百度crm战略

百度crm战略（共5篇）

百度crm战略篇1

客户关系爱管理本质上是一个库部门、涵盖企业全局的战略系统，要成功地实施客户关系管理，必须具有战略的支持和系统的实施流程。只有这样，才能高效地管理客户关系，在为客户创造更大价值的同时实现企业绩效的提升。那么怎么样才能很好的实施CRM战略呢？我们这里根据我们酒店的具体情况，我们在实施的过程中需要做到这样几点：业务流程再造、组织机构从组、员工培训、CRM系统建设。

业务流程再造

伴随着CRM战略的实施，伴随着企业文化的变革，企业将逐步把“以客户为中心”落实到实处，逐步向客户为中心型企业迈进，以便更好地位客户创造和交付能够满足其独特需求的产品和服务。其中，对原有的业务流程进行再造往往不可避免。例如，尽管许多银行都声明“客户至上”或“以客户为中心”，但大多数企业至今都是围绕着产品而组建的，并未真正做到以客户为中心，客户根本无法以自己所偏好的方式便捷地从银行那里获得所需要的各类金融产品。因此，在CRM战略的实施过程中，业务流程再造扮演者举足轻重的角色。

业务流程再造（Business Process Reengineering，BPR）是当代相当盛行的一种管理思想。业务流程再造强调以业务流程为改造对象，旨在企业战略目标的指引下，以客户需求为导向，从根本上重新思考企业的业务流程，并构建新的业务流程，以期在成本、质量、服务和速度等方面获得巨大的绩效改善。其核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程，建立全新的流程型组织结构，从而实现企业在经营成本、质量、服务和速度方面的戏剧性改善，以适应现在竞争激烈和多边的复杂环境。

业务流程再造的本质

流程再造是企业内、外环境变化所共同作用的结果，但流程再造的直接驱动力是企业为了更快、更好的满足顾客不断变化的需求。业务流程再造针对竞争环境和顾客需求的变化，对业务流程进行“根本性的重新思考”和“彻底的重新设计”，以便使企业在成本、质量、服务、速度等表征企业业绩的重大指标上获得改善，并强调通过充分利用信息技术使企业的业绩取得提高。通常，企业进行再造是受企业战略的驱动，是基于对各种竞争要素评估的结果。影响企业经营的各种要素包括企业内部要素和外部要素两种：外部要素包括经济环境、文化因素、产业竞争、社会因素、技术革新以及客户需求等方面的影响，内部要素包括企业发展的历史沿革、企业以往变革的成果、企业文化、企业IT、资源等方面。

流程再造的本质主要是基于战略驱动实现以下方面的转变：管理子系统(风格、价值、测评指标等)，人力资源(岗位、技能、文化等)，信息技术，组织结构，协调机制等方面。这些子系统的变化是通过对企业流程(部门内、部门间以及组织间)深入细致的分析研究后决定的。流程转变的目标是为了使企业的产品和服务在成本、质量、顾客满意度和股东利益等各项指标上都得到极大的改善。这些组织变化的观点，使得流程再造不再是一个孤立的概念，而是一种持续改变流程的方法。图1是业务流程再造模型，显示了业务流程再造的内容框架。

酒店业务流程再造框架

（一）建立以流程为核心的协同工作平台

酒店作为传统的服务型企业，机构部门、工作人员、服务项目均较多且工作细致，各部门之间、工作人员之间信息交流大、协作性强，而简洁的服务流程与高效的服务效率是酒店业赢取客户满意度的重要目标。因此，针对酒店业信息流量大、协作性强的特点，在酒店进行业务流程再造、信息化建设的同时，引入酒店协同工作平台。通过“平台”来实现酒店内部信息资源的迅速、有效共享，使信息交流顺畅，从而各部门达到异地同步协同工作，提高服务工作效率；还可通过“平台”技术来整合酒店现有业务系统资源，避免由“信息孤岛”问题而带来的资源浪费。

传统的信息管理方式已经阻碍了酒店的发展，目前酒店在内部流程方面存在如下一些问题：酒店传统办公模式成分比较大，信息技术应用水平低，办公程序繁琐；日常事务处理生成的纸质文件以及业务公文等，在部门间、上下级间传送效率低，传输渠道不畅，且易出错；酒店内部文档缺乏统一的标准格式，导致信息资源共享利用率低；酒店内部缺少员工交流学习的平台与手段。

因此，建立一个基于多媒体技术、网络技术和通信技术的酒店协同工作平台，实现酒店前台与后台信息的统一管理，集成客房管理系统、前台收银系统、预订系统、客户关系管理、人力资源系统、财务系统等，建立以流程为核心的酒店内部信息平台、以客户为中心的外部商务平台。通过“平台”实现酒店内外部信息资源的共享与顺畅流通，达到部门间的高效协作与决策，利用酒店的集中管理和对人、才、物的全面管理，增强酒店的适应能力与市场竞争能力，使酒店的整体运作效率、服务质量、管理水平及领导决策能力得到大大提高。

（二）建立以客户为中心的酒店外部商务平台

1.电子商务平台。电子商务具有方便、快捷、成本低的优点，可以简化交易流程，缩短交易周期，为酒店和客人节省交易费用，同时，在Internet上，酒店可方便地与全世界的合作伙伴以及客户进行交流，不仅丰富了酒店可利用的外部资源，而且提高了酒店知名度，扩大了酒店客源。

酒店电子商务主要流程包括：在线订房流程、酒店门户网站、电子支付流程。

2.采购管理平台。目前，酒店在采购管理方面存在下面几个问题：采购定位不准，采购过程没有以使用部门为核心来进行采购；没有对采购过程进行有效的监督与控制；对供应商管理不完善，采购过程不透明；采购部与供应商、使用部门都没有建立良好的信息沟通反馈机制。因此，基于上述问题，酒店采购管理平台的建立应从两方面入手：

从酒店外部入手，可对酒店采购供应商进行E化管理，加强对供应商的管理和考核，建立供应商数据库和评价方法，同时还应引入竞争机制，方便采购部及时了解市场动态。

从酒店内部入手，建立酒店的采购管理系统，以使用部门为中心来实施采购，减少采购过程中非增值的部分，利用采购系统加强对采购过程的监督与控制，随时保持与使用部门、供应商的沟通。

