企业会议室的激励标语

企业会议室的激励标语（精选8篇）

企业会议室的激励标语 篇1

我今天的目标是什么？ 我的终极人生目标是什么？ 今天最重要的一件事是什么？ 我今天如何与周围的人相处？ 我今天要学哪些新知识？ 我今天要有怎样的心情？ 我今天怎样比昨天做的更好？ 夜晚7思：

我今天是否完成了我的小目标？ 我离我的大目标还有多远？ 今天发生的一切对我有什么好处？ 我如何才能做的更好？ 我今天做事情有没有全力以赴？ 我明天的目标是什么？ 7大生活信念：

今天，我开始新的生活！我是最棒的，我一定成功！我用微笑面对每一个人！

我爱我的事业、工作、家庭和朋友！我每天一定要进步一点点！我要立即行动，决不拖延！我要坚持到底、决不放弃、直到成功！

7大自我提醒：

人是为梦想而活，不是为金钱名利而诱！

企业会议室的激励标语 篇2

1 高管人员需求的分析

高管人员是指在企业管理层中担任重要职务、负责企业经营管理、掌握企业重要信息的高级管理人员, 例如CEO、CFO、CMO等等。企业中绝大多数的高管人员是其所在行业的精英, 他们在企业中有一定的地位, 占据企业金字塔的顶层, 具有充分发挥自身潜能的意识, 在此, 本文假定高管人员属于“自我实现人”。对于高管人员进行有效激励的前提需要深入了解企业高管人员在所处层级上需求的特点。

马斯洛的需求层次理论为研究高管人员的需求提供了一条有效的途径。不同层次员工的需求是不同的, 这就需要企业了解高管人员所处的需求层次及其目前最迫切的需求, 而这个最迫切的需求就是其将为之奋斗的目标, 也是企业实施激励的动因。

高管人员在事业上基本达到了顶峰, 对于企业的其他员工而言, 他们就是成功者的标杆。他们衣食无忧, 有着广阔的社交网络, 在其他员工看来, 他们应该是最满足于现状的。但是事实上, 他们依旧有自己独特的需求。虽然生理、安全和社交需求不再是他们的主导需求, 可是如何将自身的潜能充分发挥, 实现自己的人生价值, 将自身的职业理想转化为现实, 这些成为他们思考的主要问题。因此, 对于高层管理人员来说, 他们的需求处于需求层次理论的最高层次——尊重和自我实现。

2 构建自我激励模型

高层管理人员的主导需求已经达到需求层次理论中最高层的尊重需求和自我实现需求, 这成为激励他们的主要考虑因素。由于高管人员在企业中已经位于金字塔的尖端, 单纯地提高当期的薪资收入这种激励方式对高管人员产生的效用其实不大, 他们更需要的是得到社会大众的普遍认可、个体的良好声誉和社会地位, 以及实现自身的职业理想和价值。对于这一层次的员工, 企业更多地应采用一种“自我激励”的方式, 而企业所需要做的只是为他们创造一个能发挥其潜能的环境, 搭建一个展现其价值的舞台, 由他们自己来主导。为此, 本文构建了针对高管人员的自我激励模型, 如图1所示。

高管人员自我激励的运作机制包含三个过程, 即认知评价、情绪唤醒和自觉行动。

2.1 认知评价

认识评价表现为对目标、企业使命及文化、目标实现过程中的工作环境 (即可能出现的困难以及自身可利用的外界条件) 、薪酬设计等相关因素的评价。认知评价的高低将直接对高管人员的努力水平产生影响, 较高的认知评价将促进个体的自觉努力, 较低的认知评价将降低个体的行动。

2.2 情绪唤醒

情绪唤醒表现为高管人员在工作中克服消极情绪, 唤起积极情绪, 保持工作热情。情绪作为工作生活中的一部分, 与工作场所是分不开的。情绪反应会影响个体的行动, 进而影响工作绩效。积极情绪会让个体精神焕发, 工作中充满活力, 保持高涨的工作热情, 反之, 消极情绪会产生反作用。

2.3 自觉行动

个体自我激励的水平实际就是在实现目标过程中自觉行动的水平, 自觉行动表现为自我持续不断地为目标付诸努力, 其中自觉行动受认知评价和情绪唤醒的影响。

总之, 进行自我激励的高管人员根据自身的需求, 以目标为导向, 通过对目标、企业使命及文化、工作环境及薪酬设计等相关因素及其之间的内在关系进行评估, 得出自身的认知, 然后根据认知, 自觉付诸行动, 在这个过程中个体会适时地唤起自身的积极情绪, 保持振奋的工作状态, 不断克服困境及在工作中出现的消极情绪, 最终实现目标。

3 高管人员激励的系统剖析

要想使针对高管人员的自我激励模型最大限度地发挥其功效和优越性, 真正地体现其理论价值, 还需全面考虑其适用对象的特殊性。鉴于高管人员这一群体的特殊性, 根据上述模型对高管人员激励进行系统的剖析。

3.1 需求——目标失联

高管人员的自我激励也是从其自身的需求入手的, 通过分析自己的需求, 选择合理的目标, 寻求切实的手段来实现自身的价值, 并获得更大的发展和前途。工作中缺乏动力和积极性的原因, 往往是因为没有一个与自身需求相符合的目标。高管人员在企业宗旨和个人需求之间没有找到一个双赢的结合点。优秀的高管人员对于企业而言是稀缺商品, 在激励高管人员的过程中, 忽视高管人员的自身需求是不明智的, 在高管人员个人的需求利益与企业目标之间, 企业如果找不到一种平衡, 就无法保证企业目标的真正实现。

3.2 薪酬设计不合理

高管人员的年度报酬与企业的实际业绩关联性很小, 管理层持股比例很低, 企业采用年薪奖金等短期激励方式, 这种方式过度注重当期业绩, 造成高管人员行为的短期化问题。而长效激励模式也只是以业绩股票、业绩单位模式为主, 期股、期权类激励模式很少, 业绩股票和业绩单位的激励依据标准仅是工作业绩, 这种薪资模式也无法将高管人员与企业缔造成一个利益共同体。

3.3 高管人员的认知问题

在这个自我激励模型中, 高管人员的认知非常关键, 企业实际提供的工作条件和高管感受到的情况可能存在偏差。企业已经给予了一系列支持高管人员工作的条件, 提供了具有长效激励效用的薪资, 但是对于高管人员自身而言, 他们在认知方面并未做出反应。在他们看来, 自己依旧没有达到心理上的期望, 这就导致激励效果的大打折扣。对于这种认知上的偏差, 企业应适时做好与高管人员的沟通。

4 如何激励高管人员——模型的运用

对于企业高层管理人员而言, 其核心的问题在于他们在拥有相对较大的决策权和信息优势的情况下, 如何能尽心尽力地对企业负责。显然, 企业必须采用一种全新的、整体性的思维方式来激励高层管理人员, 这种激励方式必然有别于对其他员工的激励。根据目前高管人员的主导需求及上述的系统剖析, 结合自我管理模型, 从以下几个角度来考虑高管人员的激励。

