文化局行政绩效管理制度实施方案

文化局行政绩效管理制度实施方案

文化局行政绩效管理制度实施方案 篇1

文化局行政绩效管理制度实施方案

根据《县人民政府关于在全县县级行政机关推行效能政府四项制度的决定》和《县人民政府办公室关于印发县行政机关推行效能政府四项制度实施办法的通知》等有关文件要求，为加强文化局自身建设，提高政府重大投资建设项目效率、财政资金使用效益和行政机关工作效能，扎实有效推进行政机关行政绩效管理制度工作的开展，结合县文化局工作实际，特制定本方案。

一、指导思想

坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，认真贯彻落实党的十七大精神，深入学习贯彻落实科学发展观，加强自身建设，强化行政绩效，以

落实县委、县政府下达的工作任务及我局工作计划为重点，深入推进绩效管理，增强绩效意识，改进管理方式，提升工作实效，确保我县文化事业又好又快发展。

二、工作重点

政府投资重大项目；

重点民生专项资金；

政府重要工作。

三、领导机构

略

四、时间按排及工作步骤

第一阶段：制定方案阶段。

成立由主要领导任组长的实施行政机关行政绩效管理制度工作领导小组，明确职责；制定实施行政机关行政绩效管理制度工作方案，对文化局实施行政机关行政绩效管理制度工作进行安排部署。制定本单位的行政机关行政绩效管理制度工作实施方案及配套措施，报县审计局、县政府办公室备案。

第二阶段：学习宣传阶段。

召开干部职工大会、股室、下属单位负责人会议、等形式，认真组织广大干部职工学习《云南省人民政府关于在全省县级以上行政机关推行效能政府四项制度的决定》、《云南省人民政府办公厅关于印发云南省行政机关推行效能政府四项制度实施办法的通知》以及《县人民政府关于在全县县级行政机关推行效能政府四项制度的决定》和《县人民政府办公室关于印发县行政机关推行效能政府四项制度实施办法的通知》

严格按照县政府、县审计局的工作安排部署，严格组织实施行政机关行政绩效管理制度工作，重点做好：政府投资重大项目、重点民生专项资金、政府重要工作。认真抓好工作的落实，努力提高资金使用效效，把有限的资金切实用于建设全县公共文化服务体系工作上来，实现行政机关行政绩效管理提升。

第三阶段：总结评估阶段。针对文化局实施的行政机关行政绩效管理工作，认真做好自检自查、总结，按要求

上报各项材料；结合工作考核，对工作措施有力的股室、个人给予表彰；对工作不认真，措施不力股室、工作人员将进行问责。

五、工作措施

加强组织领导。要树立正确的绩效价值观，把行政机关绩效管理制度工作作为行政管理的一项基本制度，增强责任意识，认真贯彻，狠抓落实。把绩效管理工作摆上重要议程，切实加强对绩效管理工作的组织领导，坚持“一把手”负总责，形成局主要领导亲自抓，各分管领导负责抓，局效能办组织协调，局机关各科室及其工作人员积极参与、自觉抓落实的良好局面。

认真组织实施。根据县委、政府的工作安排，严格按照县效能制度工作的要求，充分发挥文化部门的职能作用，明确各项工作任务，逐项逐条抓好工作落实，按要求上报各种材料。

坚持求实求效。绩效管理工作要与我局职能职责、中心工作紧密结合。通

文化局行政绩效管理制度实施方案 篇2

高校行政管理人员是高校不可或缺而又特殊的群体,既是高校日常管理的主体,又是高校正常运转的基础。科学、高效的行政管理,有助于更好运用学校的办学资源(包括人力资源),提高办学效益。近年来,随着高校人事制度改革的深入,高校间的竞争加剧,绩效考核的理念和作法也被引入到高校。绩效考核已逐步成为教师职业生涯发展规划与薪酬标准确定的客观依据。高校行政管理人员的特殊性主要表现在:其一,身份特殊。从根本上讲,高校行政人员既是教师,又不是“教师”,承担着管理育人、服务育人的职责,但又不能评聘专业技术职务。该群体既是行政人员,又完全不同于政府公务员,除了校级领导真正拥有一定的行政权力外,其余人员基本上是执行行政命令。高校行政人员身份的错位,导致对他们身份的确定以及与之相关的绩效考核指标体系难以作定论。其二,工作任务特殊。相对于专任教师所从事的教学、科研工作而言,行政人员从事的多为事务性工作,其工作成果难以量化,效果不易检验。正因为如此,我国高校行政管理人员绩效考核缺乏具体的标准,无法准确、客观地评价行政人员的工作业绩,难以调动其主动性和积极性,最终出现“吃大锅饭”的不协调现象。因而,对高校行政管理人员这一特定群体的绩效考核体系进行研究,既是对人力资源管理理论的有益补充,也是科学治校的具体体现。

已有研究中,虽然对高校行政管理人员的绩效考核制度有不同程度和角度的探索,但存在一些缺陷。首先,缺乏系统性。已有研究尚未对研究对象进行明确界定,由此得出的部分结论难免有张冠李戴之嫌。其次,缺乏专业性。前人提出的政策建议具有一定的参考价值,但缺乏现代人力资源管理专业知识的支撑。第三,缺乏时效性。虽然201 1年4月国务院便提出了事业单位绩效工资分三步开展的总体部署,但各省市对高校绩效工资改革的具体实施意见并未及时出台。在诸多硬指标、硬条件还未成形的条件下探讨绩效考核制度只能是试探性的前期理论探索,与现实相差较远。2006年全国事业单位工资改革拉开序幕以来,从工资体系的转变到当前正在进行的岗位设置,以及下一步的绩效工资改革,无不体现了国家要求高校管理从原来的经验管理向科学化管理转变,从旧的国有企业式的人事管理模式向先进的人力资源管理模式转变。因此,当前形势下对高校行政管理人员绩效考核体系进行探索和研究,其应用前景广阔。如何将工作业绩与绩效工资更有效而准确地联系起来,对岗位设置和绩效工资改革成效的高低具有重要的实际意义。通过丰富和完善绩效考核体系,细化、量化评价指标体系,以达到更有效地开发其潜能,提高高校行政管理绩效的目的。

二、我国高校行政管理人员绩效考核存在的问题

长期以来,我国高校存在着明显的计划经济烙印:学校管理机构重叠,政府化倾向明显,官本位思想严重,大量应由社会承担的工作没有从学校分离出去,过多占用了学校编制、经费及精力。2000年中组部、人事部、教育部联合下发《关于深化高等学校人事制度改革的实施意见》,要求进一步强化竞争机制,改革固定用人制度,破除职务终身制和人才单位所有制。人事部在《关于在事业单位试行人员聘用制度意见的通知》中亦明确提出事业单位实行聘用制度,职务晋升从“终身制”变为“聘任制”,并对职员进行聘期考核与届终考核相结合的相关规定。但是,目前大多数高校对行政管理人员的绩效考核价值取向不明确、岗位不清晰、考核方式单一等,其考核结果不能全面、准确地反映被考核人员的工作业绩。

1. 绩效考核价值取向不明晰,缺乏引导性

高校行政管理人员绩效考核应更多地回归公益属性,促使高校更好地发挥教育职能,促进高校可持续发展,因而对行政管理人员的绩效考核要围绕高等学校应有的价值取向进行。然而在许多大学里,对行政人员行为的价值取向没有判断,有实用主义倾向,只管办得成事,不问是否有违道德的价值取向,倡导了一批“社会活动家”而不是倡导“实干家”。单位对管理人员的考核并未明确统一的方向与目标,多半采用个人总结、科室鉴定、领导评价等主观描述性方式,其语言表述往往大同小异,客套话语不少,到位之言不多,使得考核结果流于形式,缺乏科学性和公正性。对于学校的绩效考核,考核过程和结果的作用本末倒置,容易形成没有计划、没有目标的情况。此外,绩效评估结果本应为员工如何发展和培训提出依据,但对高校行政管理人员的考核结果大多停留在传统的薪金、年度奖励上。同时,漠视了高校行政管理人员的发展和潜力,就目前的工作表现而言,工作不久的行政管理人员处于弱势地位,考核体系过于功利,往往会导致一些急功近利行为。

2. 绩效考核岗位分析不清晰,标准制定滞后

高校行政管理岗位种类繁多,对岗位及岗位职责的清晰区分是做好绩效考核的前提,而行政管理人员岗位不清晰首先表现在:行政岗位特质分析不清;不同类别行政岗位的岗位职责要求不清晰;对行政管理人员个体与岗位的适应度分析不清。其次,高校行政管理岗位层级复杂,不同部门、不同层级的管理人员从事性质各异、各具特点的工作,因而考核标准应当有所区别、因岗而异。而实际上的绩效考核标准是行政管理人员填写评估表后,根据学校政策以及相关部门的评估数据进行汇总,但员工不明白学校绩效考核的标准和发展方向。即使部分高校制定了绩效考核标准,但对机关工作人员都只有一套考核指标,用的是原则性的、笼而统之的评估标准,由此导致考评结果失真,损伤激励的公正性和有效性。

