白酒经销商关系管理

白酒经销商关系管理

白酒经销商关系管理 篇1

白酒产品现在已高度同质化，在产品同质化的背景下，企业只有通过品牌传播的差异化、渠道的优化才能创造真正的竞争优势。白酒企业的分销策略大都采用经销商模式，如何建立起双赢、高效、稳定、长远的厂商关系，是众多厂家追求的目标。

一、现阶段白酒厂商的矛盾及原因

白酒市场目前的主要矛盾是厂商之间的矛盾：厂家抱怨经销商难以沟通，对公司的营销政策难以执行到位，抱怨经销商的发展跟不上市场的发展；商家抱怨厂家不理解经销商的难处，营销方案脱离市场等等。产生这些矛盾大致有以下原因：

1、经销商素质整体不高。

（1）、现在的白酒经销商要么是原来的糖酒公司人员出来承包，要么从夫妻店发展而来，大部分没有受过系统、专业的培训，目光短浅，缺乏发展品牌的长远眼光。

（2）、管理能力欠缺。

（3）、销售人员素质普遍不高，更谈不上专业化。

（4）、销售网络不全，很难完全覆盖区域类所有的酒店、超市、便民店渠道。

（5）、资金实力一般，资信程度不高。

2、厂家方面。

（1）、许多厂家缺乏现代营销理念，营销机制落后。

（2）、部分厂家特别是一些小厂缺乏诚信，甚至欺骗经销商。

（3）、销售人员素质低下，不能满足现代营销特别是掌控终端的要求。

3、白酒市场不够规范。许多中小酒厂偷税漏税，终端贿赂销售花样不断等。

4、双方仅仅是一种交易关系，缺乏有效的沟通、理解和信任。

二、如何管理和经销商的关系

（一）、合作伙伴关系---厂商之间应发展的关系

厂商矛盾产生的根源在于传统的厂商关系仅仅是一种交易营销，双方只追求自身短期的、最大的利益。而如今，从国外到国内，伙伴营销越来越流行，建立一种合作伙伴关系，成为许多厂商之间的共同愿望，双方的矛盾也可迎刃而解。

1、合作伙伴关系的含义：类似人与人之间的关系：沟通、理解、信任、尊重、合作从而达到双赢。

2、合作伙伴关系的特点：

（1）以合作为前提。厂方主动为经销商提供培训，提供市场运作指导与支持；商家积极反馈信息，维护市场网络和品牌等。

（2）、双方追求的是长远的、双赢的利益。

（3）、伙伴营销大多以长期合同为基础，双方明确交易条件，界定各自责任。

（4）、双方也会存在分歧，但厂商之间会通过沟通来解决并最终达成一致。

（二）、经销商关系的管理

厂商关系基本上要经过三个阶段：厂家主导、厂商博弈、厂商合作。目前白酒厂商之间大多属于第二阶段，要达到厂商合作阶段，要求双方都具备现代营销理念，能进行通畅的沟通。鉴于目前白酒经销商整体素质不高的现实，双方自然达到这一阶段还不现实，厂家还需要通过对经销商的管理，使两者达到或者接近合作伙伴的关系，管理经销商关系可从以下三方面入手：

1、选择好营销合作伙伴。

根据网络特点白酒经销商可分为：终端型：销售网络以酒店、超市、便民店的终端为主。批发型：销售网络以批发为主。根据经销商的素质和性格经销商可分为：智慧型：有现代营销理念，容易沟通，有自己的思路又能接受厂家正确的指导；自大型：属经验型，没有现代营销理念，固执而难以沟通，虽有一定思路却缺乏系统性和长期性；依赖型：不具备现代营销理念，没有主见但容易沟通，信任依赖厂家。

理想的营销伙伴应为终端型兼智慧型、次之为终端型兼依赖型；自大型的经销商不是理想的合作伙伴，但在能够监控的前提下，可给其一定的利润空

间主要由其自己操作。

2、建立一个好的经销商关系管理系统。

一个好的经销商关系管理系统应包括以下内容：

（1）、经销商的布局。划分单元营销区域，并确定单元营销区域是独家经销还是分品种经销，是分渠道经销还是其他经销方式。

（2）、经销商的选择。采用经销制的区域市场，有没有一个好的经销商是决定市场成败的关键。而现在大部分白酒厂家发展经销商没有任何招商计划，主要由销售人员带着样品在茫茫人海里去寻找，有的销售人员为了找到一个经销商甚至许诺一些根本做不到的事情，结果找到经销商既是市场开发的开始，可能也是市场开发的终结。完善的招商计划至少应包括：市场调查计划（经济、人口、白酒消费习惯、竞争对手等）、目标客户调查计划（经销商的数量、渠道、业务范围、产品结构、公司规模和资信、物流能力、管理水平等）、招商计划（媒体宣传、经销权拍卖、业务人员洽谈等）、市场运作计划（产品定位、销售政策、市场开拓方案等）。

（3）、经销商的支持计划。目前白酒在各区域市场上的竞争成败，表面上是经销商之间的竞争，实际上却是各厂家综合实力的较量，是厂家要对经销商支持的结果。对经销商的支持主要有：对经销商及其销售人员培训、广告宣传、终端促销支持等。

（4）、经销商的激励。激励是经销商关系管理体系重要组成部分，有效的激励可以充分调动经销商的经营积极性。厂家可以通过返利及合作奖励达到激励经销商的目的。返利分为明返和暗返，主要有：单瓶返利，坎级返利，月返，季返，年返等。合作奖励主要有：专卖奖励、预付款奖励、网点分销和品种分销奖励、陈列奖励、合理库存奖励等。厂家可以根据自己的实际采用不同的激励措施。

（5）、经销商的控制。营销大师菲力浦、科特勒将对经销商的控制分为五种力量：强制力量、法律力量、报酬力量、专家力量、相关力量（通过两者之间的关系），并指出最好采用的是相关力量，慎用强制力量。但目前在白酒市场和经销商群体都不成熟的情况下，利用法律力量和报酬力量，通过合同规范和约束双方的行为也许是最佳的选择，合同应有以下内容：

A、规定经销产品和市场范围（销售区域或者渠道）。

B、双方的主要责任。如厂家的责任是对经销商提供培训、进行品牌宣传等；经销商的责任是提供充足的资金和人员，保持合理的库存等。

C、合作与支持计划。例如厂家准备在一个市场准备按销售额投入20%的销售费用，可以和经销商通过合同约定：经销商预付款获得2%、保持安全库

存获得1%、完成网点分销和品种分销获得5%、做好商品陈列获得3%、完成销售目标获得3%、宣传促销公司投入6%。

D、窜货处罚约定。窜货是引起渠道冲突的主要原因，这个问题解决不好整个渠道体系可能就会崩溃。双方可在合同中明确产品价格体系，窜货处罚规定。

（6）、经销商的评估与改进。市场在不断变化，经销商也在不断变化，因此对经销商进行动态评估是必要的。主要可对销售额增长、费用率、资金、网点分销和品种分销、陈列、促销活动的执行、服务工作、库存对进行评估。厂家通过评估对达不到要求的部分经销商进行沟通，要求其进行改进。对难以沟通的经销商应考虑在该区域增加新的经销商或者更换经销商。

(三)、建设一支好的销售队伍

如果说经销商是连接品牌和消费者的纽带，那么业务人员就是连接厂家和经销商的纽带。再好的系统也需要人去执行，在传统的交易营销中，厂方业务代表主要工作就是催款，发货，既不协助经销商开发市场，也不反馈市场和经销商的信息。而经销商关系管理，归根到底还要由业务人员来完成，没有一支高素质的销售队伍是做不到的，这要求厂方的业务代表既要协助经销商开发市场，还要指导经销商，培训经销商队伍；要善于沟通，甚至还要具备一定的领导能力。厂家可以通过以下方式来建设一支精干的销售队伍：

1、建立高效的销售组织结构。一个好的组织结构要能满足规范、快速、灵活的要求。阎爱杰在“郎酒180天”中对郎酒销售组织机构调整有许多可供其他白酒厂家借鉴之处：

A、建立并强化市场部。设市场总监一人，在市场部下设三个二级部门，一是品牌部，专门负责品牌规划与管理；二是促销部，负责策划和监控全国的促销活动；三是公关部，专门负责同媒体打交道，组织媒体对品牌做正面报道。