4.1 需求与目标结合

洛克曾指出, 为了达到目标而工作是工作动机的主要激励源之一, 目标本身就具有激励作用。目标设置理论认为, 具体、明确而困难的目标会让人们集中注意力、精力充沛, 它会激发人们实现它的冲动。对于高层管理人员来说, 企业应提供一个与其自身需求相关的目标, 将企业的目标和高管需求进行结合。而这个目标将具有很强的吸引力, 会对他们产生一个极大的激励作用。这样, 在满足高管需求、帮助高管人员自我实现的同时, 又推动了企业目标的实现。

4.2 企业使命的塑造

企业使命是指企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任。企业使命作为企业存在的目的和理由, 对高层管理人员有着重要的影响, 它在某种程度上与高管人员的尊重需求存在联系。企业在实现自身使命的过程中, 会受到来自社会的尊重和认同, 而作为企业的高管人员, 其自身的尊重需求也同时得到满足。通过企业使命来改变高层管理人员的观念, 使高管人员从自身的主观意愿出发, 采取相应的行为方式。这种企业使命的心理诱导方法可以使高层管理人员产生很强的归属感、荣誉感, 责任感, 所激发出的工作热情更高昂, 工作动力更强劲, 也更稳定持久, 同时在完成企业使命的过程中, 高管人员也感受到自我的一种实现。

4.3 积极的情绪反应

情感事件理论认为, 员工对于工作会产生情绪反应, 进而, 这些反应又影响他们的工作绩效和满意度。同样地, 高层管理人员在工作中也会有不同的情绪反应。积极的情绪可以提高唤醒水平, 起到激励高管人员的作用, 而消极的情绪则会产生反作用, 对工作绩效和工作满意度产生不利影响。情绪劳动认为, 特定的情感也是工作要求的一部分。作为企业, 应重视高管人员的情绪化表达, 提高其积极情绪的唤醒水平, 进而达到激励的效果。

4.4 支持性的工作环境

高管人员自我激励的实现需要企业提供富有支持性的、合作与竞争相宜的工作环境。高管人员本身就具有实现价值、发挥潜能的愿望, 他们所欠缺的是一个有利的外界条件, 这个外界条件可以减少他们实现目标过程中的阻力, 帮助他们排除在完成企业使命过程中的艰难险阻。作为企业, 为了更好地激励自我实现的高管人员, 需要重点考虑工作环境的改善。

4.5 薪酬设计的改进

对激励以追求自我实现为特征的企业高层管理人员来说, 工作环境的改善是主要的, 而薪酬设计是基础和保障。薪酬设计上必须能满足高管人员的需求, 具体而言, 在薪酬设计上可以考虑如下方式:

其一, 采用利润分成方案, 根据企业的利润而设计出某种特定的公式, 以此来分配报酬。对于高管人员来讲, 大多采用股权分配的方式。即采用股票、股票期权这类风险与收益都十分巨大的变动收入形式作为其主要的薪酬形式, 一方面可以为高管人员提供足够的空间去进行自我挑战、自我突破, 充分发挥自身的潜能;另一方面又可以以这些收入作为彰显其自身能力和个人成就的公共信号, 为社会各界所识别。

其二, 在对他们的福利设计上, 应尽可能地采用弹性福利计划, 由其自主设计方案和选择符合自身偏好的福利内容和组合方式, 这样的福利计划既与高管人员在企业中的身份地位相匹配, 又能够最大限度地满足其自身特定需求, 真正实现“自我激励”的目标。

5 结语

伴随着市场竞争的不断加剧, 人才的竞争成为企业竞争的关键所在。作为企业运营与发展核心力量的高管人员, 彰显着企业的核心竞争力。如何激励企业的高管人员, 使他们充分发挥自身的主观能动性, 为企业的发展不断创造和积累财富, 这是每一个企业所面临的相同难题。而本文根据高管人员所处的需求层次, 制定有针对性的激励措施, 以充分发挥其自我激励的功效, 为解决这一企业难题提供了有效路径, 对于企业进行高管人员的激励具有一些借鉴意义。

参考文献

[1]萧鸣政.人力资源开发概论[M].北京大学出版社, 2014.

[2]吴国存, 李新建.人力资源开发与管理概论[M].南开大学出版社, 2009.

[3]官志华, 曾楚宏.基于需求层次理论的核心员工激励[J].中国人力资源开发, 2006 (01) .

企业会议室的激励标语 篇3

关键词:经营者;显性激励;隐性激励

中图分类号:F270.7文献标识码:A文章编号:1003-4161(2009)04-0112-04

1.隐性激励与显性激励

企业组织中的激励问题一直是企业理论及微观经济学研究的中心议题,我国国有企业改革过程中面临的大部分问题都与如何完善以经营者为激励主体的激励机制有关,完善转型期企业经营者激励机制有助于巩固我国经济长期稳定发展的微观基础。从表现形式上,经营者激励可以划分为显性激励与隐性激励两方面。

显性激励是指来自委托代理契约的对经营者的报酬激励,根据委托代理契约模型,随着企业剩余的增加,给予代理人的激励也应以一定的比例同步增加,否则合作将不会进行下去。目前我国理论界对于显性激励手段已有较为充分的探讨,如企业经营者的年薪、奖金、期权、期股等即属于典型的显性激励手段。这种报酬和奖励办法能有效提高经营者的工作积极性,因为中国刚刚开始启动市场机制,经营者的收入远远没有达到使其个人感到理想的水平,经营者个人对货币收入仍然有较高的偏好,因此现阶段的显性激励对企业经营者是一种非常重要的激励手段。

隐性激励理论产生于企业理论发展过程中的博弈论和委托代理理论的相关研究,之后被广泛应用于对经理人市场的探讨中。隐性激励是指通过经理人市场竞争与声誉机制,而形成的一种内生于企业经营者的自我驱动性激励,这种激励是通过经理人市场这只“无形的手”实现的,故被称之为隐性激励[1]。市场声誉激励就是一种典型的隐性激励,在完善的经理人市场中,在位的经营者不仅要面临在竞争中被其他候选者替代的威胁,而且要考虑到自己在任期满后的是否能继续担任。出于对自身职业生涯发展的考虑,经营者们会重视自己的市场声誉,努力工作取得好的业绩以给市场给下好印象,从而提升自己未来的人力资本价值,以获得持续被雇佣机会和未来更高的报酬。在竞争的经理人市场中,职业经理人的价值决定于其过去的经营业绩,从长期来看,经营者必须对自己的行为负责,否则他们的逆向选择行为将因为市场对经营者行为累积结果的记忆功能而受到惩罚。经理人市场所存在的这一隐性激励约束机制相当于经理人市场对经理人的报酬评估采取了完全的事后结算方式,因而能有效地约束经营者可能的道德风险行为,这可以有效减少环境不确定性的影响,从而降低委托人对代理人的监督成本。

