公司教育培训管理规定（推荐8篇）
第一条 为进一步加强国家电网公司教育培训工作，实现教育培训管理工作的制度化、规范化、科学化，培养和造就适应公司发展需要的高素质员工队伍，依据《中华人民共和国劳动法》、《中华人民共和国公司法》和《中华人民共和国职业教育法》等有关法律法规，结合公司实际，制定本规定。
第二条 员工队伍素质对公司发展具有决定性作用。加强对员工的职业教育和岗位技能培训，既是提高员工队伍整体素质、促进公司全面协调可持续发展的有效途径，又是企业的法定义务和基本职责。公司各单位必须将员工教育培训作为优先发展的重要任务来落实。
第三条 员工依法享有职业教育和岗位技能培训的权利，也有不断提高职业技能、适应企业生产经营和岗位工作需要的义务。公司员工必须自觉加强学习，严格执行企业有关教育培训工作的制度和规定，努力提高自身综合素质和职业能力，以达到工作岗位的要求。
第四条 公司教育培训工作以科学发展观和科学人才观为指导，以服务公司和员工共同发展为宗旨，以员工能力建设为核心，以建设高素质人才队伍为重点，以大力开展全员培训为手段，努力为建设“一强三优”现代公司提供坚强的智力支持和人才保障。
第五条 本规定适用于公司所属各单位和全体员工。
第二章 管理体制与职责
第六条 员工教育培训工作在国家电网公司的统一领导下，按照统一规划、统一标准、分级管理、分级负责的原则，实行国家电网公司、各区域电网公司和省（自治区、直辖市）电力公司以及公司其它直属单位、地市供电公司三级管理体制。
第七条 国家电网公司人力资源部门是公司系统教育培训工作的归口管理部门，主要职责是：
（一）贯彻落实党和国家有关教育培训工作的方针、政策和法规，制定国家电网公司教育培训工作的有关规章制度。
（二）编制公司中长期教育培训规划；编制公司培训计划及审核类出国（境）培训项目计划，并负责组织实施。
（三）对公司直属单位的教育培训工作进行指导、检查和评估；对公司系统教育培训资源的优化整合进行宏观指导；对承担国家电网公司教育培训任务的机构进行资质审定。
（四）汇总、审核公司系统教育培训经费预算，会同财务部门编制公司总部直接组织实施的培训项目经费预算，并对经费的使用进行审核和监督。
（五）归口管理公司各类专家库建设和公司系统优秀人才的评选，组织公司级技能竞赛、技术比武和调考等活动；管理教育培训证书。
（六）负责组织列入公司重点培养计划的高级管理人员、高级技术人员、高级技能人员、优秀青年人才以及特高压技术和其他紧缺人才的培训。
（七）负责审定重点岗位培训标准、培训大纲，组织编审和开发培训教材、课件。
（八）指导国家电网公司高级培训中心开展工作。
第八条 各区域电网公司、省（自治区、直辖市）电力公司以及公司其它直属单位人力资源部门是本单位教育培训工作的归口管理部门，主要职责是：
（一）贯彻落实党和国家有关教育培训工作的方针、政策和法规，执行国家电网公司教育培训管理的有关规定，制定本单位教育培训工作的有关规章制度。
（二）编制本单位教育培训中长期规划及培训计划，并组织实施；按要求选派人员参加公司总部组织开展的培训项目。
（三）对直属企业的教育培训工作进行指导、检查和评估；优化整合教育培训资源，统筹规划培训设施和培训师队伍建设。
（四）会同财务部门编制本单位教育培训经费预算，并对经费的使用情况进行审核和监督。
（五）归口管理本单位各类专家库建设和优秀人才的评选，组织本单位技能竞赛、技术比武和调考等活动；管理教育培训证书。
（六）负责组织列入本单位重点培养计划的管理人员、技术人员、技能人员、优秀青年人才以及紧缺人才的培训；负责组织本单位生产技能人员的脱产轮训；负责落实公司总部下达的重点培训任务和计划。
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（七）根据公司统一部署，组织编审和开发相关教材、课件。
（八）指导本单位所属教育培训中心（基地）开展工作。
第九条 地市供电公司人力资源部门是本单位教育培训工作的归口管理部门，主要职责是：
（一）贯彻落实党和国家有关教育培训工作的方针、政策和法规，执行国家电网公司和省（自治区、直辖市）电力公司教育培训管理的有关规定，制定本单位教育培训工作的有关规章制度。
（二）编制本单位教育培训规划及培训计划，并组织实施；按要求选派人员参加上级单位开展的培训项目。
（三）会同财务部门编制本单位教育培训经费预算。
（四）组织指导所属单位开展员工培训。
第十条 公司总部和公司系统各单位专业管理部门的主要职责是：
（一）根据专业管理范围和本专业人员队伍现状，提出本专业人员的培训需求，并向本单位培训管理部门提出培训项目需求计划。
（二）按照下达的培训计划，协助开展本专业人员的培训工作。
（三）参与培训效果评估和反馈，提出改进意见和建议。
第十一条 公司各级教育培训中心（基地）的主要职责是：
（一）加强培训中心（基地）建设，为培训项目落实提供良好的条件和服务。
（二）协助主管部门开展教育培训相关工作，按照培训计划设计开发培训项目，并组织实施。
（三）应用现代培训管理理念，创新培训内容、改进培训方式、提高培训质量。
第三章 教育培训类别及要求
第十二条 员工教育培训主要分为岗前培训、岗位培训、在岗学习、离岗轮训、职业资格培训、继续教育、国际合作培训、在职学历学位教育八个类别。
第十三条 岗前培训。对各类新录用人员、转岗或晋升职位的员工，必须按照岗位规范的要求进行上岗资格培训，培训合格并取得上岗资格证书后方可上岗。新录用的大中专毕业生必须集中进行3个月左右的岗位资格培训；对接收的退伍军人，未达到岗位规范要求的中等职业技术教育水平者，必须进行2年左右的岗前脱产培训，使其达到上岗要求。
第十四条 岗位培训。在岗员工每年需接受专门业务培训和知识更新培训，以不断提高业务工作能力。高级管理人员每年参加岗位培训的时间不少于12天；其他管理人员以及技师、高级技师每年参加岗位培训的时间不少于10天；其他技能人员每年参加岗位培训的时间不少于7天。
第十五条 在岗学习。员工在职其间应坚持在岗学习，坚持“工作学习化、学习工作化”，这是员工自觉提高自身素质以及企业实施全员培训的主渠道。现场培训是班组生产人员在岗学习的主要形式，各单位应积级创造条件，方便并激励员工在岗学习。
第十六条 离岗轮训。根据企业和员工自身发展要求，在确保安全生产的前提下，充分利用公司现有教育培训资源，分期分批地组织员工离岗轮训，提高队伍整体素质。对文化程
度在高中及以下、技能等级在中级工及以下的生产岗位技能人员，进行中等职业技术教育水平考试和综合能力评价，未通过的人员必须分期分批进行1～2年的离岗轮训或转岗培训；对其他难以适应工作需要的各类人员，也要分期分批进行离岗轮训。
