重组中企业文化融合

重组中企业文化融合（精选8篇）

重组中企业文化融合 篇1

近年来，天津中环集团顺应电子信息产业技术更替更为迅速的发展趋势，积极稳妥地推进重组整合，2011年，集团经济规模首次跃上千亿台阶；2013年位列中国企业500强第90位，中国制造业企业500强第32位。企业的调整重组，不仅仅是产权优化、人员集中、业务叠加和管理整合，更重要的是企业文化的重组。

加强文化融合的主要做法

加强价值理念体系建设，形成文化融合的思想基础。价值理念体系建设是做好文化融合的思想基础，是推进企业调整重组的理念依据。中环集团深入挖掘所属企业的文化共性，“科技成就梦想，品质铸就价值”的核心价值理念已经成为集团广大干部职工共同奋斗、干事创业的思想基础，为企业的调整重组注入了灵魂和活力。组织开展了“中环精神”大讨论活动，组织召开讨论、座谈等形式的交流活动314场次，共计6 564人次参加了讨论，收到员工来电来信及电子邮件946次，征集到“中环精神”表述语提案共计1 598条，经过分析整理推敲、投票表决确定，“尚德、敏行、笃实、创新”的中环精神成为了广大干部职工热爱中环、建设中环、发展中环的思想基础。

明晰企业战略与愿景，增强文化融合的内核动力。在企业调整重组的整体规划和顶层设计中，必须坚持用共同的愿景和清晰的战略来凝聚、激励广大干部职工。中环集团明确提出使集团成为“国内领先、国际知名的电子信息产品制造商和系统集成服务商”的发展愿景，共同的愿景转化为推进调整重组、做强做优集团的精神力量。中环集团始终对企业的未来发展进行战略性的系统思考，到“十二五”末期要做实“5+3”的主营业务板块，凝聚十余个由核心企业引领的企业集群，形成五六家上市企业，清晰的战略定位和发展目标形成了以企业战略促进文化融合的良好氛围。

加强领导班子和后备干部队伍建设，发挥文化融合的人本优势。人是文化的承载者和传播者，以人为本，用“人”的融合促进文化的融合。中环集团十分注重企业领导班子这一优秀群体在文化融合过程中的倡导激励、推动引领、示范带动作用，把能够做大做强优势产业的创业型干部、推动结构调整技术进步的创新型干部、带领干部职工改变困难企业面貌的实干型干部选拔到调整重组企业担任一把手，在推动企业发展中充当先进文化的传播者、文化融合的实践者。中环集团以“希望之星”“领军人才”工程为载体，在企业调整重组的过程中，同步开展后备干部的选拔、培养、交流和使用工作，通过到集团新建企业、困难企业担任助理职务，到行业重大项目担纲领衔、主持自主创新课题研发，到系统内资历深、水平高的党政一把手身边进行传帮带，不同企业、不同岗位间的锻炼交流，增强了文化融合的自觉性和责任感。

做好宣传思想工作，营造文化融合的浓厚氛围。充分发挥国有企业政治优势，认真做好调整重组中的宣传思想工作，有利于文化融合的浓厚氛围进一步形成。中环集团紧紧围绕企业调整重组、改革发展的中心任务，科学配置思想政治工作资源，强化企业党委书记第一责任人的职责，实行企业行政领导“一岗双责”。通过职代会、对话会、意见箱、满意度测评等形式搭建职工意见建议、利益诉求表达的平台。加强新闻宣传和舆论引导工作，充分利用《天津中环》、企业报、企业微博等有效载体，营造文化融合的良好氛围。围绕改革发展调整主题，策划实施文艺汇演、职工运动会等特色文化活动，促进了企业稳定与文化融合。

注重与解决实际问题相结合，夯实文化融合的落地基础。任何一种文化的融合都来自于企业自身成长发展的需要，都以企业调整重组中反映出来的实际问题为切入点。中环集团把文化融合与法人治理结构建设相结合，推进管理体制集约化、管理方式扁平化、管理手段信息化，不断提升集团和企业的母合增值效应。把文化融合与推进在新起点上实现更好更快发展相结合，组织开展“建设新中环，实现新发展”大讨论活动，用文化融合的理念引导广大干部职工丰富理解“新中环”的内涵、“新发展”的要求，激发干事创业的动力。把文化融合与关心职工生活相结合，建立困难职工帮扶基金，开展金秋助学活动，建立与基层职工通畅的交流渠道与机制，规范集团公司层面民主管理制度。

文化融合过程中遇到的问题

尽管伴随着企业调整重组的持续推进，中环集团文化融合的效果不断显现，但在实现更高层次、更好水平的改革调整目标时，文化融合还会遇到一些实际问题：

重视不够造成了文化融合的工作滞后。有的领导干部思想上不重视，进行战略部署的时候，只考虑调整经济结构布局、转变发展方式等内容，对企业文化建设缺乏统筹规划，认为文化融合牵扯时间和精力，不如“一心一意抓经济，聚精会神谋发展”。有的企业虽然也喊加强文化融合，但缺乏实现途径、机制保障、工作流程，存在“说起来重要、干起来次要、忙起来不要”的现象，认为企业效益是硬指标、文化建设是软任务，效益好就可以“一俊遮百丑”，导致文化融合的一些具体工作在加强声中被削弱了。

品牌取舍成为了文化融合的首个难题。品牌是企业的无形资产，是实力的综合反映。随着企业的调整重组，统一的品牌认知成了文化融合的前提。中环集团拥有产品品牌30个，分布在集团的14个公司。其中，获市著名商标称号的7个，获市名牌产品称号的5个，获中华老字号的1个。这些品牌都在一定历史时期发挥过不同程度的作用，品牌的取舍问题目前已经成为关系到能否实现中环品牌发展战略目标的重大问题，也是中环集团能否成功进行文化融合的关键。

方法不当增加了文化融合的盲目因素。中环集团所属企业大都具有比较深厚的文化积淀，在企业调整重组的过程中，因产业门类、科技实力、竞争优势等方面的区别，往往容易出现重视强势企业文化、忽视弱势企业文化的倾向，急于从精神层面（企业精神、核心理念等）用“强势”文化去融合“弱势”文化。这种简单的叠加调整并不能从根本上实现文化的真正融合，也就无法实现与之相适应的企业组织架构、管理制度、组织经营模式和管理流程的有效调整再造。

进一步做好文化融合工作的对策建议

企业调整重组过程中的文化融合工作是一项长期而艰巨的任务。做好文化融合工作，必须以增强企业凝聚力和竞争力、促进企业可持续发展为目标，通盘考虑、全面部署，重点要把握以下几个方面：

从战略的高度谋划文化融合工作。战略与文化是相辅相成的关系，战略的实施需要文化与战略高度匹配、一体化运行。在企业调整重组前，要有针对性地进行文化调研，全面了解被调整企业的发展历史和文化背景，加强与两会一层和职工代表的沟通交流，充分考虑可能遇到的文化冲突，深入挖掘与集团文化的共性特征，为企业调整重组提供文化层面的参考依据。在企业调整重组后，要把战略规划设计、制度体制创新、资源整合集中、管理流程再造等与文化融合创新进行综合考虑和统筹规划，围绕重组后的企业发展战略和目标同步推进新的企业文化建设。

从现实的维度选择文化融合模式。文化融合不是简单的算术题，选择正确的模式对做好文化融合工作意义重大。一方面，中环集团要从增强集团凝聚力、向心力、核心竞争力、塑造统一品牌形象出发，用互相尊重、求同存异、兼收并蓄、共赢共进的原则去推进文化融合，建设形成体现企业文化共性、为广大干部职工接受认同的集团文化。另一方面，对于发展经历相似、产业门类相近、规模实力相当、技术工艺相通的企业，在调整重组的过程中，要鼓励其相互学习、相互交流，融合彼此的优秀文化元素和先进文化理念，创造富有活力的丰富多彩的企业文化。

从互补的角度夯实文化融合基础。要使文化融合工作起效果、管长远，必须搞好与企业其他工作的有机结合。与加强企业管理相结合，通过优化组织与管理架构、完善制度与管理流程，提升企业的管控力、执行力。与解决实际问题相结合，集中解决影响和制约企业改革发展稳定的突出问题和广大干部职工普遍关心的劳动就业、社会保障、安全生产等热点问题，维护职工合法权益，不断巩固文化融合的思想基础。与加强改进企业党建工作相结合，进一步加强思想政治建设、领导班子建设、党组织建设、党风廉政建设，切实发挥国有企业政治优势，不断提升企业党建工作科学化水平，为做好文化融合工作提供坚强的政治保证。

重组中企业文化融合 篇2

随着社会的发展, 许多企业为了寻求更好更快的发展, 从而开始寻找战略合作伙伴。企业战略重组目的是为了获得优质资产、资源、技术或者能力, 由此让企业更具生命力。然而, 企业的战略重组并不一定能达到预期目的, 往往因为合作企业之间在文化融合上出了问题, 会导致重组企业的在前进的道路上困难重重。正是由于重组企业之间的企业战略、商务流程、组织结构、人力资源政策等方面存在差距, 企业文化的融合成为决定重组企业能否成功的关键因素之一。如果重组企业不重视或者不能及时地完成文化整合, 会导致企业内部出现矛盾与冲突, 加大协调难度, 逐渐抵消甚至失去资产重组带来的种种优势, 最终导致企业重组的失败。本文通过对目标企业文化的分析、企业文化整合模式的选择以及如何进行文化整合等方面的定性分析, 初步探讨重组企业的企业文化的整合途径。