2.隐性激励与显性激励结合的必要性

因信息的不对称性以及委托代理契约的不完全性,实践者很难设计出一个在任何情况下都有效的完美的激励制度,来使各博弈方的利益同时达到最大。隐性激励和显性激励在实践中都有其内在的局限性。

对于显性激励而言,其作用发挥必须依赖于一定的客观条件,其中最重要的条件是业绩评价准确性的保障,只有业绩评价能准确地反映经营者的经营才能和努力程度,在此基础上建立起来的显性激励方案才能真正起到应有的激励作用。目前的绩效评价主要采取财务类指标与市场类指标相结合的综合评价方式,这种评价方式虽能在一定程度上弥补单一指标的缺陷,但其合理性仍受到资本市场有效性等因素的制约。企业绩效以市场价值指标来衡量需要具备一系列外部支持条件:资本市场必须具备完全竞争性,企业在资本市场上的价值能够反映出企业的真实价值。同时还必须排除资本波动对企业市场价值的影响和冲击,这就要求有一个发展完善的资本市场和合理的统计处理方式。我国现阶段的资本市场还难以满足这一要求,表现为资本市场供需状况的不平衡以及由此导致的竞争程度的削弱[2]。在绩效度量上,财务指标看似是比企业市场价值更好的衡量手段,但财务指标常具有动态性不足的缺点,且企业业绩、股价等相关指数也存在被认为操纵的可能性。因此,无论是以企业市场价值指标还是以财务指标来度量企业绩效都存在着一定的不足,这成为显性激励的先天缺陷。此外,根据的需求层次理论,企业经营者的需求是日益多元化的,加之显性激励还会出现“边际效用递减”的效应,于是当显性需求得到一定程度的满足时,其他方面的需求就会进入经营者们的“综合效用函数”。因此,单纯的显性激励对企业经营者的激励作用是有限的,而且在这种单纯的显性激励机制下,企业所有者所承担的激励成本也会相对较高。

对于隐性激励而言,其作用发挥是建立在完全竞争的经理人市场基础上的,市场声誉机制作用的实现,是与一个国家或地区市场经济的发展程度,与经理人市场完善程度息息相关的。隐性激励机制作为一种非正式契约约束,如要充分发挥作用,需满足以下四项条件:

首先,要求经理人市场有“记忆”功能,能够记录职业经理人的任职历史、成绩与污点。目前,在我国劳动力市场中还没有形成具有一定规模和社会声望的职业经理人市场,我国经理人市场认证机构仍缺乏市场规范,同时对职业经理人的信誉跟踪、监督体系还不健全,缺乏对经营者的社会约束。如果市场缺乏记忆功能,职业道德良好的经营者在市场上很难获得高声誉所带来的成就感,职业道德差的经营者在经理人市场上也不会因为败德行为而遭到淘汰,市场声誉机制就难以发挥作用。

其次,隐性机制产生作用是以经理人市场的公平竞争为前提的。这种竞争公平性主要体现在,一方面经理人市场中所有职业经理都应该公平地成为资本所有者挑选的对象,挑选的标准是职业经理人的能力、经营业绩与积极性,决不能被其他标准所取代,也就是说所有职业经理在竞争中的主体资格地位应是均等的;另一方面,职业经理的能力与积极性应该由经理市场根据其过去的履约绩效与努力程度而不是由其他组织或个人依据其他因素来评判,否则,这种评价就不可能是公正、公平、透明的。我国目前的经理人市场竞争还不够公平,在这种情形下得到晋升的很可能是那些能力平庸的“南郭先生”,从而容易产生经理人市场所谓的“劣币驱逐良币”的现象[3]。

第三,隐性激励机制产生作用还要求职业经理人对未来收益有良好的预期。职业经理人对未来收益的预期状况将会直接影响他们关注现期声誉的程度。在我国目前的经营者选拔任用制度下,行政组织可能会随时将经营者调离企业,经营者不知道自己会在一个企业工作多长时间,因此他没有积极性为企业的长远发展而努力,这就使得企业为经营者设计的种种长期激励措施不能发挥作用,经营者也无法享受到自己长期经营行为得到的收益。于是逆向选择行为就容易发生,尤其是当经营者处于其职业生涯晚期时,这种问题出现的可能性就更大,如我国国有企业中常出现的令人痛心的“59岁现象”。

第四,隐性激励机制产生作用还要求经理人市场的统一、开放。完善的经理人市场作用之一就是给那些在职经营者形成一种潜在的“解雇威胁”或“替代威胁”,即如果他不好好工作,在经理人市场上随时都会有一些具有良好声誉和业绩的候选者去接替他的位置。而我国目前的经理人市场还存在着体制化分割和地域性分割现象[4],这都会降低市场对经营者的替代威胁,从而使得隐性激励机制难以发挥作用。

由此可见,在我国转轨时期,由于经理人市场还不成熟不完善,隐性激励机制还很难有效发挥作用。在这个特殊的时期,忽视显性激励,过分强调隐性激励,同样可能会导致管理效率的下降。

在我国国有企业改革中,为了提升企业管理效率,建立和完善“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”现代企业制度,核心是要建立完善的法人治理结构。广义的法人治理结构包括外部治理和内部治理结构[5],显性激励机制的完善属于内部治理结构改革的范畴,隐性激励机制的完善属于外部治理结构的范畴。内部治理结构是以外部治理,即市场竞争机制为基础的;内部治理结构只有在适应外部市场竞争机制的条件下才能有效率。在外部市场条件不具备的情况下,任何试图机械套用他国的内部治理结构模式的努力,都难以获得理想的效果。

因此,在实践中需要将对经营者的隐性激励与显性激励有机结合起来,这是探寻内外治理结构共同完善的企业改革进程的内在要求。在我国企业的管理实践中,有必要在借鉴成熟市场经济国家企业管理层激励方式的基础上,结合我国的具体实际,构建隐性激励与显性激励相结合的经营者整体性激励机制。

3.隐性激励与显性激励结合的手段

要构建有效的整体性激励机制,两种激励方式之间需要呈现出一种互为补充的关系,在显性激励高的时候,隐性激励低,而在隐性激励高的时候,显性激励低。这样既能使总的激励效果最大化,又能有效地节约委托人的激励成本。这种激励组合实际上是一种动态组合,须在综合考虑企业经营者的职业生涯阶段以及企业的生命周期阶段的基础上确立。

3.1 经营者职业生涯阶段与激励方式的组合

在完全竞争的经理人市场竞争中,经营者可通过增加努力水平来获得市场对其有利的评判。在经营者进入职业经理人生涯的早期,经营者有积极性努力工作去影响市场对其能力的判断,获取“好印象”,以利于在后期获得较高的报酬。在这个时期隐性激励的作用是非常强的。随着经营者与市场反复地博弈,市场可以从经营者前期的产出中去挖掘其能力的信息,市场对经营者的经营能力的了解越来越准确,经营者就认为自己很难去影响市场对其能力的判断了,其努力工作的激励就会相对降低。因此在经营者职业生涯的早期,职业声誉的隐性激励是非常强的。随着经营者年龄或任职年限的增长,隐性激励的效果就会逐渐变弱,到了经营者的任职的最后时期,隐性激励的效果就会逐渐消失。因此,实践中应根据经营者的不同职业生涯阶段选择合适的激励组合。