第十七条 职业资格培训。对从事国家规定实行就业准入制度的职业和工种的员工，必须按照有关规定参加职业资格培训，取得相应职业资格证书后方可从业。参加职业技能鉴定的规定的学时要求，经考核合格后方可参加职业技能鉴定。
第十八条 继续教育。对专业技术人员开展以继续教育为主要方式的岗位培训，以完善其知识结构、拓宽知识面、补充新知识和新技术，提高专业技术水平和创新能力。高级专业技术人员每年接受继续教育的时间不少于12天；中级专业技术人员每年接受继续教育的时间不少于10天；其他专业技术人员每年接受继续教育的时间不少于7天。
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第十九条 国际合作培训。国际合作培训是学习国外先进技术和管理经验、培训高素质人才的特殊形式。公司采用“送出去”和“请进来”相结合的方式，有计划地选派优秀管理人员和技术人员赴国外企业、大学和培训机构接受培训，同时积极引进国外智力，开展多种形式的合作培训。
第十二条 在职学历学位教育。在职学历学位教育是提高员工队伍文化素质和专业技术水平的有效途径，各单位要有计划地选派优秀中青年员工到有关院校攻读相应的学历学位，加快培养紧缺的高层次、复合型人才；对未达到岗位规范要求学历水平的员工，要采取有效措施鼓励其利用业余时间参加与岗位业务密切相关的多种形式的学历教育。
第四章 培训资源管理与建设
第二十一条 公司各单位要按照集约化管理的原则，积极推进教育培训资源的优化整合，加强培训资源管理与建设，建立功能完备、布局合理、设施先进、特色鲜明的三级教育培训网络体系。
第二十二条 培训中心（基地）是员工接受职业教育和岗位技能培训的主要场所，培训条件、设备、师资水平要能够代表企业先进水平。各单位要多渠道筹措资金，加大投入力度，为培训工作的开展提供有力支持。
第二十三条 公司总部重点建设国家电网公司高级培训中心，建成高层次管理和技术人才培训基地；依托有关单位建设特高压人才、高层次应用型技术人才以及高层次技能人才培训基地。公司总部管理的各培训中心必须努力加强自身建设，切实提高培训质量和服务水，充分发挥示范和带头作用。
第二十四条 各区域电网公司、省（自治区、直辖市）电力公司要通过对培训资源的优化整合，集中力量办好一个高水平的培训中心。要加强培训中心建设，提高利用效率，发挥其重要功能和作用。
第二十五条 地市供电公司按照省（自治区、直辖市）电力公司的统一规划，建设能满
足主要技术工种现场培训需求、培训设备与现场设备同步并适度超前、突出技能训练功能的技能培训基地，充分发挥其在技能人员培训中的重要作用。
第二十六条 培训中心（基地）要按照培养既能传授专业理论知识，又能传授生产实践技能的“双师型”培训师资的要求，加强师资队伍建设，培养一支专兼职结合、能满足员工教育培训工作需要的高素质师资队伍。专职培训教师应具有连续一年以上的企业实践工作经验，并达到企业培训师职业能力标准。
第二十七条 各单位要有计划地选聘专业理论扎实、实践经验丰富的优秀管理人才、技术人才、技能人才，通过教学技能训练后兼任培训师。各单位培养和选拔优秀人才应优先考虑其兼任培训师的工作业绩。
第二十八条 加大培训教材开发力度，成立国家电网公司培训教材编审委员会，按公司统一规划、各单位分工负责的方式，编写具有公司自主知识产权、特色鲜明、满足培训实际需要的培训教材。各单位要按照公司的统一部署和要求，结合企业实际，加强培训教材编写和开发工作。
第二十九条 提高教育培训工作信息化水平，加快远程培训网络建设步伐。公司统一制定远程教育培训网络和课件技术开发标准，各单位按照公司统筹规划，加大远程培训网络建设和课件开发力度，提高远程培训利用效率，促进资源共享。
第三十条 保证对员工教育培训的投入。各单位教育培训经费要按工资总额的25％足额提取，并做到专款专用，确保教育培训经费的使用效益。
第三十一条 采取多种方式不断加大对教育培训经费的投入力度。各单位要通过基建、技改和生产准备费等多种渠道筹措教育培训资金，并加强教育培训经费的使用管理，建立和完善教育培训经费管理制度。
第五章 教育培训管理与考核
第三十二条 各单位要采取切实有效措施，大力加强教育培训管理组织建设和队伍建设，完善组织机构设置，调整和充实力量，配强配齐专职管理人员，为实施全员培训和建设高素质人才队伍提供坚持的组织保障。
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第三十三条 为了加强对教育培训工作的组织领导和统筹协调工作，各单位要成立由主要领导和相关部门负责人组成的教育培训委员会，充分发挥领导决策、组织协调、监督检查作用。教育培训委员会每年至少召开一次会议，讨论并研究教育培训工作的重要政策规定，解决工作中存在的问题和困难。
第三十四条 教育培训和人才培养工作要纳入各级单位领导班子任期考核目标之中，作为单位业绩考核的一项重要内容和创建精神文明单位的必要条件，接受职工代表大会和上级主管部门的监督与考核。
第三十五条 建立教育培训质量管理制度。各单位要全面加强教育培训质量管理，严格按照《质量管理·培训指南》GB／T-19025-2001（ISO10015）和公司培训质量管理的有关规定，规范培训管理流程，加强需求分析、计划制定、组织实施和效果评估等环节的全过程管理，不断提高培训质量。
第三十六条 建立教育培训工作考核评价制度。公司制定科学全理的考核评价指标体系和考核办法，加大对教育培训工作开展情况的考核力度。各单位要制定和完善教育培训工作考核评价办法，将教育培训工作开展情况列入本单位培训管理部门、培训机构以及相关人员绩效考核目标，考核结果要与奖惩直接挂钩。
第三十七条 建立教育培训和人才培养工作定期分析报告制度。每年7月5日和次年1月5日前，各单位要将上半年和本教育培训及人才培养工作分析报告以正式文件形式上报国家电网公司。
第三十八条 建立健全教育培训激励约束机制。各单位要建立培训、考核、使用、待遇、发展一体化机制，建立管理人才、技术人才、技能人才职业发展通道，激发员工参加教育培训的动力，激励员工岗位成才，创造有利于人才脱颖而出的良好环境。
第三十九条 建立员工培训考核竞争淘汰机制。将员工的培训考核结果与岗位准入、绩效考核、工资待遇以及奖惩直接挂钩。员工参加岗位资格培训，考核不合格者必须离岗培训，离岗培训后仍不合格者，予以分流安置或依法解除劳动合同。
第四十条 建立员工教育培训档案登记制度。公司各单位必须建立员工教育培训档案，详细记载员工参加教育培训的情况，并作为其绩效管理以及上岗、转岗、晋升和实施奖惩的重要依据。