3. 绩效考核方式单一

现行高校行政管理人员的考核方式较为单一,大多采取年度考核方式,即个人述职一群众测评一组织结论。从具体考核内容来看,同质化现象严重,简单沿用“德、能、勤、绩”进行考核,未能体现不同岗位的考核差异化。考核方法大多是选择强制分布法,虽然这种方法更适用于评估对象的工作,但在横向比较上缺乏公平性。由于各部门实力不同,人才结构不同,因而造成有些部门老资格的教师压制青年教师,不同的系部实力差距拉大,资源过分集中。此外,因为只分等级进行考核,没有体现出同级教师之间的差异,挫伤了部分真正有才华和实力的教师的积极性和主动性。

4. 考核指标体系未能协调好定量指标与定性指标的比重

绩效考核应包括工作态度、工作能力和工作表现等方面,根据不同岗位性质,侧重点应有所不同。关键绩效指标太模糊,对现有的指标库或模板生搬硬套,而不是根据岗位自身的战略规划、工作流程、行业特点等,通过了解实际情况进行深入分析,从而导致关键绩效指标的评估具有普遍性,而不是与其自身的特点相适应。除了注重用量化指标度量工作能力等方面,还必须包括其他非量化因素的评估。不能只着眼于保护学校的利益而忽视考虑广大教师的激励和发展,完全依靠指标解决问题。由此结果将不可避免地导致失真,并且很难得到教师认同。

5. 考核结论档次过于简单,影响力弱

以高校目前普遍实行的年度考核为例,其结果有四个级别:优秀、合格、基本合格和不合格。其中,考核结果为优秀的指标由主管部门核定,比例约为15%,剩余的几乎全为合格,基本合格与不合格两档形同虚设。然而,这些考核结果为“合格”的人难道其工作表现、对单位所作的贡献都是一样吗?答案必然是否定的。此种档次划分方式将会导致不良倾向出现——满足于平庸,不求有功,但求无过。不健全的考核机制造成激励效果大打折扣。此外,在具体实践中,管理者往往不愿意对单个员工提供绩效反馈,导致员工对考核产生不信任和冷淡,使考核流于形式。这项评估只存在于文字形式,使员工对考核害怕,而一些大学矫枉过正,滥用考核结果,没有较好地同个人职务变化、业务培训、岗位薪酬等有机结合,增加了行政人员负担,导致员工不能专心于行政管理工作,使学校管理水平下降、效率低下,从而影响学校进持续发展。

三、完善高校行政管理人员绩效考核体系的对策措施

由于我国高校行政管理人员的工作性质和发展路径与企业行政人员和公务员存在一些差异,决定了对这一特定群体的考核办法不能机械照搬其他行业。虽然目前国内对高校行政管理人员的绩效考核制度有一些讨论,但无论是从人力资源管理的系统性,还是绩效考核体系本身的可操作性来看,尚存在一些缺陷,直接影响到绩效考核本身的实用性。在高校分配收入制度改革的背景下,以我国高校行政管理人员为研究对象,依据其工作特点和要求,明确绩效考核的基本原则,采取定性与定量考核相结合的方法,引入先进的绩效考核理念和工具,以期客观准确地反映其工作业绩和效果,构建系统、科学、实用的高校行政管理人员绩效考核体系。

1. 明确绩效考核的价值取向

高校有其服务性、公益性的特点,在绩效考核时必须明确考核目标,既要追求效益目标,也要兼顾服务性和公益性目标。另外,还要把学校的短期发展目标和长远发展目标以考核导向的形式引导广大教职员工。对担任部门负责人的行政管理人员,主要考核其带领部门完成工作任务的情况,对于一般行政人员则要着重考核其承担的主要工作完成情况和服务质量。

2. 制定绩效考核的基本原则

一是客观性原则。实事求是进行绩效考核,尽量避免或减少主观因素和感情色彩,运用较为客观的评价标准,真实地衡量和反映行政管理人员的工作状况,使评价结果客观公正,有较强的说服力。二是科学性原则。主要体现在评价指标和指标体系合乎高校行政管理的客观规律,具有严谨、精确、周全、逻辑性强的特点,用于评价同类对象时,内容是可比的,付诸实施时是可测定的,同时,评价方法和手段是先进的。三是适用性原则。按照高校行政管理工作发展趋势制定简明扼要的评价指标和考核体系,并且符合高校行政管理实际,能为高校行政人员理解和接受;评价方法和手段简便易行,能根据高校现有基础和条件进行使用和操作。四是反馈原则。考核并不是为了考核而考核,而是通过考核及时反馈考核结果,通过反馈了解高校行政管理人员的业绩和要求,针对出现的问题进行绩效改进,同时有的放矢地进行激励和指导。

3. 建立科学、完善的绩效考核内容和指标体系

建立科学的高校行政管理人员绩效考核指标体系,是开展绩效考核工作的前提。各高校应根据被考核者所在岗位的工作内容、性质、职责、能力素质等进行科学分析,制定出一套科学的、便于操作执行的绩效考核指标体系,尽量对考核指标进行细化、量化,使其具有可操作性。充分结合定性和定量考核的优势,发挥考核的积极作用,全面反映被考核者的工作业绩和个人素质。高校行政管理人员的绩效考核内容应建立以德为首、以绩为主的指标体系,这是确立绩效评价内容的关键。为了客观反映真实的工作状况,指标的设立尤为重要,不同指标将产生不同的考核结果,各高校可根据自身实际情况设立科学的考核指标。

4. 实行多种考核方法、手段相结合

高校引用企业绩效考核的方法主要是为了激励广大教职员工的工作积极性,提高工作效率。针对现有绩效考评方法单一、手段落后的局面,需要构建科学合理的考核方法。有针对性地引进先进的绩效考评方法和手段。比如360度绩效考核法,考核者可以是被考核者的上级、下属、同级和外部考核者。通过考核,形成定性和定量化的考核结果,积极反馈至相关部门和被考核者,进一步提高和改善绩效。另外一个是重要事件法,重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”,这里的“重要事件”是指对部门的整体工作绩效产生积极或消极重要影响的事件,对这些表现要形成书面记录,根据书面记录进行整理和分析,最终形成考核结果。此外,还要重视绩效定量管理,绩效定量管理正是在不同的时期和工作状况下,通过对数据的科学处理,及时、准确地考核,协调落实收入、能力和分配的关系。

5. 建立健全绩效考核监督体制

制定严格可行的考核监督标准和体制,促使管理人员按章办事。在考核方式上,坚持组织考察与群众评议、测评相结合,定期考核与平时考核相结合,个人自评与组织考核相结合,并采用个别谈话、民主评议、民主测验、实地考察和专项调查等多种方法,客观、全面、公正地进行考核。同时,缩短考核周期,增加月度考核、季度考核等平时考核力度,建立平时考核制度,将年度考核与日常考核有机相结合。通过对高校行政管理人员做出阶段性评价,随时发现工作中存在的问题,客观评价和监督高校行政管理人员履行岗位职责能力情况。尤为重要的是,通过加强监督,增加透明度,充分发挥教代会的民主评议和监督的职能,防止不正之风,促使学校管理效率不断提升。

四、结语

高校行政管理水平和工作效率的高低,除了取决于单位或部门职能的合理配置和机构的协调运转外,更大程度上取决于管理人员的素质及其发挥程度,这是能否建立一个强有力的、高效率的行政指挥控制系统的关键。充分发挥高校管理干部队伍整体的决策、计划、组织和控制职能,建设一支精干、高效的职业化行政管理队伍,是实现高校培养具有创新精神和实践能力的高级专门人才,发展科学文化事业,实现国家科教兴国战略的重要保证。

参考文献

[1]康健.发达国家高校筹资实践与启示[J].经济师,2011,(8).

[2]陈博.论高校行政管理人员绩效评价体系的构建[J].湘潭师范学院学报(社会科学版),2005,(9).

[3]唐小洁.论现行高校绩效考核制度的不足及改进措施[J].广西教育学院学报,2010,(4).

[4]杨媛媛.高校绩效考核管理的实施与探讨[J].科技信息,2012,(4)

[5]黄剑青.高校行政管理人员激励探析[J].当代教育论坛,2007,(6).