3.1.1 经营者职业生涯早期的激励组合。处于职业生涯早期的企业经营者更关注自己的职业前途,毕竟其自身人力资本的增值是他们事业成功的最好展现。对年轻的经营者在激励上可强化隐性激励,引导他们注重提升业绩的市场声誉价值,使他们更加重视其未来人力资本在声誉机制的作用下增值的作用,因为他们未来人力资本增值的空间非常大。

同时应为职业生涯早期的经营者设计合理的经营者报酬机制,保障他们对剩余索取权的部分拥有,在显性报酬中充分体现其人力资本价值。为了使经营者的显性收入与企业利润最大化的目标尽可能一致,支付给经营者货币化报酬须有较大的灵活性和变动性。这一方面需要适当提高经营者固定薪金收入,另一方面必须改善经营者货币收入结构,使经营者货币收入与企业利润保持正相关关系。同时还可以参照一些国家固定工资、奖金、股票和股票期权安排经理报酬的作法,但必须注意将经理的利益和股东的利益紧密联系起来,即经营者拥有固定数量的企业股份,并根据经营业绩给予经营者重奖或重罚,另外还需提供一定的在职消费,赋予经营者一些特殊的消费权力,如舒适的办公环境、专门的服务待遇、报销相关费用等等。当然,在职消费必须与企业规模、经营业绩实现正相关的关系。

3.1.2 经营者职业生涯晚期的激励组合。对职业生涯晚期的经营者,在当前的任职年龄限制的制度下,市场对他们经营能力的认识已经基本达到很准确的程度,他们此时认为自己再努力也很难改变市场对其经营能力的判断了,他们更担心自己即将面对的退休后的生活质量问题,如待遇问题和养老等社会保障的问题。因此,对于处于这部分职业生涯晚期阶段的企业经营者群体,应更关注显性激励部分,提升他们退休后的待遇水平,如通过提升经营者退休后的养老保险、医疗保险额度,提供“特殊”的社会保障并创造条件为在位期间作出特殊贡献的经营者提供高额退休金,以免除他们的后顾之忧。

当然,这个阶段对经营者的隐性激励不可偏废,这也是从避免优秀人力资本过早退出职业领域而造成人才浪费的角度进行的考虑。在政策允许的范围内,可以对这部分人群考虑如下隐性激励手段:对于经营业绩一直较好的资深高层经理人员,不仅可根据其身体条件和本人意愿延长其职业生命,而且可以在离任后给予其一定政治地位和荣誉,并允许其退休后在企业董事会中担任董事、监事会中担任监事或担任企业高级顾问等职务。

3.2 企业生命周期与激励方式的组合

在实践中,我们还需要关注提供显性和隐性激励的企业客观经营环境和企业发展状态,根据企业不同生命周期具有的特点,对激励的具体方式进行组合,构建出一个经营者动态激励的总体思路[6]。

3.2.1 企业初创期的激励组合。企业在创业时期需要进行多项大规模资本性支出,需要更多的现金投放在企业的未来发展上,这些支出带来的效益很难在现期体现出来,此时企业正处于盈利能力较弱的发展阶段。为了不过度增加企业财务负担,显性激励的总体水平不宜过高。从薪资结构上看,基本工资、福利和绩效奖金这些没问题显性激励所占的比重可以适度减少,而以股票期权为代表的长期激励措施应是该阶段显性激励的主要手段。同时职位消费在该阶段应保持较低水平,在保证经营者正常工作的前提下,对于经营者必要的各项在职消费的费用可以制定定额,以节约企业现金支出。在这个时期的显性激励,可以侧重于运用长期激励的方式,以未来的预期收益抵消目前收益上的风险,这样才能对优秀人才特别是风险偏好型人才产生足够的吸引力。

隐性激励在企业初创阶段起着举足轻重的作用,企业管理工作的成功带给经营者声誉上的提高、心理上的满足,这种心理上的满足又激励经营者保持持续的工作动力。

3.2.2 企业成长期的激励组合。在成长期,企业产品市场逐渐打开,盈利能力迅速攀升,现金量有所增加,但企业资金的首要任务仍是满足企业继续扩张的需要。此阶段的显性激励的设计既要维持经营者劳动力再生产和一定生活质量的需要,也要对他们工作能力和特殊贡献有充分认可。在薪酬水平和结构的安排上,由于企业流动资金需要满足其继续扩张的投资需求,基本工资、福利和绩效奖金这些显性激励项目仍需维持在较低比重。此阶段为激励经营者开拓进取,可加大风险收入比重,如要加大股票期权等长期显性激励的比重。在职消费在该阶段随着经营者业务交往的增多,总体水平需有所提高。

在隐性激励上,此阶段要进一步加大成就感训练等隐性激励的力度,为经营者创造学习机会的同时,使经营者在追求自我实现的过程中努力巩固企业来之不易的经营成果,引导经营者珍惜自己的声誉,谋求更理性的长远发展。

3.2.3 企业成熟期的激励组合。成熟期的企业经营活动发展已经相对比较稳定,在行业中的竞争优势也已显现出来,此时企业有较强的现金支付能力。在显性激励方面,企业已经有较充分的条件去改善经营者的薪酬和福利待遇,企业可以考虑实施高于市场、行业平均水平的基本薪资再辅以高风险收入的具有竞争力的薪酬策略,来激励经营者为提升企业价值不断努力。

在隐性激励方面,企业处于成熟期时经营者开始更多地追求工作的自我实现成就感、权力支配所带来的心理感受以及在工作中所获得的地位及荣誉等。此时在隐性激励上既要重视事业成功带给经营者精神的愉悦和心理上的满足,又要把握经营者的授权力度,赋予相应的经营自主权、企业控制权和企业剩余索取权,激发其开拓创新能力,使企业在平稳中求发展。此时可通过控制权授予与市场声誉挂钩的方式来构建经营者的隐形激励机制,如一旦发现国有企业经营者的不当行为,就剥夺经营者的剩余控制权,以形成对经营者的有效约束。

3.2.4 企业衰退期的激励组合。衰退期的企业趋向于尽量维持现状,尽力减少费用,同时在必要的时候很有可能会考虑进行经济性裁员来消减人工成本。此阶段的显性激励总体水平较成熟期将有大幅度紧缩,此时企业需要保留资金和主要人才,以保留创新的能力与资本,为下阶段的战略转型打好基础。此时,在经营者职位消费方面,必须采取紧缩政策,在保证经营者正常办公条件的情况下,坚决杜绝一切不必要的费用开支,以避免职工心理不平衡而产生不满情绪。

隐性激励方面,这个阶段要努力营造出一种齐心协力、共渡难关的企业文化。对经营者要加强事业的工作过程激励以及感情交流。此时来自各方的压力往往会对经营者形成束缚效应,限制其创新能力的发挥,因此这个阶段应为经营者提供发挥创造力的空间,加强与经营者的感情沟通,给予他们充分的尊重和信任,使其保持良好的工作心态,帮助经营者在重视自己市场声誉的信念的支持下,努力引领企业在衰退中成功转型,迎来新的发展阶段。

参考文献:[1]叶迎.经理人市场隐性激励问题研究[M].北京:首都经济贸易大学出版社,2009:5.