如再造后的内部采购流程为：在采购管理平台环境下，使用部门在平台上提出采购申请，申请信息发送给采购部门。采购申请审批过程中，管理人员通过平台按流程对申请进行审批，使用部门、采购部可通过平台跟踪审批的全过程。在采购过程中，使用部门可跟踪采购过程，随时了解采购情况。

3.营销服务平台。发展具有酒店特色的营销方式，建立酒店特色的营销服务平台，对提高顾客的忠诚度以及酒店的形象具有重要意义。基于信息技术的发展，酒店的营销服务平台主要包括：

建立完善的服务体系，主要指简单、方便的顾客咨询、投诉、反馈流程；开展网络营销，利用酒店自身的特色门户网站以及Web Hotel中间代理商来实现；内、外部营销整合，传统营销是外部营销，根据酒店服务的特殊性实施酒店的全员营销即内部营销，通过整合内、外部营销，可为酒店带来更大的经济效应。4.客户关系平台。以顾客为中心，这是酒店行业一直以来的服务宗旨，如何争取更多的顾客，留住老顾客也是酒店追求的目标。客户资源成了酒店在市场竞争经营至关重要的资源，目前酒店的客户信息管理存在如下问题：

客户信息存放的分散性和无序性。酒店订房、前台接待、市场营销等部门分别保存一些客户的资料信息，信息没能统一保存，没有得到共享，而且造成很多重复性记录。

对客户服务过程缺乏有效监督。酒店客户投诉通常无法得到及时有效的解决，客户投诉也一直都是酒店业完善服务过程的一个瓶颈环节。

因此，建立基于上述两个问题的酒店CRM平台，可实现对酒店全部客户资源的统一有序管理，并能对客户服务过程进行有效监督，从而使酒店向顾客提供更为优质、贴切、及时、到位的服务。

结论：业务流程再造可实现信息技术与现代管理思想的融合，通过有效利用信息处理技术，减少信息传递的环节，删除不能使服务产生附加价值的岗位和流程，简化对顾客服务流程，让有关服务人员利用共享的信息，提高服务效率，进一步提高顾客的满意度。本文对酒店业务流程再造提出新思路，建立了两个适合酒店自身业务特点的管理平台，可使酒店在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善。组织机构从组

Family Hotel大酒店组织机构设置方案

为进一步理顺酒店管理体制，优化部门间协调沟通的渠道，从组织机构的设置上合理控制酒店用工数量，根据酒店实际运行状况，本着精简、效能的原则，拟定本组织机构设置方案。

一、酒店设“八部一室”，即：总经理办公室、前厅部、客房部、餐饮部、康体娱乐、公关销售部、工程维护部、人力资源部、财务部、保卫部。

二、酒店实行总经理领导下的“总监负责制”，总监级以上人员的分工详见组织机构重建文件。

三、部门主要职责：

1、总经理办公室：

①传达、贯彻、执行酒店的各项指示，按要求抓好检查、督办、反馈执行情况，做好有关方面的协调和上传下达工作；

②参与策划酒店内的各项重大活动，督促各部门执行酒店决策，跟办落实各项具体事宜，及时向酒店领导班子反馈信息；

③收集同行业信息和国家有关政策，参政议政，及时为酒店领导班子提供参考意见，起好参谋助手作用；

④负责起草酒店对内、对外的各类文件，并做好文件的传阅、归档工作； ⑤负责酒店内部各类会议的会务工作，并做好会议记录；

⑥按照国家旅游局颁布的各项标准、集团质监办下发的各项要求以及酒店自有的各类规章制度，全面负责酒店的质量检查和考核工作；奖勤罚懒，奖优罚劣；

⑦组织或参与酒店的各类检查，针对出现的问题提出整改要求，并跟进落实整改情况； ⑧负责受理各类内部投诉，并依据程序进行调查、处理及回复； ⑨负责酒店车辆的管理和采购工作。

2、前厅部：

①积极获取市场信息，统计客源资料，为酒店的经营提供依据，最大限度地提高客房出租率和客房营业收入；

②掌握特别团队、会议的动态，随时通知相关部门客房预订的走势；③建立客人帐户、对客人消费及时入帐入监督检查客人信用状况，处

理好各种帐务并及时办理结帐手续。

④加强与宾客的联系，做好对客销售、沟通、接待等工作，主动征求对酒店的意见、建议，及时改进工作，提高服务质量；

⑤控制客房状况，收集、加工、处理和传递有关经营信息。

⑥出具前厅部各类报表，提取重要数据并科学分析，为经营工作提供合理依据；

⑦建立健全并管理宾客历史档案；

⑧检查VIP抵店前接待准备工作，并关注VIP在店期间居停生活。

3、客房部：

①客房部是接待入住宾客的主要部门。其主要职能是为宾客提供安全、舒适、清洁、便利的居停环境和配套设施以及相关的服务。是一个具有策划、组织、指挥和协调功能的服务中心,其主要目的是以客户为主，尽可能满足客户的一切合理要求，争取做到最好；

②严格按照服务的规范、标准和程序进行服务；关注VIP贵宾房的清洁卫生和物品配备工作，并迎送贵宾抵达和离开，随时关注VIP贵宾住宿状况，检查VIP房、监控工程房或维修房施工进度、抽查客房及空房，巡查楼层公共后勤区域，保持房间布置、服务和清洁卫生符合标准；

③负责建立和完善客房各种物品、用品的消耗、管理、控制制度，严格控制日常用品的消耗，减少不必要的浪费。制定能源节约方案和定期维修方案；

④负责落实客房设施的维护保养、家具翻新、大清洁和除四害等工作安排；跟进客房的特别装修进度/质量。

4、餐饮部

①为宾客提供餐食、各式饮料、酒品，具有多项服务功能，不但为宾客提供宴会、酒会、自助餐、送餐等服务，同时要为宾客提供会议、展览等服务，具有很强的综合性、协作性和服务性，是酒店的重要窗口之一；