高校行政管理人员绩效管理初探 篇3

[关键词]高校；行政管理；绩效管理

随着高校改革的深入，强调以人为本的管理理念逐渐深入人心，高校的教师队伍和科研队伍的绩效管理工作发展较为完善，而行政管理工作长期以来一直是高校管理中的薄弱环节。而高校的行政管理人员绩效管理是对于提升行政管理人员工作能力，促进高校人才管理和建设的具有十分重要的作用，值得高校有关领导引起重视。

一、高校行政管理人员绩效考核的现状及存在的问题

当前高校行政管理人员的绩效考核最常用的方法是在年终撰写一份个人年度考核评价表，将本人在这一年中的工作情况和工作成绩进行填写，由于管理的不到位个人的年度考评表内容同化现象严重，书写的内容逐渐成为流水账形式，实质内容乏善可陈，之后交给相关领导作出评定意见。

一般将个人考评等级分为优秀、称职、基本称职和不称职四个指标，但在实际的工作中除少数人获得优秀外，剩下的基本全部为称职，而且优秀评定的标准不够明确，常常是今年这几个人，明年另外几个人这样的轮流当优秀。在个人评定表中也常常会出现自吹自擂，套话空话一堆的情况，这样的个人评定逐渐成为一种形式，把原本应该严肃对待和认真处理的事情随意化和简单化，没有真正体现出公正公平的原则，不能够达到褒扬先进，惩戒落后的目的。

1.行政管理人员自身定位存在问题

不少高校行政管理人员将自身定位在领导者的身份上，而不是服务者的位置，使得在实际工作中习惯对别人的工作指手画脚，认为自己是高于广大师生的，认为广大师生都应该服从来自学校行政管理部门和人员的管理和约束，而行政管理人员自身的管理基本来自于自己部门和自身的约束。这样的工作定位已经偏离了高效行政管理人员的基本定位，高校的行政管理应该是服务性质的而不应该是管制性质的。高效的行政管理工作是为了满足学校日常管理的需要，是为了服务全体师生的，只有当全体师生对高校行政管理部门的管理工作满意时，他们的工作才是切实有效的。

2.对行政管理工作的重视程度不够

在高校中普遍存在的重业务、轻行政，重教师和科研人员，轻行政管理人员的情况，使得高校的行政管理工作存在较大的落后性。高校的有关领导在政策制定和发展方向上不重视行政管理部门，部门内的工作人员工作状态受到压抑，在人员晋升、业务考评和各方面待遇上都难以得到照顾。高校重视教育教学工作本身并没有错，只是厚此薄彼的单方面、当方向发展必然不利于学校的整体教学水平的提升。

在国外的高校中对于行政管理人员的重视程度明显较高，在工作人员的聘用条件上要求十分严格，而且对于行政管理人员的薪资待遇、工作职责、流动工作的条件十分优秀，行政管理岗位的竞争激烈程度丝毫不亚于教授。但在我国的高校行政管理中，行政管理工作被轻视，行政管理工作人员综合素质不高，将行政管理部门作为知识能力较差人员的收容场，使得行政管理部门工作作风进一步恶化。在实际工作中常常会出现得过且过，不求有功，只求无过的不上进作风，行政管理部门内部的工作效率和工作能力双低下，严重影响了高校考评工作的正常进行，更不用提考评的质量和水平的提升。

3.缺乏科学的政策指导工作

尽管我国早已出台了《中华人民国和国高等教育法》，我国的高校教育逐渐进入依法教育教学的阶段，但不论是国家出台的有关法律还是地方出台的有关高等教育的政策制度，绝大多数都是对高等院校的科研技术人员和教学工作者的规定，对于行政管理部门和人员的规定十分有限。这一情况使得高校的行政管理部门和人员在日常的管理工作中缺乏明确的政策指导，很多的行政管理工作都需要工作人员用实际工作填补空白，在实践中探索良好的管理方法，使得行政管理工作的水平提升缓慢，导致高校有关管理人员对行政管理人员内的绩效考核存在较大的个人因素影响和随机性。

在我国的高效行政管理工作中忽视了对行政管理考评理论的研究，行政管理工作质量的评价标准也尚未明确。在对高校教师和科研人员的考核评定中有“优秀教师”、“优秀教学成果”“重大科研成果”等奖项，对于行政管理人員来说有关的称号和奖励却十分匮乏。在一些学校行政管理人员的绩效考核甚至和教师和科研人员的绩效考核挂钩。

二、建立科学的高校行政管理人员绩效管理体系

为改善行政管理工作中绩效考核指标单一的情况，需要建立科学的绩效管理体系，首选需要明确行政那个管理人员的工作目标，明确各工作岗位的职责，加强绩效考评过程的管理，并及时对考评结果进行反馈。在绩效目标的制定上应当考虑到不同岗位间的业务区别和工作职能，坚持日常考评和年终考评相结合的方式，定性考评和定量考评相结合，自评和他评相结合的方式。

1.分析岗位职能，明确工作责任

绩效考評是为了提高工作人员的工作能力和工作水平，重在管理而非评价。高校进行绩效管理工作首先需要对行政管理人员内的工作职能进行分析和判断，使得考评者和工作人员在工作目标和工作职责上达成统一，实现科学、民主和合理的考评，切实将绩效管理工作基于实际，发挥绩效考核应有的作用。在进行绩效考核时需要对岗位的工作职责、考评指标和任职资格等作出明确细致的描述，保证绩效考评的真实客观性。

2.制定绩效目标

评价行政管理人员工作的成果需要看该岗位的行政目标的达成情况。从部门的行政职能和职位职责出发，确定每个人的绩效目标，这是实行绩效管理重要的评价依据，也是保证绩效考核工作科学严肃的重要条件。每位行政管理人员需要清除了解高校的发展计划，根据自己的岗位情况，了解自己在这个位置上应该发挥怎样的作用，可以和学校领导进行沟通，以在部门大目标下的个人小目标。在工作目标的确定上应该要使得目标难度适当，具有一定的挑战性，同时也要符合实际的工作情况。另外工作目标的确定也要分为短期、中期和长期三种，这些目标可以是具体的也可以是抽象的，但必须是切实可行的，而且需要搭配详细的实施和实现方法。

nlc202309082030

对于行政管理部门来说，除了高校对行政管理部门的要求之外，行政管理部门内部需要制定自己的工作目标，将自身的资源优势和人才优势充分发挥出来，不能一味的为完成学校制定的任务而完成，行政管理部门管理人员需要对本部门未来的发展做出自己的考虑，在满足学校下达的工作外创造性的加强行政管理部门的自身建设，制定出未来的发展目标和绩效目标。

3.加强日常工作中的监督

日常的工作监督需要进行坚持不断的信息搜集，监督的过程是贯穿于整個绩效管理的全过程，这些工作是为科学合理的评价员工的工作状态，评定绩效和工作状态改进的事实依据，如果没有足够的员工工作信息就缺乏正确评价员工工作情况的事实依据。行政管理人员的工作成果应当以服务对象也就是广大师生的满意程度作为评价标准。综合以上可以看出绩效工作的日常管理除了加强行政管理部门内部的工作情况搜集，还需要将广大师生的满意度作为员工工作质量考评的重要标准。

4.加强对考评结果的反馈

将考评结果进行反馈主要是為了在后期的行政管理工作中进行工作优化，分析日常工作中出现的问题，对于提高工作人员的工作能力和服务水平具有重要的作用。如果是因为行政管理工作人员的个人问题导致的绩效较差，应当及时与有关工作人员沟通，分析出现问题的原因，并提出整改措施；如果是绩效管理制度本身的问题，应当认真审视现有的管理制度，分析出影响绩效管理工作提高的因素并进行改进。在年终的交流总结会中需要对这一年的工作经验和工作心得进行交流，更重要发现和提出工作中影响工作成果的问题，全体工作人员群策群力提出改进办法，为高校行政管理工作水平的提高打下基础。

三、结语

高校行政管理人员绩效考核中着行政管理人员自身定位存在问题、对行政管理工作的重视程度不够、缺乏科学的政策指导工作，针对这些情况高校行政管理部门需要分析岗位职能，明确工作责任；合理制定绩效目标；加强日常工作中的监督，坚持内部监督和外部评价相结合的方式；加强对考评结果的反馈，加强行政管理人员和工作人员的双向沟通，找出影响行政管理工作质量提高的问题，商讨出适合的应对方案并及时解决和处理，从而切实提高高校行政管理人的绩效管理水平。

参考文献：

[1]刘兵，郭然. 高校行政管理人员绩效管理研究[J]. 黑龙江教育（高教研究与评估），2006，06：17-19.

[2]姚林. 基于胜任力的高校行政管理人员绩效评价[J]. 盐城师范学院学报（人文社会科学版），2011，06：122-124.

