在该企业任职的工作时间在国家政策许可的范围内是可以测算的。

（四）折现率i的确定

折现率i即企业家人力资本成本，可按股本资本成本来计算。企业家以其自身人力资本“入股”，要求与其他股东共享企业剩余收益，从性质上讲，都可以看作股本，并且，证券市场股票价格的涨跌是企业经营状况好坏的反映，它的风险在一定程度上反映了企业家经营企业所承担的风险。因此，可按股本资本成本的计算方法来确定企业家资本成本率，但应当考虑企业股本成本与企业家人力资本之间的替代关系，即1单位股本成本相当于多少企业家人力资本。

由于在企业家人力资本成本确定上，数据获取较困难，因此在适当考虑企业家自身特殊风险的基础上，可参照资本市场股票成本的确定方式来加以确定，即：

i=无风险报酬率+风险报酬率（3）

无风险报酬率可按银行一年期存款利率来计算，风险报酬的确定，应在考虑企业家所承担风险的基础上加以确定。

一般来讲，企业家经营企业所承担的风险主要有：经营风险。由于企业家可控或不可控的因素影响导致企业经营失败的可能性。企业规模越大，经营环境越复杂，企业家的风险就越大；财务风险。财务风险是任何企业都不可避免的；外界环境风险。包括政府宏观政策调控、多项政策的影响以及外界不可抗力的因素影响，这些都不同程度影响和制约着企业发展，使企业面临风险；企业家自身的知识结构、能力结构的老化导致企业家价值创造能力的下降，同样会给企业带来风险。综合考虑上述因素后，依据公式（3）最终确定企业家的人力资本成本。

对模型的评价

（一）优点

现有的人力资本价值评估模型大多是以现金流量来评价企业的经营状况，在新的企业家价值评估模型中用EVA来衡量企业价值。EVA优于自由现金流量之处在于，经济增加值对于了解公司在任何单一的经营情况来说，是一个有效的衡量尺度。自由现金流量则不行，因为任何单一年的自由现金流量都会受到固定资产投资与流动资金的影响，而经济增加值不考虑投资的现金流量只考虑投资资金的成本，所以不会受到由于当年投资造成自由现金流量下降的影响，经济增加值每年的变化比较平缓，可以有效地考核公司的经营业绩，并且便于进行统计分析。EVA价值评估表明，其价值的更大部分出现在较早年份，而现金流贴现则出现在终值部分，使其重要数据的预测不可靠。EVA将用于投资的现金支出正确地视为资本而不是当期费用。使我们得以理解价值创造的模式而不仅仅是得到现值。

该模型的基本出发点是把企业家人力资本作为企业资本，打破了传统的生产要素理论，更能体现按生产要素分配的原则。

行业加权系数α的引入强调了不同行业企业家人力资本的贡献率不同，考虑了不同行业的经营特点和价值增值方式的不同。此参数的引入使新的模型能更全面的反映企业家价值，符合全面的原则。

根据企业家素质对分成率的修正将企业家的个人努力程度与对企业的管理贡献率有机结合起来，从而有效分离出企业家在企业价值中所创造的那部分价值。

因为EVA评价指标本身包含了无形资产的因素，所以新模型中考虑了企业家在经营期间企业品牌价值、商誉等无形资产的增加值，体现了企业家的个人魅力给企业带来的无形资产的增量。

（二）不足

行业转换系数的引入虽然使模型能够更全面地反映企业家的真实价值，但是，α参数值应该通过大量的实证分析和以往的数据资料来得到，并且应该随着经济结构和市场环境等因素的变化而保持动态的特征，不断进行调整。单个企业一般无法完成如此大量繁杂的工作，必须考虑由专门的机构来完成，还存在一定的难度。

对企业家综合素质各指标权重的确定存在主观因素。尽管仍然存在一些缺陷和不足之处，但是新的企业家价值评估模型还是避免了传统模型的一些缺陷，使得企业家的评估值更真实合理，还是具有一定的理论价值和现实意义。