②负责对食品原材料进行采购、验收和储存的管理、控制和盘点工作，控制经营成本；

③负责对厨房出品、卫生安全进行科学管理，控制好食品标准、规格和食品安全；

④根据市场情况制定市场营销计划，调整饮食价格，参与新菜品的推出和价格的制定，组织做好餐饮促销推广工作，确保完成餐饮收入预算。

5、康体娱乐

制定管理体制、组织机构、并组织贯彻实施，以保证各项工作的顺利开展。负责核算本部门各项运营指标及成本计划，制定部门月重点工作事项及完成达标的情况做到及时检车及时更正等事宜。

制定市场动向、特显、发展趋势和竞争态势，分析经营管理状况，拟定经营方针、决策方案和预算目标，经审批后向部门下达计划指标，并组织和督导本部门贯彻实施。

制定管理目标，劳动分配等经营责任制度和管理方案。根据市场需求及变化情况和部门经营管理实际，分析存在问题。制定和审批场所重大接待活动、促销活动和特别重要客户的接待方案。

6、公关销售部：

①积极开展市场调研，根据目标市场的需要，设计酒店最佳产品组合，选择合适销售渠道，制定合理的价格策略，招徕、开拓客源市场，全面完成酒店下达的经营工作指标。

②负责做好酒店对外宣传工作，组织多种营业推广和促销活动；代表酒店接待重要客人，出席有关社交活动和同行组织的活动。

③为酒店对外宣传的窗口，提高酒店知名度，获得良好经济效益和社会效益，树立在公众心中良好形象。是酒店和外界客源联系的枢纽。负责编制年、季、月度市场销售、市场拓展、品牌形象推广，经领导批准后全面组织实施。

7、工程维护部：

①负责酒店设施设备的维修、保养，并确保水、气、电、暖、空调、电梯及所有设施设备正常运转。

②对设备、设施进行合理装置，择优选购，指导其他部门正确使用，精心维护，科学检修，并适时更新，保持设备完好，不断挖掘酒店的技术潜力，充分发挥设备效能，保证酒店的服务质量，保持酒店的硬件档次，维护酒店的形象。

③牵头组织全店的节能降耗工作。

8、人力资源部：

①认真贯彻执行国家劳动部门的有关方针、政策、法令和指标，组织制定人力资源计划。

②组织制定、修改、充实各项人事管理规章制度，做到管理规范化、科学化。③根据用工计划，制定调整组织机构、定员定编方案，组织人员招聘工作，负责员工的调入、招聘、辞退、调出的审核，并负责组织实施。

④按照有关政策，结合同行业标准和酒店实际制定酒店工资、奖金、劳保、福利标准，并负责工资、奖金、劳保福利、加班费及各种津贴的结算报表审核。

⑤为保障酒店经营,培训、开发合格人员，创建和谐、健康、体现企业文化的员工关系，改善员工的福利和工作环境，为酒店经营提供组织和人力保证；

⑥建立健全人事、劳动工资、福利、奖惩、考核、培训等项规章制度，并组织实施。

⑦加强与劳动保障有关政府部门的联系与沟通，为各部门提供人事政策法规方面的咨询和指导。

⑧负责酒店各类证照的保管和办理相关因公借用手续。⑨负责更衣室管理、员工伙食管理、员工后勤等工作。

9、财务部：

①建立酒店的会计核算体系，负责组织财务人员做好会计核算，向酒店经营决策者提供正确、及时、完整、真实的会计核算资料，以确保酒店资产保值、增值。定期进行经营分析报告给酒店领导提供决策依据；

②负责酒店各项经济指标的预算，做好资金的计划平衡和运用，合理掌握、控制成本和费用水平；控制酒店各个环节的财务收支情况，督导检查现金管理，加强外汇收支监督，杜绝套汇、贪污等违法乱纪行为，核订各类价格并负责实施，有效控制资金的使用；

③建立有效的物资采购与保管制度，负责酒店从采购、验收到仓库物流的控制，建立适合酒店的物资流程，核定各部门的物资消耗指标，提高物资利用率；

④负责与财政、税务、金融部门的联系，处理好与相关部门的关系，及时掌握财政、税务、金融及外汇动向；

⑤督促、检查酒店固定资产、低值易耗品、物料用品等财产的使用、保管情况，及时发现存在的问题，确保酒店财产物资的合理使用和安全管理。

10、保卫部：

①既是酒店的职能部门，也是公安机关在酒店安全防范工作的辅助力量。②保障宾客安全，维持酒店治安秩序，配合消防机关进行防火检查，确保酒店宾客和员工的生命、财产安全。

百度crm战略篇2

客户关系管理 (CRM) 就是借助先进的信息技术, 通过对企业业务流程的重组来整合客户信息与资源, 并在企业内部实现客户信息与资源的共享, 为客户提供更经济、快捷、周到的产品和服务, 提高客户价值以及客户的满意度和忠诚度, 保持和吸引更多的客户, 从而实现企业利润的最大化。目前, 不少国际知名银行如花旗、美洲、汇丰等都是CRM的实践者和受益者。

CRM是一项复杂的软件工程, CRM系统的开发和设计需要软件开发、数据仓库和数据挖掘等知识, 需要专门的软件供应商提供软件。从商业银行自身的角度来讲, CRM不仅是一个IT项目, 而且是一个包括流程、组织、人力资源、客户服务等多方面的管理项目。银行CRM系统一般都采用分布式数据仓库环境, 即所有的分行都拥有自己的CRM系统, 并与本地综合业务系统及呼叫中心连接;在总行建有中心CRM数据仓库, 其具有面向全行的分析决策功能, 并为网上银行业务提供数据查询支持。

西方发达国家商业银行的CRM已经有二十年的历史, 西方发达国家的商业银行一直处于激烈竞争的状态, 在客户服务方面积累了丰富的经验。而我国商业银行目前还存在着明显的计划经济时期的痕迹, 对“以客户为中心”的理解仍处于表面状态, 没有深入了解客户的需求, 长期以来对客户实行无差别的服务策略, 不能对真正的盈利客户进行区别对待。虽然银行的数据库积累了大量的客户信息, 但是缺乏一套行之有效的数据管理与分析系统, 各种数据不能有效整合, 从而形成了很多“信息孤岛”, 难以将各种客户信息与资源统一起来。因此, 建立并发展CRM系统正是提升国有商业银行核心竞争力的有效途径。