[3]吴莹辉. 高校行政管理人员绩效考核存在的问题及对策[J]. 经济师，2012，06：99+101.

[4]王芸凤. 高校行政管理人员绩效评价与提升策略研究[J]. 合肥工业大学学报（社会科学版），2012，05：131-136.

作者简介：唐成龙（1983-07）， 男 ， 广东省湛江市人，现工作单位：广东技术师范学院天河学院，职称：助理研究员，研究方向：行政管理。

行政人员绩效考核方案 篇4

一、目的

为了更好的加强行政人员的自我管理，提高工作绩效,发掘潜能，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动学校总体战略目标的实现。

二、考评分类及考评内容：

根据考评岗位不同，分三类：一般行政人员、中层人员、高层人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。同时每月对各部门进行考评。

1、一般行政人员考评：

（1）考评周期：一般行政人员每月考评一次，一年综合考评一次。

（2）考评方法有：百分考评汇总成绩，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、工作计划制定及完成、工作目标确定及达成评定等（3）考评内容  1）工作业绩（40%）

工作素质（5%）：仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果的符合程度（准确性、反复率等）。2）工作量（5%）：仅考虑完成工作数量。职责内工作、上级交办工作及自主性工作完成的总量。

3）工作速度（5%）：仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有无浪费时间或拖拉现象。

4）工作达成度(5%):与目标或与期望值比较，工作达成与目标或标准之差距，同时应考虑工作客观难度。

 1)工作能力（30%）

计划性(5%):工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安排分配的合理性、有效性。

2)应变力(5%):针对客观变化，采取措施（行动）的主动性、有效性及工作中对上级的依赖程度。

3)改善创新（5%）：问题意识强否，为有效工作，在改进工作方面的主动性及效果。

4)职能技能（5%）：对担任职务相关知识的掌握、运用，工作的熟练程度。

5)6)发展潜力（5%）：是否具有学识、涵养，可塑程度。周全缜密（5%）：工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。

 1)工作态度（30%）

合作性（6%）：人际关系，团队精神及与他人（部门）工作配合情况。

2)责任感（6%）：严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。

3)工作态度（6%）：工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精神、勤奋程度、责任心等。

4)执行力（6%）：对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对下级检查跟进程度。

5)品德言行（6%）：是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德。

（3）出勤及奖惩：迟到、早退、事假等考评行政人员出勤情况；每迟到、早退一次扣0.5分，每旷工一天扣2分，每请事假一次扣0.4分，每请病假一次扣0.2分

2、中层行政人员的考评

（1）考评范围： 中层行政人员主要是部门负责人员。（2）考评周期：每月考评一次，一年总评定。

（3）考评方法：百分考评汇总成绩，部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完成和目标达成情况，下属员工表现和总体考评成绩、每年一次的民主评议考核等。（4）考评内容  工作业绩（占绩效考评总成绩的70%）

①部门工作安排与分配（10%）——考评中层人员的工作统筹安排能力。

②部门工作职责的履行情况和部门工作绩效的改进情况（10%）——考评中层人员对本部门工作职责的把握、管理能力和对部门工作的改进能力。③部门各项工作计划完成和目标达成情况（30%）——考评中层人员领导下属对学校安排的计划完成情况。

④部门临时工作任务的完成情况（5%）——考评中层人员在领导下属员工完成临时活动或任务的执行情况。⑤下属员工工作表现和考评成绩（5%）——考评中层人员教育、指导、管理下属员工的能力。

⑥各项综合能力评定（10%）——由直接上级对管理人员的分析决策能力、管理领导能力、组织协调能力、沟通表达能力等进行综合评定。（此项评议在年底管理人员述职时进行评定，作为平时汇总分项成绩的补充。 6)工作态度（30%）

合作性（6%）：人际关系，团队精神及与他人（部门）工作配合情况。7)责任感（6%）：严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。8)工作态度（6%）：工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精神、勤奋程度、责任心等。9)执行力（6%）：对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对下级检查跟进程度。10)品德言行（6%）：是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德。

4（3）出勤及奖惩：迟到、早退、事假等考评行政人员出勤情况；每迟到、早退一次扣0.5分，每旷工一天扣2分，每请事假一次扣0.4分，每请病假一次扣0.2分

四、绩效考评事项

1、总经理为部门负责人考评。各部门负责人对下属员工考评。

2、各部门员工的综合平均分数不得超过部门负责人得分。

3、考评重点以月度工作业务计划为主线，分解各部们层层承担，完成计划目标任务。

4、综合部行政人事、财务部、运营部主要以软性指标考核为主。

五、绩效管理和绩效考评应该达到的效果

1、辨认出杰出的品行和杰出的绩效，辨认出较差的品行和较差的绩效，对员工进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出；

2、了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈，让员工清楚公司对他工作的评价

3、帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属员工的有效持续的沟通，提高管理绩效；

4、了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依据。

5、公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据；

文化局行政绩效管理制度实施方案 篇5

十八届三中全会强调加快转变政府职能，创新行政管理方式，严格绩效管理，增强政府公信力和执行力。要结合绩效管理实践，以建立科学绩效考核体系为切入点，提升税务管理效能和税收执法水平。

一、实施绩效考核的客观要求和现实意义

（一）是改进工作作风、提高税收治理能力的必然选择

税务部门落实好十八届三中全会提出加快政府职能转变，深化财税体制改革的要求，就必须通过有效的管理手段，创新行政管理方式，建设服务型、效率型税务机关。当前税务部门在税务行政效能、税收执法质效、纳税服务水平等方面都还有待进一步提升。实施绩效考核，客观评价工作质效，将有效改进工作作风，强化税务干部责任意识、服务意识和效率意识，提高税收治理能力，保证税收改革有力推进。

（二）是健全管理体系、实现发展目标的迫切需要

在税务系统垂直管理模式下，组织结构点多面广线长，加上管理水平参差不齐，执行不力很容易导致管理效能的逐渐弱化。绩效考核作为风向标和指挥棒，有利于引导广大税务人员聚焦阶段性工作目标及长远发展愿景，通过规范工作流程、细化岗位职责等手段，优化配置管理要素，提高税务管理科学化、专业化、规范化水平。

（三）是加强激励约束、提高行政效能的重要举措

绩效考核有利于建立组织目标导向下的竞争激励机制，引导考核对象提升工作积极性、主动性和创造性，使先进的单位有表彰、有奖励，优秀的干部有舞台、有位置，解决干与不干一个样、干多干少一个样、干好干坏一个样的问题。通过绩效评价和反馈，帮助考核对象查找问题、分析原因、整改提高，促使干部职工在提高思想素质、增强业务技能、履行岗位职责上拿出实实在在的行动，提高税务执行力，提升行政效能。

二、广东国税实施绩效考核的实践探索

为适应形势发展要求，广东国税部门以实施绩效考核为抓手，从树立考核理念、设计指标体系、建立考核机制、深化结果应用等方面，构建科学、系统、规范的综合考核体系，着力提升行政效能。

一是统筹完善，建立综合考核体系。广东国税地处改革开放的前沿阵地，管辖纳税户数多，税收总量大，税收工作任务繁重。经过近年来的实践探索，形成了包括组织收入、征收管理、纳税服务、税务稽查、队伍建设、廉政建设等一系列的考核制度。2012年底以来，根据中央八项规定要求和自身发展需要，全面清理整顿系统各类考核，按照综合考核统管全局的思路，对各线条既有考核进行了调整、补充、完善、提高，形成全省国税系统统一、覆盖全面的综合考核体系。

二是循序渐进，服务全局中心工作。按照广东国税确定的2013年补短板强基础、2014年提质效创亮点、2015年建体系求完善的总体发展思路，2013年将综合考核体系重点放在自身工作的短板问题和基础性工作上，通过重点工作指标来解决短板问题，通过日常工作指标来加强基础性工作。同时，较多的基础性工作考核指标的设置，使起步阶段的综合考核工作由浅到深、由易到难，有利于全系统干部职工参与综合考核。

三是各方参与，顶层设计与发扬民主并重。在综合考核实施过程中，省局机关承担顶层设计职能，成立综合考核领导小组及其办公室，机关22个考核职能处室承担日常及重点工作指标制定和把关，考核方案反复征求20个地级以上市国税局和135个县（区）国税局的意见和建议，数易其稿，最终形成综合考核方案。方案下发后又开通了基层意见反馈专用电话和邮箱，保持上下信息畅通，及时修改调整具体考核方式方法，制定下发实施细则和操作规范，确保考核者和被考核者充分及时沟通，尊重基层的首创精神。