B、将销售部分两个部门：

一是销售运作部，专门负责与运作有关的工作，如向工厂下达包装计划，处理订单，发货，管理大库，管理办事处内勤，统计销售数据等；

二是销售部，设销售总监一人。销售部下设若干个一级部门，大区总经理负责。大区总经理下辖办事处主任和城市经理，负责一个重要的省会城市或数个地区级市场。在大城市，对销售人员进行渠道定向(如商场超市或餐饮，市区或外埠)。

C、在总经办新增两个职务，一是销售系统与发展经理，负责完善销售公

司的各种运作系统和制度，制定渠道发展战略，组织对销售队伍的培训等；二是全国重点客户经理，专门负责同国际大店的总部谈判和分店协调工作。

2、建立优秀的管理机制和工作流程，要做到合理授权、责权统一、各级岗位职责明确，反应迅速、灵活。

3、对现有销售人员进行培训，同时可招聘素质较高的销售人员。

4、制定合理的薪酬体系，对业务人员进行激励。

白酒经销商关系管理 篇2

2007年, “JAR N”杂志登载了英国BSRIA一份大型空调设备的全球分析报告, 这份报告涵盖的市场数据有:1.冷水机组, 包括往复式、涡旋式和螺杆式冷水机组以及离心式和吸收式冷水机组;2.送风类产品 (Air side products) , 包括空气处理机组 (AHU) 和风机盘管机组 (FCU) ;3.大型空调设备, 包括大型单体空调 (屋顶机组、柜式空调和大于17.58kW (5RT) 的风管式分体空调以及大于5kW (1.4RT) 的无风管分体空调。以下是这份报告有关中国的摘要。

亚洲成为冷水机组市场的最大亮点。在中国, 冷水机组市场的市场价值是11.3亿美元, 比2005年增长了13.1%。中国建筑业保持了快速发展势头, 年增长率达到15%~20%, 占GDP的7%。未来几年, 由于私营外国资本的增加和2008年奥运会举办以及2010年上海世博会召开, 中国建筑业仍将继续强劲发展, 尤其是北京和上海两地。这些因素也推动了离心式冷水机组的快速增长。2006年涡旋式冷水机组也经历了快速发展。但是, 天然气价格的上涨使吸收式冷水机组的开发速度放缓。外国公司也在中国加速发展。2006年, 他们不仅设立新工厂还建立了研发中心。中国目前是离心式系统最重要的生产基地之一。

高增长率的背后是高利润率。对于饱经价格战“寒冰”洗礼、在家用空调领域竞争中相当成熟的国内空调巨头而言, 超过20%利润率的中央空调更成为企业们渴望已久的蛋糕。

据悉, 格力、美的两大空调巨头08年的中央空调销售收入均超过10亿元, 接近15亿元, 两者占到市场总份额的20%以上。中央空调的发展也被各巨头上升到战略高度, 志高空调董事长李兴浩更亲自担任商用事业本部总经理, 并扩建中央空调生产基地, 使其总面积达到11万平方米, 年产能力达60万套。

中外空调巨头“戮战”加剧。国内空调巨头的频频出击令外资巨头感觉到了“紧迫感”。尤其是格力叫板“安徽政府采购工程”和海尔独占15个奥运中央空调项目两件业内“大事”, 令曾经占据中国中央空调市场9成份额的日本大金、美国开利、约克等黯然失色。 (以上信息来自慧聪网)

而日益激烈的竞争也使厂商对渠道的争夺加剧, 争取更多适合的经销商经销自己的产品, 是各个厂商的愿望。一般来说, 在中央空调领域, 由于厂商一般实力远远大于经销商, 厂商往往处于强势地位, 这和零售领域电器生产商必须听命于苏宁与国美是大不相同的。

二、存在的问题

总体来讲, 目前的一些营销模式中, 存在的问题主要有第一、厂家与代理商、经销商之间的关系比较松散, 各自为各自的利益发展, 互相之间没什么牵制。也就是说经销商对厂商没有忠诚度。第二、随着这个市场发展的迅速加快, 有的厂商的经销商存在着渠道冲突, 这就是说一个项目可能一个品牌好几个经销商去跟进, 而最终能得到厂家投标授权的只能有一家, 那么没有得到授权的商家的资源被浪费了, 效率大大降低。积极性会受到挫伤, 忠诚度进一步降低, 第三、经销商一般采取多品牌经销战略, 一方面为了满足不同档次要求的客户, 另一方面也是为了降低经营风险, 降低单一品牌对厂家的过分依赖。经销商在与厂家的博弈中浪费了资源, 使整个供应链的效率降低。第四、厂家由于追求短期业绩指标, 而经理人往往追求短期业绩, 没有真正建立长远合作的管理制度, 经理作为厂商的代理人, 销售人员又作为他上一级销售经理的代理人, 出于个人利益进一步使经销商利益受损。

本文力图从本质上分析中央空调经销商管理中存在的问题的实质, 并力图找出解决方案。因为笔者相信如果整个行业都能从整体上改进管理流程和方法, 整个行业运营效率就能提高, 消费者就能获益。

三、通用的案例

我们先看一下其他行业的做法, 学习先进的行业经验运用到中央空调行业。

20世纪80年代末期之前, 通用电气公司是通过他的经销商来销售的。通用电气公司的传统做法是努力让销售渠道进足通用公司的电器, 这一做法的指导思想是“进货足的经销商才是忠诚的经销商。”进货足的经销商没有太多的空间来介绍其他品牌, 并且会努力推销通用电气来减少存货。为了使经销商进通用电器的产品, 他们经常在经销商进货达到一卡车时提供最低价格。

通用电气公司最终意识到这种方法造成许多问题, 特别是对那些较小的独立电器经销商, 他们很难承受一个较大的库存量。而且这些经销商还面对来自较大的多品牌经销商的价格竞争, 压力很大。因此通用电气公司从经销商满意和利润的角度出发, 重新考虑了他的战略, 并建立了一个替代的销售模型, 叫做“直接联系”系统。在这个系统下, 通用电气经销商的存货中有供展示用的样品。他们依赖于一个“实际存货”来填制订单。经销商可进入通用电气公司每天24小时的服务订单系统, 检查可提供的型号, 然后订货, 第二天便可发运。使用直接联系系统, 经销商还可以得到最好的价格, 从通用电气公司获得资金融通, 并且在最初的90天内不必支付利息。

直接联系系统使经销商的利润飞速上升, 通用电气公司也获益匪浅。它的经销商现在更加负责, 更加依赖于通用电气公司, 并且新的订单进入系统为通用电气节约了大量的办公费用。通用电气公司还知道其产品的确切销售量, 这能帮助它更加准确的安排生产。现在它是根据需求来生产, 而不是根据存货补充规则来生产。并且, 通用电气公司能够简化仓库设置, 以便能在24小时之内将电器运往美国90%的地区。因此, 通过建立合作伙伴关系, 通用电气公司既帮助了他的经销商又帮助了它自己。

从以上的例子可以总结以下几点:第一欲取之, 必与之, 厂商应仔细分析经销商的需求, 根据自己公司的战略, 满足自己的目标经销商。比如像通用电气公司一样, 给与目标经销商资金融通, 并且在最初的90天内不必支付利息。因为中央空调设备经销商和客户订立合同时一般是货到工地几天内才能得到甲方的80%的货款。所以资金的需求是经销商很大的瓶颈。这项工作很多厂家几年前已经开始做了, 效果很好。第二点就是电子商务的使用加快了厂商和经销商的沟通速度, 提高了效率。减少了双方的盲目性。第三点就是通过建立合作伙伴关系是生产商和经销商双赢的核心。

四、答案

实际上, 各个中央空调设备生产商都明白这个道理, 但是在实施过程中真正能贯彻的是极少数。管理学是一门知易行难的学科, 因此根据公司的发展战略制定出相应的政策流程是必须的第一步, 第二步是贯彻执行。贯彻执行也是需要详细的流程设计才能够实现的。我们现在可以把文章开篇提出的四个问题做一个回答。

第一、如何建立目标经销商的忠诚度。首先, 哪些是目标经销商。各个厂商先要对自己现有经销商以及潜在经销商进行一个分析, 然后要根据自己公司的竞争战略确定好公司有限的资源如何分配权重, 首先解决重要的问题。比如公司在北京区域目前有20个经销商, 其中专一品牌的经销商5个, 10个经销商50%以上的生意来源为我公司, 3个经销商只是偶尔做我公司产品, 2个准备做我公司产品。第二步就是要做访谈, 访谈小组要有区域经理牵头参加, 找出重点需求。比如, 100%的经销商认为技术支持力度不够, 后者说团队协作合作不够, 需要厂家技术支持时, 厂家反应太慢。60%的经销商认为信息沟通只停留在与销售工程师层面, 需要更高层的沟通。30%的经销商认为大金公司以及其他多联机公司提供的工程技术监理很重要。第三步就是就分析后改进管理流程。只有建立合作伙伴关系, 才能提高经销商的忠诚度。有关通用电气公司的案例可以给我们在解决这个问题很好的启示。