几年前我国一家非常著名的国有大型燃气集团A并购重组一家公司B, 集团A向被并购公司B派驻了一名管理者为总经理。这名管理者任职后, 工作非常出色, 很快就带领这家企业走出了原来的困境, 使企业业绩和员工收入都有了很大的提高。过了一段时间, 集团A又并购了另外一家公司C, 集团A领导考虑到这名管理者在公司B的工作业绩, 就调任这名管理者到公司C担任总经理。可是三个月后, 集团A领导发现这名管理者不仅没有管理好C公司, 而且还使得公司内部员工怨声载道。经过分析得出, 公司B和公司C在企业文化上有很大的不同, 公司B的企业文化使得大家已经习惯了这名管理者的强势领导和强权文化, 而公司C的企业文化主要是提倡民主, 员工非常不习惯这名管理者的强势领导。

企业在成长过程中经过长期培育和积淀, 都会形成自己独特的企业文化, 反映了各自企业的价值观, 具有鲜明的个性色彩和相对的稳定性。从上面的案例我们可以看出, 重组不同的企业, 如果不能很好地适应和转变原有的企业文化, 融合形成新的企业文化, 那么, 重组将很难成功。

一、战略重组企业文化融合过程中容易出现的矛盾和不足

在经过多年的实战经验和潜心研究, 各企业家分析出企业并购重组造成文化冲突的主要根源有以下五个方面:

(一) 原有两个或几个重组企业之间文化差异大, 重组的条件和时机不成熟

当前, 在经济危机的背景下, 部分企业 (尤其是部分国有企业) 为了在激烈的市场竞争环境中抢占更大的市场份额, 实施渠道整合以及开展多元化发展战略, 进行了较为盲目的并购等战略合作, 并且在并购前没有比较鉴别本企业和被并购企业之间的文化差异, 缺乏对企业文化融合可行性的必要分析, 导致并购后企业的业绩不高, 表现不好。

(二) 政府担当“婆婆+媒人”的角色, 强制企业之间战略重组联合

不少地方政府出于自身政绩和提高行业竞争力及利润水平考虑, 完全充当“婆婆+媒人”的角色, 把一些企业硬性捆绑在一起, 运用行政权力强制企业进行行业内或跨行业重组。但由于重组各方的利益诉求不一致, 这种硬性捆绑可能会导致具有不同文化的企业之间产生隔阂, 无法实现真正的融合, 产生严重的离心倾向。

(三) 强势企业无视弱势企业的价值理念

企业的战略整合应该是重组企业之间发挥各自优势并形成合力的一个过程, 只有这样, 重组后的企业才能产生共赢和双赢的局面。但在企业整合中或整合后, 常常出现强势企业不尊重并随意践踏弱势企业价值观的情况, 强势企业把自己的价值观强加给弱势企业一方, 使弱势企业的员工产生反感, 从而导致重组后企业整合失败。

例如, 几年前我国一家大型国有矿业集团并购重组河北的一家矿业公司, 集团派驻的管理人员入驻后, 把自己定位为“兼并者”, 把河北的矿业公司定位为“被兼并者”, 以一种高高在上的姿态进行企业的整合管理。经过三个月的工作, 不仅没有把企业并购整合完毕, 反而使得企业内部怨声载道, 矛盾很大, 集团不得不再次派人过来重新整合。

(四) 不同权利差距指数的企业, 文化方面的差异较大。

权利差距是由荷兰学者吉尔特·霍夫斯塔德提出的, 用来衡量社会承认机构和组织内权力分配不平等的一种文化尺度

利差距在组织管理中常常与集权程度、领导和决策联系在一起。在一个高权力差距的组织中, 企业的战略决策比较专制、独裁, 企业是集权的组织结构, 下属对上司有强烈的依附性。而在低权力差距的组织中, 管理者与下属之间只保持一个较低程度的权力差距, 员工参与决策的程度较高, 下属在其规定的职责范围内有相应的自主权, 人们期望民主、分权的组织结构。权利差距指数差别较大的企业之间的并购, 由于企业文化差异较大, 因此很容易产生文化冲突。

(五) 重组后的企业没有理顺各利益相关方的关系, 造成重组后企业的文化整合失败

企业重组后的文化整合过程是一项长期而艰巨的系统工程, 重组后的企业需要理顺自身和各利益相关方的相互关系, 满足各方的利益诉求。例如民营企业建龙集团并购国企通钢集团过程中, 由于没有合理考虑职工的利益, 造成建龙派驻的总经理被工人群殴至死的惨案。

二、积极、稳妥、系统地推进重组企业的文化整合工作

(一) 围绕企业战略重组整合要求, 以实现集团化管理为目标进行文化融合需要经历的过程

1. 原文化识别和鉴定。

全面识别和鉴定目标企业和重略重组企业的企业文化现状, 分析确认各自企业文化的核心要素, 分析其内在的优点和缺陷, 并辨别两者相互冲突和重叠的领域, 确定文化融合的最佳方式。

2. 新文化设计和文化融合计划。

在对重组双方企业文化进行全面识别和鉴定的基础上设计新的企业文化, 制定科学的文化融合计划和策略。

3. 新文化导入。

根据文化融合计划, 适时地将新的企业文化导入目标企业或重组企业中。

4.新文化融合。

这是一个较为漫长而艰苦的企业文化变迁的过程。在这个过程中, 要注意根据新的情况及时调整新企业文化的设计, 使文化融合得以有效地进行。

5. 新文化管理。

新企业文化的导入并不意味着企业文化融合的结束, 相反, 由于文化融合是一个长期的过程, 因此, 有必要进行连续的文化管理, 以确保企业并购目标的实现。

(二) 在战略重组后, 重组双方文化融合的方法

1. 中高层是理顺文化关系的桥梁。

无论战略重组前期做好了怎样的重组后企业文化融合的铺垫, 当重组消息一宣布的时候, 被重组企业员工多半还是要下意识地表现出恐惧、茫然甚至失落。这种第一反应不区分重组主体是谁, 起初的动机如何, 只是一个类似在对自身界定范围发生质变时的本能反应。这种反应即便是企业内部在进行某种大的变革时也会出现。这时, 就需要企业的中高层管理者做出准确的判断并带领员工一同融入。

上层领导与中层管理者的以身作则是加快文化整合之本。企业文化的整合工作之前, 必须与被重组企业的关键人物进行沟通, 这些关键人物包括:被重组企业的高层和中层管理者、非正式组织的权威人物等。而其中最为关键的就是上层领导和中层管理者, 他们的以身作则是企业文化整合必不可少的条件, 是加快企业文化整合之本。

管理者的以身作则, 首先要明确自己的角色。企业文化不仅是激励和约束员工的, 更重要的是对管理者的激励和约束。作为一个企业和部门的权力人物, 他们是企业文化和部门亚文化的倡导者和重要实践者。经过整合的企业文化, 并不能马上能使全体员工认同和接受, 其中最普遍的原因是员工对新的价值观念未必能与宣传的完全一致。这就要求从被重组企业的高层领导集体做起。领导者一定要非常清楚地说明, 新型文化价值观念的重要性, 其直接关系到企业的生存。管理者的以身作则还应从点滴做起。企业文化的精髓表现在日常管理的点点滴滴上。作为管理者, 应该从自己的工作实际出发, 转变观念和作风, 从小事做起, 从身边做起。

中层干部岗位交流是文化整合的有益实践。交流人员作为部门领导, 可以影响部门的亚文化改变, 从而促进文化整合的进程。重组企业进行中层干部岗位交流, 有以下两方面的优势:一方面, 干部岗位交流促进企业文化的融合。交流干部所在的部门, 利用不同的文体活动为载体, 加强两个企业员工的联谊和文化融合, 在各种各样的活动中, 大家找到了共同的爱好和共同的关注点, 为今后工作上更大范围的合作和文化的快速融合打下良好的基础;另一方面, 干部岗位交流有利于新型企业文化的创新。不同企业的干部进行岗位交流, 他们对于各自的工作都有着独到的新想法、新建议、新举措, 从而促使更多的干部, 寻找新的工作思路, 有利于新型企业文化的创新。

2. 要吸取双方文化的精髓。

一提到重组企业的文化融合, 多数人就会想如何将重组企业的文化并入被重组主体的文化。我们说这是一个错误的思维方式:文化从来都是一个生态机体, 文化与机体之间互动相生, 两个机体 (重组主体与被重组企业) 相合并的时候, 产生新的机体 (重组企业) , 那么接下来就是重组企业的企业文化, 并不存在重组双方哪一个文化要被全吸纳或者被全抛弃的问题。

企业文化是企业发展的根本动力, 正如一个人的价值观及生存哲学决定着这个人的成长路径。企业文化来自企业发展过程中沉淀下来的成功基因属性, 不同的企业不同的成长经历和背景, 因此沉淀下来的成功基因属性也有所不同。上述提到的双向信息流动就是为了让重组双方都尽可能站在对方的角度相对客观地理解各自沉淀企业文化的来龙去脉和确切含义。只有这样, 才能合理适用有针对性地对文化进行共同阐述、调整、树立和固化。

3. 调整体制和结构, 促进文化整合。

在企业里, 可以调动许多方面的力量和机制促进企业文化的整合和员工行为的改变。如果仅仅通过有组织的培训, 不对价值观念、机制结构、政策程序进行调整来强化新的行为, 员工的原有行为习惯很快就会死灰复燃, 就不可能永久地改变员工的行为。

