企业战略执行（精选9篇）
【解放老板的核心】：整合三个人
执行CEO，企业执行总裁，主要负责完成公司目标（业绩利润及管理成熟度目标）；
CTO，首席技术官，负责产品的研发、技术人才的培养；
COO，首席运营官，负责公司的行政、人事、运营及后勤，企业风险管理。
其它三O：CSO（营销操盘手，大量）；CHO（人力资源总监）；CFO（财务总监）
【如何让公司干部人才济济】：
1、储备干部训练营，每2月举办一次，要求通关，任何人晋升为管理者必须具备《储备干部训练营结业证》，其目标为了解公司、学会管理、运用系统；
2、技术通关训练营，由生产、研发、质检等技术人
员均接受技术培训及通关，一年不低于4次，凭证上岗；
3、业务通关训练营，任何营销人员必须经历业务通
关，营销管理者必须经历营销管理通关；
4、运营训练营，行政后勤人员必须参加，并通关
5、TTT训练营，管理者及相关讲师参加，包含课程
一、目前企业战略执行中存在的问题
据有关资料显示,目前在全球信息一体化的平台上,企业竞争对手之间在生产经营规模上、资源上、战略上都相差无几,关键的差别体现在战略的执行力上。成功的战略可能由于执行中的疲软不力而消失殆尽。而强有力的执行力可以弥补战略制定中的疏漏,使战略在执行中得到修正与控制。
目前许多企业在战略执行中,存在企业上下对战略认识不足,认为战略就是企业的美好愿景,实现与否皆有可能;没有对基层管理者进行有效沟通与能力培养;执行成为许多基层管理者“硬着头皮去做的家庭作业”。战略在这样的理念运行中,企业文化的正能量得不到充分发挥,资源得不到合理配置,考核激机得不到体现,员工培训与技能增长处于停滞状态,那么企业的战略发展只能是空中楼阁。
二、平衡计分卡的概念及作用
(一)平衡计分卡的概念
平衡计分卡于此20世纪90年代初由美国哈佛商学院教授罗伯特.卡普兰与国际咨询公司总裁戴维.诺顿在总结了12家大型企业的业绩评价体系成功经验的基础上,提出平衡计分卡这一企业战略管理控制的工具,它所强调的理念是将企业战略目标逐层分解到基层各个业务部门,让业务部门领会战略精神并传达到每个人,使个人利益、部门目标与企业战略站在同一起跑线上,并及时地对战略进行修补,对执行进行评价、分析、反馈及促进企业内部环境的改善,进而促进企业战略的实现。它从四个维度,即财务、客户、内部流程、学习与成长将企业的战略目标转化为一套条理分明的业绩评价体系,它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的绩效管理模式。
(二)平衡计分卡的作用
成功的企业一定是四个方面的共赢,只有达到这四个方面的平衡才能使企业持续增长。这四个方面就是企业股东价值最大化、企业价值最大化、客户价值最大化、员工利益最大化,这四个方面有机的结合促进了企业的持续发展。平衡记分卡全方位地考虑了上述问题。
1、财务层面
企业生产经营努力的结果都是为了提高核心竞争力并使企业价值最大化。这些成果最终在财务指标上体现出来:净资产的收益率、投资报酬率、销售利润率、税后利润、现金净流量等,把企业的业绩与股东的利益衔接,最终体现了股东的利益。
2、客户层面
客户是收入的源泉,从客户的利益出发,满足客户需求,进而满足市场的需求,这样企业就会拥有一个庞大的客户群体。市场占有率、客户满意度、产品交货率等业绩指标,来考核并促进企业效益与股东利益的最大化。
3、内部业务流程层面
企业真正创造价值过程是内部业务过程,该过程对客户满意度和实现企业价值财务目标有重大影响,只有加强内部业务流程的管理,企业才能实现股东价值与客户价值。
4、学习与成长层面
如果企业期望实现长远的财务目标,就必须要投资于企业的基础建设(人力资源、系统和企业流程等)。只靠现有的技术和能力是远远不够的,学习与成长反映了职工的再培训与核心能力的创新,通过二者的有机结合使企业财务目标逐步实现、客户维度不断完善。
三、平衡计分卡在战略管理中的应用
(一)把抽象化的使命与战略目标转化成可以量化的清晰指标,并加以衡量评估
这个阶段管理层要谨慎细微,对战略要全面审视,反复修正,直至达成管理者的共识。战略的制定者与执行者需充分交流,最终制定出符合股东及全体员工共同心愿的企业发展战略。
(二)战略需要大力宣传
这种宣传不是华而不实的走马观花的形式主义,而是实实在在地将战略绩效模式、手段、考核、评估等方面有机地结合起来,经过沟通、整合、及正能量宣传,深入实际,听取员工的心声,要让员工了解企业战略与个人的关系,体会到平衡计分卡给每个员工带来的公平与平衡,给每位高管带来的严格约束力与使命。这是平衡计分卡有效实施的关键一步。
(三)获取相关资料,建立平衡计分卡体系
这个指标体系必须涵盖了发展战略所需的一切指标,即反映股东、企业、客户、员工四个方面利益的指标,同时使该指标具有可量化性,并且能体现指标体系少而精的原则。指标的筛选和权重的分配是另一个重要问题,指标体系不能千篇一律,因部门而宜、因人而宜,并根据不同部门的价值的增值性不同,赋予不同的权重。
(四)组织实施,整合资源,提升效率
这是个动态的反应,需要有监督、有分析、有考核、有评价、有跟踪、有管理。并且上述手段都不是静态的秋后算账模式,而是全过程、全方位、全员性的参与运行过程。这一步是目标转化为现实的重要保证。
(五)强化战略的学习与增长
通过平衡计分卡将团队与个人相结合。高管制定财务指标与客户指标,基层管理人员制定业务过程指标与学习成长指标,二者有机结合,通过学习提高了财务指标与业务过程指标,通过成长提高了客户指标与员工指标,最终达到战略的成功实现。
四、平衡计分卡在企业战略管理应用中应注意的问题
(一)管理者高度重视与支持是实施的首要条件
俗话说的好“万事开头难”,平衡计分卡体系无论在国外如何成功,但在我国还是个新生事物,所以想要得到职工的理解与配合需要一个过程。平衡计分卡是个复杂的系统工程,战略实施是个宏观的走向,所以无论是解读和转化以及制定都是一项浩大的工程,因此在人力、物力、财力方面都离不开管理者的重视与支持。
(二)量体裁衣,对症下药
平衡计分卡指导企业战略的实施,在国外取得了可喜的成效,值得我们借鉴。但平衡计分卡不是一个固定的模式,不是千篇一律的指标。不同企业,其战略取向不同,导致其平衡计分卡体系不同,就是在同一个企业,不同基层、不同人,平衡计分卡体系考核的指标内容也不同。所以任何事物均需量体裁衣,对症下药,切忌死搬硬套。
(三)实现观念转变,做好沟通及解释工作
平衡计分卡在战略管理中的应用是全员参与的,人人观念需要转变。对新生事物认识转变需要有一个过程,在这个过程中,员工容易产生误会、委屈,还容易产生消极负面情绪,这很自然。这需要管理者与基层领导们给予理解、给予安慰、给予鼓励,通过讲解与沟通让员工地慢慢体会,相信员工一定会从昨天的困惑中走出,用微笑与信心去执行战略的实现。
(四)建立完善的信息系统平台,加强信息的反馈工作
信息通畅才能有反馈与沟通,所以要建立内外信息平台,使信息及时、有效地得以利用。平衡计分卡管理是个复杂的系统工程,是靠数据与信息的支撑来完成的,所以数据网络的建立要及时有效,这样才保证管理者及时掌握企业的整体动态,从而有助于企业信息的收集与反馈。另外注意反馈公平性,这样有助于在员工心中树立起信心,同时还提高了企业文化。
五、结束语
发展就是硬道理。发展就是需要大胆稳健地去创新,用平衡计分卡绩效管理来提升企业发展战略,实际上已体现了战略与管理的平衡统一。
参考文献
[1]李新宏.平衡计分在企业战略管理中的应用研究[J].管理观察,2013.19