[2]孙保全.企业经营者人力资本组合激励的机制[J].现代企业,2005,(12).

[3]颜剑英.职业晋升机制与国有企业经理行为的激励问题[J].科学•经济•社会,2003,(1).

[4]叶迎.论企业经营者隐性激励机制在我国经理人市场上的实现[J].中国劳动关系学院学报,2008,(3).

[5]林毅夫等.充分信息与国有企业改革[M]上海:上海三联书店,上海人民出版社,1997:15.

[6]王刚. 企业经营者激励方式的动态组合[J].辽宁经济, 2008,(8).

[作者简介]叶迎,(1978—),女,讲师,博士。研究方向:劳动经济与人力资源管理。

[收稿日期]2009-05-05

企业激励标语 篇4

2、只有合作双手、头脑、心灵再加上双脚的才是推销员。

3、敢担当：重视错误，勇于承担。

4、忠诚合作、积极乐观、努力开拓、勇往直前。

5、观念一变天地宽，坚定信心开新篇。

6、即使是不成熟的尝试，也胜于胎死腹中的策略。

7、众志成城飞越颠峰。

8、你增我增大家增，团队发展舞春风。

9、相信自己，相信伙伴。

10、一人身单力簿，众人拾柴火旺。

11、大家好，才是真的好。

12、奇迹靠人创造，机遇靠人争取。

13、成功的人千方百计，失败的人千难万险。

14、激励别人采取行动的最好办法之一，是告诉他一个真实的故事。

15、新春拜访热情高，服务客户有高招。

16、提问决定谈话，辨论，论证的方向。

17、日事日毕，日清日高。

18、停止增员，等于停止生机。

19、无论才能、知识多么卓著，如果缺乏热情，则无异纸上画饼充饥，无补于事。

20、环境永远不会十全十美，消极的人受环境控制，积极的人却控制环境。

21、因为自信，所以成功。

22、当额外的工作分配到你头上时，不妨视之为一种机遇。

23、组织业绩好，增员不可少。

24、你可以选择这样的“三心二意”：信心、恒心、决心;创意、乐意。

25、急用户所急，想用户所想。

26、赚钱靠大家，幸福你我他。

27、憋足一口气，拧成一股绳，共圆一个梦。

28、现在的努力并不是为了现在的回报，而是为了未来。

29、激励的秘决，不只是诉之于道理，还要诉之于情感。

30、个性迥异的两个人相安无事，其中之一必定有积极的心。

31、没有比脚更长的路，没有比人更高的山。

32、人生的成功，不在于拿到一幅好牌，而是怎样将坏牌打好。

33、每一份私下的努力都会得到成倍的回报。

34、每天进步一点点。

35、组织架构落实好，增员举绩不得了。

36、你缺少的不是金钱，而是能力，经验和机会。

37、工作所给你的，要比你为它付出的更多。

38、增员增力量，增员增活力。

39、失败铺垫出来成功之路!

40、道路是曲折的，“钱”途无限光明!

41、适应市场，满足市场，创造市场。

42、他增我，我增你，寿险精英齐努力。

43、如果你想逃避某项事务，那么你就应该从这项事务着手，立即进行。

44、客户服务，重在回访仔细倾听，你认情绪。

45、昨晚多几分钟的准备，今天少几小时的麻烦。

46、人多力量大，心齐定天下。

47、纵使黑夜吞噬了一切，太阳还可以重新回来。

48、众人拾柴火焰高，众手划桨开大船。

49、不吃饭、不睡觉，打起精神赚钞票!

50、说到不如做到，要做就做最好。

51、忠诚并不是从一而忠，而是一种职业的责任感。

52、树大枝繁叶茂，人多气足财旺。

53、有员才有援，有为才有位。

54、因为有缘我们相聚，成功要靠大家努力!

55、一个恰当的时间，恰当的场合，一个简单的微笑可以制造奇迹。

56、所有的抱怨，不过是逃避责任的借口。

57、你真的很不错!祝贺你今天的成功!相信你的明天会更好!

58、世界上那些最容易的事情中，拖延时间最不费力。

59、拿望远镜看别人，拿放大镜看自己。

60、少数人需要智慧和勤奋，而多数人确要靠忠诚和勤奋。

61、不怕增员难，就怕不增员。

62、复杂的事情简单化，简单的事情重复化。

63、行动是成功的阶梯，行动越多，登得越高。

64、增组、增部、增组织;新人、新单、新业绩。

65、老板和员工并不是对立的，而是和谐统一的。

66、人人都增员，渠道窄变宽。

67、永不言退，我们是最好的团队。

68、成功者懂得：自动自发的做事，同时为自己的所作所为承担责任。

69、相信自己能做到比努力本身更重要。

70、事实上，当你说谎的时候，你从来没有真正愚弄任何人。

71、不要说谎，但可以在它被欣赏的地方说谎。

72、今日不为增员作努力，明日必为业绩掉眼泪。

73、业绩哪得高如许?唯有新人如潮来。

74、成功看得见，行动是关键。

75、我成长，我晋升，我是亲人的骄傲。

76、行为本身并不能说明自身的性质，而是取决于我们行动时的精神状态。

77、你增员我增员，人人增员天地宽。

78、一等二靠三落空，一想二干三成功。

79、增员、增贤、增人气，经营、发展、促业绩。

80、行动的激励，方法决窍，行动知识，这三个因素是成功定律之钥。

81、不要满足于尚可的工作表现，要做最好的，你才能成为不可或缺的人物。

82、没有人富有得可以不要别人的帮助，也没有人穷得不能在某方面给他人帮助。

83、失败与挫折只是暂时的，成功已不会太遥远!

84、团结一心，其利断金!团结一致，再创佳绩!