调整人力资源管理的政策和计划以反映新的价值观念, 对于企业文化整合来说是关键的一步。迅速移植重组企业的人力资源管理政策———其中包括工资、奖金、晋升、评级制度、奖励制度和其他激励措施应修改并付诸实施, 另外, 部分人员的工作岗位也应进行重新安排。因人的活动是文化的外在表现, 因此在对人的活动进行解释与改善前, 我们先对物的外在表现进行融合及统一, 从办公物理环境、工装、LOGO, 直至文件模板、技术标准等, 这类能够依据科学分析就给出好与坏的实物最为容易统一理解及接受。其次, 是对制度、流程及基于信息化的操作事务的统一理解及接受。对制度和流程及基于信息化操作的理解及接受。这里所指的制度和流程, 包含了大量的企业文化信息, 也可以说, 企业文化的大部分内容都是通过制度及流程表达出来。在这个过程中, 通过活动、培训等灵活生动的方式帮助员工来理解制度、流程的真正内涵。

经过制度流程固化下的员工行为, 经过领导风格传导下来的领导行为, 直接指引着企业的经营行为。经过多次反复的探索与磨合, 重组企业的文化在重组双方的互动中逐渐得以确立。

在企业重组中怎样推进文化融合 篇3

企业文化融合在企业重组中的作用至关重要。企业重组是一个复杂的系统工程,涉及到企业管理的方方面面,但是重组不仅仅是一种经济现象和经济行为,也是一种文化现象和文化行为,是一个对所属成员单位文化进行不断整合融合超越创新的过程。文化融合是企业重组能否取得成功的关键因素之一。在企业调整重组过程中,主管部门和企业管理者除了考虑企业调整重组后的资金解决方案、工资解决方案、员工安置分流解决方案外,还要从文化层面思考问题,认真谋划、稳步推进企业文化融合,加强文化建设,才能保证调整重组获得成功。要把重组企业真正建设成一个内部有协同优势、外部有竞争优势的企业集团,保持企业集团的整体性,只有充分进行文化沟通,理解文化差异,化解文化冲突,形成文化共识,建立以核心价值观为基础的坚韧的精神文化纽带,不断增强影响力、控制力、凝聚力,才能保证企业集团的科学发展、健康发展、可持续发展。

企业文化融合要以企业发展战略为依据。企业要在战略指导下实施调整重组,特别是面临众多的选择机会时,要有清晰的战略定位、战略目标和使命感。调整重组后的企业大多实行集团化管理,国内外优秀企业集团的实践证明,集团化管理的本质是建立战略管理系统和文化共享平台。企业调整重组时,在文化层面必须解决两个基本问题:一是要寻找企业重组和可持续发展的理念依据,即明确企业的使命追求、共同愿景和核心价值体系;二是决策层对企业的未来发展要完成战略性的系统思考。战略与文化是相辅相成的关系,战略的实施需要文化与战略高度匹配、一体化运行。在企业调整重组的总体规划和顶层设计中,企业的战略规划、调整和企业文化的融合、创新应该综合考虑,统筹规划。企业文化融合方案应列入兼并重组的整体方案之中,新的企业文化应该围绕重组后的企业发展战略和目标同步推进。

企业文化融合要以所属单位历史文化为基础。重组后的企业集团相对所属企业历史较短,而所属企业不乏具有几十年历史的老企业,有着深厚的文化底蕴。在推进企业文化融合的过程中,首先要对所属企业的历史文化进行广泛深入的调查,清理文化资产,整合文化资源,挖掘优秀文化基因,通过筛选梳理,扬长辟短,互为借鉴,优化配置,对所属企业优秀传统文化进行提炼升华,以此作为文化融合、创新的基础。要进行充分的文化沟通,理性地面对文化差异,特别是强强联合企业之间,要充分尊重、逐步认同各自的历史文化。只有以此为前提,才能在企业文化融合过程中,不断创新,敢于超越,结合各自企业文化的特性,就价值标准、领导作风、管理方法、发展战略等各方面进行综合判断与分析,找到成员企业之间最佳的融合路线,不仅要做到求同存异,还要做到求同求异,去劣存优,让各自的文化优势能够最大限度地在新的企业文化中得以保存,通过文化的融合达到企业文化推陈出新,建设更适合企业集团发展的文化。

企业文化融合要以企业发展现实问题为导向。任何一种文化的融合和变革都来自企业自身成长发展的需求,来自于企业的内动力。企业文化融合创新要以企业改革发展中显示的问题为导向,认真分析调整重组后影响企业集团科学发展和经营管理问题背后的文化原因是什么,问题的文化解决途径是什么。以现实问题为导向,基于企业的生存发展需求,承认文化的差异又超越文化的差异,进行文化融合。只有对企业存在的问题及面临的危机进行深入调查与分析,对问题的现象、根源和责任进行深入的剖析,充分认识问题背后的文化原因,才能形成文化融合的强烈需求和强大动力。

企业文化融合要以构建核心价值体系为根本。在调整重组中,各企业要有共同目标才能走到一起。文化融合首先是企业理念体系的构建,包括明确使命、规划愿景、提炼企业精神、确立共同价值观和提出与企业管理职能相匹配的相关经营管理理念等。只有树立鲜明的企业新目标和共同的价值观,才能把原来不同企业的员工凝聚在一起,为实现共同的目标而努力。在企业文化融合创新过程中,一定要牢牢把握企业文化的本质和企业文化建设的主要任务,围绕构建核心价值体系开展工作,形成鼓励全体职工为企业集团科学发展、团结战斗的思想基础。调整重组企业一旦形成了统一的价值观,企业文化融合就达到了最高的层次。在核心价值理念体系构建中,要采取多种形式,使所属企业之间进行充分的文化沟通,找到新的文化共识,形成企业集团科学发展的文化基因。要动员所有的员工参与提炼企业的价值理念,特别是参与制订企业的使命和愿景,使职工能够在个人动机与企业动机之间建立有机的联系,并对照自己的问题进行绩效改善。要使企业核心价值体系构建的过程成为全员揭示问题、研讨问题、达成共识、寻求解决问题的方案并改进自身行为的过程,成为重组企业集团所属企业和所有职工文化融合、文化创新的过程。

企业文化融合要处理好集团文化和所属企业文化的关系。要努力实现集团文化本质的统一和所属企业文化个性化的丰富发展。本质的统一就是任何一个企业集团都应拥有建立在所属单位个性文化基础上的统一的共性文化,这个统一是企业文化本质的统一,是奋斗目标、核心价值的统一;个性化发展是集团所属企业在遵循服从体现集团主导价值观的前提下,根据自身在集团中的定位和核心业务对本组织的使命、愿景和经营管理理念的细化、具体化,是成员企业结合自身的业务经营特点和各方面的条件,创造性地进行富有活力的丰富多彩的个性文化建设。集团所属不同单位、群体在文化方面表现的差异性和个性化,应该成为企业集团文化的多种表现方式和实现方式的体现,是集团文化在所属单位的体现和弘扬。不少企业在这方面处理得很好。比如,有的提出“母文化突出经营主题,子文化丰富管理内涵;集团统一经营特质,各自彰显管理特色”的文化融合定位;有的提出“尊重所属企业的个性差异,认同每个企业带有特征的企业文化表征,让所属企业自觉地以母文化的基因凸现各自企业个性,用各自的企业个性丰富母文化的内涵,真正做到相同基因,不同个性,和而不同,兼收并蓄”和“统一母子文化融合结构,而不约束其文化内容;关注企业文化内在实质而不拘泥其外在形式”。这些都是成功的探索。

企业文化融合要以企业领导者群体和管理团队为重点。企业领导者群体在企业文化建设中具有重要的地位和作用,是企业文化建设的核心动力。他们的价值取向、人格、个性、偏好及行为选择是企业文化基因的重要来源,会对企业文化产生极其深刻的影响,他们在企业文化建设中不仅要发挥倡导、传播、激励的作用,更重要的是率先垂范。优秀的企业负责人在企业中既是卓越的领导者和精明的管理者,又是职工的思想领袖和行为典范。研究显示,在不成功的企业重组案例中,85%是由于管理模式不同、管理风格迥异、领导层不能融合而造成的。实践证明,企业所倡导的很多理念往往不是通过领导者的语言,而是通过领导和管理者的行为传递给员工、并逐步被职工接受和认可的。如果企业领导和高层管理者自身行为与所倡导的价值理念相背离,就难以使职工信奉并付诸行动。在企业调整重组中,企业领导者要从自身做起,研究文化融合和创新,对企业文化的融合工作给以高度重视和切实的推动。企业文化融合的过程是一个全体成员单位、全员参与的系统工程,是企业领导层科学规划、积极推进、相关部门专业人员精心策划、具体组织、全体员工广泛参与、认同内化的过程。要广泛动员员工参与企业文化融合的积极性,投入到企业文化融合的工作中来,自觉用融合后的企业文化规范自己的行为,使企业文化顺利融合,保证企业并购重组取得成功。在管理过程中,自觉考虑不同成员企业文化的特点,善于运用文化融合的领导方式来解决问题,成立企业文化融合机构,安排专人总体负责企业文化建设方案的制订,协调各部门的文化建设活动。管理岗位要选聘具有较好的文化融合能力的人员;重组各企业同层次管理人员可交流聘用,以加深他们对不同企业文化的理解和体会,促进他们关注、思考和设法解决文化融合中的问题;同时加强对管理人员文化融合能力的考核评价,对不胜任者要及时进行调整。

企业文化融合要在国际化经营中注重跨文化管理。文化环境对企业运行来说,其影响力是全方位、全系统、全过程的。“走出去”的企业在国际化经营发展的同时,与资源国合作中的多元文化的差异、冲突、融合问题也日益突显。国际化经营,不能光靠自己的文化,还要将自己的文化与世界各地区各国各民族的文化有机融合。要识别文化差异,发展文化认同,进行跨文化培训,达成跨文化理解,形成一种既坚持自己的核心价值观,又体现与各种异质文化融合的灵活性与有效性,适应资源国的“本土文化”,从而开放自己,包容别人,为我所用,共享共赢。