一、我国商业银行CRM战略体系的构建

我国商业银行内部明显存在着“二八”原则, 即商业银行80%的利润来源于20%客户的创造。麦肯锡公司的相关调查显示:在中国商业银行, 这个“二八”原则更加极端, 只有4%的客户为银行带来80%的收益。在公司业务方面, 我国商业银行的高端客户主要包括跨国公司、外商独资企业、中外合资企业、企业集团、高新技术企业等;在个人业务方面, 我国商业银行的高端客户主要指那些有比较稳定的工作和收入、受过高等教育、个人理财愿望比较强烈的客户。

商业银行CRM的核心思想是:客户是维持银行生存和发展的重要资源, 应当对银行和客户之间的关系进行全面的管理;CRM的核心表现是客户关怀, 它体现在与客户接触的所有环节, 即购买前、购买过程中、购买后的客户体验的全部过程;作为CRM理论的重要组成部分的客户生命周期理论认为, 客户的保持周期越长, 企业的相对投资回报就越高, 从而给企业带来的利润就越大;CRM主张从客户的角度来对银行流程进行重新设计和优化, 主张以客户服务中心代替传统意义上的营销部门, 并以工作流经理代替传统的销售经理, 以团队协作代替原有的职能分割。

银行CRM系统主要发挥客户基本信息的管理和分析、信用分析及风险监控、商机分析及个性化服务等功能, 同时有连接呼叫中心业务处理流程控制、网上银行业务处理流程控制、综合业务处理流程控制、银行卡业务处理流程控制、国际业务处理流程控制、中间业务处理流程控制以及会计、统计报表等系统的接口。从数据流向看, 业务处理部分的数据是由客户关系分析中心的数据集成系统抽取到CRM数据仓库中。客户联系部分与客户关系分析中心的数据流向都是双向的, 呼叫中心在为客户服务时, 将充分利用CRM数据仓库的信息;同时, 呼叫中心为客户服务的过程又被CRM数据仓库所记录。客户联系部分与业务处理部分的数据流向也是双向的, 呼叫中心需要实施查询业务系统的当前数据, 呼叫中心也可能需要为客户实施业务流程。

1998年, 美国麻省理工学院的Ross博士对美国15家具有代表性的管理信息系统实施调查研究后, 提出了管理信息系统实施过程的五个阶段, 即设计、实施、稳定、提高、转变。Ross模型对我国商业银行CRM的实现发挥了重要作用。我国商业银行CRM的开展可相应分为五个阶段:

(1) 设计阶段。分析CRM系统中的流程, 并把银行传统业务流程与CRM系统中的流程作比较, 做好整体规划, 明确任务权限, 便于系统授权和快速实施。

(2) 实施阶段。开始启动项目, 进行员工培训, 进行新旧系统切换。项目小组应在高层管理者的支持下及时组建CRM团队, 高层管理者在这一过程中应扮演积极的角色。

(3) 稳定阶段。整理数据和参数, 提供额外培训, 和供应商、咨询人员共同解决软件中的“臭虫”问题。这一阶段是实施阶段的延续。CRM的一些早期收益在稳定阶段已开始实现, 数据和参数整理的过程将使原本“各自作战”的银行服务、营销、管理人员开始真正地围绕市场协调合作, 为满足“客户需求”组成强大的团队。

(4) 提高阶段。商业银行继续为CRM系统增添新的功能, 并进行必要的流程调整, 使CRM系统实现与财务、人力资源、统计、金融ERP等应用系统的集成和对接, 提供了一个使银行各业务部门共享信息的自动化业务平台, 商业银行开始产生极大的运作效益。

(5) 转变阶段。银行能够灵活地运用CRM系统, 并且CRM系统在银行资源配置体系中发挥了承前启后的作用。其向前可以朝银行与客户的全面联系渠道伸展, 构建动态的银行服务前端体系;向后能渗透到银行管理、产品设计、财务计划、人力资源等部门, 整合其他信息渠道, 使银行信息流和资源流高效流通, 实现银行营运效率的全面提高。

根据以上分析, 可以得到我国商业银行CRM战略体系如表1所示。

二、模型验证

1. 数据收集。

本文采用七点量表制对16个观察指标进行行业调查, 在全国范围内的四大国有商业银行的独立核算单位中选择样本300个, 调查对象全部为各单位的高层管理人员。这些样本分布于京、津、沪、陕、豫、渝、皖、甘、新、滇、川、粤、苏、浙、湘、蒙16个省市自治区, 我们可以认定在地域上能够有效地代表我国商业银行的总体分布情况。在300个样本中:中国工商银行85个, 中国建设银行100个, 中国农业银行71个, 中国银行44个。我们可以认定在结构上能够代表我国商业银行的总体分布情况。

通过电子问卷、邮寄问卷、电话采访、面谈等形式, 我们向300个调查对象寻求数据支持。本次调查共收回有效样本数据300个, 有效回收率为100%, 满足调查研究中样本回收率不低于20%的要求。

2. 信度检验。

进行信度检验是为了验证各个观察指标的可靠性。可靠性是指不同测量者使用同一测量工具的一致性水平, 用以反映相同条件下重复测量结果的近似程度。可靠性的检验一般可通过检验测量工具的内部一致性来实现。信度检验的测度标准是L.J.Cronbach所创的α系数, α系数值介于0~1之间。一般认为, α系数值大于0.5就是可以接受的。信度检验的常用方法是探索性因子分析。探索性因子分析将获得每个测量题项与因子 (指标与要素) 之间的因子负荷量, 因子负荷量越大, 表明测量题项与因子之间的关联性越强。探索性因子分析的结果如表2所示。我们从表2可以看出, 研究模型的信度较高。

3. 效度检验。

效度检验的目的是衡量一个量表所测量的事物特征是否真正需要测量。效度检验的常用方法是验证性因子分析。验证性因子分析是结构方程模型的一种特殊形式。结构方程模型是基于变量的协方差矩阵来分析变量之间关系的一种模型, 是一个包含面很广的数学模型, 用以分析一些涉及潜变量的复杂关系。当结构方程模型用于验证某一因子模型是否与数据吻合时, 称为验证性因子分析。进行验证性因子分析时要注意两点: (1) 样本量与指标数值之比应大于5∶1; (2) 用于验证性因子分析的样本集合与用于探索性因子分析的样本集合的差异越大, 则因子分析的最终效果越好。本文研究在样本集合的选取上严格遵从这两点。本文采用了SPSS11.5软件和LISREL8.7软件进行验证性因子分析 (固定方差法) , 得到的因子负荷参数如表3所示 (表中的阴影部分为因子负荷值缺乏显著性的指标) 。