[2]陈建会.平衡计分卡在公司战略中的应用[J].现代经济信息,2015.06
创造和维持竞争优势是企业领导者不可回避的主题，而其核心在于企业战略的制定与执行。相关研究显示，在美国，大约有70％企业失败并非缘自低劣的企业战略，而是因为所制定的战略没有被有效地执行。
战略执行已经成为困扰中国企业最高管理者最紧迫的问题之一。因此，建立描述战略执行力的综合理论框架和思路，将使企业界能够从一个新视角对战略执行进行深入思考。
战略执行力由共识、协同和控制三大要素构成。战略执行过程由多项相互衔接的步骤组成，包括战略制定、战略澄清、战略沟通、目标分解、计划拟定、资源分配、战略行动、业绩反馈、奖惩激励及学习调整。
(一)战略共识
共识，是企业在战略制定、澄清和沟通过程中，实现的各级员工和外部利益相关者对公司目标和战略的认同感和责任感。没有共识，公司的战略行动将缺乏合力。
战略共识可以从认知和情感两个角度加以分析。从认知的角度看，管理人员如果对战略没有共同的理解，就导致个体的努力缺乏协调性。从情感的角度看，管理人员是否认同既定的战略，取决于是否符合其所认同的公司及自身的最佳利益。
Woolridge与Floyd通过研究共识的结构发现，在企业内部，共识的范围(谁需要对战略达成共识)和内容(需要对什么达成共识)是战略共识的重要维度。战略共识不仅要有明确的目标和对象作为依托，其广度和深度也对战略执行的效果有着重要影响。研究表明，战略沟通过程中，高层管理人员与中层管理人员不但对战略的认知存在差异，而且会相互影响。许多一线管理人员常常对高层管理者的战略努力无动于衷，甚至将这种努力视为一种威胁。组织内对战略持不同立场的小派系越明显和对立，战略执行受到的阻碍也就越大。中层管理者的自利行为在很大程度上影响着战略沟通和执行的质量。
Neilson将战略共识的范围从企业内部拓展到了企业外部。他指出，如果不能与关键的外部相关利益者进行充分的沟通形成共识，一些影响战略执行的外部要素就可能受到阻碍，致使内部战略执行的努力付之东流。
(二)战略协同
协同，是战略执行的关键所在。企业通过目标分解、计划拟定、资源分配和战略行动，实现经营活动及组织形式与战略的协调一致，使战略在日常经营中得到贯彻实施。
经营活动与战略的协同是执行的核心。因此，有效的执行要求有一套系统的方法，将模糊的愿景和战略转化为可供执行的目标和举措，使战略得以转化为切实的行动。必须将长期战略目标转化为短期行动目标，并将总体战略细化为各部门的运营计划，进而根据运营计划拟定相应的投资与经营预算。
战略执行所需协调的经营活动纷繁复杂，可以将组织内不同的管理活动分为两大类：其一为与企业价值创造直接相关的主要运营活动，包括人向物流、生产、出向物流，营销与销售、售后服务等。其二为有助于推动内部运营流程得以实现的组织基础，包括组织结构的设置、决策权的分配、人力资源管理以及信息系统管理等。
企业必须依照战略的要求设置关键的业务流程，突出价值链上主要运营活动中的重点并提供充分的资源保障(运营协同)。同时，离不开组织基础(组织协同)，只有合理地设置组织架构以保障关键业务流程的顺畅衔接，在不同管理层级间恰当地分配决策权降低信息成本并提高决策效率，培养员工技术及领导能力并建立完备的信息系统，才能保障运营活动的重点得以充分实现。
(三)战略控制
控制，是对战略执行进程进行有效追踪和调整，并依据与战略挂钩的业绩考核制度奖惩员工。对战略进程的信息控制及行为控制能够有效地调整战略执行的进程和效果。
有效地执行战略必须有一个战略信息控制系统。否则，战略进程就有可能逐渐偏离事先设定的轨道，战略也会因得不到及时的修正和调整而过时，最终导致战略执行失效。在现实的战略管理活动中，许多经理人员都会碰到一个重要的问题，即如何对战略执行的进程和效果进行追踪和评估。
战略控制另外一个重要方面是行为控制，即如何将各层级员工的业绩考核和奖罚制度与战略执行相衔接，使之能够按照预先制定的经营方向从事经营活动。战略制定者要想使战略得到有效执行，就要将员工利益与期望的战略结果相衔接。业绩考核和奖惩激励制度与战略执行表现挂钩会使得员工在主观上追求自身利益的同时，客观上促进战略目标的实现。
二、研究结果
(一)问卷调查与样本选择
该研究的样本数据来自于关于中国企业战略执行情况的问卷调查，共发出280份问卷，回收有效问卷为75份。
行业分布：在75家企业中所占比例，制造业(22．70％)、信息技术业(17．30％)、批发和零售贸易(12．00％)和金融保险业(10．70％)。
公司规模：员工人数100～1000人的占48％，1000～3000人的占12％，3000～1万人以及1万人以上的企业皆占14．67％。从营业收入看，1000万～1亿元的占17．30％，1亿～5亿元的占26．70％，5亿～10亿元的占13．40％，40％的企业营业收入在10亿元以上。
填写人特征：在工作职务方面，74．7％的问卷填写人在企业内属于最高管理者，24％的人属于中层管理者，
调研结果：有近70％的企业有比较清晰的愿景，超过50％的企业为达到愿景目标而制定了比较清晰战略，只有约18％的企业认为战略得到了比较有效的执行。
(二)企业战略特征：
(1)战略决策中“一言堂”现象明显。战略决策由董事长或总经理个人做出的比例占70．7％。企业战略的最终决策是由集体决策的仅占16％，由上级主管机构决策的占5．3％，由董事会决策的占1．3％，其他混合决策方式的占6．7％。战略决策实质上的“一言堂”不但影响到战略的质量，还会致使制定过程中未排除的障碍和阻力在执行过程中逐渐反映出来，最终影响到执行的质量。
(2)战略决策具有很强的偶发性。只有21．3％的公司定期通过制度化流程制定并公布企业战略。有42．7％企业的战略是由一系列不连贯的对内外部事件的应对决策逐步形成，另有29．3％企业的战略是在特定的时点领导者按照其对未来的设想而做出的大胆且冒险的决策。战略的偶发性和不确定性会使得企业主要经营活动缺乏重点和核心，各职能部门更关注各自的职能活动而非对战略的贡献，难以形成整体的合力和凝聚力。
(3)战略规划的“短时窗”特征突出。70．7％的企业战略规划的时间窗在5年以下，5～10年的为21．3％，而10年以上的仅占4％，另有4％无确定的期限。较短的规划时窗可能会导致企业的运营缺乏连贯性，资源的投入缺乏持续性。
(三)战略执行力特征
(1)战略共识“缩水”。
(2)人力资源与信息系统成为战略执行的“短板”。
(3)执行的进程和效果未能得到有效的监控。
(4)业绩评估与奖惩激励成为战略执行的“软肋”。
(四)战略执行力效果特征
我们发现，70％以上的战略举措都不能在预算及计划时间内得以有效实现，预算与时间的控制力薄弱。
三、研究结论
战略执行力是企业在战略执行过程中运用各种资源和机制实现既定战略目标的综合能力，包括共识、协同与控制；这三者共同构成了战略执行力的三大支柱。战略共识是对企业愿景和战略的认同感和责任感，战略协同使企业的日常运作与战略协调一致，而战略控制从信息控制和人员激励两方面确保企业的运营能够持续地与战略方向保持一致。
关键词：战略管理者,企业战略,管理柔性,SMARTER,事业部式,战略环境,企业培训,企业竞争战略,企业生存发展,企业内部
企业战略执行的误区与变革方向
随着商业环境的迅速变化、企业规模的不断扩大、竞争的加剧以及客户期望值的增加，公司需要制定一套区别于其他竞争对手的战略并成功执行。问题在于，不少企业并不缺乏具有前瞻性的战略，缺乏的是如何将这些战略予以执行并取得相应效果。人力资源管理者同样面对类似的问题：绩效考核实施难、新的薪酬方案刚施行就怨声载道、要做工作分析了总是得不到直线经理的有效配合„„HR经理经常挂在嘴边的一句话就是：我这里也有不少好的方案，就是找不到人来推行。