总之,要通过企业文化融合和跨文化管理,努力实现以光荣的使命、美好的愿景激励斗志,以共同价值观统一思想,以共同的企业精神凝聚力量,以共同的管理标准改进工作,以共同的企业标识塑造形象,不断进行文化融合、超越、创新,为重组企业科学发展提供强有力的精神动力和文化支撑。

重组中企业文化融合 篇4

崇尚简单文化，让员工快乐工作

建立简单的人际关系，减少内耗、提高效率。简单是为人处世中善于做“减法”的心态，正所谓“君子之交淡如水”。晋西集团董事长李照智在多种场合上讲：做人还是要“简单一点儿”，不要把自身的发展依托在“拉关系、搞帮派”上，各级领导要引导员工“简单做人”，营造一种简单的人际关系，为员工创造“专心做事”的氛围和平台，革除企业内部单位之间、部门之间尤其是下级与上级之间不必要的“应酬”与“请客送礼”，使人际关系更加简单透明，彼此之间真诚坦率，如此才能使员工全身心投入到工作中，并真切感受到工作的快乐。

完善管理制度，形成简明的工作流程，使复杂工作简单化。简单是返璞归真的思维方式，其精髓就在于把复杂问题简单化，为员工创造宽松有序的工作环境。董事长李照智常说：“能把简单的事情重复做好就是不简单；能把平凡的事情不出纰漏地完成就是不平凡”。晋西集团重组以来，积极推进各项制度的“废、改、立、延”，吸纳各方先进管理经验，不断优化管控模式，工作流程更加简单明了。要求各级领导提高执行力，严禁把“人情”和“关系”凌驾于制度之上；要求员工从最简单、最平凡做起，把工作当成一种乐趣，而不是谋生的手段。目前，晋西集团上下形成了人人按流程办事、人人遵守规章制度的良好文化，领导干部工作失误，主动在班子会上作检讨，违反制度规定主动认罚，自觉接受群众监督，企业管控能力和运营水平不断提高。

透过错综复杂的矛盾和现象，形成简单清晰的发展思路。重组之初，晋西集团各板块发展极不平衡，产品结构复杂、良莠不齐，企业文化、管理制度差异较大，尤其是被重组企业职工情绪不稳定，对重组现实难以接受，企业管理矛盾重重、错综复杂。领导班子认真审视各子公司发展现状，科学研判各板块未来发展趋势，准确把握市场竞争规律和产业发展规律，从发展战略的高度出发，制定了“战略引领、科技创新”的发展方针，确立了“1234”战略推进体系，形成了简单清晰的发展思路，按照“三统一一融合”的原则，有序推进重组工作，转机建制、转型升级取得了新的进展。这些成绩无不得益于领导层有一种披沙拣金的睿智，能够透过错综复杂的矛盾和现象，形成清晰的发展思路，使决策更加趋于简单化。

倡导务实文化，推进企业稳健发展

晋西人的务实，表现在默默创造、不求奢华的内涵上。晋西集团领导班子重实际、办实事、求实效，引导员工以主人翁的姿态对待事业，以务实的心态对待工作，脚踏实地做好每件事，取得了良好声誉。以优质资产组建的晋西车轴股份有限公司上市以来，一直保持着稳健的发展业绩，被誉为“山西军工第一股”，业内人士评价：“晋西车轴的业绩要远远大于公众形象”。重组以来，晋西集团重新调整了“十二五”发展规划，先后启动了晋西春雷铜材项目、垃圾焚烧发电项目和马钢晋西铁路轮对项目，成为晋西集团重组乃至建厂以来在较短时间内开发项目最多、投资规模最大的阶段。这些项目建成之后，必将为企业转型升级、跨越发展起到积极的推动作用。

晋西人的务实，表现在不甘落后、追求卓越的精神上。晋西人作风朴实，但极具挑战精神。重组三年来，领导班子瞄准“两个层面、六件事情”，把“打造兵器一流子集团，构建和谐新晋西”和“打造百亿企业”作为自身的追求，力争在兵器行业和铁路行业乃至国家层面建设有话语权和影响力的产品科研生产基地。晋西集团将“不甘落后、追求卓越”的文化融入安全、质量、保密和精益生产、精细管理中，把“抓落实”作为考核各级领导干部工作业绩和能否驾驭复杂局面的一个重要标准。重组三年来，晋西集团一步一个脚印，创造出了优良业绩，经济效益和社会效益居于兵器行业前列。

晋西人的务实，表现在勇于担当、乐于奉献的境界上。勇于担当社会责任、乐于无私奉献是晋西人务实的最高精神境界和追求。重组以来，晋西集团成立了“帮扶救助基金会”，每年开展“帮扶救助”“金秋助学”和“慈善一日捐”等献爱心活动。在汶川、玉树地震等自然灾害发生后，先后多次举行了大型募捐活动，受到了省委省政府的表彰。一些基层单位也常年支持贫困县教育事业，连续多年向云南省红河县、山西省阳曲县捐赠10万余元的课桌椅，体现了勇于担当、乐于奉献的务实文化。

推行创新文化，增强企业发展动力

重组后的晋西文化需要传承，需要再造，更需要创新和发展。晋西集团大力开展以思维创新为先导，推进技术创新和管理创新的“三个创新”活动，其核心目的就是要提高经济运行质量，构建子集团运行机制，增强企业发展动力。

敢于突破思维定势，大胆解放思想，创新思维。企业重组之后，面临着方方面面的矛盾和困难。晋西集团领导班子敢于突破原有的思维定势，勤学善思善悟，以敢想敢干的胆识和魄力，以海纳百川的胸怀，大胆解放思想、创新思维，站在子集团层面谋划企业发展，科学论证“十二五”发展规划，努力构建科学有效的运行机制，各方面工作出现了新起色、新变化。

敢于挑战新技术，大力推进技术创新。重组以来，晋西集团领导班子时不我待，把各板块的科研力量迅速整合起来，打造国家级技术研发中心。一方面实施人才强企战略，完善了科技带头人、技能带头人和中层管理人员聘任机制，建立了人才成长和发展通道，在抓紧企业内部人才培养的同时，深入高等院校招揽人才，聘请中国工程院院士唐西生为特聘专家，努力建设高素质、职业化的技术创新团队；另一方面积极“借脑发展”，与清华大学、北京理工大学、南京理工大学和中北大学强强联合，挑战新技术和新领域，加快技术创新步伐，营造了良好的技术创新氛围。

重组中企业文化融合 篇5

引言：

并购是企业成长过程中的重要举措，然而很大一部分的企业并购行为并未达到预期目的，其中，最直接的表现就是并购主体未从并购企业中获得预期的竞争力贡献。经常性地，我们都会把企业并购的不成功归结为并购双方之间的文化融合问题。刨去正常经营行为中遇到的大经济环境、产业及行业环境变化对并购结果带来的不确定影响外，文化融合在企业并购中到底发挥一个怎样的角色，是不是正如大家所认为的那样：企业并购成败的关键在于并购企业文化融合的成败。本文由人力资源专家——华恒智信结合多年咨询实践经验为您揭开文化融合在企业并购重组中的作用谜团。

企业作为资本运营的一种方式，在现代经济中发挥着越来越重要的作用。特别是20世纪90年代以来，全球掀起了一轮新的并购浪潮。人们越来越清楚地意识到，在全球经济一体化背景之下，并购重组已经成为企业竞争力迅速增强的重要途径。但是，当人们试图通过并购重组提高整个企业效率和竞争力的同时，不得不正视这样一个现象：企业并购有时反而降低了效率。事实上，成功并购一个企业并不意味着并购的最终成功，甚至会蕴含着意想不到的失败。例如企业规模的扩大不能带来利润的增加；么资产重组反而不能带来预期的收益等。其实，这与企业文化是否实现有机的融合息息相关。企业并购后企业文化的融合成为摆在管理者面前的难题。

一、文化融合能否成功的关键因素

人力资源专家——华恒智信根据多年参与的数百次企业并购重组咨询实践中研究发现：并购的成功有赖于在产业选择、资本融合和企业文化融合三个关键方面的成功。产业的选择与资本的融合都是在并购开始的时候就应该加以考虑的，是并购工作的基础和前提，做好它们对于并购交易的实现是最重要的，如何做好产业的选择和资本的融合有很多外部力量可以借鉴。但是，如果不能进行文化融合，物理性质的重组只不过是把原来的几个企业变成现在的一个企业，企业间无非是简单的1+1的联合，是生产要素随机与简单的叠加，企业重组后没有任何实效的改变，其结果就是集而不团，只是管理层次增加，管理链条加长，徒增管理成本，企业经济效益大打折扣。而作为影响并购成败和最终实现并购目的三大关键因素之

人力资源专家——华恒智信

一，企业文化融合更像一个化学反应过程，它不是简单的股权、资产的更替和叠加，而是通过企业内部资源的优势互补和人员、文化的融合，实现风险控制能力的增强，管理能力的提升，企业经济效益的倍增，最终让并购发挥1+1>2的最优功效。但是因为企业文化作为一种潜在的意识形态，是通过影响员工的心理和行为来间接地影响有形资产的利用和整体协作，最终影响企业并购预期目标的实现；所以，企业在并购重组中往往对其重要性的认识不足，导致其在并购进程中较为滞后；而企业文化融合又是一个漫长的过程，同时这个过程很难借助外部的力量完成。因此，企业文化融合往往成为影响并购成败的最后的一道难关。