同时, 我们可得因子协方差矩阵如表4所示:

另外, 我们还可得模型拟合指数如表5所示:

三、结论

第一, 由表5可知, 模型的拟合效果较好。这说明我国商业银行CRM战略体系的理论模型具有较强的现实性和可靠性, 可以为我国商业银行加强CRM战略的实施提供有效的理论借鉴。

第二, 由表4可知, 管理支持要素和客户服务要素之间存在着较强的相关性。因此, 有效地进行管理支持可以显著地提高商业银行CRM的客户服务质量。同时, 客户服务要素和技术支持要素之间也存在着较强的相关性, 因此有效地提供技术支持也同样能显著提高商业银行CRM的客户服务质量。

第三, 由表3可知, X1、X9的因子负荷值较高, 且存在较强的显著性。因此, 在我国商业银行CRM的开展过程中, 差异化服务策略是影响客户服务质量的重要因素。同时, 数据挖掘的质量是CRM技术支持的重要影响因素。

我们还可以看出, X3、X5的因子负荷值缺乏显著性。因此, 在我国商业银行进行CRM的过程中, 客户服务方面没有能够重视客户信息反馈处理的及时性和完善性。同时, 我国商业银行也没有有效地实施业务流程再造战略以促进CRM的开展与水平提高。

摘要：CRM是我国商业银行的一项重要战略, 是客户价值挖掘的一种重要形式。CRM战略体系的构建可以为我国商业银行进一步实施CRM提供理论借鉴。本文提出CRM战略体系包括客户服务、管理支持、技术支持、实施效应四个要素, 因子分析可以为理论模型提供现实性检验, 从而提升CRM战略体系的应用价值。

关键词：商业银行,CRM战略体系,数据挖掘,因子分析

参考文献

[1].周春喜.CRM:商业银行提高管理效益的新手段.经济师, 2002;8

[2].王涛.CRM:我国商业银行客户管理模式的理性选择.商业经济与管理, 2001;10

[3].龚峰.CRM系统:提升我国银行业竞争力的新平台.改革与战略, 2007;1

制造业中如何实施CRM战略篇3

[关键词] 制造业CRM战略系统

客户关系管理( CRM)是当今企业适应外部环境、谋求长远发展的核心管理内容之一。目前主要的CRM 战略包括一对一营销、客户一体化、关系营销、客户经验营销等,旨在与客户建立良好的战略伙伴关系,形成企业长远的竞争优势。实践中,并不是一味地使服务扩大化、个性化就一定会达到客户满意。制造型企业可根据自身实力、客户对价值的看法,选择合适的CRM 战略,以达到实现客户与企业双赢的目的。

一、制造型企业实施客户关系管理的重要性

客户关系管理战略不只是营销部门的职能战略,而是企业从全局出发,为企业的长远发展而制定的总体经营战略,它的实施有以下两点重要意义。

1.企业内部效率的提高。客户关系管理使企业更加明确地了解所面对的客户数量、客户构成、消费偏好、购买动机等信息。互连网的出现、电子商务的

发展使客户直接参与企业的内部管理成为可能,从后台的产品设计、生产制造、质量控制到前台的销售、客户服务等都将以客户的需求为核心,可缩短企业对客户需求的反应时间,目标明确地为客户提供合理有效的解决方案,提高客户忠诚度,获得长久的企业竞争优势。

2.企业外部资源的拓展。客户关系管理将客户作为企业的重要资源从外部市场纳入企业内部,积累营销人员在与客户交往过程中的经验和教训,获取客户对组织产品、服务的意见或建议,管理与挖掘客户的隐性知识和显性知识,采用各种方式建立与最大多数潜在客户共享的知识网络,是指导组织改进或开发产品、促进企业与客户的交流、协调客户服务资源的有效措施。

二、制造业CRM系统主要功能

1.营销管理。

(1)营销策略管理。提供定价、渠道、促销、产品4 种手段的综合运用。定价包括价格表、折扣、津贴、支付时间和赊销管理; 销售渠道包括渠道分区、存储和运输管理; 促销包括广告、人员推销、营业性推广和公共关系管理; 产品包括产品质量、特色、形式、品牌、包装、服务、保证等各方面的管理。

(2)市场竟争管理。包括行业竞争结构分析、竞争者分析和竞争战略选择。行业竞争结构分析有助于用户对同行企业之间的竞争、潜在加入者的威胁、替代品的压力，客户及供应商的挑剔程度有一个清晰的认识; 竞争者分析有助于用户深入了解竞争对手, 包括了解对手的特长与缺陷和现行战略, 估计对手的未来目标和战略手段: 竞争战略选择是根据各种因素选择一个竞争战略模型。

(3)目标市场管理。提供开拓目标市场工作流程(从市场细分到确定目标市场,到机会、优势整合分析, 再到目标市场定位, 最后选择进入目标市场) , 在流程中综合运用分析表、示意图等操作工具。

2.销售管理。销售管理模块支持多种销售方式, 确保销售队伍总能把握最新的销售信息。主要功能为:

(1)销售订单及合同管理。支持订单及合同的录入、检索、查询、统计, 使销售人员能够随时了解实际的销售进度。

(2)销售人员管理。管理销售人员的分配、联系方式、工资和活动情况等。

(3)销售政策管理。支持企业制定、调整和完善己有品牌的客户政策、佣金政策、费用政策、渠道政策、产品政策等。

3.服务管理。服务管理可以使客户服务代表有效地提高服务质量, 增强服务能力, 从而更加容易捕捉和跟踪服务中出现的问题, 迅速准确地获取客户需求, 延长客户的生命周期。其内容主要包括:

(1)服务信息管理。主要对服务合同、服务方式进行管理, 提供有关服务对象(如产品、客户等) 的相关信息查询。

(2)现场服务管理。支持现场服务的具体操作和后勤管理, 支持服务人员对出现的问题进行记录、检索。

(3)服务支持管理。支持客户以各种方式提出的服务请求。客户提出服务请求后, 服务管理负责人根据客户优先等级执行对服务的分配工作。系统根据服务的完成情况, 进行相关服务人员的业绩考核。

4.客户信息管理。包括客户基础数据和客户评价。客户基础数据包括客户的基本信息、联系人信息、相关业务信息、客户分类信息等, 它不但包括现有客户信息, 还包括潜在客户、合作伙伴、代理商的信息等。客户评价通过与财务等系统的数据接口, 完成客户资信调查。具体来说,由财务系统的历史数据和应收应付模块完成对客户资信等级、客户资信期限以及客户资信额度的定义。通过本模块实现对客户资信的控制, 更好地评价客户的价值。

三、CRM系统关键技术

1.基于联机分析处理的数据仓库技术。一个内容详尽、功能强大的客户信息数据仓库对CRM系统是不可缺少的。在CRM系统中建立起客户信息数据仓库, 对于保持良好的客户关系, 维系客户忠诚, 有着重要的作用。面向制造企业的CRM系统对数据仓库技术的需求主要体现在以下三个方面:

(1)动态、整合的客户数据管理和查询功能。数据仓库能够实时地提供客户的基本资料和历史交易行为等信息, 并在客户每次交易完成后, 及时补充新的信息; 对不同子系统中的客户数据进行整合, 使各业务部门及人员根据职能、权限的不同实施信息查询和更新功能。

(2)客户购买行为参考功能。客户信息数据仓库可以使企业的每一个服务人员在向客户提供产品和服务的时候, 都能清楚客户的习惯购买行为, 从而提供更具针对性的个性化服务。

(3)客户流失警告功能。对于企业来说, 留住一个客户的费用大约是发展一个新客户的费用的6倍之多。通过对客户信息数据仓库中客户历史交易行为的观察和分析, 可以警示客户异常购买的行力。

联机分析处理(OLAP, On - line Transaction Processing)是针对特定问题的联机数据访问和分析, 它使企业决策人员通过对信息(这些信息已经从原始的数据进行了转换,反映了用户所能理解的企业的真实的“维”的多种可能的观察角度进行快速、稳定一致和交互性的存取以获得对数据的深入观察, 掌握隐藏其中的规律。

2.基于CORBA 的ERP 与CRM的集成。ERP (企业资源计划, Enterprise Resources Planning) 系统是一个“事务处理”系统, 强调准确记录企业人、财、物各项资源的轨迹,无缝集成了企业生产、库存、财务等管理模块, 提高企业的“自动化”能力, 使企业可以极大地降低人力需求, 减少人为误差, 提高效率。而CRM系统以客户的关系发展和维持为目标, 主要用户是销售、市场营销和服务人员, 整个系统以统一的客户数据库为中心, 主要为系统用户提供客户的统一视图以及对客户的分析和预测工具。CRM 和ERP 有效集成, 充分发挥各自的优势, 整合企业内、外部资源, 使前后端紧密联接, 实现科学的生产管理和客户管理的融合, 达到生产、销售一体化, 实时地响应客户的需求并使问题得到迅速地处理, 提高企业市场竞争力。CORBA(Common Object Request Broker Architecture , 公共对象请求代理结构) 技术是一种中间件技术。它的核心ORB(Object Request Broker, 对象请求代理)在分布异构环境中的不同应用之间提供互操作性, 并实现多个对象系统之间的无缝连接; 另外CORBA还提供了独立于编程语言的接口定义语言IDL(Interface Defining Language)来描述对象和操作。

3.客户分类技术。企业要正确地实施CRM, 就必须根据需要对其拥有的客户进行合理的分类, 并通过分类建立起一对一的客户服务体系, 实行差异化客户管理。根据制造企业的客户特点, 把客户分为以下三类。

(1)内在价值型客户。这类客户的特点是对产品已有很深的了解, 希望自己购买时所花费的费用合理, 采购过程快捷便利。对此类客户, CRM提供的管理策略是采用简单的交易方式, 简化交易程序, 降低销售成本, 为客户提供令他们满意的低价品。

(2)外在价值型客户。这类客户一般局限于大中客户身上。除了产品本身的价值外, 他们更看重企业提供的建议和个性化订制方案。他们认为, 销售人员的帮助和建议会为他们创造额外价值, 并且也愿意为此支付额外费用。对此类客户, CRM的策略是了解客户所存在的问题, 提供有效解决方案, 为客户创造产品以外的新价值。

(3)战略型价值客户。这类客户只限定在企业的少数几个最大的客户内。他们要求企业能为他们投入大量时间,并建立起战略伙伴联盟关系, 这种联盟关系的长远利益是可观的。对企业的的战略型客户, CRM的策略是投入足够的人、财、物和时间等资源, 与客户建立起长远的伙伴关系, 为客户创造非同一般的价值, 企业也从中获得长久的巨额回报。

四、制造业应采取的客户关系管理战略.

1.一对一营销战略。一对一营销战略通过与每一位客户建立学习型关系,在与客户的接触中不断学习客户需求,根据不同客户的不同需求采取不同的服务策略,以便更有效、更合理地配置资源。一对一营销通常包括识别客户;对客户进行差异分析;与客户保持积极接触;调整产品或服务以满足每个客户的需求四个阶段。如:搜集客户信息(姓名、地址、联系方式等)并存储在企业的客户数据库中;通过与客户的每一次接触不断添加客户的其他信息并能及时清理与更新、修正客户信息。对占销售额20%的小客户确认为减少企业收益的客户,应相应缩减对他们的营销成本;对向企业提出不满的高价值客户指定人员与他们经常沟通,确保产品质量;为客户提供电话咨询、特殊服务、试用品、跟踪交互单据、与有价值的客户创造更多的联系;用清晰的产品目录或激光打印表格为客户减少时间和精力;邀请客户参与企业对产品、工艺及管理制度的讨论等,明确客户需求。