四是科学设置，确保综合考核客观公正。在指标设计上，坚持实事求是的原则，剔除地理位置、经济发展水平等因素的影响，力求使各市国税局在公平的条件下参与综合考核。在总共151项考核指标中，其中149项指标是可以量化，且能从税收综合管理系统、金税工程、执法系统、办公自动化系统等各种软件系统或其他相关途径提取数据，对剩下2项确有必要保留但又不能完全量化的考核指标，也制定了详细的考核路径和计分规则。在考核评分上，通过设置处室权重、加权平均、所辖县（区）局数量系数法等，消除各考核职能部门计分尺度和各市国税局规模大小的差别。在考核方法上，采用计算机自动考核、人工统计计算考核和定性考核等多种方法，特别是加强信息技术应用，开发综合考核软件系统，将所有考核指标纳入计算机管理。

五是奖优罚劣，培育奋发有为的考核文化。如何运用考核结果是绩效考核能否达到目的、实现目标的关键。对各市国税局的考核结果反馈，分单位总分排名、各线条得分排名和情况分析等三个部分，以利于市国税局有针对性地发扬成绩，改进不足。对综合考核得分前三名的单位，考核结果作为其主要负责人考核优秀的主要依据。对综合考核得分低于达标分或者连续三年后三名的单位，其主要负责人给予诫勉谈话。

广东国税系统综合考核经过一年的运作，效应日益明显，基本达到了预期的目标。一是促进了思想作风的转变。综合考核在全省国税系统带来了较大的触动，各单位都制定了具体要求、措施去推动各项工作指标的落实，并且把责任细化到领导，把工作落实到个人，使广大干部工作有目标、肩上有责任、心里有方向、思想有动力。二是明确了工作目标导向。综合考核以指标的形式，明确了全年工作重点和阶段工作任务，明确了各项工作的考核要求和完成标准，被考核单位能迅速把握当前税收工作的中心，行之有效地调配各项资源，努力完成目标任务。三是提供了考评的成绩单。综合考核将大部分的税收工作都纳入考评，形成了衡量业绩的成绩单，为绩效的结果应用等方面提供了重要的参考依据。四是强化了组织的执行力和凝聚力。综合考核将部门、单位的工作业绩与个人的工作绩效更加有机地结合在一起，调动了干部的主动性，强化其责任意识、竞争意识，使其努力提升工作水平，主动推动工作创新，形成比学赶超的良好工作氛围。

但是，广东国税系统综合考核作为一项新的绩效考核模式，还处在实践与探索的阶段，仍有不少需要改进的地方：一是对综合考核的认识还需进一步深化。由于综合考核工作刚刚起步，不论是考核单位，还是被考核单位，干部职工对考核的观念、认识还比较粗浅，需要一个逐步深化的过程。二是指标体系的设计还需进一步科学化。综合考核实施的第一年，指标涵盖全面，偏重基础性工作的考核，起到了补短板、强基础的效果，但考核指标过多，考核体系过大，客观上对单位和干部造成了压力，增加了考核的成本。三是考核工作的可操作性还需要进一步增强。由于考核部门多、覆盖面广，各考核指标工作指引的制定和下发还不够及时，不够细化。四是考核的信息化水平有待进一步提高。由于各个考核指标数据来源、信息系统不能完全共享、互通，形成数据孤岛，需要人工从各信息系统中提取指标数据，考核方法有待完善。

三、进一步完善绩效考核体系的思考

（一）处理好三种关系，更加科学地改进考核模式

一是处理好当前工作与长远规划的关系。绩效考核是对综合工作的考核。开展绩效考核，以目标导向来设计考核模式，既要避免为实现短期目标而急功近利，也要克服因片面追求长远发展而华而不实。要在不断实现短期目标的基础上，最终实现工作的长远目标。同时要注意顶层设计和基层实际相结合，避免考核目标因脱离实际而成为空中楼阁。

二是处理好定性考核与定量考核的关系。对可以量化的工作目标必须量化，权重系数的确定、数据的选取、计算与合成等都要力求客观公正，符合实际，简便科学。但有些指标不能用准确的数据来描述和表达，只能定性地加以阐述。在考核中必须将两者有机结合起来，保证考核结果的科学性，以达到绩效考核的效果。

三是处理好相对稳定与适时调整的关系。根据阶段性工作目标和任务，考核指标应保持相对稳定，防止大起大落，保持工作连续性。同时要根据经济发展变化、税收政策调整等实际情况，与时俱进，适时调整工作目标，不断优化考核指标体系。

（二）凸显三个导向，更加合理地定位考核目标

一是坚持发展战略导向。税收工作必须服从服务于国家发展大局，税务部门绩效考核理念、制度规范、指标评估、结果运用等必须与国家大政方针和宏观政策相一致。当前，税务部门应围绕十八届三中全会提出的政府职能转变和深化财税改革等方面要求上下功夫，绩效考核要更加注重加强对纳税服务、税制改革、征管改革等方面的考核评价，更好发挥税收职能作用。

二是坚持务实创新导向。把为民、务实、清廉的要求贯穿于绩效考核的全过程，摒弃功利主义和急功近利，把干实事、求实效作为考核评价税务部门、考察使用领导干部的工作导向。在崇尚务实的同时鼓励大胆创新，通过建立亮点工作奖励机制，以点带面，激发干部主观能动性和创造性。通过建立容错机制，允许改革探索过程中的小失误，鼓励尝试，促进创新，推动税收工作不断取得新突破。

三是坚持价值效能导向。开展绩效考核，不仅要关注考核结果本身，更要审视该项工作是否达到了预期效果，是否提升了组织绩效，是否有利于提升税务形象，是否符合税收事业长远发展的价值取向。在设计考核模式和内容时必须摒弃不计成本、不问效益的做法，加强对各项税收工作成本和投入的考核评价，以最小的成本实现既定的工作目标。

（三）完善三个机制，更加全面地提升考核质效

一是完善绩效指标统筹机制，增强考核的科学性。按照总局关于绩效考核的思路以及广东国税中长期目标设置指标，以全面考核逐渐向重点考核推进。第一，考核指标宜精不宜多，抓关键，牵牛鼻子，以尽可能少的指标对重点工作、关键目标进行有效导向，避免眉毛胡子一把抓。第二，指标宜整合，避免分散交叉。实行重点工作重点考核，对各部门指标加强统筹整合，避免重复交叉。第三，指标设计应以定量指标为主，避免不公平操作。定性指标适宜反映综合工作状况，应少而精。第四，指标要有可比性，便于操作。加强对各部门考核指标的统筹，避免苦乐不均。设立考核指标权重以区分重要程度，体现绩效考核对实际工作的导向性。

二是完善考核评估机制，提高考核的公信力。考核能否有效推进，公信力是关键。要通过制定严密科学的考核程序，加强过程控制，保证考核客观公正，透明运作；利用专门开发的绩效考核系统软件，统筹各种业务系统、办公系统，实现平台化作业，有效利用信息化手段，对指标信息的形成、获取、监控和反馈进行有效反映和跟踪，降低人工考核的主观性和减轻统计的工作量，解决信息壁垒和数据孤岛的问题；建立完善沟通反馈长效机制，贯穿绩效考核的全过程，包括绩效目标制定、考核过程、结果反馈与申诉等，设立沟通申诉工作组，及时收集考核过程中遇到的情况和问题，并适时加以调整。

三是完善激励约束机制，发挥考核的正效能。绩效考核具有弘扬先进、鞭策落后的双重作用，将考核结果与评优评先、奖惩机制、激励机制挂钩，探索建立奖优罚劣、奖勤罚懒的工作机制，优胜劣汰、任人唯贤的用人机制。同时，针对考核中发现行政不作为、乱作为、执法不力、影响全局工作整体推进等突出问题进行问责。

（四）促进三个融合，更加有效地培育绩效文化

一是促进绩效管理与组织文化的相辅相融。文化的力量在于潜移默化地影响人感染人，健康的组织文化具有正能量，可以增强员工对组织的忠诚度和归属感。绩效考核也是行为规范和制度文化重要组成部分，在绩效考核工作中，要把税务绩效管理与组织文化有机结合起来，以税务绩效管理推进组织文化建设，以组织文化建设促进绩效考核的良性循环，通过文化浸润，实现行政效能持续提高。因此，税务部门在绩效管理的同时，要大力开展税务文化建设，形成以价值观念、职业道德、行为规范、管理制度为主要特色的税务文化。

二是促进目标导向与考核导向的趋同融合。目标是组织在一定时期内所要达到的预期成果。考核目标是上级组织关注的重点，而考核指标则是基层最关心的内容。考核目标既不能过低，也不能过高，必须符合客观实际，否则目标价值就不能向下传递并被广泛接受和认同，就会出现应付考核、行为短视的现象，预期成果就不可能实现。必须加强税务文化引导，促进目标导向与考核导向的融合，不断激发税务干部职工的使命感，使之成为组织目标的践行者和推动者。