二、影响文化融合的因素

在经济全球化分工与合作大潮中，企业并购在不同类型、不同领域、不同地域的企业中频繁发生。而不同的文化背景、语言与习俗，会形成不同的文化态度和感性认识，还会造成沟通上的误会。华恒智信认为，对于跨文化背景下的企业来说，导致文化冲突的诱因除了霍夫斯塔德所说的个人主义与集体主义、权力距离、回避不确定性、男子气概/女性气质、短期目标与长期目标等五个方面以外，还包括价值观不同、文化交融性、思维方式上的差异、定型观念、经营环境的复杂性、管理方式、种族优越感、沟通障碍、判断效果的标准和宗教信仰、商务禁忌、风俗习惯等。而深究企业文化冲突的根源，则在于战略目标、资源禀赋和利益的矛盾。

并购中导致企业文化冲突的首先原因是对战略目标的不认同。企业目标往往是组织的创始人及其领导者个人梦想和追求的体现，而组织成员由于各自文化背景、工作岗位、学历、性别等的不同，对目标的关注、理解和认知水平是不同的。有人无法理解，有人甚至反对，有人采取消极盲从的态度，从而表现为人们对企业所倡导的价值、规范等的抗拒和冲突。

其次，组织成员各自资源禀赋的不同是导致企业文化冲突的另一个根源，这种文化冲突多表现为规模相当的两家或多家企业的合并重组、合资与合作中。大家走到一起来，必然是要寻求一种价值增值，融合双方的资源，实现整体利益的最大化。然而，人性的弱点往往在这个时候就会显露出来，合作参与者是否真诚地贡献出自己所拥有的特殊的资源禀赋，往往决定了合作的成功或者破裂。

另外，各自对不同利益的追逐也会导致文化上的冲突。并购中，组织成员一旦加入某一组织，总体来说，他们对组织目标及其行为准则是接受的，有时虽然是不理解，但屈就于该组织所能带来的种种好处和利益，也会遵守组织的价值准则。然而，人性的贪婪很少有人能

人力资源专家——华恒智信

够克服，由于人性的贪婪而导致的合作者之间利益冲突往往表现为文化的冲突。

企业需要在战略目标、资源禀赋和利益之间寻找平衡。战略目标是一致的，资源禀赋上是平衡的，但各自利益不一致，也会发生冲突；战略目标一致，利益相同，但各自所有用的资源禀赋上无法取得平衡，冲突仍然会发生；利益相同，资源禀赋取得平衡，但对战略目标的认识不同，也无法实现合作。

三、文化融合的有效建议

那么我们究竟如何才能有效的完成并购企业的文化融合呢？华恒智信根据多年从事人力资源咨询服务的经验为您提供以下有效建议。

（一）企业并购之前，注重企业文化的营销

事实上，在并购前双方就已经严格审视了彼此的文化。因此，在并购实现过程中，就会出现并购企业选择的并购主体往往不是出价最高的企业。那么，如果想成功实现并购，并购双方进行各自的企业文化营销就是必要和首要的。

一个企业是否具备深刻鲜明并持续坚守的文化，决定着企业本身的能力及发展前景。尽管企业文化存在产品及服务的外在表现，但更为核心及真实的文化仍然蕴含在企业内部。所以，并购双方在寻求并购机会之前就要进行有意识的针对企业文化的营销。

这个阶段最有效率的企业文化营销，即为企业文化展示。所有并购主体与并购企业之间关联的界面都是展示的舞台。并购主体的领导者风格、谈话方式、团队关系，甚至衣着、名片及文本文件等等都是展示的介质。这种展示就像两个新认识朋友之间的相互打量，尽管半个脑袋负责信息收集，理性判断和思考，但另半个脑袋给出的才是最终的感性的判断，当然这些感性来自无法明确指出的不经意的多个细节积累。

企业文化营销，对并购双方来讲，营销的结果是获得彼此的信任，彼此的坦诚，彼此融为一体的意愿。只有基于这样的一个平台，才可能建立起日后双方沟通的语境，行为的概念，也才可能并购后在大企业发展理念下进行真正意义上的实际改变。

（二）企业并购之中中高层发挥缓冲与桥梁的作用

现在的情况是，企业并购的行为对于某些行业来讲频次之高似乎可以看作企业的日常经营行为。管理者之外的一般员工甚至对并购行为不以为然，并购初期对并购企业的情绪促动对象更多集中在企业中高层。此时与并购企业的高层在并购后战略方向调整上要沟通彻底，人力资源专家——华恒智信

保持理解一致。要明确，再明确并购企业在大企业中接下来的定位、使命和目标。这同样也是一个不可操之过急的阶段，在想法没有达成一致之前，其它一切行动诸如外派人员、组织机构调整、资源协调配置等等，抛出去以后都如散沙一样，落下水面，找不到关联。

那么，如何让并购企业的高层在战略层面与大企业一致呢。贴身服务是一个行之有效的办法，并购主体通过组建临时工作组的形式，临时小组的成员可以来自并购主体的各个业务及管理单元，以贴身服务的方式来帮助并购企业高层快速深入了解企业。整个过程中，临时工作组除了进行信息传递这一主要职责外，另一个重要的职责就是企业文化的阐释。如果说并购前是企业文化展示的话，那么现在就是通过具体的事务处理，人员交往，故事示例来更为生动真实地阐述释义实证并购主体的文化。我们可以看到，这是一个双向的过程，是并购主体与并购企业在基于大企业一体的前提下的战略信息与文化信息的双向流动，因为流动，所以才能客观看待。

如果企业并购仅是为了获得品牌布局或者构建产品格局，那么，并购企业高层的战略统一及文化理解做得成功，整个并购企业文化融合的关键就完成了一半。接下来战术层面的文化融合将是一个深耕细作的进程。但因为头脑决定行动，好的思想，正确的方向，将会为接下来的企业文化融合保驾护航。

（三）并购成功后高度重视企业文化融合工作

首先，要摸清并购重组双方的企业文化基础，制定好文化融合方案。

要把企业文化融合纳入并购重组的工作目标，在并购重组之前要对双方的企业文化进行考察和调研，组织专门人员对双方的企业文化进行评估，了解双方企业文化的特性，注意企业文化的差异和共同点，挖掘和清理重组双方各自的文化资源，取长补短、优化配置，制定文化融合的方案，明确企业文化融合在不同阶段的工作目标的任务，以及措施和手段，为并购重组取得成功打下基础。

其次，选择适当的企业文化融合方式。

文化融合是减少摩擦与冲突，加强合作的有效手段。要根据并购双方的不同情况确定不同的融合方式。若并购方的文化为强势、优秀文化、被并购企业原有的文化为弱势文化，被并购企业对并购企业的企业文化认同度很高，则被并购方接收并购方的文化；若并购双方的企业文化强度相似且互相欣赏，愿意调整原有文化的一些弊端，则并购双方在文化上互相渗透，分别进行不同程度的调整；若并购双方均具有较强的优质企业文化，企业员工不愿改变，人力资源专家——华恒智信

同时，并购后双方业务相对独立，不会因文化不一致而产生矛盾冲突，则并购双方的原油文化可暂时保持不变，根据重组后的企业发展，兼容并蓄，相互融合，再逐步融合建设新企业文化。

再次，要打造企业文化融合的优秀团队。

企业领导者要从自身做起，率先垂范，研究文化融合和创新，对企业文化的融合工作给予高度重视和切实推动。广大员工的积极参与和广泛认同是搞好企业文化融合的重要基础。因此，要十分注意广泛调动员工参与企业文化融合的积极性，投入到企业文化融合的工作中来，自觉用融合后的企业文化规范自己的行为，使企业文化顺利融合，保证企业并购重组取得成功。

还有，要建立良好的企业文化融合机制。

一是设立企业文化融合机构，制定具有企业文化管理经验和影响力的专门人员从事这项工作；二是注重建立和完善并购重组后的企业理念体系，并通过各种手段在企业宣传贯彻。特别是重视用新的企业愿景、价值观念、企业道德和经营理念，来统一员工的思想，激励员工的斗志，形成为新的发展目标而共同奋斗的思想基础；三是注重企业制度文化的建设，把企业的基本理念体现到各项规章制度中去，渗透到企业经营管理的各个环节，转化为广大员工的工作动力和自觉行为，使企业文化融合步入决策理性化、管理制度化和操作规范化的良性轨道；四是加强企业物质文化的建设，建立企业识别系统，统一企业标识，塑造企业新的品牌形象。

最后，要建立顺畅的企业文化沟通渠道。

企业文化的融合基础是建立和谐的内部环境。要充分理解和尊重重组各方员工的文化传统和感情因素，注意吸收各自优秀的文化内容纳入新的理念体系，健康地实现文化再造。这样的过程需要出传播，更需要沟通。企业文化沟通要强调成员的平等相处，相互尊重，要建立沟通机制，通畅沟通渠道，促进企业和员工之间、员工和领导之间、员工和员工之间沟通，促进价值观、管理、信息、情感等多层面、多角度的沟通，在企业内部努力营造和谐氛围，切实增强并购重组后企业的凝聚力。

四、文化融合的路径

华恒智信认为，并购最终的文化融合是为了实现上述稳定状态，如果以融合为基准，我们可以将并购的整个过程分为融合前、融合中和融合后三个阶段。融合前包括开始寻找并购

人力资源专家——华恒智信

对象到签订并购协议这一时段，融合中则是从并购协议签订之后开始融合到融合完成这一时段，融合后则是从融合工作完成之后开始计算。企业并购中的文化融合问题在融合前、融合中和融合后的整个过程中都要细致地管理。华恒智信为您介绍了并购企业文化融合管理中三大阶段的七个关键步骤。1.领导要高度重视和积极推动； 2.评估合并双方企业文化的历史与现状； 3.着眼未来，规划企业文化融合和建设战略； 4.进行企业文化现状与预期的差距分析； 5.设计必要的组织变革方案； 6.对企业文化进行适时监控； 7.持续就价值观等问题进行沟通。