第二、就是渠道冲突。中央空调设备销售领域有些经销商会在项目中撞车, 事情是这样的, 经销商从不同的渠道先后接触到项目, 都认为有希望做成项目, 而甲方只接受一方参与竞争, 那么有一方必须退出。首先, 最大的问题还是由于厂商的作为裁判, 登录制度以及协调过程中可能存在亲此薄彼以及腐败行为, 这是严重的问题。因为很有可能厂商的销售经理会因为可得到额外的利益而偏向某一方。由于利益的冲突, 有没有有效的监督, 必定会滋生腐败, 损害厂商以及经销商的利益。解决方法可以如下, 就是每一次渠道冲突都要支持经销商的销售工程师打详细的报告给冲突的经销商以及生产厂商, 厂商的销售工程师的往上两级领导要知晓此事, 并作批示, 每次要抽其他经销商的代表共同参与决策。要形成制度, 就会公平透明的解决问题, 关键是建立好机制, 就是解决问题的流程。

第三、就是给与专一品牌的经销商的忠诚给予利益奖励, 可以在年底给予返点, 作为忠诚的补偿。通用电气公司的例子给我们的启示就是最好的价格, 以及90天内免息的融资要求经销商销售额50%的销售额必须是通用公司的产品。另外, 有些厂家部门采取年初签经销商协议, 并打一万元钱, 就可以取得比不打款的经销商低一些的折扣。有些厂商已经采取了按量返利的政策, 刺激经销商再进一步, 增加销售额。

第四、从管理制度上, 厂商的代理人也就是经理人不深入与经销商接触, 只是压着手下的业务员出单, 出现有些经销商跟着厂商的业务员而不是跟个品牌走, 说明厂商缺乏对经销商多层次沟通, 缺乏企业文化的宣传。厂商的考核指标一般就是拿业绩说话, 经理人顾不上构建更好的经销商体系, 担心构建好了业绩不好只能走人, 只是给他人做嫁衣裳。因此, 如果在绩效考核中没有经销商满意度和经销商的一些评价因素, 并占比较大的权重, 经理人在短期利益与长期利益权衡, 业务员也只会业绩导向而损害长远发展, 有些著名厂家经销商越来越少, 就是由于在业绩好时太多了损害了经销商利益。

中央空调设备厂商与经销商的渠道建设还有很多改进的余地, 笔者撰此文提出了一些问题, 而解决问题需要建立详细的制度与流程。他山之石可以攻玉, 应多借鉴其他行业的管理经验, 找到适合自己的办法。

摘要：本文分析了中国当今中央空调设备厂商经销商之间存在的一些问题, 并对如何加强合作, 提出了一些建议。

关键词：中央空调,厂商,经销商,关系

参考文献

[1]、刘子安编著《中国市场营销》　对外经济贸易大学出版社

现代白酒经销商发展出路探析 篇3

---以甘肃市场为例

王 珣 甘肃金徽酒业集团

2008年5月

目 录

一、甘肃白酒经销实践与白酒经销商的发展演变

（一）甘肃白酒市场概况

（二）白酒经销商的概念界定、作用及资格条件

（三）甘肃白酒经销商的基本情况及特点

二、当前甘肃白酒经销商的生存现状及环境分析

（一）甘肃省白酒经销商自身存在的突出问题

（二）甘肃省白酒经销商面临的威胁分析

三、甘肃白酒经销商发展的相关因素分析、优势提炼与机会挖掘

（一）影响因素分析

（二）竞争优势提炼

（三）竞争机会挖掘

四、甘肃白酒经销商发展出路的对策

（一）与时俱进，更新观念

（二）按企业化标准来运营经销商实体，建立公司制运营的管理体系，完善内部管理机制

（三）专业化，专注经营

（四）研究人力资源管理、加强团队建设

（五）拓宽融资渠道，为快捷成长和稳健经营提供资金保障

（六）灵活运用现代营销组合策略，经营和发展经销商的事业

（七）牢牢掌控市场各类终端资源，提高自身话语权

（八）根据经销商自身资源优势，实施向前或向后一体化策略

（九）实现盈利模式的创新

内容摘要

白酒是一种特殊的消费品，在国民经济中占有十分重要的地位。甘肃白酒经销商承载着食品贸易业的发展，他们繁荣了甘肃省食品市场，为满足人们消费酒类食品做出了重大贡献。他们是民营经济的重要组成部分，也是食品流通渠道的核心力量，他们在为地方经济建设和社会发展做着积极的贡献。单个地说，他们规模都较小，但是具有其它行业经销商无法达到的优势水平，完美诠释着“适者生存”的市场竞争法则。

但是，由于白酒行业的特性和历史发展的原因，白酒经销商自身存在着诸多的问题，如管理规范性差、粗放；各种管理制度不健全；销售渠道和区域有限；对当地经济发展贡献小；经销商之间联合少，没有发言人维权，属于市场弱势群体；专业化营销程度不高；与生产厂家合作方式单一等等，这些因素都制约着经销商实体的发展和壮大，同时生产厂家的营销重心进一步下沉，各类营销终端及大超市买场影响力越来越强大，与他们合作费用越来越高。自身固有的缺陷，再加上市场格局和环境的不断变化，导致经销商的盈利水平一天不如一天，在销售价值链中的作用越来越被边缘化。

白酒经销商危机四伏，白酒经销商的出路在哪里？

甘肃白酒经销商的可持续发展之道在于，对内建立健全现代公司机制，完善公司规章制度和流程，实行企业化管理，对外采用现代营销策略实施品牌化经营，全面提升经营管理水平，创新盈利模式，走专业化、专注经营之路，打造一支精英营销团队，积极拓展融资渠道，进一步培育和增强自身核心竞争力。

最终实现盈利水平提高，竞争优势增强，不管市场环境怎么变化，都能立于不败之地，在与厂家和终端的合作中完全拥有主动权和博弈优势。这就是甘肃白酒经销商的科学发展观，也是甘肃白酒经销商发展的有效出路。

甘肃白酒经销商的现实困境及发展出路探析

在甘肃形成了无酒不成席的习惯，无论是喜庆丰收，欢度佳节，开业聚会，婚丧嫁娶都离不了白酒，白酒是如此的重要。作为给人们带来方便和丰富白酒商品的经销商群体们，他们是一个庞大的群体，是我省私营经济的主要组成部分之一，他们凭借自身多方面优势驰骋在甘肃市场上，成为酒类流通的主力军，为甘肃白酒产业和酒类消费市场做出了重要贡献。

随着白酒行业的变革和市场竞争的加剧，白酒经销商正在经历着新的考验，面临前所未有的机遇和挑战，如何实现可持续发展，如何实现理想盈利水平，如何打造自身的核心竞争力成为新形式下白酒经销商们无法回避，值得深思的问题。

经销商所处的环境发生了深刻的变化，作为经销商自己也要与时俱进，更新观念，有效的变革企业系统的结构，提升自己的经营管理能力，并与社会资源形成良好的对接，达到适者生存，为自己争取一个更加宽松和有利的发展环境。

一、甘肃白酒经销实践与白酒经销商的发展演变

广义的酒类，作为商品流通的饮料酒，其他含酒精饮品和食用酒精，指酒精度（乙醇含量）大于0.5% 的含酒精饮料，包括各种发酵酒（啤酒、葡萄酒、果酒、黄酒等）、蒸馏酒（白酒、白兰地、威士忌、俄得克等）、配制酒（露酒）、食用酒精以及其他含有酒精成分的饮用品。白酒是指以高粱等谷物为主要原料，加糖化发酵剂，经蒸煮、糖化、发酵、蒸馏、陈酿、勾兑而制成的蒸馏酒。我国的白酒是世界著名的六大蒸馏酒之一，它的独特工艺是千百年来我国劳动人民生产经验的总结和智慧的结晶，白酒是一种特殊的消费品，具有丰富人民生活、繁荣市场的作用。白酒在中国人的生活中是很重要的一部分，以至于有无酒不成席的情况出现，尤其在甘肃酒文化更加发达，白酒成了人们生活必不可少的一部分。