85、知难而进，重铸辉煌。

86、大踏步，大发展;人有多大劲，地有多大产。

87、机会包含于每个人的人格之中，正如未来的橡树包含在橡树果实里一样。

88、社交场合中，任何人只要有喋喋不休的坏习惯，再好的朋友也会疏远他。

89、付出一定会有回报。

90、机会是为哪些有梦想和实施计划的人呈现。

企业激励员工进步标语 篇5

复杂的事情简单化，简单的事情重复化。

你现在所想的和所做的，将会决定你未来的命运。

承认自己的恐惧毫不可耻，可耻的是你因害怕而裹足不前。

时不我待，努力举绩，一鼓作气，挑战佳绩

落实拜访，本周破零，活动管理，行销真谛

技巧提升，业绩攀升，持之以恒，业绩骄人

全员齐动，风起云涌，每日拜访，铭记心中

快乐工作，心中有梦，齐心协力，再振雄风

一马当先，全员举绩，梅开二度，业绩保底

自己拼出来的东西，和别人送到嘴边的东西，意义和珍惜的程度都大为不同。

企业会议室的激励标语 篇6

热爱工作，顾全大局，不计较个人得失 敬业--专业执着，精益求精 勇于承认错误，敢于承担责任

得意时应善待他人，失意时你会需要他们 要想不被淘汰，只有跑在前面

生活因拼搏而存在，拼搏因生活而永恒 五湖四海聚一厂，情同手足友谊长 创造变化，并带来绩效突破性地提高 带头人须带头做，一把手勿一手抓 今天工作不努力，明天努力找工作 纠正的目的是为了让其更好的工作

面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合 宁可因高目标而脖子硬，也不要为低目标而驼背 持续改善是企业文化的精髓

态度决定行为，行为培养性格，性格决定命运 适应公司的日常变化，不抱怨

立足本职争先创优、爱岗敬业奉献企业 干一行，爱一行，专一行 不爱岗，就下岗：不敬业，就失业

爱岗敬业、诚实守信、办事公道、服务群众、奉献社会 做人不要太认真，做事一定要认真

爱岗敬业，优秀员工第一守则 爱岗敬业争先锋乐于奉献创优秀 爱岗敬业，热情奉献

以爱岗敬业为荣，以不负责任为荣

敬业是一种心态，也是对自己负责任的人生态度 您的自觉贡献，才有公司的辉煌

为自己养成一个好习惯，给别人留下一个好印象 企业的成功来自于每一位员工的付出 事不三思总有败，人能百忍自无忧 态度决定一切，细节决定成败 合格的员工从严格遵守开始

自我提升、良性竞争，相互欣赏、相互支持 为自己养成一个好习惯，给别人留下一个好印象 持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向 争做一流员工，共造一流产品，同创一流企业 适应公司的日常变化，不抱怨

在工作中有前瞻意识，建立新方法，新思路

以积极乐观的心态面对日常工作，不断自我激励，并获得成功

生活因拼搏而存在，拼搏因生活而永恒 只有勇于承担责任，才能承担更大的责任 持续改善是企业文化的精髓 克服逃避心理，勇于承担责任 每天进一步，踏上成功路 心态正，事业成，不成也成 一等二看三落空，一想二干三成功

虚拟企业的激励方法 篇7

一、目标激励

目标介于无形的愿景和实际的成果之间, 它将愿景定义为几个切实可行的分目标。目标, 特别是共同目标是虚拟企业存在的理由, 是虚拟企业工作流程的起点, 也是划分工作的方法, 它有助于展望企业未来的成果。目标激励可以为各成员提供动力和挑战, 可以促使虚拟企业形成良好的合作氛围, 在一定程度上缓解成员的道德风险问题, 使各成员自律、努力地完成任务, 兼顾虚拟企业的整体利益。目标激励不是简单的一纸空文, 一句口号, 它是一门学问, 一个系统的流程。目标激励的流程为:

1. 目标制定。

虚拟企业的共同目标不是协调指挥委员会独自拍脑袋制定出来的, 它是在充分调动各成员的积极性, 在充分讨论、消除争议、集思广义的基础上制定出来的。共同目标的达成也不是一蹴而就的, 它需要一个过程, 这个过程就是高效的沟通。共同目标更不是一成不变的, 它应该随着虚拟企业各成员的实际情况及虚拟企业运营情况的变化而不断调整的。虚拟企业是以契约为合作基础的, 虚拟企业各成员对目标讨论的结果、形成的共识必须在契约中体现出来, 同时在契约中也必须写明目标的评价标准。

2. 目标实施。

在虚拟企业的运行过程中, “目标→任务→成果”是目标实施的一般模式。“目标”是动力来源, “成果”是最终目的, “任务”是将动力来源和最终目标紧密联系在一起的一系列具体的步骤。要将目标转化成具体的任务必须进行周密的计划, 计划越周密, 工作进展就会越顺利, 也就越容易产生令人满意的结果, 同时完成任务的效率也大大提高。如果在没有明确目标的情况下草拟工作计划, 虚拟企业各成员原本可以完成的任务就有可能搁浅。目标在转化成相对具体的任务之后, 每项任务将被分派给一个或几个虚拟企业成员, 任务分派依据的是虚拟企业成员各自核心能力的特点, 这将有利于各成员发挥自己的专业优势, 也有利于共同目标的实现。任务是目标到成果的路径, 任务是很多具体工作的集合。成果不可能不劳而获, 它不是天上掉下的馅饼, 更不会像变魔术一样突然出现, 它是在实际工作中随着任务的不断完成而逐渐出现的, 阶段性任务不断创造出的中间成果最终组合成了最终成果。

3. 目标评价。

在这一阶段, 要把实现的成果与当初制定的目标进行比照, 评价的标准在当初的契约中已经写明。做得好的, 依据契约的规定分得利益, 获得奖励;做得不足的, 也将依照契约规定获得相应的惩罚。共赢是虚拟企业的目的, 具有核心能力的若干个不同的企业或组织之所以能够联合, 大都是出于获利的考虑。如果在目标评价阶段, 大部分虚拟企业成员没有达到预期的收益目标, 成员企业的处境更加恶化, 即使虚拟企业整体上获利, 这也意味着虚拟企业的运营是失败的。虚拟企业的存在不是为了让各成员达不到目标, 处境恶化, 希望破灭, 它是为了让所有成员获利, 对这种全新的组织形式和管理方式充满信心和希望。

二、信任激励

信任是虚拟企业组建的基础, 也是虚拟企业运行的润滑剂, 它对虚拟企业各成员有巨大的激励作用。从某种意义上说, 信任是建立和维系虚拟企业的核心问题。

1. 信任的发展过程。

虚拟企业成员间的信任不是一日建立的, 它有自身的发展规律, 有一个循序渐进的发展过程。虚拟企业信任的建立大体要经历以下几个阶段: (1) 冷战阶段。虚拟企业的各成员来自不同的区域, 属于不同的组织, 所以在此阶段, 每个成员对其他成员的了解都是表面的、浮浅的, 并用有色眼镜和怀疑的眼光审视对方;每个成员都把自身的利益放在首位, 存在很大的道德风险的可能;因为相互之间不了解, 合作环境是全新的, 每个成员都有习惯性的防备心理和行为。 (2) 冲突阶段。由于成员之间存在时空差异和组织文化差异, 在虚拟企业的运营初期, 成员间的矛盾和冲突会不断地出现, 甚至会出现矛盾激化, 相互敌视, 成员之间的关系降至冰点, 最终使虚拟企业崩盘。 (3) 接触阶段。随着虚拟企业工作的持续进展, 成员之间的沟通会日益增加, 相互间的了解会日益加深, 矛盾逐渐得到缓解, 冲突日渐减少, 在此阶段, 虚拟企业成员间建立了临时的、脆弱的信任关系。 (4) 合作阶段。在此阶段, 各成员对虚拟企业共同目标的追求促进了相互间的有效理解, 使各成员相互欣赏, 并使他们发觉对自己来说其他每个成员都是重要的利益相关者, 同时成员之间频繁的沟通也加固了脆弱的信任关系。虚拟企业的成果不断显现, 成员间的合作顺利进行, 信任不断升级。