第四十一条 严格执行教育培训证书管理制度，教育培训证书按管理职责范围分别由国家电网公司、区域电网公司和省（自治区、直辖市）电力公司监制、管理和认定，由具有相应资质的教育培训承办单位颁发。对国家另有规定的教育培训证书，按国家规定执行。
第六章 附则
第四十二条 公司以往制定的相关制度与本规定不符的，按本规定执行。
第四十三条 公司直属各单位应遵照本规定制定符合本单位实际的员工教育培训管理制度。
第四十四条 本规定由国家电网公司人力资源部负责解释。
第四十五条 本规定自发布之日起执行。
(一) 研究背景
现代企业发展离不开人力资源培训, 企业员工素质的提高一方面需要个人在工作中的钻研和探索, 更重要的是需要有计划、有组织的培训。S公司作为第三方物流的国内知名企业, 为了适应战略扩张的需要, 越发认识到高素质人才的重要性, 培训工作正逐渐成为S公司未来几年的重点工作。
(二) 研究方法
1. 文献研究。
通过收集多种文献资料, 研究企业人力资源培训管理方面的文献资料, 为本文寻找理论依据和开拓思路。
2. 个案研究。
通过S公司这个具体案例来研究企业培训管理发展现状, 充实企业人力资源培训的实践。
3. 调查研究和访谈。
在研究过程中, 还采用调查访谈的形式来获得数据和资料。
(三) 技术路线和写作思路
见图一。
本文的写作从现代人力资源培训管理理论开始, 然后对S公司培训管理现状以及问题进行分析, 找出出现问题的原因, 最后对症下药, 提出目前S公司培训管理的对策。
(四) 现代人力资源培训管理的内涵
培训是给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。
通过有目的、有计划、有组织的培训, 使受训人员不断补充更新知识, 掌握新的工作技能或转变观念、态度, 以提高工作效率, 可以更加胜任现职工作或为将来担任更重要的工作做准备。在现实的职业领域, 每一个职业或岗位都有其所需的知识和技能, 由于人们自身的知识水平和能力与客观要求之间存在差距, 无法有效地扮演各自的角色, 在此情况下, 组织的绩效便会出现问题, 因此, 组织需要对人员进行培训。
二、S公司培训管理现状
(一) S公司简介
S公司是一家在中国开展以储、运一体化为主要内容的第三方物流服务的合资公司, 于1995年年底成立, 目前已经在中国运作了10多年。服务范围包括运输、仓储、货物配送、资讯、理货、包装、保税仓管理等综合服务。S公司当前服务的客户跨消费品 (包括食品、日用品、陶瓷等) 、高科技 (电子电器) 、工业、药品和保健设备、零售等行业, 客户包括高露洁、中国强生等许多国际著名的企业。作为业内领先的物流服务供应商之一, S公司拥有遍及全国的网络, 目前在国内建立了35个配送中心 (DC) 和区域配送中心 (RDC) , 在全国 (包括香港地区) 的区域分发中心和分发中心, 可覆盖全国超过1100多个市镇。借助于现有的网络, S公司能为其中70%以上的地区实现48小时内送货。自行管理超过24万平方米的仓库, 拥有750名直属员工, 被公认为处理快速消费品、润滑油、工业用品、健康护理及高科技产品的专业物流公司。
其组织结构图如图二。
S公司共有员工750余人, 主管级以上员工的数量为110人, 占公司总人数的15%;经理级以上中高层管理人员的比例为10%。各职位人数分布比例如图三。
其中主管级以上人员大专以上文化程度占96%以上。员工学历分布如图四。
年龄分布如图五。
(二) S公司培训管理现状
S公司在组织结构上由人事部门设置培训专员和培训助理负责公司的培训工作。
1. 培训需求分析。
S公司每年进行一次培训需求分析, 时间在新的财政年度开始前3个月, 一般在每年的11月, 由培训组负责组织。主要进行工作分析和个人分析。
2. 培训计划拟定和实施。
S公司培训有两种类型:年度培训计划 (总部和区域配送中心) 所列培训和临时的培训项目。总部年度培训计划中的培训课程为管理类、专业类和通用类三种。公司会定期在S公司总部组织新员工培训。原则上新员工尽量集中在某个日期报到, 到公司后首先到行政部报到, 然后接受培训主管组织的新员工入职引导第一阶段的培训, 时间为三天到一周, 内容主要有S公司发展历史及组织机构、公司的人力资源政策、介绍部门的相关负责人等, 然后由总部各职能部门派资深员工分别做相关的部门业务介绍。区域配送中心的新员工入职培训只是简单做公司概况和规章介绍, 然后就进入正式工作岗位。培训目前基本上是采取课堂授课和现场讲解的方法, 通用类的培训课程教材由培训组来编写, 公司培训课程的培训师以内部人员为主, 尤其是各个职能部门的管理层员工。
3. 培训的评估和记录。
培训结束后由总部培训主管或区域配送中心培训组织者向学员发放“培训满意度评估表”, 每次课程结束后员工如实填写, 包括培训场地和设施的准备、培训时间、培训内容的实用性、培训师授课能力等, 主要是学员对培训组织情况和讲师授课情况进行的评估。培训结束后员工回到原岗位继续工作, 不再对培训后所产生的效果进行检验。
三、S公司培训管理存在的问题
(一) 培训效果不佳
通过对各个部门主管的访谈得知, 培训效果不佳, 关键岗位人才供应仍然短缺。培训只重视眼前的业务需求, 一味加强岗位技能的训练, 对员工良好的职业态度的培养不够, 对企业价值观和企业文化的培训往往流于形式。公司需要一批熟悉世贸规则和国际惯例、能参与国际竞争的高级行政技术和经营管理人才, 目前的中高层管理人员知识结构有待提高。
(二) 培训的投入低
虽然财务预算给培训支出有一定的比例, 但通常没有按规定比例足额计提和使用培训经费, 培训经费常常挪作他用, 当效益较差时, 培训经费和培训组成员都成为首先裁减的对象。
(三) 培训管理人员缺乏
因目前员工人数在逐年增加, 培训主要由人事部门设置培训专员和培训助理来负责, 在初始阶段可能还可以胜任。但公司采取扩张战略之后, 公司除总部以外在全国的区域配送中心数量急剧增多, 培训的工作量大幅度增加, 往往力不从心。
(四) 培训工作与人力资源管理脱节
培训与受训者的录用、待遇、晋升都没有联系, 与绩效考核也没有必然的关系, 培训未能进入各级经理的考核指标, 培训更谈不上与员工个人职业生涯发展相结合。如目前部分中层管理人员缺乏系列的培训课程与本人的职业生涯相配合, 使公司这部分骨干员工的职业通路不够明确, 工作积极性不高。
四、S公司培训管理存在的原因分析
S公司培训工作, 从外表上看各个环节都有, 但是有其名而无其实的情况时有发生。主要表现在以下几个方面:
(一) 对培训重视程度不够