许多企业对战略制订工作高度重视，将公司战略管理的绝大部分资源都倾注在各级战略的策划和设计方面，可谓不遗余力！与此形成鲜明对比的是，在战略执行方面的资源却往往投入过少。类似情况比比皆是：战略执行缺乏组织设计和组织文化保证、战略执行工作缺乏起码的计划性、战略执行操作的规范化程度很低，量化管理手段严重不足、战略管理周期结束时，又缺乏基本的战略执行评估„„以上弊端常常导致企业的战略管理虎头蛇尾、有始无终，使许多凝结着战略管理者智慧结晶的卓越构想由于得不到有效实施最终被束之高阁或半途而废，甚至还因此给企业的声誉、利益以及未来的发展都造成了不可估量的重大损失。要解决这一问题，必须在企业内部建立有效的战略执行体系！
企业战略执行体系
企业战略执行体系是基于企业各级战略目标、指导企业竞争战略和职能战略执行全过程活动的原则、方法、程序和标准的方案系统。战略执行体系确定了各级战略执行者和相关人员在战略执行中的职责、权限（包括采取非常措施的职责权限）以及对战略执行者和相关人员的战略执行工作表现进行奖惩的依据。明确的、具有良好操作性的、以违规处罚条例为依托的战略执行体系使公司中高层管理人员及其他人员能够了解企业在战略执行过程中对他们的要求和具体期望，激发中高层管理人员及其他人员履行战略执行相关职责的积极性和主动性，从而确保各级战略执行的理想效果。
企业战略执行体系由组织结构方案、组织文化方案、行动与控制方案、资源配置方案、冲突处理方案、障碍清除方案、战略执行评估方案等七类执行方案构成。
组织结构方案
组织结构方案是说明企业在竞争战略以及职能战略执行过程中所采用的具体组织形式的方案，是企业战略执行的“硬件方案”，也是其他战略执行方案的基础。在竞争战略层面，企业通常可以采取以下三种态式与竞争对手展开行业竞争：一种是保守型态式、一种是风险型态式、另一种是分析型态式。保守型态式就是致力于维护老产品的现有市场份额和客户群体，积极改善内部生产条件，通过改进产品质量、降低产品成本，提升产品生产速度和安全度等方式巩固行业既有地位并伺机通过提升现有市场占有率和现有客户群体贡献率的方式
赢得竞争优势。这种以成本和效率为中心的战略就应当采取职能式的组织结构方案，以充分发挥集权式管理刚性、统一的优势。风险型态式就是致力于充分把握宏观社会环境和综观行业环境中的一切有利条件，在现有市场不断开发新产品，同时不断开拓新市场。通过强化企业的市场运营能力和技术研发能力等方式提升行业既有地位并伺机对竞争对手的市场份额进行蚕食鲸吞以赢得竞争优势。这种以市场和研发为中心的战略就应当采取事业部式的组织结构方案，充分发挥分权式管理柔性、灵活的优势。分析型态式是在致力于维护老产品现有市场份额和客户群体的同时，积极开发新产品和新市场，对保守型战略和风险型战略进行平衡/折中：在自身经营涉足的部分行业中采取巩固既有地位并伺机提升现有市场占有率和现有客户群体贡献率的策略，在另外一些行业中则采取提升既有地位并伺机对竞争对手的市场份额进行蚕食鲸吞的策略。这种以成本/效率和市场/研发双中心为特色的战略应当采取矩阵式的组织结构方案，充分发挥集权式管理与分权式管理各自的优势。
组织文化方案
组织文化方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中所推行的工作理念和工作行为标准的方案，它需要与企业的愿景、使命和核心价值观保持高度一致。由于思维方式和行为方式的调整能够彼此充分互动，且思维方式和行为方式的调整能够在很大程度上改变人原有的工作态度、激发人巨大的工作潜能，组织文化方案便自然成为企业战略执行的有力支撑。战略执行卓有成效的许多大型跨国公司所具备的共同点是：都拥有别具特色、独领风骚的组织文化，如沃尔玛和美国西南航空公司，通过大力倡导、推行先进的组织文化，能够令人难以置信地改变全体员工的工作状态和工作绩效、极大地增强企业在战略执行中的竞争优势。
行动与控制方案
行动与控制方案是说明企业各级战略执行者在竞争战略和职能战略执行过程中所采取的具体行动方式/步骤及其直接上级对其进行控制的方式/步骤的方案。任何战略目标的达成都要确定行动与控制方案，它是战略执行具体行动的指南。行动与控制方案必须遵循SMARTER原则，即方案本身必须是具体的（Specific）、可测量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、现实的（Realistic）、有时间要求的（Time-based）、激动人心的（Exciting）和竞争性的（Rivalrous）原则，以便为战略执行者及其直接上级的相关活动提供明确导向。优良的行动与控制方案会将战略执行行动和直接上级控制方式/步骤的每一细节都进行了详实的阐述，最大限度减少了具体工作中的模糊点，显著降低了战略执行中一事一议、相互扯皮、顾此失彼的概率，从根本上提升各级战略执行的速度和质量。管理者接替方案就是人力资源职能战略中行动与控制方案的一种，它是激励/鞭策企业内部管理团队不断提升的自身素质，消除官僚主义、效率低下和业绩不振的一剂良方。在管理者接替方案中，以下七项内容是必不可少的：管理者接替方案的适用范围、管理者接替的条件、管理者接替候选人的确定、管理者接替候选人的培养、管理者接替的实施、管理者接替活动的评估、违规处罚条例。
资源配置方案
资源配置方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中有关人力、物力、财力和信息资源配置数量、方式和时间的方案。资源配置方案能够确保企业的多种资源按照各级/各类战略目标的重要程度、优先顺序和具体特点进行高效、合理、恰当的配置，使企业在各级/各类战略执行的“主攻方向”上形成相对资源优势，为战略执行的最终成功奠定坚实的基础。培训资源配置方案就阐明了企业的培训资源向核心员工团队（即中高层管理职位及其他关键职位）倾斜的原则，实际上指出了人力资源管理部门以及其他相关职能部门培训工作的关键点和“突破口”，有利于企业合理利用自身有限的培训资源，实现员工培训成效的最大化。企业培训资源配置方案一般包括培训资源配置方案的适用范围、核心团队的培训目标、核心团队的培训内容和培训方式、核心团队的培训时间、核心团队的培训师资配置、核心团队的培训设备/场地配置、核心团队的培训评估标准、其他人员的培训资源配置、违规处罚条例等内容。
冲突处理方案
冲突处理方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中解决各单位/部门间发生的冲突的方式/步骤的方案。由于企业内部的各单位/部门在竞争战略和职能战略执行中的角色/地位/作用有所不同、各级/各类战略目标之间存在相互影响和资源分配上的竞争，战略执行中发生冲突是不可避免的。冲突处理方案有助于对企业战略执行中出现的各类冲突的性质、范围、程度以及可能产生的影响迅速做出准确判断，指导各级战略执行者采取有力措施及时化解冲突。部门争议处理方案能促进各相关部门对战略执行中经常出现的矛盾即时沟通，增进相互理解/信任，共同转变工作视角，群策群力寻找最佳解决方法，在第一时间消灭内耗，从而大大提升了战略执行效率并明显改善了团队协作氛围。企业“部门争议处理方案”通常包括部门争议处理方案的适用范围、部门争议调解需求的确认、部门争议调解者的确定、部门争议调解的实施、部门争议仲裁需求的确认、部门争议仲裁者的确定、部门争议仲裁的实施、突发情况处理和违规处罚条例等内容。