（一）甘肃省白酒市场概况

1、甘肃省白酒市场容量

甘肃省地处中国西北内陆，东西狭长，辖十四个地州市，总人口 2617万人，其中城市人口826万人，农村人口1790万人，城镇居民人均可支配收入达到8920元，农村人均纯收入达到2134元，2006年全省社会消费品零售总额717亿元，全省年消费白酒量10万吨以上，市场总容量用人民币表示应在20亿元以上。

2、甘肃省白酒市场的特点

（１）一年喝倒一个品牌。这种现象在甘肃相当明显，是白酒市场的一个怪圈，导致这种后果的原因有：

第一，生产厂家不能够始终如一地坚持做市场和经营品牌，短期内见不到效益就立即推出新产品，品牌战略意识薄弱，品牌发展没有规划； 第二、某一产品一旦畅销假冒伪劣商品随之而来，摧毁了脆弱的厂家建立起来的营销体系和消费者信任，根治假冒伪劣产品没有有力的措施和手段；

第三、甘肃省内缺少经得起消费者考验的优秀品质酒类产品，十多年来值得消费者信赖的仅有金辉十八年、世纪金徽和滨河九粮液酒很少的几个品牌。

（２）高档酒市场被茅台、五粮液、剑南春名酒稳稳占领，甘肃地产酒占据了大部分中档酒及低档酒市场。售价在100元以上的价位主要消费了国家名酒，九粮液和金徽十八年占了不到百分之二十的份额。

（３）一个品牌的白酒一旦畅销随之而来就是假冒伪劣盛行。其主要原因有：第一，执法部门打假措施不力，处罚过轻，使造假成本很低；第二，消费者手中可支配收入有限，尤其送礼类酒品，自己又不饮用，价格便宜又不影响业务；第三，造假利润丰厚，导致造假者铤而走险。

（４）白酒在甘肃人日常招待筵席上必不可少，已成了人们生活中的重要部分。这点甘肃与其他省份有较大区别，大小筵席都要有白酒，其他酒都无法代替。并且城市和农村用酒档次很讲究，用酒价格每年都在上涨，兰州和地级城市大众主流价格在四十元到捌拾元之间，农村大众主流价格在十元到四十元之间。

3、甘肃省白酒生产企业发展情况 几十年以来，在各级政府和社会各界的支持下、在生产企业自身的不懈努力下，甘肃省白酒工业取得了迅猛发展，经营管理水平不断提升层次，产品质量更趋完美。基本上各县均有酒厂，河西走廊被称为“河西酒廊”，好些县酒厂成了本地主要的大企业，产量上5000吨的酒厂只有五家。甘肃省较大酒类生产企业有张掖市的滨河集团、张掖市丝路春酒厂、酒泉的汉武酒厂、武威市的皇台酒厂、武威市的武酒集团、民勤的腾格里酒厂、白银市的条山酒厂、平凉市的栁湖春酒厂、庆阳市的彭阳春酒厂、九龙春酒厂、天水市的天河春酒厂、陇南市的金徽酒厂、红川酒厂、临夏市的古河州酒厂，上市企业只有皇台酒业公司，经过十来年的改革和发展，大多实现了股份制改造或民营化改革，生产企业拥有完全的经营自主权。大多数已形成了以市场为导向、以消费者需求为中心的经营思路。酒类生产企业开展资本运做的企业很少，主要靠自我积累来发展自己，投资主体单一。

资本扩张和品牌扩张都处于初级阶段。

与一些白酒大省相比，甘肃省白酒生产企业还是规模偏小、数量少、品牌影响力不强、管理能力和水平低，产品仅在甘肃省内销售，很难走出去，赢利水平很低，当然制约因素是多方面的，有政府政策的原因，也有生产厂家自身的原因，也有历史的、地理的、市场经济的诸多方面原因。

4、甘肃省白酒市场销售的主流白酒品牌

白酒品牌的畅销与其经销商的命运及发展息息相关，一个经销商的发展受厂家和品牌状况制约极大，一旦经销到了畅销的产品，可以给经销商带来无限的经济利益、渠道网络、社会知名度和运做经验思路等综合收益，在一定程度上生产厂家改变了经销商的命运。

甘肃市场五年来的主流品牌和企业有：

（１）省外的品牌有：四川五粮液集团的五粮液、五粮春、金六福、浏阳河、尖庄、五粮醇、丝路花雨等 ；贵州茅台集团的52度茅台酒、茅台迎宾酒；四川剑南春集团的52度剑南春、银剑南；四川泸州老窖酒厂的泸州老窖特曲、头曲、国窖1573、泸州二曲、金泸州；江苏洋河酒厂的蓝色经典洋河大曲；四川全兴酒厂的精制全兴大曲、水井坊、银全兴；安徽口子窖酒厂的口子窖酒； 山西汾酒集团的老白汾酒、杏花村、竹叶青等。

（２）本省品牌和企业有；滨河集团的九粮液、天脉、陇派、飞天花雨、九粮国风、酒道；金徽酒业集团的金徽十八年、世纪金徽系列、康庆坊、陇南春系列；条山酒厂的圣酒、琴台醉；皇台酒厂的本色酒等；丝路春酒厂的金冠丝路春、丝路春陈酿。这些主要是能流通全省的品牌和企业。这些品牌的成功是厂家和经销商共同运作的结果，这些厂家相对而言在甘肃算具有品牌优势、资金优势、人才优势和其他综合优势的企业。

这些企业也是做地产酒类品牌经销商的首选企业。

（二）白酒经销商的概念界定、作用及资格条件

1、白酒经销商概念界定

经销商是生产者与消费者中间的联络者，是销售渠道的核心力量。白酒经销商是指，以向再销售者转售白酒商品的经销商。它以白酒商品的经销、代理、批发、零售为主要业务。广义的白酒经销商包括酒厂设立的销售公司、办事处及各类经销商的销售实体。狭义的白酒经销商仅指无厂家的投资、由经销商及企业员工全资投入、自主经营、独立核算、自负盈亏、自我约束、自我发展、风险自担的法人实体。本文研究对象也是狭义的白酒经销商。他们和生产厂家地位平等，在社会主义市场经济中发挥着重要作用。他们是分布于省内各地市、县实力位居前十位的相对较大经销商,他们是甘肃酒类流通的主导力量。对这一特殊群体的研究，在国内关注的人很少，在甘肃省就更少了，但是他们的发展事关甘肃食品市场的发展，影响甘肃酒类行业的发展情况，影响甘肃个体私营经济的发展。

白酒经销商随着市场经济的发展和完善而发展，不同发展阶段赢利方式会有不同，但总的趋势是螺旋式上升向前发展的。改革开放三十多年以来大致经历了以下几个阶段。

（1）第一代经销商，20世纪90年代以前国营糖酒公司计划经济的坐商时代。这个阶段糖酒公司的阶梯式渠道是酒类产品的主流销售渠道，从省糖酒公司逐级向地县级糖酒公司加价批发，渠道单一，当时白酒商品供应不足，竞争不激烈，只要有产品就能赚钱。

（2）第二代经销商，20世纪90年代初到中期的行商阶段。国有商业流通渠道开始弱化，个体经营户迅猛发展，并形成二分天下有其一的强大力量。

（3）第三代经销商，20世纪90年代后期到21世纪初的营销阶段。生产厂家和经销商广泛运用现代营销手段，市场竞争越加激烈，厂家渠道扁平化营销重心下沉和终端力量的崛起给经销商带来了更大威胁，同时也培育了一批做终端的经销商，并且保持了较高的盈利水平。

（4）第四代经销商，21世纪的专业化、企业化、品牌化、信息化阶段，这是未来经销商的发展方向，这也是市场经济向纵深发展和白酒行业发展的要求。

2、白酒经销商的作用

白酒经销商承载着食品贸易业的发展，它们繁荣了食品市场，为丰富人们消费酒类食品做出了重大贡献。几乎所有的酒类商品都是由它们经销的。其作用具体表现在以下几个方面；

（1）经销商打破了生产厂家与消费者之间的屏障。是他们把生产厂家的产品和消费者需求联系了起来，让厂家的产品通过经销商的渠道与广大消费者见面。经销商起到了承上启下的纽带作用。没有经销商的存在就没有生产厂家的发展。

（2）提高交易效率，降低交易成本。市场经济是分工协作经济，经销商发挥了渠道流通作用，使厂家不在为建设销售渠道而过度投资，这样生产厂家和经销商各有利润所得，赚取各自分工应赚得钱。