高层未给予培训工作足够的支持, 培训经费不足, 通常没有按规定比例足额提取和使用, 培训经费常常挪作他用, 各级人员参与积极性不够。
(二) 缺乏中长期培训规划
S公司的培训没有中长期规划, 没有对较长时期内的培训工作所做的全局性、根本性、方向性的谋划与安排, 致使有些培训项目临时性、随意性强, 缺乏系统性和连贯性。原来S公司的培训规划与企业战略各自为政、互不相干, 不能与企业发展战略很好地结合, 培训缺乏前瞻性。
(三) 培训需求分析不够充分
S公司的培训需求分析着重在于部门需求分析, 而部门只是根据部门总监的经验和个人的判断来确定培训需求内容, 培训需求分析缺乏统一的标准, 培训流于形式, 没有量身设计, 培训的有效性大打折扣。同时培训需求分析忽视了对S公司战略目标和员工个体的分析。
在S公司内部, 有工作经验的员工与没有工作经验的员工培训需求是不同的, 有专业技术知识基础的员工与没有专业技术知识的员工培训需求也是不同的。有些培训项目培训往往对员工个人需求考虑较少, 不能充分调动员工培训的积极性。
S公司目前所做的培训需求没有紧密联系S公司的战略目标, 没有以企业战略目标为标准衡量部门的培训需求, 有时部门的培训需求带有很大的部门利益和部门目标色彩, 从部门角度来说, 培训时间、内容、方式等需求是恰当的, 但从S公司企业发展来看, 却是不合适的, 特别是当企业战略目标发生改变时, 没有分析S公司未来的培训需求, 包括员工素质的要求, 部分岗位员工需要增加或减少的数量, 岗位任务要求的变化等, 没有为S公司未来的变化做准备。
(四) 培训方式单一
在S公司培训实施过程中, 大部分培训项目以课堂授课式为主, 未能结合成人学习的特点, 针对员工不同的岗位、不同的基本文化素质实际情况, 采取多种形式灵活地开展培训。
有时安排的培训内容量大, 而培训时间又短, 单一的培训方法致使员工难以理解学习内容, 达不到培训的目的。
(五) 培训师没有师资认证、评估、淘汰的机制
S公司内部培训师的素质不能适应目前公司的培训需要。打铁必须自身硬, 现代培训要求授课人不仅要精通专业理论知识, 具有十分熟练的动手操作能力和技术应用能力, 更要能熟练运用科学的教学方法传授技能。S公司在职培训课程一般选择资历深、工作经验丰富、威信高的员工为授课人, 他们虽然了解S公司的特点, 对某一个岗位积累了大量的经验, 但对自己如何教好, 员工如何学好方面, 缺乏必备的知识, 对员工领会知识的特点没有深入的了解, 缺乏对内部培训师的培训。
(六) 缺乏科学的培训评估体系
在S公司现行的培训体系中, 评估工作只有受训人对培训组织情况和培训内容的评估反馈, 即在培训结束时由培训主管发放给学员“培训效果评估表”, 缺乏对学员的学习效果评估等多角度的评估, 未能形成一套完善的评估体系, 其培训效果很难衡量, 培训的针对性和实效性受到很大影响, 无法帮助培训组对培训需求的最后确定、培训目标的选择、培训形式的控制和培训进程的控制等过程提供改进的信息, 从而使培训形式和内容不能协调相配, 培训计划不能得到有效调整。
在培训工作做年终总结汇报时, 也仅仅罗列出一些数据, 如某年组织培训项目若干个, 培训员工若干人次, 培训员工覆盖率的百分比等, 就算完成任务了。而培训究竟效果如何, 有没有对员工行为、绩效产生影响, 究竟对S公司效益有多大贡献, 都没有在慎重考虑之列。
五、S公司培训管理的对策
针对S公司培训管理出现的问题, 找出出现问题的原因, 对症下药, 提出以下一些对策 (如图六所示) :
(一) 更新培训理念, 促使各级人员积极参与
在S公司高层管理人员中树立起现代培训理念之后, 要把培训理念转化为实际行动并推行到整个企业中, 让每一位员工都能有培训意识, 使培训文化深入人心, 这是一个长期渐进的过程。
(二) 将培训战略纳入整体发展战略
S公司要从企业长远发展考虑, 把培训放到战略的高度, 既要符合公司整体发展的需要, 又要满足公司目前工作需要。脱离企业整体战略考虑的培训战略, 虽然在企业现阶段工作中能起到一定的作用, 但必将因与企业整体发展规划脱节而落后被动, 顾此失彼。
(三) 加强部门建设
在初始阶段培训主要由人事部门设置培训专员和培训助理来负责可能还可以胜任, 但随着公司规模的扩大, 公司除总部以外在全国的区域配送中心数量急剧增多, 培训的工作量将大幅度增加, 需要增加人手, 在公司范围内成立培训小组, 合理分配工作。
(四) 完善培训系统
1. 改进S公司培训需求的分析方法。
培训需求分析, 是指在规划与设计每一项培训活动之前, 由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术, 对各种组织及其成员的知识、技能、能力等方面进行系统的鉴别与分析, 以确定是否需要培训以及培训什么的活动或过程。目前, S公司在进行培训需求分析时形式上进行了工作分析和个人分析, 实际上主要做的是部门分析。分析的角度和层次比较单一, 远远不够, 应从整体出发对公司人力资源培训进行三个层次分析:员工个体分析、部门分析、企业分析。
2. 选择合适的培训方法。
目前, S公司750多名员工中有运作、供应链、客户服务、销售、IT、采购、人事行政、企划、法律等多个职能部门, 而且全国各个区域配送中心的经理既要精通运作的各个流程又要懂管理。因此针对不同的培训对象应采用不同的培训方法。比如管理人员多采用案例法, 专业技术人员以授课为主、研讨会等方法为辅, 一线员工以实践为主。
3. 加强外部培训资源的利用。
S公司除了保持与培训公司有效合作外, 还应开展行业交流, 与同行业先进的物流公司加强联系, 交流本公司培训的特点和存在的问题, 这种行业对话有利于公司之间相互借鉴, 共享有价值的培训经验。除此之外还应与物流行业的专业学校加强联系, 使员工的专业素质大幅提高, 不断为公司输送专业的物流人才, 保持公司拥有在物流行业领先的技术。
4. 强化培训效果的评估。
首先, 在评估培训的质量和效果时, 要覆盖培训的全过程。原来培训评估的做法是仅限于对培训责任的评估, 没有从培训绩效角度做评估。培训的最终目的是看到培训的作用和效果。根据公司培训评估现状, 主要包括两个方面:一是受训者个人在素质方面的收获或变化;二是对受训者在受训后对企业的贡献情况。对前者的评估, 主要是在培训期间或培训结束时, 对受训者的知识、技能、学习程度及态度等有关方面进行检查和测验, 以确定其受训后的收获或成果, 同时分析并检查其成果是否达到原先期待的培训的目的。然后, 把受训个人的培训结果或成绩反映在对员工个人的人力资源考核材料上, 以作为今后改进培训、选择受培训人员以及员工晋升之参考。对于后者, 即对员工受训后对S公司的贡献方面的评估, 主要是看员工受训后工作态度的变化以及他们把受训内容用于企业经营实践中做出的贡献。如员工受训后, 其工作积极性提高如何?群体协作精神怎样?工作的效率有否提高?即通过对受训人在受训后的工作行为表现进行追踪评估。这方面的评估是评估人力资源培训的重要部分。