2. 建立信任的途径。

建立虚拟企业成员间信任的途径是多种多样的, 从不同的角度来分析, 就会有不同的方法。我们从团队的角度来研究, 会得出建立信任的三条途径: (1) 信任虚拟企业的每个成员以及他们的能力。虚拟企业的成员散居世界各地, 可能来自不同的国家、种族和组织, 每个成员都有自己独特的文化背景、价值观念和行为方式, 相互间非常陌生。所以要建立信任, 首先必须要信任“个体”, 即充分接受和尊重成员的知识、技能、态度、行为、文化、信仰等, 同时还必须彼此信任对方的能力, 以及对方执行目标的决心。这就要求虚拟企业的每个成员都不能以英雄自居, 而应该用和平的心态来共处, 并互相帮助, 互相鼓励, 以达到共赢的目的。 (2) 建立虚拟企业各成员的共同目标。共同目标是虚拟企业各成员合作的动因, 也是虚拟企业运行的基础, 是虚拟企业成员的灯塔和向导, 它能增强成员间的信任, 进而增强虚拟企业的凝聚力和向心力。不是所有的目标都能增强信任, 只有全体成员都认同的共同目标才能使各成员相互信任, 全力以赴地完成任务, 保证共同目标的顺利实现。 (3) 信任信息和信息的来源渠道。虚拟企业是以现代信息技术为运行平台的, 各成员必须进行有效的信息沟通才能使工作顺利地进行。在虚拟企业中, 片面的、不正确的、误导的和延误的信息来源是导致不信任产生的根本原因。所以各成员应该对信息给予高度的重视, 充分信任信息以及信息的来源渠道。

三、文化激励

虚拟企业文化是绝大多数参与成员都认同的价值观念、道德标准和行为规范。虚拟企业的成员来自世界各地, 有着不同的文化背景、价值观念和行为方式, 相互间的差异非常大。在这些差异中, 最突出的表现就是价值观念的差异或者冲突, 再加上虚拟企业缺乏具体的现实载体, 虚拟企业作为一个整体就出现了价值观的真空。而虚拟企业文化的核心和灵魂就是整体价值观, 它可以填补虚拟企业价值观念的空白, 减少各成员之间的摩擦, 促进相互间的合作, 增强虚拟企业的凝聚力, 激发虚拟企业的生命力, 保持虚拟企业的竞争力, 保障虚拟企业共同目标的顺利实现。但由于虚拟企业面临组织构成的动态性、运行方式的并行性、成员工作方式的独立性和来源的广泛性等困难, 建设完整意义上的虚拟企业文化体系显然是不现实的。具体来说, 塑造虚拟企业文化的步骤和方法如下:

1. 诊断确立。

虚拟企业的成员分属于不同的实体企业, 每个实体企业都有各自独特的企业文化。但随着经济全球化的不断推进, 市场经济理念迅速普及, 价值观念逐步趋同, 并呈现出“全球化”特征。这就造成了各成员企业文化的物质文化、行为文化、制度文化可能千差万别, 但精神文化却万变不离其宗。因此, 塑造虚拟企业文化就要详细了解各成员的企业文化, 掌握它们文化状况的翔实资料, 做到知己知彼, 并进行文化诊断, 对各成员已有的价值观、企业精神、道德风尚、企业制度等因素进行分析评价, 找出共性和差异。接着将“共性”凝练, 明确适合虚拟企业运行的因素, 剔除与虚拟企业运行相悖的因素, 结晶出虚拟企业文化的核心和灵魂, 即共同的价值观。同时还应该结合虚拟企业网络运行的特点, 顺应新时代的要求, 在“共性”中添加新思想、新观念, 形成虚拟企业文化的雏形, 并在契约中做初步的反映。

2. 迅速推行。

由于虚拟企业文化是一种大同文化, 它不可能使用行政手段来稳步推行, 同时由于虚拟企业组织的动态性, 使得虚拟企业文化也不可能稳步推行, 而必须迅速推行, 具体做法有以下几点:首先要明确虚拟企业的愿景、目标;其次要加强沟通;再次要督促各成员企业的领导人。企业文化的推行与企业领导人密切相关。虽说虚拟企业是一种松散的组织, 共同治理的治理结构, 共享领导权, 但具体到虚拟企业的各成员, 他们分属于不同的实体企业, 有着传统的组织架构和领导体系。所以依靠各成员企业的领导人, 就抓住了问题的关键。督促成员企业的领导人推行虚拟企业文化, 可以首先在成员内部达成共识, 使单个成员接受虚拟企业文化, 然后蔓延至整个虚拟企业, 这样就可以加快虚拟企业文化推行的速度, 增强推行的力度, 提高推行的效果, 起到事半功倍的效果。

3. 巩固完善。

虚拟企业文化定格以后, 必须采取一定措施来强化各成员的企业文化意识, 并结合虚拟企业的运行情况不断调整、丰富和补充, 以便使虚拟企业文化体系日趋稳固和完善, 对此可以采取的方法有:第一, 促进虚拟企业成员的社会化。虚拟企业成员散居世界各地, 以现代通讯技术和手段实现远程沟通, 这就使成员间面对面沟通和非正式沟通的机会大大减小, 从而导致虚拟企业内部成员社会化程度降低, 成员没有归属感, 容易出现孤独感。所以, 为了巩固和完善虚拟企业文化, 协调指挥委员会应尽力增加成员面对面交流的机会, 鼓励成员间的非正式沟通, 以此来加速成员的社会化, 提高成员的群体意识, 巩固成员对虚拟企业文化的认同。第二, 建立良好的激励模式。第三, 与时俱进。虚拟企业文化诞生于网络社会, 网络中流行的快餐文化影响着虚拟企业文化的完善, 时代的变迁, 新思想、新观念的井喷左右了虚拟企业文化前进的方向。虚拟企业文化不能固步自封, 更不可能一成不变, 必须与时俱进。

四、授权激励

虚拟企业的各成员大都是由知识型员工组织的, 从一定程度上说, 虚拟企业是知识的动态集合体。众所周知, 知识所有者与决策权的分离是影响企业效率的重要原因之一, 其解决思路就是实现知识所有者与决策权之间的协调一致。虚拟企业知识高度专业化, 涉及很多专利权保护, 使得知识的转移成本非常高, 甚至根本不可能。因此在虚拟企业中, 解决这一问题的最有效途径就是授权, 即将决策权转移给知识所有者。这样不仅实现了知识所有者与决策权之间的一致性问题, 而且对知识所有者也是一种很大的激励。具体做法是:

1. 扩大授权力度。

虚拟企业的成员既是虚拟企业的参与者, 也是实体企业的一个组成部分。扩大授权力度, 不仅可以增强各成员的责任感和成就感, 还可以适当地克服因虚拟企业成员的双重身份而产生的多头指挥问题。