参考文献：

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人力资源项目的价值分层 篇5

李书玲

做咨询已经有几年了，却很少总结过，这次要写心得的时候，就仿佛上高中的时候遇到了一个命题作文，而且马上就要交稿了，一时之间，头绪万千，不知从何说起。想了想，就最近想过的一个问题罗嗦两句，希望对各位同事有一点参考价值。

作为一个咨询师，尤其是作为一个项目的负责人，面对客户的时候，我们能够给客户提供什么？是一个不可回避的问题。王总讲过，和君能够给客户的是帮助客户完成一次系统思考，而不是单纯地提供报告。这自然是咨询的核心价值所在，然而，能够完成系统思考的往往是企业家群体，而能够帮助客户完成系统思考的也往往需要非常资深的咨询师才能够办到。像席加省讲的那样，当我们面对客户的时候，我们往往面对的是一个需求包，需要满足客户内部不同人员的需求。从这一点上讲，咨询的价值是分层的。

首先，我们要满足企业家的需求，这往往要求我们具备单一专业之外的对于企业管理的系统判断和把握能力。就人力资源项目而言，当我们面对企业家的时候，沟通的问题绝对不仅仅是人力资源专业内部的问题，人力资源各个功能模块的技术问题往往只是显示咨询师专业水平的一个方面而已，有时候甚至压根都不会谈到。企业家更关注的问题通常是企业内部秩序如何搭建的问题，战略的问题，管控的问题，如何用人、培养人的问题，整个企业组织能力发育的问题，等等。沟通这些问题不仅需要我们有比较深入的专业功底，更需要我们对于管理、对于组织的存在本身有深入的理解，甚至需要我们对社会、对人生有一定的感悟，因为，在我们想要帮助企业家完成系统思考之前，我们自己必须先要经历这个过程，并且在工作过程中一直努力、一直思考，一直积累。

其次，我们要满足企业内部高管的需求，这就需要我们对于企业整个运营系统有深入的理解。无论是市场营销、财务管理，还是生产管理、研发、采购，等等，所有这些运营功能，包括所在行业的特征，都是我们需要了解和掌握的。只有这样，我们才能够跟企业高管轻松的对话，并能够从中发现企业内部管理秩序中的问题，人员配置上的问题，而不是被对方作为专家而牵着鼻子走。其实，做到这一点并不像想象起来那么困难，并不是所有的行业都要经历过、所有的运营功能都学习过才可以。因为，管理的问题都是相通的，同一功能的不同行业之间，同一行业的不同功能之间，都有可比性、相通的地方和能够举一反

三、总结出许多规律的地方。尤其是，当我们对企业存在本身、管理的本质有所理解的时候，更会发现一切的道理其实都很简单。因此，日常咨询项目的积累非常重要，这种积累不是简单地记住方

案、记住工作流程，更重要的是，培养自己思考的能力，让自己拥有项目经验之间无限联系的思维能力。

再者，对于人力资源项目来说，我们必须要满足人力资源负责人（总监或者经理）的需求。与总经理和副总相比，面对人力资源负责人的时候，我们的关注点被拉回到了人力资源系统内部。根据人力资源负责人所处的位置，他们需要的是整个企业人力资源系统搭建的能力，人力资源各个功能模块的组合设计能力，战略人力资源管理的思维能力，整个企业人员分布和流动的规划能力，等等。为了满足这样的需求，作为人力资源咨询师，必须在熟练掌握各个功能模块的基础上，实现人力资源系统内部的融会贯通，对各个功能模块之间的关系以及协作点的设计非常熟练。

第四，我们需要就人力资源各个功能模块内部各种细节问题，对相应的人力资源基层专业人员进行指导。无论是工作分析、人力资源规划、薪酬管理、绩效管理、招聘管理、培训管理还是职业发展管理，每一个细分的功能内部又是一个逻辑的、相对独立、完整的系统，涉及到纷繁复杂的细节，包括各种工具、方法，流程、标准等等。这就需要我们的咨询师对人力资源的各项功能模块有非常专业的积累，对所有相关的工具、方法能够非常熟练而且灵活的应用。