六、结语
关键词：企业经营；人力资源；管理
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2014） 16-0000-01
上海复泰教育培训中心是经教育主管部门批准设立，整合国内外优质教育资源，从事经营管理教育培训的专业化非盈利教育机构中心为大中型企事业单位（尤其是银行、通信、汽车、能源等行业）的中高层管理者提供专业化、高品质的经营管理教育培训服务。复泰教育融合全球名校学术资源与500强企业的最佳实践，打造实战商学院。复泰教育总部设立于上海，并已在北京、苏州、安徽、重庆设立分中心。在哈佛大学、斯坦福大学、西点军校、芝加哥大学、悉尼大学等地设立联络处。复泰实战商学院聚焦四个专业领域：实战MBA、领导力、创新、HR，PMBA中心把系统MBA理论和500强最佳实践相结合，培养实战型企业管理精英。领导力中心聚焦组织发展目标，实时提升领导力。创新中心引入国际领先的创新理念、方法与工具，培养有创造力的个体、团队与组织。人力资源中心整合全球资源，打造多样化的HR学习交流平台。十年来，复泰教育已为2000多家大中型企事业单位、政府机构提供优质的人才发展服务，其中500强企业超过100家，培训企业管理人员超过10万次。上海纳税百强企业有半数以上已成为复泰长期合作伙伴。
一、复泰人力资源管理现状分析
（一）人力资源管理的重视程度不够。在公司的各项工作安排上，市场、销售、研发、等方面的工作总是排在最重要的位置，而人力资源管理则排在不那么重要的位置。诚然，市场占有率，销售额，利润，新产品的研发对于企业来说，的确是企业生存和发展的基本条件。但是这些指标反映的仅仅是企业的短期效益和状况，真正决定企业长久发展和持续生存的关键因素应该是企业的人力资源以及人力资源管理。
（二）人力资源部的基础建设急需完善。人力资源部，所承担的主要工作还是传统人事部门的工作，仅限于员工的薪酬与福利，奖惩与升迁、档案管理等方面，这就是使得人力资源部很难发挥应该发挥的作用。
（三）战略人力资源管理体系的建立尚处于起步阶段。人力资源管理要想发挥作用，必须和企业战略结合起来，建立战略人力资源管理系统。人力资源部经常是根据业务部门的短期业务需求去招聘合适的人选，往往没有考虑公司的长期发展战略，表面上招进来的员工能满足公司短期业务发展需要。实际上，招进来的员工极有可能并不符合公司的长远发展需要。
（四）企业人力资源管理各项职能的规范性、系统性和科学性也有有待加强。目前，企业在人才引进、招聘、员工培训培养、绩效管理和绩效评价、基本工资的确定以及各项奖金福利的发放等方面往往是根据经验进行判断，缺乏长期的规划，从而导致了各项人力资源管理具有一定的盲目性，在客观上加大了企业人力资源开发的成本。人力资源管理各项职能，比如人力资源规划、员工招聘、员工培训和开发、绩效管理、绩效评价和薪酬福利等各项职能没有很好的互相支持和配合。
二、复泰人力资源管理对策
（一）真正树立“以人为本”的管理思想。以人为本，就是以人为中心。实施战略人力资源管理首先要求企业尤其是公司老总要转变观念，真正树立“以人为本”的管理思想，高度重视人力资源管理。
（二）加强人力资源部的基础建设。一方面要求人力资源部完成传统的人事管理工作，比如员工档案管理、薪资福利管理等；另一方面应该要求人力资源部全部承担建立战略人力资源管理体系的任务，确实做到让人力资源管理能够为企业战略服务。同时，公司对于人力资源部还应该在资金、时间等方面给予支持，增加公司在人力资源管理方面的预算，并做到专款专用，以保证各项人力资源管理工作的顺利开展。
（三）建立战略人力资源管理体系。企业要获取并维持长久的竞争优势，就必须从战略的高度来开展人力资源管理工作，建立起战略人力资源管理体系。战略人力资源管理一方面要求根据企业战略目标的要求，确定一定时期内企业人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤及总预算安排；另一方面要求企业制定一套完善的人力资源管理职能体系。这就要求人力资源经理必须参与到企业战略制定过程中，从人力资源管理的角度為企业战略的制定提供专业依据和建议，并根据所制定的战略建立相应的人力资源管理体系，以全面支持战略的实现。必须以系统的、全局的眼光来理解各项人力资源管理职能，共同为公司战略的实现服务。
（四）人力资源管理职能的规范化、系统化和科学化。（1）人力资源规划的前瞻性。国内企业人力资源管理工作的一个显著特点就是依赖人力资源经理的经验，缺乏系统性、科学性和前瞻性；（2）人员招聘的科学化。没有建立科学的人员招聘系统，往往由人力资源经理和直线经理根据自己的经验来进行判断。这种以经验为基础的招聘主观色彩比较强，缺乏一致性、科学性和系统性。要改变这一现状，企业有必要在招聘之前先进行分析，确定企业究竟需要什么样的人。同时，企业有必要制定一套科学规范的评价系统来对候选人进行评价；（3）建立绩效管理系统。建立绩效管理系统，可以从如下几个方面着手：把对员工的绩效要求与公司的需求结合起来，即应将公司发展目标进行分解，落实到每个部门以及每个员工头上；针对每个员工的绩效要求，制定科学合理的考核标准；制定一套切实可行的考评方法，并一定要加强对直线经理的培训，让直线经理掌握这套考评方法；考评结束之后，还应该根据员工的绩效情况，采取进一步措施，包括奖励优秀的员工，帮助暂时落后的员工，制定相应的计划来帮助员工提高他们的业绩水平；（4）加大培训力度。通过培训，可以提高员工的能力水平以及对组织的归属感和责任感，进而提高企业组织绩效。人力资源部一定要把对员工的培训培养当作一件大事来抓，加强对培训工作的管理，尤其要，让他们能把通过培训所掌握的内容运用到工作中，并把所学到的内容及其运用与对他们的考评、提升等紧密结合起来；（5）完善激励机制。理论和实践都表明，组织激励水平越高，员工的工作积极性就越高，组织生产力也就越高。企业应该从满足人的精神需要出发，运用“文化管理”，努力营造尊重、和谐、互相关心、互相帮助的企业文化氛围，激发员工的积极心和进取心。
参考文献：
[1]朱成玲.企业人力资源管理现状分析及其对策研究[J].现代经济信息，2012（07）.