（3）使消费者能看得到，买得到全国各地的白酒品牌。经销商代理了厂家的产品后，想尽办法让消费者随处可见、随处可买全国各地各种风格各个档次的白酒品牌和产品，极大地满足了消费者的选择自由。消费者需求什么品牌，经销商就会通过自己的采购体系迅速购进适销对路的品牌。（4）化解了厂家的交易风险。一旦厂商开始合作，厂家就减少了销售风险，风险就主要在经销商一方。生产厂家专注于质量改进和新产品研发以及品牌建设方面的事。多年以来白酒经销商为甘肃和全国的白酒生产企业发展做出了极大贡献。

3、做经销商必需具备的资格条件

白酒生产厂家寻找经销商也不是随便选择的，而是要求经销商具备一定的条件和资格才可以合作。

（１）营销观念和思路。白酒生产厂家优先选择与自己经营思路相近的商家；合作源于共同的利益，合作的根本是共同的理念。正所谓门当户对，思想一致。

（２）销售网络。是否拥有较完善的销售终端，如对大型超市、零售大商店、关键的机关单位、当地有影响力的大酒店的控制情况如何。拥有与厂家规划的渠道基本相吻合的经销商会成为优选客户，也能得到厂家更多的支持。

（３）资金实力。做任何经营资金是最基本的条件，具备一定的资金实力，方可起步和向良性发展。

（４）诚信度。诚实不欺、互惠互利、双赢发展，按合同规范运做，按承诺完全兑现。

（５）品牌推广能力及配送能力。配送水平决定服务水平和服务满意度，是否具有推广思路和渠道合作成员紧密与否决定产品的各种营销方案能否执行贯彻下去。（６）经销同类产品的经验、有经验就具有渠道网络、营销思路及其他资源，有成功的经验可以避免花冤枉钱。

（７）营销团队。是否有营销队伍，营销队伍是否专业、敬业、团结合作，学习能力怎么样。

（三）甘肃白酒经销商的基本情况及特点

1、经营规模普遍较小，注册资本小，资金有限

甘肃省白酒经销商一般年度销售额介于200万——2亿元之间。兰州市场的经销商注册资金大多在100万到1000万之间，各地市县的经销商大多在五万元到三十万之间，跟生产厂家相比悬殊很大。

2、经营产品丰富，但经销范围小

经营产品涉及白酒、啤酒、饮料、副食，有的还做日化用品、五金等等，兰州市相对而言较专业，县级经销商大多是大而全。营销范围仅在本省、本市或在本县内，销售覆盖区域有限。省城兰州的经销商有不到十家可以辐射大半个甘肃市场，百分之九十的在兰州四城区经营，并且渠道控制力较强的经销商也很少。各地县的经销商营销范围也在本市区或本县区内，相对而言，地县经销商对终端网络的控制要强于兰州的经销商。原因是地县市场经济不发达，交通闭塞，竞争没有兰州激烈，与各终端合作关系较稳定。

3、经销商数量多，队伍庞杂，组织形式多样化

甘肃省至少有上千家白酒类经销商企业或实体。在市场有多少白酒品牌就有多少经销商，兰州市的白酒经销商集中数量较多。经销商的队伍构成如下，有老商业系统的改制人员，如糖酒公司、盐业公司、百货公司等；有企业下岗人员；有酒厂营销人员；有其他行业企业的多经公司人员等等。人员复杂，大公司和小商行悬殊巨大。办公地点有在写字楼的，有在批发市场的，也有在街道商铺的。经销商的业务人员文化素质参差不齐，一小部分具有大中专文凭或任职资格，而大部分从业人员仅有初中以上素养，专业化、职业化水平不高。这些经销商有公司制的、个体户制的，对外名称有公司、商行、商店、批发部。经销商团队人数在3—200人之间不等。兰州市及地级城市以公司名义存在的多，而县级城市大部分以商行或批发部名义存在。即使成立了商贸公司，也没有按现代公司机制来运营，大多仍未摆脱私营个体户的运做习惯和模式。

4、管理水平落后，经营思路老化

大多数经销商刚开始从事酒类经销营生进入门槛非常低，只要有几万元资本就可以起步，只要胆大勤快肯努力，不需要多少文化知识，没几年就可以发展成为一个大经销商，这是好多白酒经销商的发展真实写照，由于规模小人员少，缺少管理，由于一时成功而过于自信，固步自封，没有经营上的创新和学习。

5、经营状况和财务状况不稳定

甘肃省白酒经销商年度营业额浮动很大，经营效益浮动也大，与经销产品是否畅销有很大关系，营业额极不稳定。如果和生产厂家齐心同力运作产品被消费者认可而畅销，那经销商盈利就十分理想，反之也有亏本的可能。大多数经销商的盈利水平在营业额的百分之二十以上。

二、当前甘肃省白酒经销商的生存现状及环境分析

（一）甘肃省白酒经销商自身存在的突出问题

1、管理规范性差，各种管理规章制度不健全

经销商群体大多是个体经营户，有三分之一的是靠多年养成的习惯来维持，有制定了制度的也仅挂在了办公室的墙上，成了摆设而已，制定初期还有人去关注。经销商的合作伙伴生产厂家大多是正规公司，酒店和大超市也是正规公司，团购单位也是行政事业或企业化单位，由于没有规范化的运做和机制，经常导致经销商处于不平等地位。经销商应建立和完善的制度有，如人事制度、财务制度、客户管理制度、物流制度、风险管理制度等。

2、销售区域或渠道有限

销售区域大多在本市或本县范围内，甘肃很少有跨省际经营的白酒经销商，这也是甘肃白酒品牌仅在省内销售的原因之一。在一个地市级市场上，能把大超市、大酒店、大团购单位、大零售商店全部市场资源控制在手中的经销商少之又少，甚至在某一渠道上有控制力的也较少。如果一个经销商在渠道资源上没有竞争优势，那他很难有高于别人的赢利水平。

3、对当地经济发展贡献小

甘肃的白酒经销商们缴税少、用人少、参与当地社会经济文化建设少。不管是个体户还是商贸公司大多缴定税，税额较低。兰州市的三大经销商公司年营业税仅有十万元左右，而销售额都在一亿元以上，由于自身对社会贡献小，社会各界也对经销商关注少，不够重视。

4、白酒经销商之间联合少，没有发言人维权，属于弱势群体 白酒经销商没有直接管理部门，工商局负责办理营业执照，酒管局负责流通渠道的酒类随附单和酒类批发证管理，质量技术监督局负责产品质量监督，白酒经销商的权益没有一个组织来表达。各地成立的酒业协会、个体工商户协会和私营经济协会都挂靠在政府的职能部门下面，并由商务部门、工商部门的行政官员出任会长或秘书长，主要表达了政府的意思，白酒经销商人微言轻，群体的利益无法表达和受到保护。

5、专业化营销程度不高

首先经营产品多而杂，省内专业做酒、专卖一个品牌酒的经销商很少；

其次营销手段传统保守，做名酒或畅销产品能力够，但是做新产品或创造一个品牌能力非常有限，如果没有厂家业务配合协助很难成功运做一个新品牌；

再次经销商实体定位不明晰，要做名酒还是地产酒，要做高端还是大众消费，要在酒店还是超市或是零售店做到完全有控制力。

6、经销商与厂家深度合作的少，合作方式单一，大多数局限于代理或经销层面上，仅仅赚取厂家的返利和销售差价部分，和厂家共享资源的、创新合作模式的很少。即使贴牌和买断合作的生命周期非常短暂

（二）甘肃省白酒经销商面临的威胁分析

这几年，是白酒经销商日子最不好过的几年，也是面临问题最多的几年。越来越多的经销商感叹生意越来越难做，钱越来越难赚，跟白酒厂家越来越难合作，跟各类终端也越来越难合作。经销商的地位进一步被边缘化的深刻原因是市场格局和消费环境发生了巨大变化。面对环境的变化经销商没有及时进行相应的调整和系统再造，还是用一些过时的思维模式和方法来面对新环境。对这些新变化经销商应该加以研究并分析它，具体的变化有以下几点：

1、全省各地大型连锁超市迅速兴起并成为极其重要的销售渠道。大型连锁超市、大卖场兴盛繁荣的原因有：（1）大超市是树立产品形象与提高知名度的有效平台，大超市起到了标杆作用；（2）大超市是新品牌促销推广的有利平台；（3）大超市是创造销量奇迹的有力平台，大超市具备了以上诸多优势，部分厂家避开经销商直接合作。同时大超市销量大费用也大，导致经销商即使合作也无利可图。不做不行，做了又不赚钱，食之无味，弃之可惜。