最后，我们需要满足人力资源工作执行人员（经理、专员或各个部门的管理人员）对于方案制度推行的执行能力提升的要求。所有的方案也好、想法也好，只有落地执行才能起到真正的作用，我们绝对不希望提供给客户一堆无法执行、没有执行的方案，对于人力资源项目而言更是如此。一方面，方案只有执行才能起到作用，另一方面，方案执行过程中面临的挑战可能比方案设计阶段要大很多。比如薪酬方案的调整、绩效考核奖金分配方案等制度的推行，往往涉及到企业内部人员之间利益的重新分配，有时候还会涉及到企业内部秩序的调整和重新建立，几乎所有的人力资源改革基本上都跟员工的利益密切相关，因此，人力资源方案的执行难度也往往是最大的。执行过程中可能随时需要针对反馈的结果，对方案进行调整，同时执行的方法和手段本身就有很多种，需要我们能够随时灵活的调整、创新和组合运用。从这一点来讲，作为咨询师必须对人力资源工作有非常熟练的操作经验，同样，并不是缺乏经验就无法完成工作，因为，当我们对企业管理有系统、深入的理解的时候，对于人力资源管理的本质有了体会的时候，会发现，逻辑和思考的力量是可以弥补经验的不足的，同时，他们还可以帮助我们迅速地积累经验，把别人的经验变成自己的。

总体而言，人力资源咨询项目通常要满足五类人员的需求：企业最高领导人（董事长或者总经理）；高管团队（副总或总监）；人力资源负责人（总监或经理）；人力资源基层专业

人员；人力资源工作的执行人员。而往往根据我们满足需求的范围和能力的差异，也决定了项目标的的大小。如果一个人力资源项目能够实现跟企业最高领导人的对话、满足他们的需求，通常会是一个相对大的项目。

根据以上讲到的各种需求的差异，人力资源项目到底能够帮助企业提供什么样的价值呢？如果对人力资源咨询项目做价值分层的话，初步总结了一下，大体有以下几种：

第一，帮助企业最高领导人完成对企业组织能力发育、人力资源系统建设的一次系统的思考和能力提升。

第二，帮助企业梳理和搭建内部秩序，明确权责体系，管控流程，奠定人力资源管理的基础，确定人力资源系统的方向。

第三，帮助企业设计整个人力资源管理系统，包括各个功能模块的搭建和协同设计。第四，长期合作和辅导（一到两年），在搭建人力资源系统的过程中，按照企业的管理现状，边设计制度，边执行，边修订，边完善，在此过程中，发育客户公司的人力资源管理能力，驾驭各项制度工具的能力。

第五，某一功能模块的建设。帮助企业完成人力资源某一功能模块的系统建设，设计完整的制度流程，包含各种方法、工具的组合设计。

第六，就某一功能模块的问题，在现有的基础上，帮助企业梳理和提升，包括工具、方法的提供、专业技能的培训。

写到人力资源咨询项目价值分层的时候，其实也正好体现了人力资源咨询人员的能力分层，一个简单的检验标准，每一个咨询师在项目上只要看一看自己能够对话的客户公司人员的级别，以及对方的能力水平也就知道自己的水平了。最近一直在思考一个合格的人力资源咨询师，或者说一个能够走向能力高峰的人力资源咨询师，如何构建自己的知识结构的问题，但因为我自己本身也在不断积累和吸收知识的阶段，因此想法还没有完全确定，这次就不随便说了。不过，我的体会是，咨询师能力的提升一定是循序渐进的、阶梯式的。而职位也应该跟能力的提升、承担责任的大小对应起来，让每一位咨询师对于自己职位的晋升有更加清晰的预期。下面的表格是前年年底做的一个草案中的内容，当时想过做这方面的尝试，不过后来也没有定下来，放在这里，仅供大家参考吧。

人力资源价值会计在我国的运用 篇6

企业人力资源价值会计就是将企业员工的能力即企业所拥有或控制的人力资源作为一种有价值的组织资源，通过对员工运用其所拥有的能力在未来特定时期内为企业创造出的价值的计量和报告，从而确定企业员工的人力资源价值的一种会计程序和方法，其目的在于向企业和外界有关人士提供企业的人力资源价值变化的信息。