第一章总则
第一条 目的为了加强员工培训的管理工作，提高培训效率，提升公司员工的整体素质，使管理人员的管理水平和管理质量迈上一个新的台阶，特制定本管理办法。
第二条 原则
员工培训工作坚持服务公司、学以致用的原则。
第三条 适用范围
本办法适用于。。。。。。。公司（以下简称公司）全体员工。
第二章参加培训者的权利与义务
第一条 受训者的权利
1、在不影响本职工作的前提下，员工有权利要求参加培训。
2、经批准进行培训的员工有权利享受公司为受训员工提供的各项待遇。
第二条受训者的义务
1、培训期间受训员工一律不得故意规避或不到。
2、培训结束后，员工有义务把所学知识和技能运用到日常工作中去。
第三章培训纪律管理
第一条、培训期间在不影工作的前提下，组织人员积极参加公司组织的各类培训。
第二条、被推荐参加培训的人员确定参加培训后应提前妥善安排相关工作，保障参加培训时间。
第三条、因工作或个人原因不能参加全部或部分时段培训的，应至少在培训开始前1天提交书面请假申请。
第四条、培训期间，学员应遵守以下培训纪律：
1、参加培训人员准备好笔、笔记本或相关培训资料，提前到达培训地点并亲自在签到表签到，不得迟到、早退。
2、参加培训的人员在培训正式开始前自觉把手机关闭或保持静音状态，因工作需要不得不接听的电话，移步到会场外接听。
3、参加培训人员做好相关培训笔记，会后写好心得体会。
4、培训期间不得擅离培训场地，不得出现任何扰乱培训课堂秩序、影响培训实施效果之行为。
第五条激励
对于不遵守培训纪律者一律给予一定的负面激励，给予罚款处罚，收到的罚款列入公司公会经费。违反培训纪律者罚款从当月工资中扣除并通报。
1、迟到、早退：培训期间没有特殊事情不得迟到或早退，若迟到或早退者需向管理人员说明情况并写请假条，迟到或早退者若不说明原因，一次给予警告，二次给予罚款，领导每次罚款50元，员工每次罚款20元。
2、扰乱培训秩序：
⑴、培训中手机未调到静音状态或在培训课堂中接听及拨打电
话；
⑵、培训中谈论与培训无关的主题、打瞌睡、吸烟、在课堂内随意走动；
⑶、其它影响讲师或其他学员正常培训的行为。
具有以上情形之一者，将按照扰乱培训秩序处罚，每次捐款20元。
3、旷课：培训期间若有特殊事情不能参加培训的，需向管理人员或相关领导说明情况方能离开。不得随意请假，如特殊情况需请假，须有领导审批的请假条，否则以旷课处理，每半天罚款50元。
未经请假在每半天的培训中累计缺席1个小时以上视为旷课半天。
第四章培训评估与考核
第一条、培训评估与考核的目的是不断完善培训工作，督促学员应用培训所学的知识和技能，提高培训效果。
第二条、常用的培训效果评估方法采用心得体会、工作笔记效果评估与培训考核可以结合进行，培训结束后参加培训者要在5天之内把心得体会交到办公室，没有按是上交心得体会的罚款50元。
第五章附则
第一条本办法由公司办公室制定、修改和解释。
第二条本管理办法自下发之日起执行。
。。。。。。。。。。。公司
一、指导思想
认真学习合资公司工作精神与发展目标，贯彻落实合资公司20XX年工作要求，树立一切以客户为中心的思想意识，加强经营能力建设，以卓越服务创造价值为手段，积极主动为客户搞好服务，千方百计为客户排忧解难，优化公司发展环境，增强工作信心与决心，促进公司各项业务平稳较快发展，提高经济效益。
二、总体目标
要以20XX年天然气到来为契机，做好燃气锅炉、燃气热水器、燃气地暖等有关天然气产品的销售工作，要重点解决以往经营服务工作中存在的不足与突出问题，进一步提高本公司服务水平、服务能力，增强服务形象和体现服务价值，达到“服务好、质量好、客户满意”的目标，从而助推本公司各项业务平稳较快发展，创造良好经济效益。
三、工作措施
(一)加强学习，提高自身素质
当今时代是一个学习的时代，一个人不学习，就跟不上时代的需要，必定被时代所淘汰。作为我们物资公司，要以20XX年天然气到来，有关燃气锅炉、燃气热水器、燃气地暖等有关天然气产品出现旺销为契机，加强学习。要学习各方面业务知识，扩大自己的知识面，特别要学习燃气锅炉、燃气热水器、燃气地暖等产品知识，熟悉产品使用范围与使用性能，能够解答客户提出的所有问题，促进天然气产品的销售工作。要参加合资公司组织的各种培训，增加服务技能，满足客户提出的各种要求;通过学习培训，提高我们物资公司全体员工的综合素质，去做好客户服务工作，获得客户的满意。
(二)树立信心，促进业务营销
20XX年，我们物资公司全体员工要树立信心，坚决执行合资公司的各项工作决定与工作措施，在具体实际业务营销中，要提升“主动服务能力、解决问题能力、发现需求能力”三种能力，要多动脑筋、想办法，有真正的实招，有真正吸引客户的实际措施，促进业务销售，争取完成全年目标任务，销售额达到XX万元，以优异的销售业绩向合资公司汇报。
(三)落实措施，做到优质服务
20XX年，我们物资公司要通过落实措施，切实提高自己的服务水平，为客户提供真正的优质服务，以此达到巩固老客户、发展新客户的目的。一是热情接待客户，凡是客户上门，主动打招呼，询问业务事项，详细回答客户提出的全部问题，确保客户获得满意，以此扩大燃气锅炉、燃气热水器、燃气地暖等有关天然气产品销售。二是落实上门服务，对业务量大的客户，除平时多打电话进行联系外，主动上门拜访客户，向客户介绍我们物资公司的产品，说明我们物资公司的价格优势与优质服务。同时，认真听取客户的意见与要求，这样既联络了客户的感情，又通过采纳客户的意见与要求，提高服务质量，促进业务发展。
(四)创新服务，增进客户感情
20XX年，我们物资公司准备在店里设立一个茶座，把环境搞得优雅温馨，充满人情味，让客户来我们店似同宾至如归。在亲切祥和的环境中，让业务大的客户坐下来慢慢品茶，在悠然的休闲中，与客户交谈业务。业务谈成，就在茶座里，办理相关燃气业务，提高业务档次。
(五)加强责任，提高工作质量
物业公司的各部门主管负责人是公司的中坚力量。把物业公司比作一栋高楼，那么各部门负责人犹如这栋高楼的钢筋元件，支撑着公司的运营，决定着公司是否能够稳定、健康地发展。负责人是否作为，能否带着身边的同事紧密地团结在一起，与其他部门默契协作；就似大楼的钢筋能否与混凝土紧密凝固，形成牢固的梁柱结构与其他梁柱衔接筑成大楼的整体框架结构，是这个公司、这栋大楼生存和发展的要件之一。从事物业管理十年，我认为作为负责人必须具备智、信、仁、勇、严五大素质，方能成为行业之将才。
一、智：也就是部门负责人应具有一定的智慧，具有胜任本职工作的能力。包括工作能力、事物认知能力、理解能力、管理能力和学习能力。
（一）工作能力是要熟悉本岗及下属岗位的专业技能和关键操作，能够正常有序开展工作并不断创新工作方法，精确制导各岗位以按时、按质完成工作任务。
（二）事物认知能力是对事、物的洞察、辨识能力，在发现问题的同时，也要看到发生问题背后的原因，找到问题源头彻底解决和预防此类问题以后的再次发生，以达到诊断、治疗疾病，更要做好预防和控制类似疾病的重复发生，要求部门负责人要变观察为洞察，这样才能看到表面现象背后的东西，看清全局，从大局出发。
（三）理解能力是要能够正确理解公司的各项政策、制度、文件和领导下达的指令，是执行任务方向的核心，犹如炮手理解指挥官下达的开炮指令一般，指挥官命令炮手向东方开炮，而炮手却听成或理解为向西打，最终只能是敌人未伤分毫，自方却伤亡惨重。