行政职能部门的绩效管理 篇6

对绩效管理的解读

绩效管理是指管理者和被管理者围绕被管理者的岗位职责应如何正确履行所涉及的相关目标、标准、行为、调整、考评范畴达成共识和保障效果的过程。绩效管理至少应包含:

1.就目标及如何达到目标需要达成共识。这里有两个要素不能忽略, 一是岗位目标等绩效内容的预设, 二是与被管理者之间持续地有效沟通。

2.绩效管理是一种过程导向的方法。通过绩效管理, 管理者可运用各种有效的手段来掌控职能人员的行为过程, 使他们不偏离或最大限度地指向目标。

行政职能部门绩效管理的新理念

所谓新理念就是要转换思维方式, 从而调整或改变长期以来行政职能部门做事导向方式。这种导向方式有三个方面的特征:一是时间导向的特征, 即在规定的、固定的时间框架内做事。由于考勤成为绩效考核的主要内容, 因此可能会出现“不迟到、不早退、不干活”的现象。二是职责导向的特征, 即在规定的、机械的职责框架内做事。由于不出事成为绩效考核的主要内容, 因此可能会出现“此事与我无关”的现象。三是领导导向的特征, 即按照领导的指派做事。由于服从安排成为绩效考核的主要内容, 因此可能会出现“没有对错, 只有大小”的现象。

行政职能部门绩效管理的新理念要求行政职能部门一切活动的宗旨必须以实现组织目标为核心。这些理念至少应包括两个方面的内容:

1.服务为本的理念。服务为本的理念包含三个维度:一是为什么要服务。行政职能部门的工作定位为服务, 是因其在一个组织部门结构和业务流程中的位置和作用所决定的。一般来讲, 任何一个组织都有其主要的业务, 直接提供产品和服务的工作构成了这个组织的一条主要流程或价值链。而行政职能部门则是从治理结构、政策规则等角度为这条价值链提供指导、支持、保障和协调, 实际上就是提供服务。简单说, 行政职能部门的工作就是尽力保障组织价值链的流程合理、运行顺畅, 这是“服务为本”理念的重要内容。二是为谁服务。行政职能部门要落实“服务为本”的理念, 就要明确自己的“顾客”是谁。行政职能部门服务的“顾客”大致包括三个层面:组织层面———表现为组织实体及代表组织意志的领导集体;部门层面———尤其是直线部门;个体层面———涉及从领导个体到人员个体。三是如何为这些“顾客”服务。其所遵循的原则应是服务于组织发展目标, 不能脱离组织主营业务的过程实际, 了解不同“顾客”的不同需求, 满足“顾客需求”。以此原则为前提, 如何高效率、高质量地为“顾客”服务就要把握五个要素:倾听“顾客”呼声, 如建立畅通的沟通渠道;回应顾客诉求, 如前瞻性地了解“顾客”需求并主动提出应对策略;提供“顾客”选择, 如在服务方式上给予“顾客”充分的选择权;鼓励“顾客”参与, 如部门目标或计划的制定可吸收“顾客”一起参加;实现“顾客”评价, 如服务绩效的优劣主要由“顾客”作出评价。

2.结果为本的理念。“结果导向”理念的基本含义是关注组织目标的实现, 着眼于行政职能工作的实际效果。之所以要强调“结果导向”, 针对的是在传统行政职能部门管理实践中“规则导向”的倾向。“规则导向”及其所伴随的过程为本取向的控制机制, 一直以来被认为是行政职能部门的主要手段。实际上, 这种现象背后的理论依据就是“规则” (正式文件) , 而规则的存在有利于保证组织活动的客观性和工作人员行为的“事本主义”倾向, 即非人格化。由此可见, “规则导向”往往意味着人们以严密、机械、古板的方式来应对目益丰富多变的实际情境。当然特别需要指出的是, 规则是有积极作用的, 因为行政职能部门担心程序胜于担心结果。结果有时难以预测, 而程序往往是立竿见影的。当规则变得比结果更重要时, 行政职能部门的绩效便会发生扭曲, 评估行政职能部门及其工作的绩效主要标准不是看他们的行为对组织目标的贡献, 而是看他们能否严格遵守规则。反之, 行政职能部门有时也会用“这是规定”之类的托辞来消极应对“顾客”的需求。解决这个问题的根本途径就是确立“结果为本”的理念, 而不是单纯采取完善规则的方法。也就是说, 在横向关系上, 制定新的规则来解释、匹配或纠正其它规则;在纵向关系上, 下级会制定更细的规则来贯彻上级的规则。规则过多过细的结果之一就是低效、浪费和消极服从。因此, 以“结果为本”取代“过程为本”, 并结合“服务为本”的理念, 就可促使行政职能部门关注使命和组织目标的实现, 就会形成积极、灵活和具有创造性的工作方式的氛围, 就可强调行政职能部门应着眼于自身行为的实际效果。

行政职能部门绩效评价指标体系的设计

绩效评价是绩效管理成功与否的生命, 它本身也是一项复杂的系统, 涉及评价指标体系的设计、评价主体的选择、评价程序的确定和具体的评价过程操作等环节, 但其核心部分和环节应是评价指标体系。因为在整个绩效评价体系中, 指标体系无疑起着纲领性作用。设计行政职能部门绩效评价指标应遵循以下原则:

1.服从组织目标的原则。我们常常说要“做正确的事”, 对行政职能部门来讲, “正确的事”就是与组织目标匹配的事, 就是能促进组织目标实现的事。在实施目标管理中, 组织中各部门都有相应的经分解后的目标, 行政职能部门除了一部分自身的直接目标外, 如何通过为其它部门服务以帮助他们完成部门目标, 实际上也是在为组织目标作贡献。在设计绩效评价指标中应充分反映这一思想。

2.有用性原则。评价指标所体现的内涵必须是具有针对性的, 是对服务对象有用的, 是可以帮助他们增值的, 而不仅仅是追求形式上的东西;评价指标所体现的内涵必须是切实可行的, 要力求规范、通俗易懂、便于获得、便于测算, 能量化的量化, 不能量化的细化, 还可根据具体情况进行指标的转化。

3.透明度原则。在设计绩效评价指标中要做到人人知晓、人人明白, 在执行过程中没有随意性, 为绩效评价收集的数据、事件等要真实可靠。其实要真正履行透明度原则, 最好是在设计绩效评价指标过程中, 让当事人参与。

4.动态性原则。设计绩效评价指标应善于进行纵横比较。纵向比较, 就是既要考虑客观背景, 也要考虑组织现状, 主要应体现阶段性和进步性;横向比较, 就是考虑行政职能部门与其它直线部门的差异性。动态性原则还包括了根据实际情况适时适度修正评价指标的意思。

文化局行政绩效管理制度实施方案 篇7

关键词：行政管理；个体绩效；组织行为矫正；跟踪纠偏模型

在行政管理过程中随着以人为本理念的深化，对个体绩效管理的研究被重新重视，个体绩效管理在组织管理中的地位和作用也逐渐从边缘位置移到了中心。然而在个体绩效管理中往往过于关注个体绩效结果的评估，而对个体绩效形成的过程进行跟踪管理却没有给与足够的重视，这直接影响了绩效管理实施的有效性。根据组织行为矫正理论构建个体绩效跟踪纠偏模型来对个体绩效的形成给与支持与帮助，这对个体形成高绩效具有重要的指导意义，同时也可以极大地提高员工满意度并调动个体提高绩效积极性。

一、 绩效跟踪纠偏模型

绩效跟踪纠偏模型是在组织行为矫正（Organizational Behavior Modification）的基础上提出来的，它是利用强化理论以组织中个体在绩效形成的过程中出现的偏差为依据，对个体形成绩效所需的人员、资金、环境等各种资源的支持和对其采用有规律的、循序渐进的方式进行督导，并使之绩效向绩效契约目标方向发展的过程。绩效跟踪纠偏方法主要有四种：正面强化、反面强化、惩罚和消退。正面强化（Positive Reinforcement）是指对做出的行为（比如提高产量）予以奖励；负面强化（Negative Reinforcement）是指因做出了某种行为（比如自动发现、主动纠正错误并予以补救补偿）而不再予以惩罚；惩罚（Punishment）是指对做出的行为（如旷工）给予批评和处治；消退（Extinction）是指对出现的某种行为不予强化，久而久之这种行为被判定无价值而消退。强化手段也可以有不同的时间组合模式。一是连续强化，又叫完全强化，即只要所要求的行为一出现就给予强化。另一种叫间接强化或部分强化，即不是每次良好行为出现都给予强化，而是间断地强化，但又足以使良好行为得到鼓励而重复出现。研究表明，后者比前者会产生更强的抵抗消退的作用，所引起的行为要持久得多。这可能是因为人类有寻求规律和一致性的倾向。间歇强化不符合这种倾向，于是更激发人们用更大的努力寻求一贯性奖赏。这也是为什么赌博那么容易上瘾的原因。