障碍清除方案
障碍清除方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中清除各类人为障碍的方式和步骤的方案，它属于“非常”战略执行方案的范畴。企业主要通过大力推行组织文化和其他“正常”战略执行方案、运用正向激励手段以及规范化的原则、方法、程序和标准推进企业的战略执行。但当某些战略执行者或其他人员在理念和行为上拒绝接受组织文化和其他战略执行方案的要求，采取消极回避、拖延懈怠、拒绝合作甚至公开对抗等方式阻碍企业战略执行的正常推进时，以公司内部惩戒方案和即时解聘方案为代表的障碍清除方案就将充分发挥作用。其中，即时解聘方案是最为严厉的障碍清除方案。基于国家和各地区政府劳动管理法规的即时解聘方案通常包含即时解聘的适用范围、即时解聘的具体条款和法律依据、即时解聘申请的确认、相关事实的调查核实、即时解聘的实施、突发情况处理、违规处罚条例等方面的内容。
战略执行评估方案
战略执行评估方案是对企业各阶段竞争战略和不同职能战略执行情况进行综合评估的方案。竞争战略的执行情况一般每3至5年评估一次，职能战略的执行情况一般每评估一次。通过对战略执行工作定期、规范的评估，能够及时发现各级战略执行者在战略执行活动中的优点和不足，激励/鞭策各级战略执行者不断提升自身的战略执行水准；同时为调整、优化各级/各类战略执行方案的原则、方法、程序和标准提供充分依据，为企业各级/各类战略目标的顺利实现和战略执行综合绩效的持续提升提供动力。企业战略执行评估方案一般包含战略执行评估的内涵、战略环境变化分析、战略目标调整分析、战略执行成本/效
决心第一，成败第二；速度第一，完美第二；结果第一，理由第二。执行原则：
结果提前，自我退后；锁定目标，专注反复。
执行人才的三大特质：
信守承诺、结果导向、决不放弃！
执行力的衡量标准：按质按量的完成自己的工作任务。
没有执行力，就没有竞争力
承担后果是检验责任的唯一标准。
只有专注，才有品质；只有用心，才能卓越。
会议体现战略，计划定义结果，结果立即奖惩，奖惩推动行为，行为贯彻战略的意志。
如果我们不去打击那些摧毁原则破坏制度的员工，实际上我们就是在打击那些坚守原则甘愿为企业牺牲的员工，大多数企业当中黑白不分的文化就是这样产生的。
一句赞美的话，影响力可长达一辈子。
真正有效的管理，是用组织、制度和文化来实现的。
执行难的三大原因：含糊的文化导致量化不力；熟人文化导致制度变形；人治文化导致依赖能人。
说了，不等于做了；做了，不等于做到位了——张瑞敏
信任固然好，监控更重要——列宁
监督检查的原理：控制风险，完美的细节就是监督检查出来的 你要学会游泳，就必须下水——列宁
问题在执行中解决，而不是在讨论中解决。
最难做的事是把容易的事持之以恒。
哪里有天才，我是把别人喝咖啡的工夫都用在工作上的——鲁迅 大公司为什么不会死？不完全是因为他们方向总是正确，而是他们即使方向错的情况下，也在努力拼搏。
每天多做一点点，是成功的开始；每天创新一点点，是领先的开始；每天进步一点点，是卓越的开始。
天下事，以难而废者十之一；以惰而废者十之九；[北朝〃北齐]颜之推
先看到结果，困难就变小；先看到困难，结果就变小；严厉只有困难，就没有结果；眼里只有结果，就没有困难。
世界上没有绝对的公平，公平只在一个点上。——愈敏洪
思想决定行为，行为注定结果。观念改变，行动改变，命运就会改变 认真的人改变自己，执着的人改变命运。
利润是企业的命脉
成功不是将来才有的，而是从决定去做的那一刻起，持续累积而成。“效率第一”是企业保持活力的最重要因素。工作效率是通过工作流程来实现的管理就是把复杂的问题简单化，把混乱的事情规范化。——美国通用杰克〃韦尔奇
IBM储备人才的长板凳计划：如果你不培养好接班人，我就不提拔你。
求才，识才，容才，用才，培才，育才，护才，将才，“八才”。企业必须关心人、理解人、尊重人、爱护人，即把人当做“人”而非“非人”——张瑞敏
部下的素质低，不是你的责任；但不能提高部下的素质，是你的责任——张瑞敏
一个没有荣誉感的团队是没有希望的团队，一个没有荣誉感的员工不会成为一名优秀的员工。如果一个员工没有荣誉感，即使有千万种规章制度或要求，他可能也不会把自己的工作做到完美。
企业的成功靠团队，而你不是靠人。——管理大师罗伯特〃凯利 合作是一切团队繁荣的根本。——美国大卫〃史提尔
企业的执行力靠的就是纪律——台湾华健总裁卢正昕
赢家，永远有一个计划，输家，永远都有一个借口！
一个人学习的态度，决定一个人的高度。——朱仲祥
领导能力也是以一种艺术，不是生硬的命令，而是一种尊重与激励的艺术。
能者上，庸者下，平者让。谁砸了企业的牌子，企业就砸谁的饭碗。——张瑞敏
一切企业经营归根姐弟就是三个词：人才、产品和利润。如果没有一支优秀的管理队伍，你对其后两者是不可能有作为的。——艾柯卡 卓有成效的管理者善于用人之长。——著名管理学家彼得〃杜拉克
企业的竞争，归根结底是人才的竞争。人才是企业的生命所在，如何管好人才、用好人才、培养人才和留住人才，则成为企业在激烈竞争中成长发展的关键。
在GE，我不能保证每个人都能终身就业，但能保证让他们获得终身的就业能力。——杰克〃韦尔奇
放弃了责任就放弃了成功的机会。
天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。——老子
想到了不等于说到了，说到了不等于做到了，做到了不等于做到位，做到位不等于有效果。
执行力就是每个员工在每个阶段都做到一丝不苟——默克顿
执行力实质是一种态度，是一种责任，也是一种团队文化。对个人就是把正确的事做成功的能力；对企业就是把企业战略落实到实处的能力。执行力的强弱不仅反映出一个单位的管理水平，更体现在全体员工的精神面貌上。如何提高执行能力，我认为有以下几点：
一、明确管理目标和任务，确定执行力的方向，拟定工作计划，对每项工作进行人员分工，哪些人做哪些事，什么时间完成，工作标准是什么，都必须明确。
二、统一思想，提高认识，激发员工工作热情，养成一种规范的习惯，营造一种良好的氛围，形成一种独特的企业文化，为顺利地开展好各项工作打下坚实的基础。
三、对目标进行细化和量化，搞好时间段的划分及其任务的分解，计划好干什么事，由哪些人干，需要什么资源，达到什么标准，搞好筹备和保障机制的构建，组织好需要什么，由谁去做，如何提供有效保障，搞好效率和效果的有机融合，协调解决本部门和其他部门的关系，创造出开展工作所必须具备的资源、环境和有利条件，把握计划与实际的基本一致，控制解决实际情况与计划有哪些偏差，出现偏差的原因，如何消除偏差，保证预期目标的实现，从而达到强化执行力的目的。
四、建立健全各种规章制度，俗语说“没有规矩，不成方圆”，一个企业的健康发展，离不开有效的规章制度作保证，用科学的标准去衡量，合理的奖惩制度去激励，帮助员工更好地工作，目标重在落实，制度重在执行。
五、用正确的人做正确的事，选拔能按质量去完成自己任务的人去进行工作，执行力才不会出现偏差，目标和任务才能圆满完成。
关键词：企业战略,执行管理,激励保障
1. 企业战略执行管理综述
1.1 内涵
战略执行是一个过程, 但其过程的具体组成要素, 各位专家学者意见不一。有的涉及组织结构的重新设计, 有的则更偏向管理与控制。也有专家学者将其分为系统导向过程论, 行动导向过程论。前者针对较高层次的战略执行问题, 如国家层面的、社会层面的、组织层面的等。后者是指微观层面的执行问题, 如职能层面的战略执行、个体层面的规划、政策的执行等。本文结合二者观点, 认为企业战略执行是指利用现有资源, 通过系统组织调整, 将战略转化为具体可执行的一系列活动, 进而实现目标的过程。