（四）管理能力是要能够明确工作任务或目标，并对任务或目标通过计划、组织、落实、检查、改进，最终完成任务或目标的能力。此能必须清楚在哪个阶段制定什么样的工作任务或目标，并如何合理的计划、沟通、决策和坚定的执行，以按时、保质的去完成。
（五）学习能力就是要能够根据公司或形势的发展，不断学习新的知识、技能，巩固增长专业知识，开阔视野，以满足当前工作开展和日后创新发展的需要，此阶段重在学以致用，知识与实践的互补。
二、信：指威信、信用的树立。一个有威无信的管理者注定是失败的。如何树立威信？俗话说：“树威先立德，做事先做人”。首先，自身要有良好的工作作风和生活修养，杜绝不良风气和习惯，诚恳对待身边的人，包括家人、上司、同事和下属，不敷衍、不浮夸，实事求是，不背后议论人非，也不怕被人议论，光明磊落；不轻易承诺他人，一旦承诺就务必要兑现；不贪功，不贪便宜，能够放弃私情、私利、私欲，做好榜样，营造良好的团队工作环境和清正之风；要以理服人，对于下属的错误要及时批评纠正，处罚要说明为什么，使下属真正认识错误，甘愿受罚，忌用上级领导指示为借口，那样只会贬低自己的威信。
三、仁：是指对下属的关心和爱护。作为部门负责人，要了解员工的生活和工作情况，给予他们适当的关怀、帮助和鼓励，帮他们们解决工作中遇到的困难和迷惑，鼓励他们在工作中不断进步，实现自我提升和价值。
四、勇：工作中能够一马当先，勇于面对问题，勇于挑战困难，不回避问题，善于梳理处置麻烦事务，迎难而上则迎刃而解；在勇于工作的同时也要勇于承担责任，万不可功归自己，责归他人或以客观理由推卸，这样的领导是挑不起大的担子的。
五、严：要严于律己，严格管理。作为部门负责人要严格要求自己，才能严格要求别人，要有自管、自控的能力去抵御各种各样的诱惑，带头遵守好公司的各项规定和制度，虚心接受他人的建议和批评；在管理方面要严格按照公司的政策、规章制度和工作纪律去执行，对待错误要及时、坚决予以纠正，做到奖罚分明、奖惩有度，以维护和保持团队的公平和团结，仁和严并不冲突，严并非不爱护下属，是帮助下属在正确的人生方向和轨道上前行，如果把爱理解成在工作中包庇下属，容忍下属犯错却视而不见，这种心理是危险的，是在塑造一个是非不分而失职的部门负责人，最终不仅导致公司不可避免的损失，且害了自己和他人。
公司的健康发展离不开我们每一个同事，更需要各部门负责人切切实实负起责任，作为汝阳嘉合物业这栋大楼的主体架构的一部分的你，是真正起到了托起这栋高楼的使命，还是成为了其他“梁柱”托起你的负担，希望大家都是前者而无一后者，让我们共同发力，打造我们责任的未来和美好的明天！
关键词：ERP,PS(项目管理),培训费,WBS,预算,网络
一、前言
ERP 是Enterprise Resources Planning( 企业资源计划)的缩写,是基于先进的企业管理理念上高度集成化的信息系统,是一套将财会、分销、制造和其它业务功能合理集成的应用软件系统,是帮助企业提高管理水平的新型企业管理模式。
PS(项目管理)模块,是基于PMI(Project Management Institute美国项目管理协会)项目管理方法论,涉及项目管理中的9大领域:范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和整体管理,贯穿于整个企业经营活动的项目管理系统。
项目管理(PS)模块通过与物料管理模块(MM)、财务模块(FI/CO)的紧密集成,实现了项目数据的实时传递和信息共享。通过激活预算控制对项目成本进行有效控制,对各部门编制全面预算起到了重要的指导作用,为成本的控制提供了有力的手段。
二、系统实现的原因
每年公司对机关部门和各二级单位的培训工作都会划拨出一笔专项资金(后面简称培训费),用于购买培训所需的设备及材料。但这些业务并没有集成到公司已上线的SAP ERP系统中,还是传统的人工管理、纸质办公方式,由于涉及的部门和单位较多,业务量较大,每年的预算控制和成本控制均达不到理想效果,为了能更好地对培训费进行管控,公司领导决定将培训费纳入ERP系统PS(项目管理)模块,进行统一集中管理。
三、实施方案
1.公司培训专项资金作为一个项目在ERP系统中进行管理,人力资源人员负责创建项目并给项目划拨资金。
2.项目创建完成后,人力资源部门在项目下完成WBS元素细分,同时根据不同的机关处室或二级单位在WBS元素下创建网络。各单位每年报纸制计划在人力资源部进行审批。
3.人力资源部审批通过后,纸质计划交与物资采购部。由物采部和财务部在ERP系统中进行后续流程。
四、项目流程及操作步骤
1. 人力资源部创建项目CJ01;2.人力资源部细分WBS元素(为每个部门和二级单位创建一个WBS元素)CJ02;3. 人力资源部对每个WBS元素进一步细分为设备及材料,在WBS元素字段中维护相应的会计科目:在建工程-教育经费购置、应付薪酬-教育经费CJ02; 4.人力资源部给项目划拨资金CJ30;5.人力资源部细分WBS元素预算CJ30;6. 人力资源部为各部门和二级单位按照WBS元素创建网络CN21;7.物资采购部按人力资源部审批的纸质计划在ERP系统中录入各单位所需已到货的培训材料CN22; 8.物资采购部在ERP系统内做发货MB1A,设备和材料自动结算到相应会计科目下,财务人员查看相关会计凭证CJI3,流程结束。
五、系统实施后的应用效果
1.各部门和二级单位使用规范、统一的ERP流程购买培训费设备及材料;
2.人力资源部可以给各部门和二级单位分配不同的培训费额度,可按年度计划有效控制培训费的预算和使用;
3.物资采购部做发货后设备及材料自动结算到相应的会计科目,无需财务人员再手工做凭证进行结算,提高了工作效率,节省了人力。
结语
但在学术气息之后，他还有另一个身份。2014年，作为创始合伙人，他成立盛景嘉成母基金，第一年完成近20亿母基金投资，2015年4月，发布了国内首只新三板母基金，据称规模为10亿元，5月底，成立了海外VIE架构回归母基金，宣称首期规模为20 亿。
在这两个身份之间，就是盛景网联商业模式突围的路径。
培训是入口
彭志强早年是清华紫光最年轻的高管，曾参与清华紫光上市全过程，他2007年离开清华紫光，创立盛景网联。
在他看来，任何时候，成长型企业的培训和咨询都是刚需。如果把培训咨询业务看作一个金字塔，处于基础位置的是互联网服务平台，包括企业网络大学、多层次资本服务平台、技术服务平台、商业交易平台。
往上一层，是高层培训。国内的中小企业主是一个庞大的群体，他们遍布大江南北，身处各个行业，在盛景网联的学员里，有来自新疆、从事高新农业开发的企业主，也有北京某汽车科技有限公司的负责人，这些中小企业主有一些共性的需求，比如挖掘客户、借助资本的力量扩张，等等，彭志强针对这些可以标准化的问题，设置课程，包括：如何深入洞察客户隐形需求？如何从隐性核心需求出发，用创新的方法从同质化竞争中胜出？如何进行专业的股权激励？如何以投资者眼光审视和重塑企业？
培训课程除了针对共性需求，还需要顺应时势。近来股市火热，众多企业纷纷考虑上市，盛景网联便推出“新三板新商业模式”迈向卓越总裁研习班课程。三四线城市的中小企业主对新三板的认知，往往是道听途说，对这类企业主的辅导，要从基础开始，比如：新三板带来的巨大机会和价值是什么？如何做好市值管理，借新三板提升市值？中小企业如何通过商业模式创新破局？传统企业如何和互联网融合？