在具体实践中，当员工个体的绩效行为与管理者的要求和目标相差很大时，可以利用绩效跟踪模型进行有效纠偏。因为这时员工在无外援的情况下要作出合乎理想的绩效行为很难，只有进行主动地、循序地引导所需要的绩效行为，才可能成功达到绩效契约的目的。这也是基于结果的绩效管理向基于过程的绩效管理转变的具体体现，因为没有良好的过程，很难有优良的结果。

二、 绩效跟踪纠偏模型流程

绩效跟踪纠偏模型运作具体分为以下步骤（如图1）：

l． 侦测与绩效有关的关键事件。员工个体完成的不同工作对最终绩效的贡献或意义不同，因此，绩效跟踪纠偏模型首先要确认出哪些行为对工作绩效有显著的影响。一般的情况是遵从20/80原则，即关键行为虽然只占所有行为的20%，但对绩效的贡献可能高达80%。

2．测量关键行为事件。管理者要确定绩效基线水平，也就是要找到行为的基础效率水平。

3． 识别绩效行为的影响因子。采用功能分析法和鱼骨图法鉴别工作行为的各种情境影响因素，以便管理者了解出现各种行为的各种原因。

4． 构造干预策略。为了强化必要的绩效和削弱不必要的行为，必须拟订并执行一项策略性干预措施。适当的策略是准备提供相关的资源支持、同时监督与导引并改变某些绩效——报酬的关联因素——结构、程序、技术、群体或任务，代之以奖励高水平的绩效形成高度正相关。

5． 实施干预策略：对“4”所做出的干预策略进行具体实施。

6． 检测干预后绩效效果：对实施后的干预策略要进行绩效效果的检测，看是否达到了预期的目的。若未达到预期效果，则要进行重新纠偏过程，否则进入下一阶段的过程。

7． 维持符合要求的绩效行为：若纠偏成功，则维持符合要求的行为，直到下一次绩效偏差的出现。

利用绩效跟踪模型可以有效地对绩效行为偏差进行纠正与保持，使之向着希望的绩效目标方向发展。

三、 案例分析

某组织对部分关键岗位员工个体进行了绩效跟踪纠偏模型的试验，共随机选取个体样本20个进行统计分析，并通过访谈、问卷等手段获取了绩效差异数据。

首先通过访谈及问卷等手段首先侦测与绩效有关的关键行为事件测量并识别了关键绩效行为与绩效行为影响因子，并构造了干预策略。（如表1示）

通过实施干预策略，对干预后的绩效结果进行绩效评估后发现干预前后的个体绩效对比具有很大差别。（见图2）

图2根据绩效纠偏跟踪模型干预前后个体绩效对比图

通过对研究个体的本人、直接上级、同级进行访谈，收集了研究个体绩效变化资料。通过对20位个体在干预前和干预后对绩效进行配对T检验统计分析，（见表2、表3）可知，双侧配对T检验的结果p=0.000<0.05，前绩效和后绩效差异具有显著性意义。从整体上反映了优势管理的明显有效性。对于图形中所出现的反常现象（样本中有一位个体出现了绩效降低）可能是由于纠偏模型干预中的偏差或者是绩效评估中的误差所致，这有待于在今后的研究中进一步发掘问题根源。

四、 结束语

在行政管理过程中对于个体绩效跟踪纠偏模型具体应用时要注意，在侦测或测量关键事件和关键行为时应重视个体的差异性，充分注意到对不同的个体采取不同的干预策略进行干预，避免采用单一的策略。同时还要少用或尽量避免惩罚措施的应用，而改用奖励的方式进行干预和激励。这样才能在绩效形成的过程中更有针对性地对个体给与支持与帮助，也才能有效提高个体绩效，达到提高我们行政管理绩效的最终目的。

参考文献：

1．胡志刚，赵效．中国企业核心竞争力经典：人力资源．北京：经济科学出版社，2003．

2．弗雷德·鲁森斯．组织行为学．北京：人民邮电出版社，2000．

3．李万兵，我国行为矫正技术概况及其应用研究．四川心理科学，2004，（4）：11-13．

4．Quality Assurance Through Process Control and Acceptance Sampling, Statistical Quality Control Task Group，Office of Research and Development，U．S．Department of Transportation，Federal highway Administration，Bureau of Public Roads，1967．

5．Baiman，S.May，J.H．and Mukherji，A．Optimal employment contracts and the returns to monitoring in a principalagent context．Contemporery accounting research，1990．

6．斯蒂芬·罗宾斯．组织行为学．北京：中国人民大学出版社，1997．

7．马林．全面质量管理基本知识．北京：中国经济出版社，2001．

作者简介：李永壮，博士，中央财经大学商学院副教授。

文化局行政绩效管理制度实施方案 篇8

第二条本办法是指区城市管理行政执法局对局直属执法大队（以下简称大队）及所属各执法中队（以下简称[-http:///]中

队）和队员的日常管理和执法业务的考核。

第三条考核内容由月项目和年项目两部分组成。月项目内容分为日常管理（考核到个人）、业务管理和规范管理（考核到中队）三部分（详见附件1）；年项目（考核到中队）内容分为规范管理、队伍建设与管理、宣传报道、好人好事、安全工作、廉洁自律、行政处罚案件履行率等（详见附件2）。

第四条成立绩效考核小组（由组长：***；副组长：**、***；成员：***、***、**、***组成，下同），对大队、中队及队员的工作绩效情况，采取日检查和不定期专项检查的方式进行督查，并对督查中存在的问题提出整改意见，及时通报给大队和中队，月末、年末将考核情况进行公示。

第五条对中队月考核得分80-90分的，正、副队长当月各加5分，得分90分（含90分）以上的，当月各加10分。副大队长所分管各中队月考核平均得分80-90分的，当月加5分，90分（含90分）以上的当月加10分；大队月考核得分80-90分的大队长当月加5分，90分（含90分）以上的当月加10分。大队、中队月考核得分在80分以下的，扣除相应队干部当月得分10分。

第六条受到区级以上有关部门表彰或表扬的（以原始材料证明为准）大队、中队或队员当月加10分；受到局表彰或表扬的大队、中队或队员当月加5分；对因工作受委屈的队员，经绩效考核小组研究决定后，当月可加5-10分；在工作中善于总结并有所创新，得以在全区推广的，当月加10分。

第七条考核得分计算方法。集体及个人月考核得分按满分100分计算，集体及个人考核分按满分200分计算（加分另计）。

1、中队月考核分=队员个人当月月项目考核平均得分 中队当月月项目考核得分；

2、中队考核分=中队月考核平均分 年项目考核分；

3、中队个人月考核分=个人当月月项目考核得分 中队当月月项目考核得分；

4、中队个人考核分=个人月考核平均分 中队年项目考核分；

5、大队月考核分=各中队当月考核平均分 大队当月加分;

6、大队考核分=大队月考核平均分 各中队年项目考核平均分；

7、大队个人月考核分=个人当月月项目考核得分 各中队当月月项目考核平均分 大队当月加分；

8、大队个人考核分=个人月考核平均分 各中队年项目考核平均分；

第八条全大队人员每人每月从基本工资以外的补贴、津贴中拿出****元同月考核分（每分值**元）挂钩，按个人当月考核实际得分领取绩效工资。

第九条个人考核分同目标奖挂钩。以全大队个人考核分的总额和目标奖总额，确定每一分值所对应的目标奖金值，按队员考核实际得分计算当年目标奖金。

第十条对在综合或单项工作中成绩突出的，经绩效考核小组研究可视情况另行增加奖励得分。

第十一条行政执法人员玩忽职守，贻误工作或造成重大工作失误，及对局多次指出的问题拒不改正造成影响需加重扣分或追究责任的，由绩效考核小组集体研究决定。

第十二条对因附件1、2中未涉及到的内容，造成不良影响需加重扣分的，由绩效考核小组集体研究决定。

第十三条对前列第五、六、十、十一、十二条中涉及的奖惩，属中队的计入该中队当月月项目考核得分中；属队员的计入个人当月月项目考核得分中。

第十四条因工作失职或不依法办事，被媒体曝光或上级通报批评，造成恶劣影响的经绩效考核小组集体研究决定后，年终考评一票否决。

第十五条本办法自发布之日起实施。

附：

1、《月项目绩效考核实施细则》

2、《年项目绩效考核实施细则》

3、《**城区街区分类表》

附件1：

月项目绩效考核实施细则

总分值：100分

类别

标准要求

分值

评分标准

日常管理（个人项目）

文化局行政绩效管理制度实施方案 篇9

摘要：随着国家财政的不断发展，我国对于行政事业单位的财务管理也越来越重视。预算绩效管理是财务管理的重要组成部分，对事业单位的工作执行有一定作用。而从事业单位内部控制系统进行分析，目前的单位预算绩效管理存在一些问题，并且需要改善。