2、生产厂家营销重心下沉实施渠道扁平化策略，通路扁平化使经销商权重下降。生产厂家出于对市场的控制和提升盈利水平目的而细化做市场。不仅成立庞大的直销队伍，还和各销售终端直接发生经济业务，这期间厂家还在找经销商合作分销产品，但是经销商的职能进一步弱化或有限，并且厂家还会随时调整经销商。虽然有些厂家由于直销而费用居高不下，甚至出现巨额亏损，但在营销重心下沉战略指导下还在积极推进，为控制销售终端做着不懈的努力。

3、酒类行业在不断地变化，白酒消费量逐年减少，啤酒、葡萄酒、黄酒销量迅速增长，每年增速都在百分之十五以上，酒类产品之间替代十分明显。其他酒品对白酒形成了巨大的冲击，尽管绝对量仍占第一，但是增量有限。各生产厂家为了生存和发展，使出各种营销手段来争夺市场份额，使市场竞争更加激烈、残酷。作为白酒经销商离不开行业发展大环境，环境变化了，挑战和风险也更大了。

4、物流业的兴起并介入白酒流通。在甘肃已经出现了数家较大的物流公司，这些物流公司不仅配送日化用品、家用电器、副食饮料商品，还介入白酒的配送，甚至货款结算、终端陈列服务，市场信息的收集等综合功能。这些物流公司所做的工作有些比白酒经销商所做的工作更加到位，同时也更加有效率，更为厂家节省成本。如甘肃邮政物流配送中心和烟草公司的欣大公司及石油公司的好客超市，物流业的配送费用越来越低，服务功能越来越多 于是白酒厂家直接与物流商合作，把产品直接送到零售商手中，甚至直接送到消费者手中，省去中间环节，大大降低了中间费用，这也削弱了白酒经销商的存在价值。

5、国家对白酒经销商的强制性法规

第一，国家针对相关部门和系统出台禁酒规定，严禁公检法和公务部门人员在白天饮酒；第二，政府职能部门把经销商主渠道的酒类经营作为重点加以监管，深化酒类批发行政许可，酒类流通随附单制度，对经销不合格产品、假冒产品的依法进行严肃处理，多部门多层次管理，导致经销商经营成本增加。

三、甘肃省白酒经销商发展的因素分析、优势提炼与机会挖掘

（一）影响经销商发展的相关因素分析

1、经销商老板能力及水平

经销商老板的素质往往决定一个经销商实体的经营状况，包括商业观念、文化水平、道德品质、沟通能力、从业经历、社会资源等等，白酒是个传统产业，成功的经销商需具备广泛的社会关系和良好的人际资源。

2、经销商业务队伍及管理层

在现代市场经济条件下，事业的发展主要靠团队的力量来决定，经销商与经销商之间竞争主要是团队与团队之间的竞争，业务人员与业务人员之间的竞争，不同的团队就有不同的执行力和销售业绩。

3、资金因素

资金实力决定你能否代理上名牌产品，资金实力决定你渠道网络能做多大，资金实力决定你能否组建专业营销团队。所有的生产厂家对经销商都是有资金门槛的，达不到标准，很难取得经销权和完成年度销售目标。每次要货也有资金限制，名酒少则30万，多则100万以上，地产品牌少则10万，多则30万以上，资金要求是一项硬指标。渠道网络的建设，需要给渠道成员利益回报，为了获取分销商的紧密合作，必要时给予信用扶持，网络越大，欠账越大，资金有限就无法得到更多更广泛零售客户的合作与支持。

4、合作生产厂家 生产厂家在行业内的影响力、厂家的经营管理水平、是否具有稳定的连贯的政策、厂家的市场开发计划如何及厂家的工作效率、厂家业务人员的能力水平品德等等都在很大程度上都决定着经销商的发展。不同的生产厂家对经销商的认知不同、定位不同，制定的合作模式不同。

5、当地经济条件和商业发展水平及竞争对手

当地的经济条件制约着经销商的发展，如人均可支配收入、市场经济发展程度、城市还是农村，竞争对手的存在也影响着经销商的发展，如竞争对手对市场的控制情况、经济实力状况、所经销的品牌是否畅销等等。经济发达的城市经销商的综合实力要强大一些。竞争激烈的市场经销商的营销和管理水平要高于相对封闭的市场。

6、宏观因素

（1）政府对经销商队伍的政策，对民营经济的支持与否。白酒经销商属于个体私营经济实体。在甘肃省内这几年各地各级政府都很支持私营经济、民营经济，大多制定了扶植经销商的相关政策。

（2）税收、工商、酒管局、质监职能管理部门，以流通渠道监管为主线，确保白酒食品安全，同时对优秀经销商进行诚信单位评选表彰，有好多城市已取消工商税费，用低税收来鼓励商业发展。

（3）劳动人事部门，对经销商用人进行监控，新的合同法进一步保障员工的利益，缴纳三金，这又增加了经销商的经营成本，也要求经销商承担更多的社会责任。

（二）经销商的优势提炼

1、作为经销商，白酒商品选择余地大，可选名优酒也可选新品牌酒或者地产品牌酒，每次投资不大，一旦产品不畅销，调头也较快，这点要优于生产企业。白酒是中国的特有商品，中国的白酒竞争代表着世界白酒最先进的竞争水平。甘肃的白酒经销商，他们适应市场快，经营灵活，走在市场经济的最前列。中国的白酒行业是高度竞争、高度市场化的一个行业，同时经销商们也是适应市场经济最快的一个群体。

2、资金周转快。白酒经销商们不仅经销白酒，还兼营副食品，大多数每年周转在十二次以上，尤其靠流通和配送批发的经销商周转的更快。如兰州的金港城糖酒市场和东湖副食批发市场的经销商们更注重资金周转，经常采用低价倾销的方式获取薄利多销的利润。

３、生产厂家鉴于风险考虑和成本顾虑，不得不找经销商合作开拓市场。不管生产厂家还是经销商经营的目的都是为了赚钱和盈利，生产厂家与经销商合作这也是社会分工的必然结果。经销商对当地市场十分了解，找经销商可以给厂家节省好多好多费用和时间。

4、多年经营当地市场，对销售各终端十分熟悉，而且合作多年，有了稳定的渠道成员及合作伙伴关系，也有了部分固定的消费者，并针对白酒的特性能够有效组织各种资源。经销商对当地市场和网络十分熟悉，这是经销商与生产厂家合作时的重要筹码之一。

5、经销商在当地市场具有较高的行业知名度和社会影响力，拥有一定的网络资源、人脉资源，有现成的营销队伍，与全国各地的厂家建立了较稳定的合作关系，对白酒行业发展和白酒品牌运做比较熟悉。

（三）经销商的机会挖掘

1、消费者理性发展。由于生产厂家和大众传媒对于过度饮酒有害于身体的宣传，以及现代信息技术的发达，消费者健康意识逐渐增强，开始喝好喝少，饮而不贪，更讲究文明饮酒文化。但是白酒在中国人的生活中是必不可少的，于是消费者便青睐于较高知名度品牌酒或大企业产品的消费，既不失档次，又确保产品质量。这对专业做酒的经销商来说是一大商机。

2、国家政策倾斜，建设商品流通体系的“万村千乡市场工程”。商务部发出通知，决定2007年前在全国全面推进``万村千乡市场工程``计划全年新建10万个连锁化店，到年底全国将累计建设25万个连锁化店，覆盖百分之七十以上的县市，这个巨大市场工程的建设需要包括白酒经销商在内的各类型流通实体共同参与来建设，国家投入大量资金和精力启动这一工程。2006年底已累计在甘肃建成2713个连锁化标准店，扩大城乡消费约6亿元。甘肃省政府在构建大市场、大流通、大商务体系、促进区域经贸的繁荣的问题上决心已定，积极倡导，大力投入。

3、国家名优酒，省外大酒厂加大力度开发甘肃市场。继茅台、五粮液、剑南春精耕细做甘肃市场外，其系列产品及老名酒厂也看好甘肃巨大白酒市场容量，陆续寻找经销商，合作推广其厂家产品，如：陕西西凤酒厂、山西杏花村汾酒厂、四川全兴酒厂、江苏洋河酒厂、四川郎酒厂、四川沱牌曲酒厂，还有四川丰谷特曲酒厂、湖北枝江大曲酒厂、河北衡水老白干酒厂、安徽口子窖酒厂等大型酒厂。这些酒厂凭借品牌优势、人才优势、资本优势、社会资源优势及规模优势，一定会取得不错的业绩。