2.客户关系营销战略。客户关系营销战略是确认、建立、维护和加强与客户、股东之间的利益关系,以使各方的目标都能实现的一种新的营销战略。它是通过相互交流以及相互兑现承诺实现的。客户关系营销是一个动态的发展过程,随着客户生命周期的发展,应采取不同的营销策略来维持和发展长期的客户关系。发展的忠诚客户越多,公司的收入越多。客户关系营销具有几种不同层次形式,它包括基本型营销,即营销人员只是简单地出售产品;被动型营销,即营销人员出售产品,并鼓励客户如有什么问题或不满意就打电话给公司;负责型营销,即营销人员在售后不久就打电话给客户,征集意见、建议,帮助企业不断改进产品;能动型营销,即营销人员经常与客户联系,讨论改进产品用途或开发新产品的各种建议;伙伴型营销,即营销人员与客户共同努力,寻求客户合理开支的方法,或者帮助客户更好地购买。

五、总结

客户关系管理系统是一个发展前景十分广阔的领域,真正符合企业需求的客户关系管理系统将会对企业的工作产生极大的促进, 使企业获取信息的效率和对信息的利用率得到提高, 同时必将加强企业的管理水平。本文的研究将有助于制造企业实现客户资源管理的流程化、自动化和智能化, 以促使客户关系管理理论和技术在我国得到更好的发展和实施应用。

参考文献:

[1]何荣勤:CRM原理·设计·实践[M].北京:电子工业出版社,2003

[2]赵国庆:客户关系管理中的客户分类方法研究[J].安徽机电学院学报,2001,(12):51～551

[3]赵文瑜邵志清闵高照:基于分布式数据库的CRM系统的设计与实现[J].华东理工大学学报,2004,30(1):88～901

百度crm战略篇4

成功的项目总是相同的，但失败的项目在失败的原因上却各不相同。成功的项目不能归功于在某件事上做的不错，更多的是，它们在很多事情上都执行和完成地非常出色。同样，在现实世界中，项目的失败也并不能归咎于文中提到的某一个错误，它们更多的是大量不同的错误综合的牺牲品，通常都是多个错误持续积累的多米诺骨牌效应导致了项目的失败。

企业在每个项目开始的时候都很乐观，但随着项目的进展，很多企业就会因为犯了大量的常见错误而最后导致了失败，而这些错误实际上是完全可以避免的。

本文正是对大量失败的项目实践进行调查的基础上完成的。

常见的战略性错误

缺少高层人员的倡导(Lack of Executive Sponsorship)CRM项目缺少高层人员的倡导是导致项目失败的主要错误之一。高层发起者需要向整个组织传递一个清楚的信息，用以强调CRM项目的重要性，以及CRM与组织上下一直沿用的战略远景、目标以及指导原则的匹配性。如果没有高层人员的倡导，组织很难获得项目成功所需的投入程度。高层的倡导需要体现在项目期间的每个阶段。与高层保持经常性的沟通，让他们参与组织项目的重大问题决策a，这有助于向组织上下显示，高层在长期参与这个项目。部门的支持对CRM项目的成功而言也非常的重要。没有部门管理人员的积极倡导，即使并非不可能，但也很难从员工那获得CRM项目所需的参与和投入程度。每一层次的管理人员必须确保下一层次的人员正在支持和参与这个项目。没有这种支持，要想实施CRM所需的变革非常困难。缺少所有层面长期一致的参与会给CRM带来灾难性的后果，最后将导致它的失败。当某个关键成员离开项目时，团队的士气会迅速恶化，这样的情形并不少见。这将会导致其他团队的成员减少自己对项目的参与程度，而转向关心其它的工作职责，并最终彻底从项目中撤出。由于新成员代替离去的成员，以前达成一致的用以支持CRM项目的重要的业务流程变革方案将会被取消。这可能会导致整个CRM项目陷入混乱。不过，如果有一个高效的指导委员会的话，这一切的发生的可能性就会小的多。

低效的指导委员会（Ineffective Steering Committee）

项目团队如果能够很好地应用能力卓越的指导委员会的话，对于CRM项目的成功来说会产生很大的影响。但相反，一个日程不断冲突的低效的委员会也会让项目走向灾难性的失败。一个典型的指导委员会由公司和项目的决策制定者组成，他们要能够制定项目的范围和方向，并确保实施

CRM项目所需的任何重要的变革得以顺利实施。他们要确保项目正向实现制定的方向发展。指导委员会还应该包括CRM项目所影响到的公司主要部门的管理代表。指导委员会还需要与CRM项目保持同步，并能够对制定实施日程的主要流程和运作问题作出决策，快速达成一致。

项目经理必须将问题准确地通报给指导委员会。委员会如果不能够及时对主要的决策问题进行指导的话，可能会导致项目向错误的方向发展。在大量的工作已经完成之后就很难再扭转格局了。指导委员会如果不定期碰面或不在很早之前就定下会议日程的话，也会增大项目失败的可能性。缺乏清晰的远景（Lack of Clear Vision）CRM项目应该同公司的使命和远景向一致。公司应该将它看作实现远景目标的主要催化剂。公司的远景目标以及CRM项目对它的支持应该清楚地传达给公司所有的领域。如果在CRM项目发起之前没有优先这样做的话，公司上下很可能会发生混乱，受到CRM项目影响的员工也很难给予合作。

实施CRM项目时，希望能一下子实现所有远景目标是不切实际的，不能忽视已经取得的重大成果。对CRM项目来说，应该制定定期的目标，当然，每个阶段的目标都应该有助于远景目标的实现。在制定远景目标时，应该尽量让大家都参与，否则就很难获得远景目标和CRM项目所需的支持。CRM项目影响到的所有领域都应该获得一定的参与空间，以使他们对整个远景目标的实现作出各自的贡献。这将使得各个层面都感觉到一种参与感，有助于提高他们的积极性。在实施CRM项目的过程中，有一个经常犯的错误，那就是认为一旦员工获得了某种技术工具，那么他就会接受这一工具，因此没有必要让每个人参与进来。

劣质的沟通（Poor Communication）

缺乏沟通被认为是CRM项目中的一个主要的战略性错误。沟通对一个项目的成败来说非常重要。在项目的起始阶段，公司需要就长期远景和短期目标与受到影响的所有员工进行沟通。在整个项目的过程中，定期沟通能够确保项目正常运行，而不用走任何不必要的弯道。