关键词：行政事业单位;内部控制;预算绩效管理;问题;改善

预算绩效管理是在预算管理的基础上对行政事业单位的目标进行管理和及时的信息反馈。同时通过单位内部控制规范使单位的经济活动更加规范合理。而随着国家财税体制的改革，预算绩效管理在事业单位发挥着极大的作用。因此我们应及时从内部控制视角发现单位预算绩效管理存在的问题并及时解决。

一、行政事业单位预算绩效管理简析

预算绩效管理的实施是为了有效提高行政事业单位的资金利用率。事业单位的领导通过对预算目标的管理对单位部门的资金支出作出一定的评价和资金使用决策。行政事业单位和财政部门是公共资金使用的责任人，是绩效评价的主体，公共资金的利用率与他们的工作执行息息相关，而绩效评价的对象则是公共资金。因为行政单位的资金都是来自对人民群众的税收，属于公共资金。预算绩效考核本身是一项完善的管理系统，因此在执行过程中要严格按照程序进行，防止出现错误。而对于实施内部控制的事业单位，我们需要将内部控制系统与预算绩效管理系统相融合，更大程度地提高资金利用率。

二、行政事业单位内部控制管理系统与预算绩效管理系统的相似之处

(一)目标统一

行政事业单位的预算绩效管理是为了提高单位的预算管理以及资金利用率，从而提高单位的配置和服务效率。内部控制作为单位的管理系统，其主要目标就是为了提高单位行政工作的开展效率。作为运转与一个主体的两个系统，内部控制管理系统的运行在一定程度上会影响预算绩效管理的执行。

(二)执行方式统一

预算绩效管理的核心就是绩效，因此在单位进行预算管理的过程中要全程将绩效作为重心，对其进行严格的管理与评价和审核。而内部控制为了更好的对事业单位进行管理，在单位进行经济活动时，要全方面地参与到决策制定、决策执行以及监督过程中。从这个角度上看，预算绩效管理和内部控制都是将对经济活动风险防范、目标执行控制和及时的监督作为管理的重点，注重流程的控制。

(三)都需要全员参与

预算绩效管理过程中需要所有的财务人员参与到其中。首先需要财务人员作出一定的预算目标，然后将目标下达到相应部门由各个部门进行执行，在这个过程中要有一定的绩效监督管理，最后还要有专门人员对绩效进行评价，从而做出合理的资金使用决策。而内部控制的实施也需要单位全体人员的参与，它是需要单位内部整体进行自我调整、约束、规划、评价以及控制的管理方法。因此在这方面内部控制与预算绩效管理是一样的。二者最终目标都是为了实现单位的经营目标和保证经济活动的规范性。

三、从内部控制角度分析行政事业单位预算绩效管理存在的问题

(一)单位工作人员对预算绩效管理认识不清

行政事业单位实行内部控制是为了保护单位资产的完整性，也是为了预防执行经济活动面临的风险，而预算绩效管理也是为了保证财务工作的有序进行，因此在单位内部预算绩效管理属于内部控制的管理范围，内部控制的活动会对其产生一定影响。但是在实际工作过程中，事业单位人员都不了解二者之间的关系，认为在进行财务预算管理之后，还要进行额外的绩效评价已经给他们增加了工作负担，又要实施内部控制对单位经济活动进行控制，这使得他们对自身的工作越来越厌烦，长期下来就使得他们对这两个管理制度失去信心，最终忽视管理流程，对单位的财务管理产生影响。另一方面工作人员没有充分认识到预算绩效管理的重要性，在进行绩效评价的时候只是粗略地审核，单纯地认为政府部门的经济活动又不追求经济利益。但这样长期下去也会导致单位的资金遭受损失。

(二)预算绩效管理不能与单位风险评估机制有机结合

事业单位为了保证经济活动执行的安全性一般都会建立一定的风险评估机制，使其对可能存在的风险进行评估和制定相应的预防计划。预算绩效管理的实施也是通过对绩效目标的追踪，收集其中的绩效数据对预算执行的实际情况进行分析，然后找出其中可能存在的风险，对其进行评估和预防。在这一方面预算绩效管理应该与风险评估机制有效结合，但是在实际工作中，预算绩效管理中的绩效评价与追踪却不能做到及时的信息反馈，通常都是在经济活动结束后才进行数据的采集，这使得预算绩效管理与风险评估机制失去衔接，不能有效的进行风险预测和预防工作。

(三)绩效评价工作不能遵从内部控制的要求

内部控制的实施深入到单位各个经济活动的每一个流程，从单位和业务两个方面都提出了一定的要求来预防风险。预算绩效管理也不例外。近年来，我国积极响应号召极大地改善了财务支出绩效评价体系，也制定了一系列的措施，例如政府单位想要进行一个经济活动，整个活动的流程分为项目决策、决策过程、决策程序，其中绩效管理贯穿于其整个过程。但是具体的项目指标却没有做出明确地说明，这使得内部控制也没有办法进行具体的控制活动。同时项目执行申报以及审批都没有与内部控制程序相结合，也就没办法确定项目资金具体使用情况和项目内容以及项目的可执行性。最终就无法判定可能风险存在性，导致绩效评价工作的`执行和绩效评价结果的可靠性。

(四)预算绩效管理体系中信息技术的应用不够

单位的内部控制规范中强调信息技术的应用，将内部控制的具体流程和一些财务信息利用信息技术储存起来并设置一定的保密系统，可以有效确保经济活动信息的完整性和安全性，也避免了出现认为失误。但是由于发展水平限制，部分地区的预算绩效管理仍然使用较为落后的方式。在进行经济活动时大量的财务数据和申请报表依然采用打印、手工填写的方式，使得财务信息不能进行及时的反馈，不利于问题的解决。而且这样很容易出现大意错误，同时也降低了工作效率。

四、从内部控制角度分析改善预算绩效管理的方法

(一)提高工作人员对内部控制和预算绩效管理的认识

部分行政事业部门应该积极开展一些培训课程，提高工作人员对内部控制和预算绩效管理的重视，使他们了解二者具体的操作流程。行政事业单位人员应该意识到只要他们需要资金的支出，就涉及到经济活动的执行，同时也需要内部控制的参与。提高事业单位人员的内部控制和预算绩效管理素质和工作能力有利于推动二者的融合，使单位的整体资源得到规划。

(二)根据内部控制要求细化绩效评价体系

绩效评价体系的建立对单位预算绩效管理执行具有很大作用，因此要不但对其进行完善。而内部控制规范中也包含了对其的约束与控制，要在预算绩效管理过程中识别单位的内部和外部风险，做到及时的防范。在项目决策过程中，项目的增减都应属于政府职能部分。而决策时要建立专家讨论、领导商讨、各部门参与的集体会议制度或是专门的立项评审制度，确保项目的可执行性。在项目管理中要根据政府的采购标准进行物资筹集，完善合同内部控制管理制度。同时要及时对预算绩效进行分析与评价，确保各级任务完成进度和准确性。最后单位还应该建立适当的绩效考核制度。单位可以成立专门的监督考核小组，对整个项目预算执行过程进行监督，这样可以及时获取绩效信息和发现其中的问题并能及时解决。

(三)提高预算绩效管理中信息化技术的应用

内部控制的实施很大程度上依靠了信息技术的利用，提高了工作效率，预算绩效管理这种复杂性的财务管理也应该积极引用信息技术，使其在应用方面更加快捷。预算绩效管理的实施也是为了避免一些经济风险，因此快速的信息技术可以使大量的数据及时得到汇总和分享，有利于工作人员的工作得到衔接，事业单位可以在内部控制这个总的信息系统下建立一个小的系统主要用来分析预算绩效管理的数据，而同时又能保证在内部控制的管理下这些数据的安全性。

五、总结

随着行政事业的不断推进，国家也要相应地提高行政事业的工作效率。通过预算绩效管理的实施可以有效改善单位的财务管理，提高资金利用率和工作效率。

参考文献：

[1]王尚集.基于内部控制视角的行政事业单位预算绩效管理探析[J].中国乡镇企业会计，-12-15.

[2]于廷永.内部控制视角下对行政事业单位预算绩效管理的思考[J].经济师，-08-25.