4、甘肃地产酒企业为了争夺市场份额，也会给经销商更多支持和政策。甘肃本地生产企业由于具备天时地利人和诸多有利因素，并有多年培育的固定消费群体，如：金徽酒业公司、滨河集团在全省和省外也呈明显上升态势。优秀经销商资源有限，为了获得经销商的合作，为了消费者的认可给出了比名酒厂家更多更优惠的政策。不仅选经销商条件优越，还有推广配合及专业营销人员辅导协销，以及行业赠酒、买断酒店等终端支持。省内区域性强势白酒厂家更能给当地经销商更多优惠的销售政策。

这是省内白酒生产企业生存和发展必然要付的成本，同时会给经销商带来无限商机。

四、甘肃白酒经销商发展出路的对策

甘肃白酒经销商面临诸多困境和威胁，他们的生存和发展就成了一个永恒的、相当重要的话题。如何提高管理水平及运营能力和如何创新盈利模式，成为甘肃白酒经销商寻找出路的最佳突破口和有效途径。对内建立健全公司机制，完善规章制度，实行企业化管理，对外采用现代营销策略实现品牌化经营，把自己做大作强了，白酒经销商才会与生产厂家、渠道成员、消费者的合作中处于不败之地，永远具有竞争优势。从而提升白酒经销商的经营业绩，实现可持续发展。这就是白酒经销商的可持续发展观，也就是科学发展观，要根据经销商组织的特点和内外部市场环境的变化，从长远的、全面、发展的眼光来进行规划和管理。科学发展观是个系统工程，根据本人多年对白酒经销商的了解和总结，白酒经销商的出路在于做好以下几个方面的工作。

（一）与时俱进，更新观念

观念决定意识，意识决定思路，思路决定出路。经销商老板的观念和思路决定着经销商实体的方向和运营情况。一个优秀的酒类经销商应具备以下所有观念。

1、科学管理的观念

管理是指组织内处在一定层级的人员，通过决策、计划、组织、人事、指挥、控制、创新等职能工作，并加以良好的协调，来有效地分配和运用资源，创造良好的工作环境，从而促使组织员工实现特定目标的行为过程。管理就是促使别人把事做好，它强调人与人之间的沟通协调，有效配置资源和发挥资源的作用是管理者的重要任务，并且管理者明确了自己的管理层级，做好自己层级的工作，管理是系统工程。管理是现代社会的一大生产力，经销商实体的现代化需要现代化的管理系统来支持。战略管理是企业发展方向的管理，计划决策是企业管理的核心，人力资源管理是企业管理的关键，财务管理和营销管理是企业管理的重头戏。

2、诚实守信的理念 诚信是现代商业的精髓，是推动商业发展的根本。诚信是企业生存和发展的基石，诚信也是最好的竞争手段。诚信是诚实信用的简称，其含义有两个方面的内容，一是诚实，即真心实意，开诚布公，让别人了解自己内心的真实想法；二是信用，即遵守诺言，实践承诺，取得别人的信任。诚信首先是个重要的道德规范，其次诚信也是个重要的法律原则；再次，诚信还是社会和谐的精神基础；再次，诚信更是个无形资产。在甘肃白酒经销商群体里，诚信度是不够高的，一直以来社会各界都十分关注也有看法。为了促进经销商的全面发展，必须加强诚信建设，建立和强化自律机制，主动以有关职业道德准则和国家法规为标准，严格要求自己的言行，不做缺德违法的事情，认真制定诚信经营准则，对员工要建立诚信经营奖罚机制。具体的有，定期检查自己的言行活动，如签订的合同是否践行，经销的产品是否优质，价格是否虚假欺诈，是否跨区域销售等等。在经销商的经营中对利益相关者必须做到诚信。

3、服务至上理念

人人都是商机，利益相关者或不相关者都要坚持满意原则。服务包括售前、售中、售后三个阶段，在日常销售中，对渠道成员、消费者要做到无微不至，按时间、地点、数量毫无怨言送到。优质服务也是经销商的无形资产，可以带来竞争优势。广结善缘，人人都是商机，良好的口碑也是无形资产。

4、危机和竞争观念 面对竞争越来越激烈的白酒市场，面对入世的机遇与挑战，甘肃的每个白酒经销商都必须回答这样一个问题，是发展还是停滞不前，是生存还是灭亡。经销商们危机四伏，今天的优势明天或许荡然无存，只有具备了生存危机意识，时刻不忘竞争对手和咄咄逼人的终端势力，顺应市场变化，如履薄冰，危机经营，才不致被淘汰。一旦发现商机就要主动出击，积极争取。

5、创新观念

创新是企业经营活动的一个永恒主题，由于有了不断的创新，社会经济才向前发展。改革开放以来，经销商的每一次创新都会带来巨大收获，改变着自己的行业地位。创新包括用人机制的创新，与酒类厂家和渠道成员合作方式的创新，产品拓展渠道及营销的创新等等。

6、合作双赢，互惠互利

把厂家和渠道伙伴当作战略联盟者，不断完善合作方式，紧紧围绕共同的发展目标而制定具体的合作策略，从昔日单纯的厂商经销、买卖关系转变成更紧密的资本利益纽带关系和战略联盟关系，放眼长远，谋划未来。

7、知识改变命运，学习成就未来，创建学习型团队

不仅经销商老板要学，经销商各部门全体员工都得学。市场经济，瞬息万变。大环境在变化，不学习就有被淘汰的危险。经销商们应学习和掌握的知识包括经营管理、谈判技巧、财务管理、团购策略、计算机运用、广告和公共关系、人员培训等知识。经销商在创建学习型团队的同时还要善于请“外脑”指导自己的经营工作，尤其是生产厂家和厂家相关的外力。

（二）按企业化标准来运营经销商实体，建立公司制运营的管理体系，完善内部管理机制

21世纪以来，随着中国经济改革的不断深入和白酒行业的整合、洗牌，白酒经销商们面临着多方面的挑战，最核心的还是企业化、公司化和规范化运行。甘肃的白酒经销商要想在激烈的市场中站稳脚跟、培育竞争力，务必要加强白酒经销商自身的公司制规范化管理。企业规范化管理，是指根据本企业的章程和业务发展需要，合理地制定公司的组织流程和基本制度以及各类管理事务的作业流程，以形成统一、规范和相对稳定的管理体系，通过对该体系的实施和不断完善，达到企业管理井然有序、协调高效的目的。企业规范化管理，在实际工作中包括许多方面的内容，主要有管理制度和企业标准两方面。

管理制度可分为基本管理制度、专业管理制度、部门和岗位责任制度，基本管理制度是企业中带有根本性、全局性、综合性的管理制度，是企业管理的基本方针的集中反映；专业管理制度是在基本管理制度的指导下，对企业各项专业管理工作范围、内容、程序、方法等所作的规定；部门和岗位责任制度是具体规定企业内部各部门、各类人员的工作范围、应负责任及权利道德制度。

企业标准可分为定额标准和管理标准。定额标准是企业在一定的生产技术条件下，对人力、物力、财力、时间的占用和消耗应当遵守的标准所作的规定，如劳动定额、岗位定员、物资消耗定额、营销费用定额、信用赊欠定额、部门一定时间任务定额等；

管理标准是为了更好地行使计划、组织、人事、领导、控制、协调等等管理职能，对企业各项管理工作所做的各种详细规定，它是实现科学管理、保证教育质量、提高经济效益的重要的基础工作之一。

首先、是企业组织结构的创立，各职能部门要明确管理流程和岗位职责、任职资格。经销商实体应具备的重要职能部门有财务部、分销部、酒店业务部、团购部、超市营销部、综合部、配送部、督察部等部门。组织结构是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架，它是由各种各样的职位、部门间的关系及其相互作用所构成的具有特定功能的有机体。组织结构体现了组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方法和相互关系。组织的结构是经销商生存和发展的根本依据，意义非常重要。

其次，建立健全各项管理制度。管理制度是企业管理优化的重要保证，卓越的管理源于卓越的制度。这些制度包括，激发员工积极性和创造力的用人制度薪酬制度，财务制度，客户管理制度，货物配送制度等。

（三）专业化经营，专注经营

目前的甘肃白酒经销商大多是传统意义上的代理商或经销商，个别经销商已发展到品牌运营商和品牌创造商的层次，但是极少数。经销商实体要定位于专营酒类商品，专做某一渠道或区域，力争做到势力前三位；组建并且培养专业化、职业化的稳定营销团队，选定优秀的厂家或品牌准备长期战略合作，从而提升经营层次和盈利水平。