项目的实施状态没有更新也会产生问题。当没有就项目的状态进行沟通时，每个人都认为没什么特别的事件发生，所有的项目都在按计划进行。定期的更新可以确保项目没有偏离发展方向，也可以用来澄清项目团队遇到的一些问题。如果没有对状态进行定期更新，那么一旦项目的问题得以公开，很可能就会导致项目陷入混乱。

定期的沟通可以向整个公司传递这样的信息：“在这个项目中，我们处在什么样的位置”，并让员工知道已经获得了怎样的成绩，下一步会怎么样。为什么要进行流程变革，公司想向什么方向发展，为什么要这样发展，这些都应该与所有的员工进行沟通。公司如果没有就这些问题进行沟通的话，在CRM项目最初的实施时，获得的成功可能会很有限。

沟通如果没有提前准备好，并仔细地加以考量，通过适当的方式细心地传达，那么它对项目造成的危害可能比不沟通还要大。由于大多数的CRM项目涉及的范围广，参与的员工多，因此要理解他们不同的需要，以及传递的信息对他们的影响，这些都很重要。公司可以提供一个论坛，用

以让他们直接提出问题和反馈意见，这样可以将负面的影响最小化，此外还要保持必要的双向沟通。

业务流程定义不清（Poorly Defined Business Processes）业务流程没有进行很好的定义也是一项战略性错误，这最终会导致CRM项目的失败，或使CRM项目受到重大挫折。必须要清楚当前的业务流程状况，这样CRM才能发挥它的最大潜能。一旦当前的业务流程形成文件，那么组织内涉及到流程任一部分的所有部门都必须对此给予确认。大多组织都有多个部门，每个部门在执行各自的一套子流程，但领导层很多时候对此并不通晓。实际上这些部门间的各个流程都应该熟悉，这样才能确保CRM项目的平稳实施。

在定义业务流程时要让终端用户参与，这对CRM项目的好处有很多。它可以确保项目包括了每个系列的流程，并能够激发终端用户参与项目的热情。在定义业务流程的这个阶段，不让终端用户参与是经常犯的一个错误，其结果会导致对整个业务流程的误解。让终端用户参与也有助于确保CRM达到最优化所需的每个流程的变革都有人承担责任。

没有对当前的业务流程进行重组也是组织常犯的一个错误。犯这个错误的组织往往认为CRM自身能够自动弥补运营中的所有缺陷，但这种想法是一个严重的误判。在实施CRM时，不要试图通过设计CRM用以支持当前的业务流程，尽管在很多案例中这一点也可以实现，但一般来说，它无法让CRM实现最佳化。

糟糕的变革管理

经常有人误认为变革会随着CRM系统的应用而自动发生。任何系统的应用都会让员工改变他们的工作流程。企业要相信“系统将迫使员工按照新的方式工作”的情况很少发生。很多员工会发现自己很难改变一直熟悉并且已经习惯了的工作流程，从而在他们的日常工作中经常抵制变革的发生。让员工参与项目将有助于这些问题的解决。

没有对CRM项目给企业带来的变革进行规划和管理是很大的战略性错误。很多组织认为当前的业务流程是企业运作的唯一方式，因此经常感觉不到变革管理的需要。这是个非常棘手的问题，因为抵制变革的员工数量要比支持变革所需的管理者的数量要大得多。没有这群员工的支持，CRM项目很可能会失败，或者只取得一点点的成功。

如果企业不愿意进行变革的话，很可能会毁掉整个CRM项目。很多企业都乐意赶CRM的时髦，却不愿接受重组当前业务流程的建议。客户关系管理的概念经常会受到误解。很多企业一直试图找出他们的客户是谁，却不愿强调他们的客户关系模型。尽管CRM系统通过设计能够适应大多数的业务流程，但这样做会事倍功半。

很多企业都没有认识到企业文化变革的必要性。他们当前的文化对客户关系管理并没有什么好处。当转向以客户为中心的模式时，企业应该重新审视自己的文化，以确保它支持CRM方案。很多企业沿袭了几代的文化并不支持如今关于客户关系的理念，在这种形势下对企业进行变革确实非常困难，但企业应该在实施CRM方案之前就进行很好的规划。建立一种新的文化必须从管理高层开始，再慢慢向企业的各个层面推广。企业如果不能认识到文化变革的复杂性和艰巨性，就有可能导致战略上的失误，从而导致CRM项目的失败。

企业还要认识到专业的变革领导者在企业变革过程中的价值。对于那些经历了几代还在向员工传输陈旧文化的企业来说尤其能从变革领导者的运用中获益。要找那些与企业没有关系，但能对当前文化快速进行变革的变革领导者，这样可以在CRM项目中节省几个月的努力，对CRM的成败也会产生重要的作用。当然，实施有效变革所需的时间要看企业规模的大小、组织结构的复杂性以及员工的构成状况。

实施范围定义不清

对一个项目来说，实施的范围如果没有定义清楚的话，会对项目产生灾难性的后果。项目应该分阶段进行实施。所有的阶段都应该定义清楚，并在整个企业内进行有效的沟通。对于项目最初实施的范围和功能不应该有任何的疑问。企业应该采用快速见效的策略，这样用户在项目实施的第一阶段就能够看到它的价值。这也有助于企业在最初阶段赢得用户对新工具的认可。

企业应该阻止那种想一下子实施所有方案的念头。使用人员需要时间来接受新信息，如果项目在最初的设计阶段有所遗漏的话，使用人员还能够提供一些有价值的改进建议。如果系统的设计可能有所改变的话，那么从长期而言，在项目最初阶段实施得过多会延长整个项目开发实施的时间。低劣的培训计划

缺少一个很好的培训计划将削弱CRM的应用效果。如果不能精确的评估培训需求，并根据项目状态对计划进行修改的话，将会给企业带来很多的痛苦。

要确定谁需要参与最初的培训，培训的课程应该涵盖哪些知识，以及完成培训至少需要多长时间并不是件轻松的事情。确定需要培训的所有员工看上去是件很容易的工作，但这是个基本的要求，也常常会搞乱。一个常见的错误就是认为在当前的系统中，哪位员工不需要输入或访问信息，他就也不需要进行新系统的培训。培训计划应该根据培训完成与系统应用之间间隔的时间差最小的要求进行调整。