人力资源价值的计量方法主要分为货币计量和非货币计量两种方法。

1、人力资源价值的货币计量、核算及披露

人力资源价值的货币计量方法是用货币单位来计量人力资源价值的一种方法。按其开展计量工作的基础分为以下四个方法。

在现代企业理论下，企业披露人力资源信息不仅仅只具有可行性，它将成为一种必然。这种必然性体现在以下两方面：（l）人力资源能给企业带来未来的经济利益，因为企业向利益相关者披露信息的目的在于向利益相关者传达企业资产和权益的结构以及企业资产的运用状况等信息，以利于利益相关者据此分享企业利益并作出是否继续参与企业契约以及如何参与企业契约的决策；（2）人力资源价值是人力资本所有者参与企业利益分配的重要依据。虽然同样的财产所有权可能形成不同的企业所有权安排，不同的财产所有权更可能形成不同的企业所有权安排，但投入企业的资产价值仍是企业剩余索取权在企业参与者之间进行安排的重要基础。可见，现代企业理论不仅为企业披露人力资源价值信息提供理论基础，使企业披露人力资源价值信息成为可能，而且也要求企业披露人力资源价值信息。

2、人力资源价值的非货币计量及披露

人力资源价值的非货币计量方法是对不能直接用货币单位进行计量的人力资源价值的某些方面用非货币单位给予反映的一种方法。比如人的性格、进取心、责任感、与同事的关系、与上下级的关系、与客户的关系、接受新知识和新技术的能力、社会影响力等，都会影响到一个人在未来特定时期为企业创造价值的能力，从而影响到他的人力资源价值的体现。这种关系无法用货币来进行计量的，但这确实构成了人力资源价值的一部分，必须用非货币性计量的方法来加以说明。

人力资源价值不是通过货币计量方式反映的，无法在会计报表中反映，而缺少了这方面资料，企业所提供的人力资源价值信息的完整性、准确性会受到影响。人力资源价值的信息不宜采用在会计报表中增加项目的方式来反映，而应采用编制<<企业人力资源价值情况说明书>>的方式来披露。

常州上元人力资源培训学校

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报名地址1：常州南大街商务馆B座6楼66-601室；咨询电话：0519-86813128、86813138 报名地址2：常州南大街商务馆B座6楼66-602室；咨询电话：0519-86813863、86813203、86813063

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企业人力资源的价值 篇7

1954年, 自从美国管理学家彼得·德鲁克在其著作《管理的实践中》提到“人力资源”这一词后, 企业中人的价值越来越成为企业普遍关注的问题。曾担任保洁公司董事长的查理德·杜普利有一句名言:“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下, 把我们的人带走, 我们的公司会垮掉;相反, 如果你拿走我们的资金、厂房及品牌, 而留下我们的人, 十年内我们将重建一切。”显然, 人才是企业中最有价值的资产。当前, 随着经济全球化以及市场竞争的激烈程度不断加剧, 在未来相当长的一段时间内, 人才相对于资本等其他资源的稀缺性将使高素质的人才在各个企业之间流动成为一种常态。

二、人才流失问题的原因分析

第一, 员工的薪资以及员工的福利相对较低。第二, 员工的自我价值无法得到体现和发展。第三, 员工的人际关系不和谐。第四, 员工对企业的归属感不强。第五, 外在因素如自然环境或人文环境不适应所造成的人才流动。