2. 给予各成员的组织人员较高的具有虚拟性质的职务。

虚拟企业的组织结构扁平化, 相应的组织职务层级就比较少, 同时由于虚拟企业存在期限的短期性和不确定性, 它不可能为个人提供较大的发展空间, 无法满足组织人员对高职务的需求。这种有虚拟性质的职务, 既可以满足组织人员的高职务取向, 增加他们的满意度, 同时也不会对现实职权造成不良影响。

3. 鼓励信息共享。

构建企业的动态激励体系 篇8

近年来，随着企业改革的深入发展，很多企业中现行的激励机制与其快速扩张式发展很不相称。从某种程度上来说，这种现状会严重制约企业的人才培养质量和自身发展。赛迪顾问认为，从企业角度来看，其内外部环境总是处于不断变化之中；从人力资源管理角度来看，任何管理的创新都必须服从适用性原则，满足某一特定阶段的企业发展要求；从员工角度来看，不同员工之间的需求存在着差异，而且员工本身在不同时期、不同状态下的需求层次也各不相同。因此，差异性、适用性与变化性反映了建立动态激励体系的必要性。

企业的激励体系都是由静态因子和动态因子共同构成的。然而，动态激励体系的最大特点是让激励体系中的动态因子真正的动起来，能够随着个人和企业的发展而不断变化、适应。树立企业的动态激励观念

企业动态激励体系的构建首先是一个观念的问题，必须从企业长远发展的战略高度认识动态激励对企业可持续发展的重要性，确立激励工作在企业全部工作中的重要地位。在赛迪顾问以往的咨询实践中，不少企业都曾建立了静态与动态相结合的激励机制，但他们缺乏激励机制的动态调整观念，认为机制一旦建立便可以一劳永逸。

赛迪顾问认为，这种观念的转变应该是一个至上而下的过程。首先，作为企业管理创新的主要推动力量，企业高管层必须形成动态激励的理念。在不同的发展时期，他们能够积极主动的评估激励机制的适用性，推动激励机制的动态调整；其次，各部门负责人和员工应该认同动态激励体系，使得全体员工对企业、个人业绩的变化给个人影响具有足够的心理准备。

建立动态的薪酬激励体系

薪酬对企业任何阶层的员工都极为重要，它不仅是员工的一种谋生手段，而且还能满足员工的价值感。因此，薪酬在很大程度上影响着一个人的情绪、积极性和能力的发挥等。在动态的薪酬激励体系中，可以从以下三个方面来推进工作：

以企业效益为基础的价值创造型薪酬激励

除了全员持股的股权激励模式外，很多公司都选择将公司业绩与高管层、部门负责人、业务骨干等核心团队相挂钩。在此，赛迪顾问认为，公司可以考虑将员工的部分薪酬直接与公司的业绩变化联动起来。如图2所示，如果公司的经营效益不断增长，员工的薪酬调整系数也会不断的增长，那么员工个人的效益工资也会增长；相反，如果公司的经营效益下滑，员工的薪酬调整系数也会下调，个人的效益工资就会下降。这样一种激励机制，既能更直接的反映员工对公司业绩的贡献，保证员工努力获取好的经营效益的时候得到更高收益的权力；又能保障公司经营业绩不佳时不至于背上过大的人工成本压力。

在效益工资的设计过程中，企业可以根据企业的人均产值、投入产出比、人工成本预算等情况，合理确定递增区间的范围和区间对应的薪酬调整系数，使员工的工资随着公司的经营效益的变化做合理的波动。

以个人绩效为动力的结果型薪酬激励

在绩效管理体系中，与个人绩效挂钩的薪酬激励是使用范围频率最高的一种业绩薪酬激励方式。员工的付出产生的绩效高低影响个人的薪酬所得。如果个人的绩效良好，就能得到薪酬的正激励；如果个人的绩效差，则得到薪酬的负激励。

以任职资格为杠杆的成长型薪酬激励

随着个人的经验积累和能力提升，公司应该考虑动态的调整员工的薪酬标准，实现薪酬晋升激励。根据赛迪顾问的4P人力资源管理模式，公司可以结合个人的职业生涯发展规划，建立与个人发展相对应的不同薪酬等级的任职资格标准。当个人能力得到提高、获得企业资格认定，员工可以得到薪酬晋升激励，以作为个人能力提升的激励。

建立动态的自助福利激励体系

目前，企业为员工所支持的福利正在越来越高。但从投入产出的角度来看，企业也应该发挥出福利的激励作用，而不是仅仅将福利停留在员工保障的层次上。赛迪顾问认为，激励员工的基础在于把握员工的需求，针对员工不同需要而产生的“弹性自助福利计划”是保证福利发挥激励作用的重要形式。

自助福利计划是由企业给予员工一定的福利点数，员工可在点数范围内随意挑选自己喜欢的福利项目，满足员工需求多元化，使福利作用最大化。从企业经营者的角度来看，弹性自助福利计划具有以下优点：(1)自由的福利选择权可以使员工十分满意，拥有权力和价值的感觉；(2)富有柔性的方案、灵活的方式使企业经营者能够把福利的管理与企业广泛的战略目标联系起来，特别是人力资源管理计划；(3)有利于加强福利成本管理。由于灵活方案的实施允许员工把所得到的福利花在他们自己愿意接受的地方，因而自助福利方案成本要低得多；(4)让员工自己选择、自己衡量、自己打算盘，他们会逐渐清楚他们所享受的福利(特别是保险)值多少钱，有利于强化福利的激励功能。

建立动态的精神激励体系

有魅力的企业文化是保证企业和员工都能有步骤地走向新成功的理性化管理的基础。这种有魅力的企业文化，应该是以人为本的企业文化。企业只有坚持“以人为本”的思路，员工对企业的忠诚度才会提升，企业的凝聚力才会增强，企业才会走向良性的发展轨道，而这一切思路的贯彻，都离不开动态的精神激励。

赛迪顾问认为，动态激励体系必须以物质激励为主，精神激励为辅，才能达到有效持久的激励作用。因此，在对员工进行物质激励的同时，员工的精神需求也是设计动态激励机制时应该考虑的。目前，许多企业都可以重视精神激励，也提出了声誉激励、丰富工作内容、适当授权等多种多样的精神激励形式。

建立动态的激励方案实施评估体系

如前所述，企业处在不同发展阶段应该有不同的激励方式和手段，不能一成不变。根据赛迪顾问的研究，许多企业的现行激励机制都是在内部变革的基础上建立起来的，但往往也容易成为再一次变革的绊脚石。因此，赛迪顾问认为，企业应该建立一个定期的动态激励机制评估系统，通过设计、实施、跟踪、自我评估或外部评估、调整和完善等循环往复的过程，逐步形成良好的企业动态评估和调整氛围。

综上所述，在构建动态的激励体系时，企业可以围绕“一个观念、四大体系”来开展体系建设工作。