在盛景的整体培训体系里，这是最基础的体验性课程，企业家们体验之后，再决定是否更为深入地学习一整套的创新方法论。
培训之后，接下来是金字塔尖的定制化服务：咨询，根据企业的实力、发展需求和阶段，匹配不同的解决方案。例如针对新三板的挂牌培训是标准化的，如果企业希望定向增发、提升市值、需要商业模式创新、做股权激励的规划，就需要个性化咨询服务。
早年的培训业务，容易受市场影响。2008年经济危机前几个月，彭志强已经预测到危机：中小企业经营得不好，企业家们都不参加培训了。2009年，受经济危机影响，彭志强成了“空中飞人”，一年飞了80多次，出差企业家讲课，业务做得艰辛，他开始考虑转型。
“为企业提供培训和咨询是入口，增值服务是挂牌、定增、做市。”彭志强介绍：在他的平台上，企业家和券商、投资机构可以通过免费路演会的方式进行对接，同时，将企业家们的闲散资金汇集到母基金，母基金成为投资平台。
从2007年创业至今，盛景网联积累了超过1万家学员企业，300多家学员企业挂牌新三板。这些学员成为盛景网联最重要的资源，而彭志强也找到了开发这些资源最佳的方式。
进入资本圈
从培训、咨询进入资本市场，盛景网联转变的背后，是国内政策、经济形势变化的大环境。
“房地产、高利贷火爆时，谈创新，没有人有兴趣。2013年IPO停闸，大量公司上不了创业板，我们跟企业主们谈上新三板，他们觉得新三板是垃圾场，甚至有人说我们是骗子。”彭志强遇到过很多质疑，这些质疑在当时看来都是有理的。
“从中国现在的经济政策可以看到：一带一路解决传统产业产能过剩问题，注册制改革、新三板解决中小企业创新活力释放的问题。”彭志强认为，现在中国资本市场的发展条件已基本成熟了。
哪种商业模式可以大规模复制，并且对人的依赖更少？在过去的几年里，彭志强一直在思考这个问题，培训仅仅能做到标准化生产内容，咨询的定制化特性没法复制资产。
盛景网联2010年开始做VC和天使，这几年投了四五个亿规模的天使和VC，在投资的过程中，彭志强发现，私募股权母基金在中国是一个相对空白、规模巨大的市场。
母基金是一种专门投资其他证券投资基金的基金，私募股权母基金就是投各个私募股权基金的基金，一般都是中型规模，客户有机构，也有高净值人群。一位业内人士透露，目前国内针对PE的母基金规模至少在2000亿～3000亿，大部分母基金都是近几年成立的，预计2017、2018年到期。
最近两年国内企业IPO的节奏加快，已经有10多家运行了两三年的母基金，因为一些参投项目退出而获得了收益，包括元禾控股设立的国创母基金、诺亚财富旗下的歌斐资产，歌斐资产旗下一款专注PE份额转让的母基金运营一年多，已经实现5%的现金回流。
母基金被认为是资本母市场的创造者，这个行业正在吸引越来越多的机构进入。
盛景网联也是其中之一，作为资本圈的新人，规模比不上先天有大客户背景的母基金，它的优势在于：8年来积累的1万多名中小企业家学员，这些企业家把资金汇集起来，成为母基金的主要来源。
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另一个优势，就是针对自己擅长的领域。常年从事新三板挂牌咨询辅导业务，彭志强对新三板了如指掌，今年以来新三板的火热，为其做母基金提供了机会。盛景嘉成母基金4月发布了国内首只“新三板母基金”，据称规模是10亿元。针对拆解VIE架构回国上市的公司，5月推出“中国龙腾回归母基金”，计划首期投资规模为20亿元人民币，在投资的私募股权基金中，其占比不超过20%，如此一来，可以带动100亿以上人民币基金。彭志强希望，这笔母基金未来达到100亿～200亿规模，参与1000亿规模的回归基金。
专注母基金
在彭志强眼里，母基金的意义巨大。
第一是实现规模化投资。
“我们在VC上只算小试牛刀，而母基金实现了可以放量、规模化的投资。”彭志强记得：以前房地产火爆的时候，和人谈股权投资，会被笑掉大牙，现在高利贷的泡沫破了，大量社会资金需要寻找出口，母基金成为了一个非常完美的投资渠道，帮助实业企业进入创新领域。
此前，很多美元一线基金不太愿意把人民币基金规模做大，一方面是因为人民币的退出机制不成熟，这类情况会随着注册制改革、新三板成熟而有所改善；另一方面，以前合格的机构化人民币出资人很少。
从国际上来看，全球股权投资类母基金的管理规模在5000亿美元左右，主流VC资金40%以上来源于专业母基金，剩余的来自公共养老、大学捐赠基金等，但在中国，这些组织的资金都不够规模化。
这意味着母基金的发展潜力在中国是非常巨大的，属于市场的刚性需求，可以迅速规模化。
第二，母基金的最大价值是分散风险。
“一般的机构和个人拿不到顶尖的投资标的，对方不给你，即使给你了，门槛也很高，出资额很大，对任何个人出资人的压力太大。”彭志强给转型做投资的实业企业家建议：与其投一个项目，不如投一只基金，与其投一只基金，不如投母基金，间接投到多只基金以革命性分散风险。
在业内人士看来，母基金能分散风险，提供相对稳健的较高投资回报。传统顶尖基金对投资人资金的要求是2000万起，彭志强把标准设定为300万起，面向更多中小企业家。
第三，母基金可以引导一个价值链：在一定程度上影响人民币风投的健康发展，进而影响创新产业、经济的活跃，不断引领和放大，最终形成“类BAT闭环模式”。
“BAT敢于投资，百度去年投资了七八十亿，腾讯150亿，阿里投400亿，就是源自于其左手投资、右手收购的闭环模式。我们母基金进行了覆盖天使投资、VC、PE、并购基金、上市公司定向增发的全价值链投资，借助开放式平台形成了左边投资、右边收购的投资模式，投资安全度大大提高。”彭志强介绍，天使和VC投的项目，就是后面上市公司定增、并购基金要收购的优质项目，他们可以在盛景嘉成母基金所出资的天使投资、VC、PE的项目池里找，自产自销，通过不断疏通、加速环节流转可有效提高投资成功率。
在他看来，一个国家创新发展是由母基金、与母基金类似的机构出资人组成：把资金给一线管理人、天使、VC、PE们，再给创业者，最好的创业者上市了，再把钱交给基金和母基金，让他们管理，形成不断循环往复的过程。
不仅如此，盛景嘉成母基金还成为国外多家基金的出资人，进入美国、以色列等海外创新市场，投资JVP、Viola、Menlo、500 Startups等知名基金，其300多个投资标的中，100多个已经上市。就以色列来看，整个国家的基金规模在30亿美元，本土基金管理人管了10亿～12亿，其它来自于美国和中国的投资者。以色列基金欢迎有增值能力的中国资本，盛景网联此前和阿里巴巴、奇虎360等一起投了以色列最大的基金JVP，和百度、腾讯等投资了Viola。
要将中国、美国、以色列三国的创业公司和资本市场连接在一起，并不简单，需要学会和不同的人说不同的话。彭志强总结说：“和以色列的基金管理人聊，要说如何把以色列创业公司带到中国市场？如何认识BAT等中国大型集团？怎样进行业务合作，甚至被收购？而与中国基金管理人交流，又要谈美国和以色列基金的投资心得、对未来趋势的理解、基金管理经验。”
“中国很多基金也开始在往外走，我们要走在这些基金前面。”彭志强说，去年盛景网联做全球创新大奖赛，为了给所出资基金输送优质的项目源，大赛奖金即达150万美元，加上各项组织费用则超过250万美元。
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