其中前四步都是企业文化融合前要做的工作；第五步是企业文化融合中要花大力气做的工作，第五步中各方案的合理性与可操作性很大程度上关系到企业文化融合工作最终的成败；第六步和第七步是在融合后必须要持续进行的工作。三大阶段七大步骤，环环相扣，每一步都十分重要，操作起来需要庞杂的知识、经验和技巧，以及作为积极并购者本身的直觉。经过这些步骤的实施，去实现文化融合。

在企业并购过程中，企业各成员单位原来各不相同的企业文化共处于一个新的环境之中，经过冲突与选择的互动过程，必然发生内容和形式的变化。一般来说，新的文化会以原有的优势文化为基础，吸收异质文化中的某些优良成分，重塑企业文化。经过文化融合，新的文化既保留了原有好的特质，又从异质文化中吸收了一些新的特质，再经过一段时间的文化融合，最终形成一种新的企业文化体系。也可以说，企业并购后的文化融合是以原有企业文化为基础，通过扬弃、创新、再造和重塑，最终形成符合企业变化和发展的新文化的过程。一个企业是否具备深刻鲜明并持续坚守的文化，决定着企业本身的能力及发展前景。企业并购的目的是获得优质资产、资源或者能力，由此让企业更具生命力。

重组中企业文化融合 篇6

鹤壁市淇县职业中专 李秀坤

电子邮箱：lxk316612@163.com联系电话:***

【摘要】：企业文化是在企业核心价值理念的基础上形成的一种行为方式。中职教育培养的是企业生产一线的技能型人才，把企业文化和校园文化相融合，是当前推进校企深度合作的首要任务之一。通过对校企合作、创新融合企业文化的途径、融合校企文化的作用，阐述了优秀企业文化进入校园文化的必要性。这样进一步实现校企间资源共享、优势互补、合作双赢。

关健词：中职教育校企合作企业文化 融合校园文化 中职教育培养的是面向生产、建设、服务一线的技能型人才，职业性、技术性、应用性特点决定了其培养的学生必须实现与就业岗位的零距离对接，不仅要具有过硬的专业技能，更要能够主动适应企业文化。这就决定了中职校园文化必须与企业文化实现对接和融合，以更好地帮助学生就业和创业。职业学校要依托与企业的关系，充分发挥“校企结合、工学结合”的办学优势，将优秀的企业文化融于办学实践的全过程，不断创新人才培养模式，有力地促进优秀企业员工的培养。

一、加强校企合作，促进企业文化与校园文化的有效融合企业文化，是企业在特定的社会、政治、经济、自然环境影响下，在长期的生产经营和管理过程中逐步形成的，并为企业所认可所遵循的，具有企业特色的群体思想意识、价值取向、行为方式，是增强员工凝聚力、向心力的精神动力，是价值观念、道德规范、理想信仰等精神支柱的集中体现。中职教育具有的职业性、技术性、应用性特点，决定了学生一毕业就要上岗、工作，但从目前中职学校毕业生就业情况来看，毕业生中相当部分因不能适应企业的要求最终离开企业。不能适应企业的要求不仅仅是就知识技能而言，更多的是不适应企业文化导致的心理差异、文化差异、习惯差异、经验不足等带来的“不适应”。产生这种不适应的主要原因是校园文化是以育人为核心的教育文化，而企业文化是一种以企业规章制度和物质现象为载体的管理文化和经济文化，两种文化的差异使学生在校学习时的情景与进入企业后的情景形成巨大的反差。为了有效应对这种普遍存在于中职毕业生当中的“不适应”现象，学校在办学过程中要牢牢把握“依托企业，面向企业基层，培养实用人才”的办学定位，不断加强校企合作力度，围绕中职学生成才的内在需求进行校园文化建设，1将企业的人文素质等因素融入校园文化中，实行开放式办学，将优秀的企业文化引入到校园中，逐步确立以“诚信文化”与“企业文化”为基本坐标的校园文化建设格局。学生通过校园文化的熏陶，在毕业后能迅速适应现代企业的管理理念和方法，认同企业文化精神，自然地融入到企业当中，较快地完成从“学生”到“企业员工”的角色转换。

二、注重实践探索，创新融合企业文化的途径

中职院校融人优秀企业文化，汲取企业文化的精华，是全方位、深层次地推进工学结合的重要举措，是培养企业需要的技能型人才的重要途径。实现人才培养与企业文化的对接，其途径是多方面的。

在物质文化层面，融入企业文化要素。在探索中职校园文化建设过程中，学校要大力宣传和引进企业文化的元素，展示企业文化。在校园文化建设中，兴建一批融合企业文化特色的校园文化景点。利用室内空间如教室、走廊、黑板报等，将企业的文化作为专题进行展示，或将几个或许多企业的企业文化成果进行综合展示。将学生直接带入企业，通过厂景、厂貌、文化宣传、创业史介绍等现身说法与企业文化进行“零距离”接触。通过环境营造与企业文化接轨的校园文化氛围，对学生的企业文化意识进行潜移默化的熏陶，对培养学生的职业精神具有“润物细无声”重要意义。

不断加强职业道德教育，实现校园文化与企业文化在精神层面的融合。企业的需求决定了学校在对学生的教育过程中，不仅要注意专业知识的讲解，专业技能的传授，同时要坚持对学生进行思想教育，培养学生具有良好的职业道德，崇高的职业理想，强烈的职业责任。学校在工作实际中，将优秀企业制度引入中职学生行为规范的制订中，注重汲取优秀企业的管理经验和文化内容，强化诸如诚信、守纪、敬业、团结等与企业文化有密切关联的教育内容，注重培养与企业员工相同的行为规范；在校企文化实际的互动和融合中，通过举办讲座、专题报告会、企业文化论坛等多种形式，对全体学生进行企业价值理念、品牌文化、企业核心竞争力等相关内容的教育，定期邀请企业相关人员到学校作专题讲座。在全校师生中形成以积极、开放、理性的态度去对待金融文化，树立起开放的校园文化观念，实现校园文化与企业文化在精神层面的融合。

对学生进行企业化教育与管理，在制度文化层面实现与企业文化的融合。为了使学校培养出来的人才能够更好地适应企业的实际要求，学校把优秀的企业文化管理制度运用到学校管理之中，如“5S”企业管理方式，即通过“整理、整顿、清扫、清洁和素养”等操作流程，使学校形成一个既清洁、整齐的工作环境，又可以培养学生良好的工作习惯，并把企业文化管理融合到了学校的管理制度之中，实现了人才培养制度上的创新。

注重提升学生的专业知识与技能水平，实现校园文化与企业文化在智力层

面的融合。为提高学生的知识和技能水平，学校根据企业和学校共同制定的人才培养方案进行教学，师资力量以企业为主，企业选派业务能手和业务骨干负责专业课程的教学，学校教师负责学生学习组织和课后辅导等工作，用人单位和学校在人才培养方面结成了利益共同体。学生根据不同企业的要求，在学校和企业工学交替进行学习，教、学、做合一，教学空间延伸到企业生产一线，形成一种“大课堂”的教学模式。同时注重加强实训、实习基地建设，突出培养职业技能的实践教学，学生在进行技能训练的过程中，通过感受、模拟、维护、制作等多项活动，养成良好严谨的职业习惯，同时深化对职业岗位的感情。通过以上途径，学生系统地掌握企业岗位业务技能，提高了岗位工作操作能力，了解并接受了企业文化，从而实现了校园文化与企业文化在智力层面的融合。

不断加强职业道德和世界观教育，实现校园文化与金融文化在精神层面的融合。金融职业的特殊性决定了学校在对学生的教育过程中，不仅要注意专业知识的讲解，专业技能的传授，同时要坚持对学生进行思想教育，培养学生具有良好的金融职业道德，崇高的金融职业理想，强烈的金融职业责任。学院在工作实际中，将优秀金融企业制度引入高职学生行为规范的制订中，注重汲取优秀企业的管理经验和文化内容，强化诸如诚信、守纪、敬业、团结等与金融文化有密切关联的教育内容，注重培养与企业员工相同的行为规范；在校企文化实际的互动和融合中，通过举办讲座、专题报告会、企业文化论坛等多种形式，对全体学生进行金融企业价值理念、品牌文化、企业核心竞争力等相关内容的教育，定期邀请企业相关人员到学校作专题讲座。在全校师生中形成了以积极、开放、理性的态度去对待金融文化，树立起了开放的校园文化观念，实现了校园文化与金融文化在精神层面的融合。

三、融合企业文化对技能型人才培养的作用

有利于学生职业技能和素质的培养。企业文化是一种职业型文化，强调“爱岗敬业”的职业精神，中职校园文化则是典型的教育型文化。学校通过引入优秀的企业文化，实现校园文化与企业文化的融合，可以使学生直接融人企业及企业文化，亲身体验企业与企业、人才与人才之间激烈竞争的现实，切身感受到专业知识、专业技能在企业生产经营中发挥的重要作用，树立危机意识和时不待我的紧迫感，激发其学习专业知识的内在动力；可以逐步培养中职学生作为未来“现代职业人”的团队协作、科学高效的职业能力，爱岗敬业、诚实守信的职业道德；同时能引导学生尝试对不同文化和多元价值观的认识、理解和认同，为学生更快地适应社会需要，更好地服务企业奠定一个良好的基础。