1.2 重要影响因素
本文基于企业战略执行管理的视角, 结合国内外学者的研究结论, 对其障碍因素进行梳理。发现主要的单个因素有:软因素、硬因素以及混合因素。多因素共同影响因素研究中Okumus和Higgins的研究较为代表性。前者从战略内容、外部情景、内部情景和战略过程的角度出发, 进行探究;后者在战略实施8s模型的基础上, 将技术换为资源, 增加战略绩效因素, 较为全面的对企业战略执行影响因素进行了研究。
2. 企业战略执行效果衡量
2.1 模型与假设
本文采用直接衡量法来衡量战略执行的有效性, 在前人研究的基础上, 从战略清晰度、领导人的重视程度、体系的保障程度以及资源的保障程度四大影响因素考虑。同时选取竞争对手竞争力、市场需求变化程度、技术发展程度、政府政策变动程度作为环境变量进行调节。
提出以下假设:
H1:战略的清晰度与战略执行的有效性呈正相关关系。
H2:领导人的重视程度与战略执行的有效性呈正相关关系。
H3:体系的保障程度与战略执行的有效性呈正相关关系。
H4:资源的保障程度与战略执行的有效性呈正相关关系。
H5:环境影响因素对主要影响因素与战略执行有效性关系中起负向或正向调节作用。
2.2 数据采集与统计分析
本文主要通过问卷发来进行数据收集, 对于有效性的衡量采用打分法, 以企业实际情况为依据, 根据吻合程度, 从1-5进行打分。本文发放问卷200份, 收回181份, 其中有效问卷165份, 有效问卷回收率为91%。
2.3 信度与效度检验
本文通过一致性系数来评估问卷的信度, 发现所有变量除了环境变量, cronbach’sα系数均在0.8以上, 即, 本文各变量的测量性都可靠。 (具体为:战略执行有效性0.821、战略清晰度0.811, 领导重视0.902, 体系保障0.801, 资源保障0.833, 环境变量0.591) 。
2.4 回归分析
本文通过独立样本T检验和单因素方差检验后, 剔除环境变量中不显著的环境变量, 运用PEARSON相关分析对主要变量进行双侧显著检验。结果发现被解释变量与四个主要的自变量之间显著相关, 且全部是正相关。同时通过enter法将每个变量都纳入回归, 以战略的有效性作为因变量, 对前文提到的四个假设进行检验, 发现H1未得到验证, 其余就能得到验证。同理发现, 环境变量对于清晰度、领导支持起负向调节作用, 对保障体制起正向调节。
其中QXD为目标清晰度, ZS指领导支持力度, TXBZ指体系保障, ZYBZ指资源保障, HJ指所有环境因素综合表示的环境变量。
2.5 结论
由此上文实证结果可以看出, 主要影响因素但对于战略的执行都是正向的影响。其中影响战略执行效率的最重要因素是指领导的重视程度, 其次是资源保障和体系保障。由此可以看出当企业的战略制定完成之后, 其执行效果与领导的支持力度、重视程度有极大的关系。同时企业自身的体系保障和资源保障也非常重要。换言之, 在一个体系健全, 资源充裕的企业环境中, 在领导的重视下, 将会有更好的战略目标执行效果。
3. 企业战略执行的激励保障机制
由实证结果可知, 企业要很好地执行高层制定的战略, 首先要有良好的体系保障和资源保障。在资源禀赋一定的情况下, 如何激发人的潜力关键在于企业战略执行的激励保障机制。
根据双因素理论, 我们可将影响员工效率的因素分为激励因素和保健因素。激励因素指可以激发员工潜力的因素, 保健因素指可以降低员工不满的因素。因此保障机制的建立应在从这两方面下手。从保健因素考虑主要有改善员工办公环境, 改善管理质量、工作的稳定性等, 从而减少员工的不满。从激励因素考虑, 主要有完善奖励制度、健全福利制度、明确升职路径等。具体而言, 企业应建立健全监督和指导工作机制, 构建公平和公正工作机制。将业绩与薪酬挂钩, 保证多劳多得, 优绩高酬, 并把员工考核纳入企业人力资源开发与管理之中, 提拔重用优秀员工, 开发和提高员工的综合素质。从而激发员工的积极性。
结语
面对经济下行的压力, 企业不仅要做好战略, 更要做好战略的执行, 因此, 加强建立更加清晰的战略目标, 加强领导的重视程度, 做好资源保障, 并依据“双因素理论”, 改进战略执行的激励保障制度, 更好地完成公司战略执行, 才能保持企业的活力。
参考文献
[1]吴涛.基于企业战略的知识型员工激励机制模型研究.江苏商论, 2011 (02)
■王 博
“执行的基本前提在于，你自身的责任感和主动性将驱使你去获得成功。”这是《简单执行》一书第一章的第一句话，也是这本书留给我印象最深的一句话。
执行力对于企业来说至关重要。一个企业缺乏执行力，管理者的意图就不能得到很好的落实，企业的各项规章制度就可能形同虚设，企业的整体运转效率就会低下，企业实现其既定目标的能力就得不到保障。而要提高执行力，首先必须提高员工的责任感。微软董事长比尔·盖茨曾对他的员工说过：“人可以不伟大，但不可以没有责任心。”一个人具有了高度的责任感，也就具有了执行的源动力，他就会在具体工作中不遗余力地去完成每项任务，不折不扣地、尽善尽美地完成好每个步骤和环节。
缺乏责任感的表现：
得过且过，做一天和尚撞一天钟。接受任务后，只要领导不检查，就不了了之；工作中敷衍塞责，不肯开动脑筋想办法，盲目草率，应付差事，而不去考虑结果甚至后果；由于不是自己职责范畴内的事，就不闻不问，即使发现问题也缄口不言，不以大局利益为重，只顾个人“脸面”；不注重工作效率，不分轻重缓急，眉毛胡子一把抓，耽误了重要工作，还要以“事情太多”为借口相互推诿，互不负责，应该主办的事情推出去，应该配合的事情不主动；“铁路警察，各管一段”，不把自己的工作放到全局中去考虑，不顾工作与上下游的承接关系，也不顾工作对左右的影响，缺乏配合意识，只顾局部利益。如此种种，使得企业管理机构的运行不畅，内耗加大，增加了管理成本，降低了执行力。
大力强化责任感：
强化责任就是要胸怀全局。企业是由每一个人组成的，大家有共同的目标和共同的利益，因此，企业里的每一个员工无论职位高低，都负载着企业生死存亡、兴衰成败的责任。只有每个员工都忧企业之忧、想企业之想，能够为了团队的利益而牺牲个人利益，企业的执行力才会强。
强化责任就是要恪尽职守。责任不分大小，每个岗位都很关键，每项工作都很重要。“失之毫厘，谬以千里”，偶尔一点儿的不负责，就可能会给企业造成难以估量的损失。能做好每一件平凡的事就不平凡，能做好每一件简单的事就不简单。
强化责任就是要积极主动。要超前思考、换位思考，自动自发、尽善尽美地完成各项工作。学会了超前思考就学会了主动工作，学会了换位思考就学会了配合工作。
强化责任就是要不找借口。推卸责任只会使得事情更加糟糕，面对失误要主动承担、敢于承担，认真分析造成失误的原因，前车之鉴，引以为戒，从失误去学习、提高。
“天下兴亡，匹夫有责”说的是古人心忧天下的责任感，“责任重于一切”是厚重的核工业历史留给我们的宝贵财富。企业的兴亡，每位员工都有着不可推卸的责任。让责任感和执行力成为我们脑海中一种强烈的意识，在日常行为和工作中表现得更加卓越，共同努力使企业走向更加辉煌。
努力将执行变成习惯
■ 张海青