以上是员工流动的普遍原因。就解决问题的角度来看, 笔者分析了以上诸多原因, 认为更深层次的问题应是:第一, 人岗适配是员工留在企业的前提。从人力资源管理的本质上来看, 就是要把具有合适能力的人员, 在合适的时间, 安排到合适的岗位上。人员流动率过高就是人岗适配程度过低的结果。当一名员工从事着自己不擅长的工作时, 不管是从工作的效率、质量以及员工的满意度上来看, 都不能达到一个很好的效果。员工的干劲就会因此受到打击, 绩效也上不去。这不但无益于企业的发展, 同样也不能给员工带来成就感, 从而产生换工作的念头。第二, 企业与员工达成的心理契约是员工留在企业的保障。心理契约是作为构成员工与组织间交换关系和相互责任的一种心理期望。这是一种不成文字的“合同”, 但他的约束力往往不亚于合同, 它是个人与组织间达成的隐含合同, 规定一方期望给予另一方和从另一方得到什么。当双方的期望相匹配时, 双方都会感到满意。而这种契约往往被大多数企业所忽视尤其是企业一方, 常常会因为各种各样的原因, 在员工进入企业以后会有意无意地违背当初对员工的隐含承诺, 即违背双方的心理契约。这样一种表面上看不出变化, 而心理上反应强烈的变化往往会导致员工心理上极为不满, 他们对企业的看法和对待工作的态度, 不知不觉中会发生巨大的变化。也正是因为没有有形的文字契约可供双方理论, 员工的愤怒因而无法正常宣泄, 心理上的反应和变化也就更为强烈。这种反应和变化很快就会具体落实到实际行动上, 即准备辞职。

三、档案价值在解决人才流失问题中的体现

1. 通过对人事档案的合理利用和开发, 可以有效促进人岗适配问题的解决。

随着社会的发展, 人员的流动造成了人事档案惨遭“遗弃”, 许多人认为, 人事档案的作用不大, 档案可有可无。事实上, 人事档案的作用还是普遍存在的, 这需要每个人都能很好地转变观念、提高认识。通过文中的举例和分析, 显然人力资源已经成为企业未来生存和发展的战略选择和重中之重。而人事档案是“人的管理”的主要依据, 它既存储了组织人力资源信息, 又是对管理核心———“人”的历史和现状的一个真实反映。完善、有效的人事档案能极好地促进人力资源的开发, 可以提供各种有价值的信息, 及时发现新人, 避免压抑人才、埋没人才。有效的人事档案管理可以使人力资源信息共享, 促进部门之间、组织与组织之间人才合理有序地流动, 避免人才积压和“用非所学”的现象产生, 而且为组织的发展迅速地配置人力资源。人事档案的完善为人力资源管理提供了全面的依据, 为制定规章制度和企业改革提供了必要条件。

企业的人力资源管理主要包括七大职能:工作分析、人力资源需求、招聘录用、培训开发、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理。人力资源管理的各项职能都与人事档案有着紧密的关系:工作分析是将每项工作的具体岗位、职务、任务、职业生涯等制成工作分析表, 根据表格对不同员工委以不同的工作, 而对一个员工的了解, 要首先从员工的个人人事档案入手。只有在对员工进行充分了解的基础上, 从企业的人事档案里获取真实结果, 科学地为企业预测人力资源需求。在确定人员需求之后就要进行招聘录用工作。在招聘录用过程中收集的个人简历是建立人事档案的第一步, 收集到的简历要经过严格的筛选、甄别, 通过面试确定最终合适本企业的员工。从招聘到录用每一步产生的信息都要记录详细, 这些信息就是建立人事档案所需要的前期资料。录用到合适的人才后, 就需要对员工建立起个人人事档案, 接着要对员工进行培训等, 这些工作都需要根据个人人事档案的记录来进行, 才能更好地完善员工的发展, 为企业本身创造更好的效益。每个员工在一个企业工作一段时间之后, 会产生一定的绩效成绩, 这些成绩应原原本本地记录在个人的人事档案中, 它是确定工资水平、奖励待遇的根据, 也是薪酬管理的基础。在管理员工关系问题上, 根据员工在工作期间形成的人事档案, 确定员工的优缺点、成绩和差错等问题, 确定每个员工的管理办法, 真正创造适合员工发展的空间。