体现了人才培养的针对性、有效性、实用性。中职学校通过融合企业文化实施订单培养，把学生的职业能力培养作为首要和根本的工作任务，使学生在企业中较早地接受企业文化的熏陶，帮助学生学到与企业无缝对接的专业知识。上课即上岗，上课即能感受到企业的文化氛围，毕业后即能迅速适应工作岗位，最大限度地消除或缩短了学生在实际工作中的培训、磨合、适应期。同时，实施订单式人才培养，根据用人单位的特殊需求量体裁衣，有针对性地开展人才培养工作，使学校教学更加具有针对性。围绕融合企业文化的以职业能力为本位的人才培养模式使得教学更具有效性，学生的职业素质、动手能力、企业业文化适用性得到了明显地提高。学校的教学紧密结合企业实际，培养出来的学生动手能力强、技能素质高，人才培养极具实用性，实现了高素质、高技能应用型人才培养的针对性、有效性和实用性三者的有机结合和统一。

实现了学校和企业的双赢。首先，从学校角度而言，实现了学生零过度就业。中职教育的根本特征决定了就业工作在整个学校教学中的重要地位和作用，在一定程度上可以说就业就是中职学校的立校之本。学校订单班级的学生在毕业以后都在企业一线工作，毕业生不仅技能素质高，而且能较快适应企业文化，造就坚实的发展基础，实现了学生零过度就业。其次，从企业的角度而言，可以稳定、有计划地得到自身所需要的人才。刚出校门的中职学生在缺乏对企业文化足够理解和认同的背景下，往往难以迅速适应企业化的管理，找不准自己的定位，跳槽频繁。通过融合企业文化的订单式培养，企业不仅可以提前向学校就自身的人才需求状况进行量定身打造，稳定、有计划地得到自身所需要的人才，而且可以省却岗前对新员工企业文化等方面的教育和培训。

参考文献：

[1]李红梅.《中职校园文化建设理念探讨》

[2]黄南永.《中职院校校园文化衔接企业文化的路径》

并购重组后的企业文化融合 篇7

关键词：并购重组,企业文化,整合流程,整合模式

一、引言

企业通过兼并重组可快速扩大市场规模、占有率及提升自己的市场竞争力, 一度并购重组成为一种趋势与时尚, 但随着失败案例逐步增多, 大家逐步意识到企业整合重组后, 能否实现“1+1>2”的倍增效应, 不仅取决于固定资产、流动资产、技术等有形资源能否得到有效配置, 同样取决于企业文化等无形资源能否实现相互交融。因而, 需要将企业文化融合问题放到一个重要的位置来研究。

二、企业并购后文化整合的内容

由于企业整合不是将原两个企业的文化简单叠加和拼凑, 而是将其优秀部份的融合和升华, 是在共性认识的基础上建立起的具有连续性和一致性的新文化, 是对两种不同文化进行的整合重塑, 是借机创新的过程。组织文化的类型包括权力型、作用型、使命型、个性型, 其中权力型的主要特征是对挑战进行独裁和压制, 突出个人决策而不是组织决策;作用型的主要特征是官僚主义和等级制度, 突出刻板的教条和程序, 高效和标准化的客户服务;使命型的主要特征是突出团队义务, 使命决定工作组织, 灵活性和工人的自主性, 要求创造性环境;个性型的主要特征是突出质量;追求个人成员的个性发展。

(1) 经营宗旨的整合。

企业整合后, 它的生产力、产品种类等都己发生变化, 经营宗旨也应当随之更新。它应显示新企业发展的方向和轨迹, 反映企业今后长期的经营追求, 代表企业经营发展的未来, 应具体地体现在企业的经营战略之中, 使全体员工认同。

(2) 价值观念的整合。

价值观念是企业整合的核心, 又是文化整合中难度最大的问题。要把原来不同文化背景下职工的不同价值取向、处世哲理统一在一个价值体系中, 并给职工以心理上的约束和行为上的规范, 比确定企业宗旨要复杂得多。

(3) 道德行为准则的整合。

根据整合后的新企业特点进行调整或重新制订, 形成新的职工行为准则。

(4) 组织机构的整合。

组织机构的整合是文化整合的保证。

由于组织文化的多样性, 文化整合体现出了其复杂性, 企业文化的整合也会经历从探索到重塑的各个阶段, 表1提出了文化整合流程的简单流程模型。

三、企业并购文化整合模式及其选择

企业从被并购企业来看, 愿意采用那种模式取决于两个方面的因素: (1) 被并购企业员工对自己文化的态度, 认同自己的文化并愿意保持它, 还是不希望保持自己的文化并希望抛弃它。 (2) 被并购企业员工对并购企业文化吸引力的认同程度, 即他们在多大程度上愿意采用并购企业的文化。不同的组合决定他们对不同模式的偏好。

(l) 融合模式:

被并购企业的员工想要保持自己的文化和组织标识, 而又认为并购企业的文化具有较强的吸引力时, 倾向于选择这种模式。

(2) 同化模式:

被并购企业的员工认为自己的文化不值得保留而且觉得并购企业的文化具有吸引力时, 愿意采用这种方式。如果在并购发生前, 被并购企业的小企业面临被关闭, 员工保护自己文化的要求不强烈, 往往会愿意采用此模式。

(3) 隔离模式:

被并购企业希望保留自己的文化, 而并购企业的文化又缺乏足够的吸引力时, 则会选择这种模式。

(4) 背离模式:

被并购企业既不认可自己的文化, 同时又认为并购企业的文化没有吸引力时, 则会产生文化破坏。从并购企业来看, 文化整合模式的选择也有两个影响因素: (1) 并购方对多元文化的宽容度, 即如何看待文化的多样性, 是否能够容忍或鼓励组织内员工持不同价值观。 (2) 并购双方业务的关联程度。这两种因素与文化整合模式之间的对应关系如下:a.融合模式:当并购企业对多元文化较为宽容而且并购双方企业关联程度较高时, 愿意选择融合模式。b.同化模式:在并购双方具有相关性而且并购方只接受单一文化时, 会选择这种模式。c.隔离模式:在并购双方不存在相关性的情况下, 容忍多元文化的并购企业则希望采用这种模式。d.背离模式:当并购双方不存在相关性, 而且并购企业只容忍单一文化时, 往往采用这种模式。

由此可见, 文化整合模式选择是并购双方的互动过程, 并购方不仅要考虑企业之间的相关性, 评估自己对多元文化的态度, 还要调查和评估被并购企业员工对自己文化的认可及其对并购方文化吸引力的看法。只有对这些情况了如指掌, 才能取得良好的整合效果。

企业整合重组不仅仅是两家企业之间的经济行为, 更是一种文化行为。企业文化是企业成长的灵魂和血脉, 是企业从胜利走向胜利的“法宝”。一个企业经过大规模的改革或创新活动之后, 也必须经过文化整合, 才能提升到更高的水平。正是在这个意义上, 搞好并购重组企业之间的文化整合, 显得特别重要。

参考文献

[1]潘爱玲.企业跨国并购后的整合管理[M].商务印书馆, 2006

[2]廖运风.中国企业海外并购案例分析[M].企业管理出版社, 2007, 4

[3]徐兆铭.企业并购理论研究与实证分析[M].中国财政经济出版社, 2005, 6

[4]周林.企业并购与金融整合[M].经济科学出版社, 2002

抓好并购重组中的文化融合 篇8

整合优质文化资源丰富性与统一性和谐一致

根据我们对重组企业的调查了解，在重组中文化资源流失大致有这样几种情况：由于优化资源配置的需要，一些有着光荣传统的企业发生大的变动，其宝贵的历史文化遗产也随之散失；有的企业改革开放以来在市场竞争中形成一套适应市场经济发展新形势、行之有效的价值理念、经营方针和自己的企业精神，由于企业隶属关系、体制、机制和领导班子的变化，这些文化成果不能得到应有的重视和发扬光大，随之自生自灭；众多企业组合在一起，各家都有自己的一套文化传统，因缺乏有效整合难以形成一体，不能发挥作用，也处在流失状态；有的作为并购重组主体的企业不能像对待并购企业的优质有形资产那样，吸取其企业文化的精华，使之成为重组后将企业做强做大的文化资源，而是熟视无睹，使这些文化资源被冷落和闲置，从而失去应有的价值。上述这些情况，造成企业文化资源的悄然流失。对于有形资源而言，优质文化资源的形成更加不易。因此，文化资源的流失较之有形资产的流失应更加引起普遍重视。

并购重组中所面对的企业文化资源是丰富多彩的。因此，搞好企业文化融合要重视抓好两个环节：一是必须充分挖掘和整合这些资源，以充实和丰富并购重组后企业文化建设的内涵，如果抓不好这个基础环节，就谈不上文化的融合，正如清产核资一样，对文化资产也要疏理核准，从而集中优质文化资源，为做强做大企业服务。对众多企业的文化资源来说，也存在一个取长补短、互为借鉴、“优化配置”的问题，而并购重组恰恰为在新的阶段上推进企业文化建设提供了—个重要历史机遇。要把丰富性和统一性紧密结合，并购重组后形成的大集团企业，其企业文化建设必须坚持统一性的原则，在丰富的文化资源的基础上进行提练升华，构建大公司、大集团的企业文化体系，企业的主流文化必须统一，分散的各行其事的企业文化难以服务把企业做强做大的目标。

最近，以我们中国铁建为主，同中土总公司进行重组，同时接受了铁道部划转来的20户企业。重组中，总公司新成立了五个集团公司和一个专业设计院，涉及6万余名职工和225亿资产。总公司党委坚持整合吸收文化资源与核实接受有形资产并重的指导思想，派出6个工作组进行“双重清产核资”，对所涉企业文化资源评估写出专题报告。在此基础上，以统一性为指导，实行大统一小自主的原则，把优质文化资源纳入总公司集团文化的大系统，坚持以共同的价值观统一思想、以共同的企业精神凝聚力量、以共同的企业目标激励斗志、以共同的管理方针改进工作、以共同的企业标识塑造形象，有力地推动了企业文化建设。我们在实践中体会到：搞好企业文化融合，坚持丰富性和统一性的和谐一致十分重要。要做到丰富，就要扎实调研，深入发掘，不搞文化虚无主义，不丢掉任何一项有价值的无形资产。我们对每一家重组企业都进行了文化资源调查评估，分门别类写出文化资源案例；坚持统一性，就要加以集中、概括和提练，服务于建设大企业大集团的目标，克服企业文化上的分散主义，以思想政治工作推进统一性的贯彻。例如：取消各单位的标识，我们专门发了文件，做了深入细致的思想政治工作，顺利统一了公司旗帜，强化了中国铁建的品牌影响。