如何理解企业执行力的重要意义？我想起了这样一则寓言：耶稣带着门徒彼得远行，途中发现一块破烂的马蹄铁，耶稣说：“彼得能捡起来吗？”然而彼得却懒得弯腰，假装没听见。耶稣就自己弯腰捡起马蹄铁，用它在铁匠那儿换了３文钱，并用这些钱买了十几颗樱桃。出了城，两人继续前进，经过茫茫荒野时，耶稣猜彼得渴得厉害，就让藏在袖子里的樱桃悄悄地掉出一颗，彼得一见，赶紧捡起来吃。耶稣边走边丢，彼得也边走边捡，就这样捡了十七八次后，耶稣笑着说：“要是照我先前说的做，你也就不用现在没完没了地弯腰去捡樱桃......”寓言告诉我们领导所想的和员工所想的，往往不能有效地得到统一，本质上就是执行力不能很好地贯彻到位。
如何提高执行力呢？我认为：
要转变观念，从细节入手，从小事做起。眼下流行的那本《细节决定成败》说的就是这个道理。有很多领导及职工不乏做大事的雄心，却常常缺少把小事做好的恒心。殊不知，细节的好坏往往决定一件事的成败，一屋不扫何以扫天下，不做小事何以成大事。
强化责任心。责任心反映了一个人做事情的态度。对社会有责任心，他就是个好公民；对家庭有责任心，他就是个好丈夫、好妻子；对企业有责任心，他就是个好职工。然而，就是因为眼下社会的许许多多不好的风气，使得很多职工成天人浮于事，讲究实用主义，做事情得过且过、拖泥带水。最明显的表现就是对待工作中遇到的困难畏缩不前，寻找借口，强调客观，最后不了了之，无功而返。
加强沟通。在企业总的发展战略框架下，各个执行层面要保持良好的沟通渠道。上级与下级的纵向沟通，部门之间、职工之间的横向沟通，通过沟通互相换位思考，达到互相体谅、互相理解、团结一致的目的。只有思想统一了，才有可能劲往一处使，才有可能圆满地实现目标。
善于理解。沟通是纽带，理解才是关键！部门间和员工间在互相沟通的基础上深刻了解公司的战略意图、实施目标和层次。特别在短期业绩、个人得失与总体战略在一定范围有冲突时，执行力方现本色，深刻了解公司战略赋予本职的责任和必须为公司战略履行的义务。如果把公司总体战略比做一个机器，那么每个部门和人就是机器上的一个部件、一个零件。每个零部件的功能必须充分发挥方可落实战略意图。
制度保证。从开始的企业总体战略制定，到具体的企业年度计划及目标，分解到具体每个部门的目标及计划，最后具体到每个任务的年度、季度、月度工作计划，所有这些计划目标的制定、督办、落实、反馈、奖惩等要建立一整套制度,从内外部、主客观各方面保证企业有效执行力。
优秀企业必须有优秀的企业习惯，要将企业所想要的执行文化变成习惯，让企业在良好的习惯中，走得更远。
态度与合力
■ 黄博
技术可以研发，战略可以复制，企业的优秀与否差别在于执行。所以说没有执行力就没有企业的竞争力。
提高执行力是企业管理者和员工共同目标，企业管理者想借执行力的提高来提升整个企业的效率和业绩，员工想借执行力的提高成为老板眼中优秀乃至卓越的员工，提升自身的价值。但是如何提高执行力，往往使管理层很迷茫，通过持续的培训不断提高员工和管理人员处理问题的能力和水平，看来是一个不错的选择，但是需要大量的时间和精力、财力，而且往往公司在花费巨大后，没有看到明显的成果。读完《简单执行》后，感到全书没有枯燥的说教，书中给出了在预算时间内完成目标的12个基本步骤，每一步骤目标明确、简单可行，而且可以根据自身的工作可以对照执行，确实是一本很好的书。就让我们简简单单按照书中所提的简单步骤简单去做，用简单小型的突破获得大的成功！
态度决定执行力。成功的企业都看重执行力，说法各异，主旨相同。联想创始人说：“所谓执行力，就是把合适的人放到恰当的岗位上”。良好的道德和责任心可以作为衡量一个人在社会中德行的标准，那么良好的职业操守和责任心更可以成为衡量一名员工对企业执行力理解的一个尺度。用人是根本，从某种意义上来说执行力是一种工作态度，责任感是执行力的源动力，不难想象一个没有责任感和事业心的人有很好的执行力。
在工作中经常会遇到一些员工说工作差不多就行了，别那么认真。对于这类员工交给他重要的工作肯定不能放心，他首先就不会真正重视工作，工作自然就会打折扣，执行力根本无法体现，当然其个人通过执行力的提高，实现的自我超越就更不可能。“差不多”、“还可以”、“说得过去”、“马马虎虎”是执行力的头号敌人。对于企业和个人来说，担负责任，采取主动，是开展建设性工作有效执行的前提。正如《简单执行》一书中所说的“所有的工具、技巧，只有在负责的主动者手中才能发挥效用”。
执行力必须形成合力才能形成竞争力。执行力是目标和结果之间“缺失的一环”，有了责任感还远远不够，盲目的工作执行只是蛮干、瞎干，不是高效的执行。执行力要形成竞争力，需要按照原则行动。
企业需要发展，发展过程中会遇到各种实际困难和阻力。在实际工作中，有时领导下达的工作任务，基层就是不理解，在完成过程中积极性不高，完成质量有限，这并不是完成这项工作任务难度有多大，也不是基层工作不认真，不努力，很多情况下是对这项工作的理解不一致，各行其是，人人都要唱主角，这样根本不会带来执行效率的提高。《简单执行》告诉我们，从书面任命、创建核心团队和战略、获得支持，完善战略到启动工作、制定计划、下达命令、检查督促、寻求支持、克服延误、获得结果到把握学习机会，整个这些过程都需要注意和采取有效措施。只有将企业中每个员工的执行力、行动力统一到一个目标上，按照既定的原则、计划行事，才能形成合力，成为企业执行力，达成企业的目标。
不错，执行力的高低直接影响着企业的良性发展方向，它可以直接改善发展的速度
也可以直接提升改革的品质。最后从量变中得到质的提升。可是细想，执行力的根本在人，而企业的核心也是人。所以提高企业执行力的基础就是从人出发，如何提升企业执行力，打造企业“执行力”文化，就需要结合企业的人才构建模式展开探讨!
一、打造企业执行力文化，基层员工是基础。
基层员工是企业重要的组成部分，也是企业的发展的基础，而提升员工执行力的根本是管理。员工的能力所在何处?员工间是否可以团结互助完美协作?员工遇事是否会积极主动解决问题?这些问题是每一企业在建制企业文化中都必要考虑的因素。这些也是企业执行力文化是否能长久的基础，以及是否能够有效落实的基石。职责的清晰，流程的通畅，信息的准确，以客户为中心、以事实为基础、以效果为目标的工作方式方法的建立，都直接影响着企业各层面的执行力效果的展现。而基层员工的执行力表现就是对企业执行力文体是否完善的最好检验。因此，对基层员工执行力文化的强调与升华便是企业领导必要的考虑因素。因为从根本从细节就可以直接反应出企业中层管理的水平以及高层管理的素质。只有基础牢固了，许多小事就会消除在基层、消除在萌芽状态，繁杂琐碎的小事也会相应减少，企业也将会在未来的发展道路上越走越远，越走越好。
简言之，基层员工的”执行力“文化的提升是企业发展的基础，也是企业前行不断开拓的有力保障。加强企业基层员工的执行力功力就是为企业创造更高价值的重要途径。
二、打造企业执行力文化，中层是关键。
企业执行力的高低，关键在于中层。中层是企业的中流砥柱，是连接高层与基层的桥梁，在企业中起着重要的纽带和协调的作用。但企业中常常出现中层干部形式主义盛行。他在企业中只是担当“传话筒”的角色，而在做上传下达的动作中有甚者连任务的背景、目的、要求都没有讲授清楚，在这个过程中，自身执行力本身就打了八折。更不要说给部属指导工作，协助解决问题了。
换个角度去考虑，管理者在自身的执行力上已经打了折扣，那么对于部属的进一步执行其工作真正的质量又是否会满分?这样的氛围中，执行力又会如何?部属意愿不高，士气低落，缺乏积极主动，工作敷衍了事。试想，这样的执行力对于一个企业的发展带来又将会是什么样的效果?
反言之，如果中层领导在教导部属的过程中起到模范带头作用，发现问题，积极行动带大家一同出主意、想办法，积极调动大家或部门间的参与性，在这样和谐的良好工作环境中，企业的发展道路又会成那种繁荣之景?