2. 在企业与员工心理契约建立的问题上, 档案信息也可以发挥其不可替代的作用。

心理契约管理的目的就是通过人力资源管理实现员工的工作满意度, 并进而实现员工对组织的强烈归属感和对工作的高度投入。而构建心理契约, 必须要融入企业的文化。可以说, 员工心理契约内含的价值取向与企业文化所提倡的价值观念是否一致, 直接决定着员工对企业的认可、接纳程度。所以企业在进行文化建设, 确立企业的核心价值观时, 必须充分地分析员工的心理, 态度, 那种只凭企业文化管理人员或者企业领导的想象和愿望提出来的企业核心价值观只能成为挂在墙上的空头标语, 起不到实质性作用。

企业档案是企业文化建设的有机组成部分。一个企业从它创立之初就不断地积累着企业档案, 企业的文化思想忠实可靠地记录在企业的全部档案之中。它不但记录着企业产生、发展和企业文化建设的历史, 它还能为企业文化建设提供依据和参考。其操作过程也是比较容易的, 可以从以下几个方面入手:第一, 注重员工的人事档案分析是构建企业文化时必不可少的一项工作, 通过分析员工档案信息并且与员工进行有效的沟通, 我们可以了解员工的工作行为, 明确员工的期望, 使企业在构建企业文化时充分考虑到与员工的心理契约相适应。第二, 挖掘体现企业精神的典型事例。它可以用来教育企业员工继承和发扬企业精神, 充分调动员工的积极性和创造性, 增强企业的凝聚力和向心力。另外, 树立典型人物, 如企业的创始人、发明人和决策人, 劳动模范或对企业做出突出贡献的人, 利用他们自身的人格魅力对企业产生深刻的影响, 激励职工去团结奋斗、开拓创新、顽强拼搏, 真抓实干。这些典型事例, 人物等无疑都是企业档案的重要内容。第三, 企业形象是企业文化建设的重要内容, 而企业档案在企业形象建设中, 发挥着重要作用。它是企业的一笔巨大的精神财富和无形资产。以实物档案、照片档案和声像档案宣传企业形象。例如:产品外形、包装品牌、商标、广告宣传以及对企业史和英雄模范人物的宣传和介绍等。还可以设立荣誉室, 把企业获得的各种奖旗、奖杯、奖状、成果证书等荣誉档案集中展现出来, 用这些形式宣传企业形象, 无疑是一种生动感人的手段。第四, 利用企业档案中有关企业生产质量、安全事故记录, 可以教育员工要时刻注意安全, 树立安全第一、质量第一的企业安全生产道德。第五, 在制定企业相关的规章制度时, 可以通过参考企业档案中的相关内容, 制定出符合企业现状, 适应企业发展需要, 在企业管理中切实可行, 员工满意度最高同时真正能提高管理效率的规章制度。

总之, 企业文化建设离不开企业档案。没有企业档案, 企业文化建设就难以持久, 就没有生命力。随着时代的发展, 企业档案在企业文化建设中将发挥越来越大的作用。

3. 档案在企业人才流失后可以起到的补救作用。

企业的人才流失是不可避免的, 很多企业往往由于核心员工的离职导致整个企业破产, 原因有两个, 一是后来的接班人没有原先核心员工的能力, 即接班人能力不足导致。二是接班人能力不比原先离职员工的能力差, 但往往因为不能及时熟悉和适应该工作而使能力得不到发挥。如果该企业能够具有一套完善的归档体系制度, 详细的记录了工作流程和工作进度, 那么该档案所提供的信息就可以帮助接班人及时并且系统的了解公司情况, 有助于弥补员工突然离职所带来的损失。

越来越多的企业认识到宝贵人才的流失和更换的成本远比保留这些人才所花费的成本更高。因此, 择好人、用好人, 留住人永远是企业的生存与发展之本。而档案信息对于完成此根本任务是起重要作用的, 深入挖掘其潜在的价值, 并对其进行合理的利用, 定会在企业有效控制人才流失及在人才流失后采取恰当的措施上产生显著效果。

参考文献

[1]段万春.企业文化的构建与评价[M].科学出版社, 2008.

[2]周晔.心理契约与企业文化的关系研究[J].东南大学学报, 2008, 8 (5) .