尊重和引导不同文化心理 相容性和先进性相辅相存

根据我们对重组所涉及企业的情况分析，由于文化心理的不同，容易出现这样几种情况和问题：一是价值观念的不同，在一些事关重大的问题会出现完全不同的认识、取向和处理方式，这些问题往往会在员工甚至领导层造成比较大的分歧、不和谐甚至不同的行为选择。比如对加大环保的投入问题，由于不同的环境理念，就容易在领导决策层产生较大差异甚至相反的意见和做法，在操作层也会出现差距较大或者大相径庭的处理方法。再如由于科学发展理念程度的差异，对重组中重大问题的处理也会出现不一致等等。二是经营理念的不同，使员工在企业市场定位、经营方式、产品开发上出现不一致。例如，有的企业只搞生产经营，不敢涉足资本市场，而有的企业则在资本经营上有良好开端，这些单位重组在一起，领导层和员工会在企业发展思路和经营实践中产生思想撞击，如果解决不好就会影响企业核心竞争力的提高；三是由于思考和解决问题的思想行为方式不同，容易造成来自这一群体与来自另一群体员工之间的不和谐，这类问题大量表现在日常工作中的不协调，甚至产生矛盾和隔阂，如果解决不好，就会消弱职工队伍的凝聚力。据调查，重组中所涉许多基层单位员工在竞争上岗、工作任务分解、利益分配、局部与全局关系等问题上产生大量矛盾和问题，都与思想行为方式的不同密切相关。四是情感色彩的不同，来自不同“山头”的员工在新组成的群体中往往表现出明显的亲疏差异，影响队伍团结。五是文化差异最终表现为素质的差异，而素质的差异是客观存在的，在企业重组中，表现为方方面面的不和谐因素。

我们中国铁建在重组中，对所涉企业员工的文化心理差异进行了认真调查，并组织专题研讨。坚持把相融性和先进性紧密结合，以增强重组单位领导班子的凝聚力和职工队伍的凝聚力为重点，以提高素质、提升文化建设档次为目标，抓企业文化的融合。主要做法是：

分析具体环境，消除文化心理悖逆现象，以先进理念带动文化融合。我们针对对改革的不同心理承受力、对推进企业科技进步的不同思想观念、对利益关系调整的不同反响、对新环境任务新要求的不同适应能力、对在生产经营过程中的不同表现、对产品和客户人文关怀的不同理念、对企业发展的不同关注程度、对处理上下左右人际关系的不同方式共8个方面的心理勃逆现象，深入不同企业进行调查，搞清差异形成的来龙去脉，有针对性地进行先进思想观念和文化渗透，取得好效果。例如，有的企业因改革滞后，造成职工对改革心理承受力不强，针对这种情况，就组织这些员工到改革力度大、发展快、职工得到实惠多的企业参观，增强了职工的平等竞争意识和理解支持改革的自觉性。

坚持循循善诱，消除文化心理歧视现象，以正确的发展战略推进文化融合。并购重组中，员工之间容易产生文化心理上的歧视现象。主要表现为：来自实力强效益好的企业员工歧视实力弱效益差的，以为别人到自己锅里抢饭吃；生产高端产品的企业员工歧视中、低端产品企业的员工，以为重组降低了自己的身份；知名度高的企业职工歧视知名度低的，以为我们的品牌吃掉了你们的品牌；由于重组中人才资源的优化，少数知识技术人才对一线工人也产生歧视心理，以为是自己的智力养活了卖苦力的；不同的文化心理之间也普遍存在排斥现象。针对这些问题，我们注重抓好两条：一是以科学发展观为指导，从重组企业的实际出发，制定正确的企业发展战略，统一全员思想；二是加强员工之间的平等交流，开展以“做强做大”为主题的为企业献计献策活动、以平等竞争为主题的“争先创优”活动、以推进民主管理为主题的“我是企业主人翁”演讲活动等。引导职工一条心做强做大企业，一股劲创造优质品牌，一个目标建设具有国际竞争力的大公司大集团。前年底去年初，我们接收铁道部划转的铁路第一、第四设计院，在重组中把优化设计理念同做强做大主业的战略发展思路紧密结合，完善了产业链条，使企业向建筑市场上游延伸，增强了整体竞争力。在以中国铁建为龙头，同中国土木工程总公司重组中，形成优势互补、适应国际竞争需要的优秀文化体系，把中国铁建雄厚的核心竞争实力和中土公司的海外市场优势有机结合，重组后干部职工同心协力，团结奋斗，有力地推进了国内市场的拓展和走出国门参与国际竞争的步伐，海外经营额大幅度提高。我们对资本经营的尝试也是一个突出的例子。在企业重组后，为了推进经营理念的融合，我们专门召开了全系统的资本经营研讨会，通过学习研讨，总结经验，统一思想，大家认识到，不敢涉足资本市场的企业家不是高档次的企业家。从而促进了经营理念的更新，形成了以资本经营带动生产经营的发展思路。目前，我总公司开辟BT、BOT、BOO项目13项，金额达200亿元，创造了资本经营的新局面。

实事求是，客观比较，以优秀文化成果指导和提升文化融合。并购重组中员工反映出来各种思想行为方式和文化心理，无疑有长短之分、优劣之别，搞好文化融合不是简单的捏合，必须进行客观比较，按照“三个代表”的要求，以先进性指导相容性，以优秀文化成果提升文化融合，建设与时俱进的企业文化。例如，重组中由于优质资产的集中配置，使企业科技水平大大提高，一些职工耽心自己的岗位被技术进步挤掉，我们就有的放矢地抓科学技术是第一生产力的教育，总结推广先进企业开展创建学习型企业的经验，强化全员科技观念，努力提高自身素质，努力做学习型员工，有力地推动了“人才兴企”战略的实施。

适应新的实践 融合与创新紧密结合

我们中国铁建坚持重在建设的方针，在实践中正确处理融合与提升、继承与创新的关系，以融合和继承为基础，以提升和创新为主导，推进企业文化建设在重组中发展到一个新阶段。我总公司的前身是中国人民解放军铁道兵，有50多年的光荣历史和深厚的文化底蕴；在重组中我们所接受的多家企业，也具有丰富的企业文化资源。为推进企业文化建设，我们以重组为契机，对中国铁建和划入企业的文化资源进行整合提练，根据建设国际化大型建筑集团企业的时代要求，积极推进文化创新。我们主要抓了四项创新：一是以创新价值理念为先导，推进企业体制、科技和管理创新，提升核心竞争力；二是以打造团队精神为核心，凝聚队伍，激励职工为建设祖国、振兴企业团结奋斗；三是以创新制度文化为载体，推进信誉文化、安全文化、质量文化、现场管理文化、行为文化、涉外文化等10项系列文化制度创新，充分发挥企业文化的管理功能；四是以“以人为本”为宗旨，把为了员工、依靠员工、培养员工贯穿到管理工作的每个环节，坚持企业发展与员工发展和谐一致，从而构建起体现时代精神和企业特色，为员工所普遍认同的新的企业文化体系，有力地推进了把企业做强做大的进程，同时，也促进了“四有”新人茁壮成长。我们在举世瞩目的青藏铁路建设中创造的“不畏艰险、勇于创新、关爱自然、以人为本、争创一流”的青藏精神，就成为当今时代精神的一个亮点。中国铁建的青藏铁路建设先进事迹报告团于前年9月27日在人民大会堂作事迹报告，感人至深，催人泪下，在中央企业和全国引起强烈反响。我们这支队伍为国家重点工程建设做出突出贡献，多次受到党和国家领导人的表扬。我们体会到并购重组中的企业文化融合只有与创新紧密结合，才能推进企业文化建设的提升和发展，使之成为建设具有国际竞争力的大公司大集团的文化保证。

加强组织保证 形成企业文化融合的巨大合力

我们的做法是：

领导高度重视，组织专门工作班子。首先在企业领导层形成共识，像防范国有资产流失那样防范文化资产流失，像抓好班子团结和队伍稳定那样抓好企业文化融合，成立了以企业主要领导为组长、有关职能部门联合组成的企业文化建设领导小组，专门负责此项工作，先后召开了五次会议研究文化融合和创新的重要问题。

制定规划，提出文化融合预案。即：将文化融合纳入重组的工作目标，纳入做强做大的企业奋斗目标，与并购重组中的思想政治工作结合进行。同时提出了不同阶段的工作预案，并拨了专款。使企业文化融合一步一个脚印地扎实推进。

开展企业文化建设年活动。为推进工作有效开展，我们以职工群众为主体，以开展企业文化建设年活动为主要载体，采取召开座谈会、举行研讨会、聘请专家讲课、向基层员工征询企业文化意见和建议等方式，集中群众智慧，使工作有声有色、效果显著。

强化重组中企业文化建设的合力，自上而下推行企业文化新体系。我们坚持以统一性、先进性、创新性为指导，对总公司全系统的企业文化建设进行策划规范，使企业文化体系覆盖全员、全系统，并以文件形式，自上而下推行新的企业文化体系，溶入企业管理过程。有效地发挥了企业文化建设对企业改革发展的推进作用，同时，也把企业文化建设提升到一个新的阶段。