因此，中层的执行力是企业发展的关键，它不仅关系着自身的命运，同时连接企业的中高基层，对上，他是领导的左膀右臂，良好的执行力使高层有更多的时间与更好的经历做更好的决策。对下，他是部属标榜楷模，钢铁般的执行力必定带出一支胜利之师。
三、打造企业执行力文化，高层是核心，是方向指导。
企业中高层是决策层，他给予企业战略性的指导，给予部属方向性的指导，就像航船中的舵手，是企业的重中之重，是企业的核心关键。同时它不仅是中层的领导，同时是整个企业的领导。其关键地位毋庸置疑，而其中，高层也同样为企业中的每一个人树立榜样。所有员工与部属都在做“看”的动作，他在看领导做的好，我在做，领导不做我也不当出头鸟。而此时领导的模范带头作用将起到事半功倍的效果。假设，如果高层办事不易主动承担，所带部属一定效仿相互推诿。如果高层每日只是端茶看报讲电话，部属也一定善于溜须拍马，不谋正事。问起因，大可高呼“领导喜欢我们这么做!”。
反言之，如果领导是个行事正派，雷厉风行之人，部属在落实执行力上也一定遇事速战速决，同时保证高质量。高层如果对项目科学管控，实时跟进，部属在执行中也是干劲十足勇往直前。必定遇事知裁剪，步步为赢。那么可以看出，基层看中层，中层看高层。高层只有明确自身的职责的特性，将其优点扩大化，缺点缩小化。可是这里，作为决策层的高层领导，为了提升执行力，凡事均过问，凡事都参与，那么高层就做了中层的事情，那么中层不就形同虚设，如果这样，企业真正需要决策的关于战略发展方向的事情就不再有精力处理，那么企业的决策一旦断层，后果不可估量。
那么作为高层该如何关注自己的执行力呢?从细节上，多给予部属关心。在工作中，多给于方向性的指导，懂得时机的把控与实时对项目的管控。在精神与物质上给予部属一定支持，不要吝啬自己的嘴巴多将表扬与鼓励的话挂在嘴上，并树立一个良好的榜样。这样就是在无形中强化提升了有形的执行力技巧。
可见，在打造高层执行力方面，高层往往就是那些小而不言的细节，就可以创造出无穷大的力量。
执行力不是一句口号，它不能通过熟记于心使企业的本质问题得到改善，执行力是一种艺术，通过领悟它的精髓，把一种抽象的概念具体化。通过具体的行动，通过相互间的感染，积极发现问题，积极改正问题，加以执行落实，才是企业发展的王道!
一曲“敖包相会”使得内蒙古的敖包名声远扬。去过内蒙你就会知道，原来此“敖包”并非是蒙古包，而是一种由大小石块堆积而成的圆形的实心的包状“建筑”。在敖包上面，竖立有木幡杆，上面还挂有一些五色彩带。在蒙古语中，敖包就是“堆”的意思。它通常建在山顶、湖畔或者滩中醒目之处。据说在敖包旁绕三圈，然后再拣三块石头丢到包上，这样就会得到神灵的庇佑;并且，每年阴历六月举行的“祭敖包”的宗教活动也是蒙古人最隆重的仪式之一。然而经过考证，敖包先于神学的意义却是一种草原中的导航标志。按理说，建造路标是人人得益的事情，并且，牧民每每遇到路标时奉献几块石头也不是什么难事，然而，放牧时还要留意石块并且一路要携带直到遇到路标，的确是件辛苦的活。更何况有那多人贡献，某个人的几块石头也就无足轻重了。但是如果大家都这么想，那么路标的建设成本的分担就变得棘手了，谁都需要路标，但是谁都有让别人去添砖加瓦自己却坐享其成的心态，最终好事难成。聪明的蒙古人的解决方案让人拍案叫绝，他们赋予了功能性的路标以宗教的意义，让路过的每个人，都自觉地对发挥路标功能的敖包进行建设，在祈福中，完成了自己的贡献。敖包的故事告诉我们，没有信仰，制度就形同虚设;没有信仰，就不会产生执行力。
执行力诞生于企业信仰。执行力是左右企业成败的重要力量，也是企业区隔平庸与卓越的重要标记。它来自于这个企业的企业文化，完善于这个企业近乎教义般的企业信仰。 “企业文化”是现今时髦的词语，也是一个被人用滥的词语。如果我们仔细观察，就会发现，为数众多的企业在“企业文化”的建设上，只是满足于几条新颖的口号，或写几篇煽情的使命声明，或者，由总经理发表一次慷慨激昂的演讲，但是，这些都是有效的吗?这些都溶入了员工的血液了吗?我们见过太多诸如“求实”、“奋进”、“争创一流”此类的词语，但是，这些企业真的是这样在做的吗?答案是否定的，他们把标语贴在墙上，却没有写进员工的心里。小华森在《父子同心缔造IBM》一书中写道：这所学校的每一样东西都意在激发忠心、热忱和崇高的理想。IBM认为，这是成功之道。前门刻有(IBM无所不在)的座右铭“思考”二字，每一个字母有两英尺高，一走进去，是花岗岩的楼梯间，意在让学员踏着楼梯去上每天的课程时产生一种奋发向上的心态。IBM就是这样一间把自己的信念象教会一样制度化的企业，《华尔街日报》曾经指出，IBM的文化极为深入，以致于有一位任职9年后离开的人说：“离开这家企业就象移民一样。”我有不少朋友出身于可口可乐，尽管离开这家公司已经很多年了，但是，他们依然保持着那种对可口可乐文化可怕的信仰：坚持认为可口可乐是世界上最好的公司，坚持认为可口可乐的销售技巧是最好的销售技巧，坚持认为可乐就是可口可乐而不是百事可乐，坚持只喝4度的可乐并认为那是最好的风味。只有这样的企业文化才能浸淫出充满着对公司无限忠诚并把执行工作任务当作使命的员工。那么，企业文化产生于何处?显然，企业文化受到公司创办者的影响是最大的，美国新港新闻造船和码头公司的创办人杭亭顿曾经在1866年说过这样一段话：“我们要造好船，如果可能的话，赚点钱。如果必要的话，赔点钱。但永远要造好船。”直到1987年，他的这段话还被他的公司的副总裁引用并铭刻在公司最显眼的地方，成为公司的文化和信仰。然而，仅仅是创办者的影响是不够的，企业文化得以成为信仰，它是吸收历史，总结现在，立志未来所提炼出来的，它有自己企业中独特的深深烙印。它需要靠从上而下不断的宣导、复制、灌输和身体力行。而最关键就是身体力行的复制。
上司就是企业文化?我们看到在很多企业，文化和信仰并没有从上而下地渗透，而是在不同的部门形成了不同的“文化”。每一个上司和主管完全按照自己的风格来确定部门的风格，并且都认为那是优秀的。而这些自认为优秀的结果是什么呢?