[3]石青青.企业人力资源管理中的激励研究[J].中国建设教育, 2008 (1)

企业家人力资本的扩张价值 篇8

商誉产生的前提条件：企业家人力资本的垄断

商誉作为一项无形资产，具有不可辨认性，一般表现为一个企业超过同行业平均水平的超额盈利能力。对于商誉的理解，一般有两种观点：①商誉是未来预期收益的现值超过资产负债表内总资产（即不含商誉）正常受益的贴现值。②商誉是企业在转让、并购情况出现时，企业的总价值超过其净资产价值的差额。以上对于商誉概念的理解只是商誉内在价值或表现形式的描述，并未揭示商誉产生的原因。我国有关学者超越“见物不见人”的传统商誉观，从人本主义的角度指出企业的商誉应来自其对人力资本的垄断，这是重大的理论创新。但不足的是，未能对这种垄断的人力资本进行深入地研究，没有明确指出其是指一般的人力资本还是特殊的人力资本呢？如果是指一般的人力资本，就很难解释为什么同一个企业在不同的企业家“掌权”时，经营绩效会迥然不同，商誉价值会完全不等？以及为什么国内外拥有商誉的成功企业，都不可避免地有一位杰出的企业家？如微软的比尔·盖茨、通用汽车公司的杰克·韦尔奇、松下的松下幸之助、海尔的张瑞敏等等。

关于商誉的构成，乔治·卡图尔特和纽曼·奥尔森在《商誉会计》中，将其归纳为１５项：（１）杰出的管理队伍；（２）优秀的销售组织；（３）竞争对手管理上的弱点；（４）有效的广告；（５）秘密的工艺技术或配方；（６）良好的劳资关系；（７）优秀的资信级别；（８）领先的员工训练计划；（９）在社会中较高的地位；（１０）才能或资源的发现；（１１）优惠的纳税条件；（１２）有利的政府政策；（１３）与其它公司的良好协作关系；（１４）占有战略性的地理位置；（１５）竞争对手的不利发展。对以上商誉内容的分析来看，其中有一些尚可辨认和计量的因素在里面，比如秘密的工艺技术或配方、占有战略性的地理位置等。它们都是可以独立成项确认其价值的，也可以单独出售转让，并且在一段时间内，能为企业创造出相对稳定的收益。因而它们并不完全符合真正的商誉特征。而除此之外的其它构成要素都与企业家存在着直接或间接的联系，没有企业家，这些商誉内容便成了无源之水、无本之木。因此，商誉来自人力资本的垄断，这里的人力资本不是一般的人力资本，而是特殊的人力资本———企业家人力资本。

商誉的来源：企业家人力资本的扩张价值

马克思指出：“就资本本身或资本一般来说，资本的本质属性是追求价值增值。”也就是说，企业家人力资本的最大特征是使企业的整体价值不断扩张增值，形成非线性的倍数效应，我们称之为企业家人力资本的扩张价值，这是企业商誉的重要源泉。企业家人力资本在企业中处于全局性的战略地位，可以充分发挥企业、物、技术、组织、管理等各种因素，降低个别成本，提高劳动生产率，开拓市场需求，使生产可能性曲线迅速向外扩展，从而带来大量的超额利润，形成企业的商誉。企业家人力资本的扩张价值对商誉的贡献主要体现在以下几个方面：

１、企业家指挥协调———商誉形成的催化剂。企业家作为生产过程的中心枢纽，收集信息，制定决策，着重发挥其协调人、财、物、产、供、销的协调指挥功能，对管理整合企业的资源，形成商誉起着催化剂的作用。因为企业的合作生产是一种阿尔钦和德姆塞茨所称的“队生产”，它的生产力大于每个队员单独从事的生产力总和。但如果没有企业家的指挥、组织和协调，在分散生产的情况下，各种资源是很难整合在一起的，当然无法产生合作的生产力，超额剩余价值和超额利润即商誉也只是一种潜在的可能。企业家的参与可以极大地改善各种资源的选择、占有、管理、开发和使用，使企业所拥有的有形资产（机器、设备、厂房、原材料等）、无形资产（专利、商标、专有技术、土地使用权等）和人力资产（拥有不同人力资本的管理者和员工）得到合理的配置和使用，为企业创造出“合作租金”或“组织租金”。因此，企业家的指挥协调可以使紧密结合的各项资产的总产出价值得到提升，使企业的整体价值得到全面的扩张，这在表面上表现为企业价值和利润较之同类企业的平均水平为高，即商誉。