盖洛普曾经对一家零售企业做过一个员工工作环境的调查，结果在一项关于员工拥有的“设备和材料”的项目中，原本硬件完全一样的A店和B店却有34%的差异。——这里的一切，包括硬件环境，都打上了经理的印记。而这些差异造成的结果就是绩效的差异，好的经理的部门文化，创造了好的绩效，不好的经理的部门文化，则相反。显然不是每个部门都会很幸运地碰到一个能塑造好的部门文化的经理，公司的挑战，在于在全公司建立良好的企业文化，而不是变成上司就是企业文化。很多公司空谈“文化”而沦落为废纸，就是由于他们容忍了这种“亚文化”的存在而忽视了企业真正优秀的文化信仰的宣导。企业的文化始于招聘，我们需要招募的是认同企业文化的每一级的员工，而不仅仅是优秀的。不认同企业文化，他就不会按照公司的理念去做事，最终，也将降低执行力，导致绩效的低下。铁杵磨成针也许是古人的看法，但是显然是违反成本的观念的。越是不认同企业文化的能干的铁杵，越不可能成为公司的针，也越对企业文化的复制过程产生巨大的杀伤力。但凡伟大的公司，文化必定是单一的。但凡平庸的公司，都有各色花样的“上司文化”、“部门文化”。执行力也是一种文化。执行力诞生于企业的文化，并且也反作用于企业文化，成为文化的一部分。
执行也应当是领导者和每一层经理最重要的工作。它是一个系统，溶入在企业的各个角角落落。执行不是空谈战略，它应该是细微而现实的，它是每一个细节的探究和顶真。在大多数平庸企业的领导人在办公室里幻想着公司未来远景的时候，可口可乐的总裁在上海的马路上询问“为什么卖茶叶蛋的老大妈不卖可口可乐?”——尽管可口可乐的分销网点已经是全球最大的;欧莱雅的CEO在商店里仔细地观察每一个竞争品牌的柜台陈列——尽管欧莱雅早已把这些竞争对手都全部击败。执行就是每一层的经理都用公司的文化标准去判断和做一件事情。WALMART的老SAM的勤俭一直到他的一个店经理狭小寒酸的办公室，无一不体现着WALMART的成本观念，也无一不体现着它严格执行对成本的控制。如果你要员工“诚实守信”，你可以再继续为逃避了政府的税收而沾沾自喜吗?收起你那可笑的自己都不相信的标语吧，建立起你真正的经过时间锤炼的企业文化的信仰，建立一套从上而下深深渗透的执行文化的系统。首先，你要身体力行，其次，每一级别的员工都必须复制。而不是其它。
一个企业，即使有宏伟博大的目标与构想，充实完美的操作方案，如果不能有效、真真切切的执行落实，最终也只能是纸上谈兵。企业的一切成效依靠执行来支撑。没有执行落实，再完善的制度也是一纸空文，再理想的目标也不会实现，再正确的政策也不会发挥其应有的作用。对于一个企业来说，战略目标固然重要，战略目标一旦确定，关键的问题是执行、执行、在执行。
曾经看到这样的故事:东北有一家国有企业，因经营不善破产，被日本财团收购，正当大家翘首以待日本人带来耳目一新的管理方法来时，出人意外的，日本人来了以后，但是却什么都没有变。人没变，制度没变，机器没变，只是要求一个条件----坚定不移的执行原来的制度。结果不到一年，该国企扭亏为盈了。日本人就是用了一个绝招:执行，无条件地执行。
执行是如此的重要，任何员工事业的的成功必然是执行的成功，
任何员工事业的的失败必然是执行的失败。
计划落空，目标达不成，战略失败，任务完不成，原因何在?不痛不痒拖拖拉拉的低下的执行力，导致执行的失败，在于缺乏强烈的执行意识。具体表现有以下几个方面:
首先工作态度不端正。在企业，有些员工普遍感觉工作是为领导作的，作多作少，作好作坏与自己毫无关系，总有一些员工对工作拖拖拉拉，做一天和尚撞一天钟，得过且过，敷衍应事，领导来了，假装埋头苦干，领导一走，谈笑风生，几年甚至十几年来老书照读，不求有功但求无过，习惯了不痛不痒、马马虎虎，心里私找理由:毕竟，企业对我来说，又有什么呢?是他们领导的事。一旦认真起来，又是呆头呆脑，不懂变通，应付完上级的整顿检查后，懒惰尾巴又伸出来，依然我行我素。这样的基层执行力肯定是低下的。
其次在企业中存在本位主义现象，没有互帮互助。
一个人如果没有立足全局的观念和心胸，就会犯本位主义的错误，就可能会不执行，继而常常会罗列出很多理由来。银行里的本位主义，就是把局部利益看得太重。往往会抱怨本部门的人、事、物给其他部门占用或调借时的紧缺，该办的事情难办或不用办了，说出这样话的同时，其也已经忘记他只是组织的一部分，缺乏全局观念。常会出现“各人自扫门前雪，哪管他人瓦上霜”的尴尬局面，现在单位的分工越发精细，绝大部分工作是不可能单凭一个人的力量去完成的，需要多部门的协作、配合才能够完成的，但我们发现有的员工只管做好流程中属于自己的那一部门工作，至于怎样上下衔接，如何保持整体的连贯、协调、怎样才能让整体工作在规定的时间内完成，统统不加考虑。
第三在企业同样存在官僚主义现象，没有同心同德。
有些人面子很大，官气十足，比职位，比行龄，比文凭，比资历，“凭什么我就要这样做”，成了口头禅，甚至会发展成思维定性，动辄对号上坐，严重的官僚主义的现象，影响工作的执行落实。
更有甚者，单位里活跃着这样一些人，他们高谈阔论，或牢骚满腹，将自己的“职责范围”看成“势力范围”，他们关心行里的每件事及人，最擅长在他人，特别是在高层领导面前搬弄是非，散布谣言，往往对高层决策的执行大打折扣，不但自己的执行力欠缺，还影响了他人的执行力不能正常发挥。
团队中的成员没有互相欣赏、互相信任，而是互相瞧不起、互相拆台。有的员工在工作中抓住个人恩怨和私人利益不放，在许多决策和计划中，由于内容涉及大家的利益，信任会成为关键因素，由于团队出现了信任危机，就会出现没有人真正负责的情况，最终任务在各部门和个员工的扯皮中不了了之。
第四，对工作斤斤计较，没有奉献精神。
有些员工由于受到比较散漫的环境的影响，不明白组织有序化的意义，面对管理者的命令，经常会讨价还价，斤斤计较，甚至没大没小，没有服从一刀切的快速反应，那么执行的力度就大打折扣。常常会听到这样的话“工作那么多，还让不让人休息”，“文件明天再写吧，又不给加班费”。乍一听是员工发出的牢骚话，实际上可以听出这些员工缺乏敬业精神。其实没必要为额外的工作任务而斤斤计较，银行的收益不也是个人的收益吗?银行是有大有小的，有组织伦理的。管理者就是通过他人的做事，就是要把人拧在一起，由于不服从管理者的判断，不执行其命令，导致在整个结构上不会保持一致。
在现今这个竞争激烈的社会中，如果我们不能跑快一些，再快一点的话，势必会被无情的边缘化，直至淘汰。那么如何才能跑快一些，再快一点呢?那就是执行，只有执行可以帮助我们加速的利器，拥有
超越对手的实力。那么该如何强化执行力文化建设彻底改变执行不力的弊端呢?
第一、强化执行力，必须进一步建立、建全组织内部有效的执行机制。
一个确实可行的机制对组织的正常运作十分重要。我行在运作中均不同程度上存在着“重部署、轻落实”、”“重结果、轻管理”的倾向，尤其对过程管理、跟踪问效重视不够。常常是工作任务下达后，领导者万事大吉，不管下属如何实施，怎样落实，执行的进度和质量如何，本来应该是月中完成的工作，因为缺乏有效的跟踪机制，有的员工会在工作中消极怠工磨蹭到月底，甚至更迟的时间才能完成既定的任务。
在部署好完成本月本年度的工作目标之后，应该按照一日、月初、月中、月末的时间间隔，对员工的工作进度进行全程跟踪，领导要清楚的了解每个员工每月甚至每天完成工作的质量及数量，也可以按照年初、年中、年末的时间跨度来跟踪监督。对工作中出现的问题，和没有依据规定时间完成工作的情况，要及时找出症结所在，并尽快改进，保证工作进度能够按既定目标向前推进。
第二，强化执行力，必须打造执行型的企业，培养执行能力。
打造一个成功的执行型的企业，最重要是培养团队成员的执行能力，使更多员工从思想、行动上进行更多的投入。
首先团队必须学会服务。企业的工作是靠所有团队的成员共同完成的，作为团队的成员，首先想到的是自己对这个团队的责任，因此必须立足于服务，为团队创造出一个良好的环境，领导班子尽可能的把自己有权发号施令的念头压下去，把监督、控制等字眼儿压下去，从工作、生活上为团队成员服务工作，把台子搭好，让团队成员把戏唱好。
其次必须坚持原则性，大事讲原则，小事讲风格。团队建设不可能总是和风细雨的，总会遇到一些非常情况，既要做好服务，也要坚持原则，克服好人主义思想，对危害企业的人与事，要敢于斗争，处理起来当机立断，毫不手软，以斗争求团结，最终实现团队的奋斗目标。
企业的执行能力，不仅取决于领导与员工的执行力，还取决于所打造的执行氛围和环境，拥有良好的执行环境，才能充分发挥个人的执行力。
第三，强化执行力，需要提倡“以人为本”。
“以人为本”的团队管理理念有助于打造执行型团队，有利于单位凝聚力的提升。“以人为本”能使团队成员具有较强的归属感，愿意参加集体活动，并承当工作中的相关责任，维护企业利益和荣誉。“以人为本”是一种平等理念，它提倡尊重每一个团队成员，每一个人都是平等的，只是工作的性质不一样，行使的权力不一样，不代表谁比谁能干。“以人为本”能提升团队的凝聚力，还要求团队领导要身先士卒来促进团队建设，一个团队的执行是否有效，是否具有凝聚力，领导带头是关键，员工参与是基础，领导不仅是管理团队、制定策略者，应带头执行，起表率作用，只有以身作则才能将自己优秀的管理思想在整个银行中落实到位，说话有人听，做事有人关注，才会取得在团队中的威信，才能促使每一位员工将自己的工作有效执行，从而促使整个企业的执行能力有效的提高。
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