２、企业家信用———商誉的有效途径。商誉需要企业家在长期的经营实践中积累起来，这种积累离不开企业家高尚的人格素质，尤其是信用。企业家信用是具有扩张价值的无形资产，也即具有边际效用递增和外部放大的特性，是积累和丰富商誉的有效途径。在企业内部，企业家信用如同磁场，往往能在员工中产生向心力、凝聚力和内应力的精神力量，并形成团结一致、奋发向上的企业文化，这是一个企业勇往直前，所向披靡，赢得商誉价值的重要动力。在企业外部，企业家信用具有扩散和辅射作用，是企业与政府管理部门、金融机构、其他公司等形成良好关系的坚实基础。具有良好信用的企业家往往能获得有利的政府政策或优惠的纳税条件；得到金融机构的支持，在更有利的条件下进行融资；取得其他公司的信任，并与之建立良好的协作关系。这些因素正说明企业家可以凭借自身的信用抵押贷款。高信用的企业家往往能赢得金融机构的好感，筹资成本更低，在其他条件不变的情况下，比竞争对手更容易获得超额报酬并由此产生商誉。

３、企业家创新———商誉持久的驱动力。企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，获得持久的超额利润，保持长盛不衰的商誉价值，必须不断进行创新。熊彼特认为企业家是企业创新的化身，这种创新活动包括五种：引进新产品；引进新技术；开辟新市场；控制原材料的新供应来源；实现企业的新组织形式。杰出企业家因为具备深刻而敏锐的市场洞察力，能高瞻远瞩地预见到阻碍或促进公司发展的潜在巨变的早期征兆，比竞争对手更早地看到未来对产业方向、产品需求、技术标准、顾客服务、组织能力、知识含量等方面的要求，并及时地进行相关的创新和变革。企业家创新所带来的影响往往是难以想象的，著名的“蝴蝶效应”就指出了这个道理。其大意是如果一只蝴蝶在南美振动两下翅膀，就很可能于一两天后在大洋彼岸引发一场风暴。企业家创新就具有这种“蝴蝶效应”的特征，能产生“创造性的扩张价值”，从而与竞争对手拉大获利和增值的空间和差距，使企业的商誉得以持久的维系。

负商誉的实质：企业家人力资本产权残缺的自贬性

既然从理论而言，有企业家人力资本的扩张价值，就应该产生商誉，但为什么现实中却是大部分企业的商誉为负呢？其实质是因企业家人力资本产权残缺而引起其扩张价值的严重贬值。人力资本产权天然属于个人所有，他所拥有的健康、体力、经验、生产知识、技能和其他精神存量的所有权只能不可分地属于其载体。巴泽尔认为，在一切社会制度下，人力资本都是绝对私有的，人力资本是“主动资产”，它的所有者———个人———完全控制着资产的开发使用。由于信息具有不完全性，未来具有不确定性，并存在外部性，因而经济人的理性是有限的，存在机会主义的倾向。尤其是企业家，在生产活动中处于控制、管理和支配其他资产的主导地位，经营工作的性质决定了“自身掌握着相当的自然控制权”，其他人很难对其监督。比起一般的人力资本，企业家人力资本的主动性、独立性更强，灵活性更大。违背市场自由交易的产权结构和其他制度安排，会使企业家人力资本产权束的部分被限制或删除，企业家就会将相应的人力资本“关闭”起来，消极“怠工”、“偷懒”，使企业家人力资本的扩张价值立即贬值或荡然无存。因此，在产权残缺的情况下，企业家人力资本的扩张价值只能是“潜在的”价值，未能转化为“现实的”价值。此时，企业家人力资本与一般的人力资本别无两样，至多为企业创造出行业平均利润，甚至可能是低于行业平均水平的利润，而出现商誉为负的现象。