（四）搞好人力资源管理，加强团队建设

人是企业最大的财富，有人就有一切，人力资源是任何企业得以发展的根本保证。人力资源管理是企业管理的关键。经销商的业务队伍应是由具有一定技能、拥有一定资格的人员组成的，经销商的经营水平如何，盈利状况如何，取决于各类人员的能力和努力。得人者昌，失人者亡。

人力资源管理是用人单位的人力资源开发与管理。它的任务主要在两个方面，一是通过对企业人力资源的有效开发利用，充分发挥其效益、提高其效率。使员工的劳动潜力向企业的劳动效率转化，关键是调动员工的工作积极性、创造性，提高员工素质；二是通过对企业人力资源的有效管理，使其与物力资源达到合理配置，企业的劳动效率和经济效益不断提高，这里的关键是合理确定员工劳动付出与劳动收入之间的关系。

（五）拓宽融资渠道，为快捷成长和稳健经营提供资金保障 甘肃经销商传统的发展资金来自于自我积累，不仅规模小且不稳定，这一模式极大地制约了经销商的发展。经销商要积极创造条件，多利用产业资本、商业资本和金融资本，既可以通过资本市场直接融资，也可以采取参股、收购兼备和资产重组方式实现融资的目的。有了雄厚的资金做保障，经销商的好品牌代理、有效网络建设、人才建设及管理水平的发展可以极大地发挥作用。

（六）灵活运用现代营销组合策略，经营和发展经销商的事业 要制定科学的营销战略，不断提高经销商实体的知名度、美誉度和忠实度，进而提高经销商的经营业绩。优秀的白酒经销商的经营活动必须能不断提高经营效益。要做到这一点，关键在于营销要科学化，市场化，要利用各种先进的营销技术和策略，提高营销水平。

甘肃白酒经销商要从营业层面向营销层次升级，把现代营销组合策略灵活地运用到事业的发展中去。市场营销是指经销商在激烈竞争市场环境中，为适应、刺激和满足生产厂家和渠道成员、广大消费者、及职能部门的要求，通过有计划地组织整体销售、实现经销商目标市场、产品开发、产品定价、渠道选择、促销组合、提供服务等一系列与市场和社会需求有关的经营活动。现代营销组合是一个系统工程,他包括四个方面的组合子体系。

1、产品组合方面。第一，在甘肃省甚至西北市场要以浓香型白酒为主，酱香型和清香型为辅来选择产品，浓香型白酒占了甘肃百分之八十的份额；第二，不同消费群体消费档次不同，兰州市和各地县消费档次不同，第三，确定战略产品和策略性产品，战略产品尽管短时间内并不一定利润最好但要坚持长期去做，策略产品是盈利产品，短期内有巨大市场需求，给公司稳定经营十分重要。

2、价格组合方面 原则上所经营产品价格应该互补，不能有冲突，高中低三个价格形成组合，制定合理的价格体系，是维护经销商利益，调动渠道成员积极性，吸引消费者购买，战胜竞争对手，开发和巩固市场的关键。

3、渠道组合方面 合适的产品采取合适的渠道。白酒类销售的渠道有酒店渠道、大卖场超市渠道、零售商店渠道、机关单位渠道和婚宴寿宴聚会宴渠道等，不同价格的产品渠道组合策略不同，在产品不同生命周期渠道组合不同。

4、促销组合方面，充分发挥人员直销、公共关系、广告宣传和营业推广的效果。经销商也要积极宣传自己，为树立良好的形象开展公关活动，给营销员制定合理激励工资制发挥他们的直销优势。

（七）掌控市场终端资源，提高自身话语权

有言道，得渠道者得天下。经销商经销产品后要分析各终端形式，依据自身资源情况来组合、制定切实可行的营销组合策略、白酒经销商需要掌握终端资源。只要拥有其中一个渠道或者几个渠道资源就能成为当地最有竞争优势的经销商，这些渠道资源在产品的不同生命阶段组合是不同的。这些终端资源有：

1、大超市资源。省会城市兰州至少十家最大连锁超市有稳定的合作关系，地级市所在地至少五家最大超市有稳定合作关系，县城内至少三家超市有稳定合作关系。

2、大酒店资源。兰州市至少三十家最有影响力的大酒店要有长期、稳定的合作关系，并且成为你经销产品的首推店，专销店；地级市所在地至少十家最有影响力的大酒店成为你的首推店和专销店；县城至少五家酒店成为首推店。

3、大零售商店资源。尤其当地有影响力的名酒专卖店、销量大的综合门市部、大社区的便民店。

4、行政机关单位 大企业团购资源 如政府四大班子的接待办公室，电力电信系统，石油石化系统，金融保险系统及当地的能源垄断型大企业，这些都是白酒消费的核心和领导群体。

5、婚宴家庭宴渠道资源 在甘肃省婚宴市场容量巨大，每年至少有十万对新人结婚，每对用酒都在六十瓶以上，寿宴和满月宴用酒量远远超过了婚宴，用量也很可观。

（八）根据自身资源优势，实施向前或向后一体化策略

1、向后一体化策略经销商投资进入白酒生产领域。典型的企业有定慧酒业销售公司入主白银市条山酒业集团，庄浪县糖酒公司投资庄浪县紫荆酒业公司，临夏市的民贸公司投资建设的古河州酒厂等经销商实体开始涉足酒类生产，并都取得巨大的发展。做商业的介入实业后更能利用社会资源，也能为当地社会经济发展做出更大贡献。

2、向前一体化策略经销商投资进入专业零售领域 开设专卖店、专业店或连锁店。专卖店只经营一个厂家的产品或一个品牌，专业店是专一经营酒类的商店。茅台酒厂经销商兰州德盛和商贸公司在省内开设多家茅台酒专卖店，好多名牌白酒的经销商都有在经销产品的同时有开设专卖店的思路和举措，如五粮液品牌，剑南春品牌，泸州老窖品牌，九粮液品牌，金徽酒，洋河大曲等的经销商，通过零售差价赚取更多的利润。专卖店具有厂家直接供货、执行全国统一销售价格、质量保证和优质服务的优势，已成为品牌酒类销售的主要渠道。

（九）实现盈利模式的创新

白酒经销商的赢利模式有；资本赢利，观念赢利，品牌与商誉赢利，关系赢利，渠道、网点赢利，人力资源赢利，服务赢利等模式。私营经销商是今日甘肃白酒行业流通系统的主导力量，他们的发展务必要充分整合社会资源，借力借势，处理好方方面面的关系，营造良好的经营环境和氛围，利用并创新与社会资源和利益相关者的合作关系，提高自身竞争实力和自己对别人的利用价值。你对别人利用价值越大你越有发展前途，在价值链中越重要。经销商具有他人无法比拟竞争优势，一定要充分发挥。

1、利用政府机关的资源方面。在甘肃，政府群体是十分重要的白酒消费群和消费领袖，他们带动倡导白酒消费的品牌，又是重要的环境因素决定者。无论站在那个角度上都要善待政府资源。

2、利用厂家的资源方面。厂家是商业价值链上经销商最重要的合作者。增加自己对厂家的综合利用价值，从而赚取不菲的利润和其他收益。代理厂家的促销活动，利润来源于厂家的促销活动费用；代管终端促销员及业务员，利润来源于厂下拨的管理费用；代理厂家的广告宣传和终端维护及替厂家组织经销商大会、联谊会、定货会等也可获得盈利。在合作推广厂家产品的同时，把厂家资源转化为经销商的资源。

甘肃的白酒经销商选产品大多被动等待厂家来找，主动出击的少。处于被选择的对象，待厂家选他了，他才去选择厂家。只有意识比较超前的经销商才去主动分析厂家，到厂家现场考查，选择合作伙伴，并寻找有利于自己的合作方式，大多经销商还在全国糖酒商品交易会上找厂家，需要改变被动的局面。

a、首先要和名酒厂家或名牌合作。这样产品好做，利润稳定，也可以提升自己的知名度和影响力。但是大厂家经常会有店大欺客现象，不仅经销条件苛刻门槛高，还经常有不兑现承诺情况，如稍有达不到厂家要求时，厂家随意调整经销权和政策。同时厂家压款和奖励非常大。

b、注重厂家支持政策，对市场的投入力度。如广告费投入的比率，品尝酒业务用酒量的大小，是否有业务和促销推广人员的稳定配合，以及渠道成员的奖励力度等等。这些投入既能使经销产品快速成长起来，经销商也可以借厂家所投资源拓展自己的终端网络。

c、在乎厂家对经销商的重视程度。看生产厂家在本区域只跟自己独家合作还是跟多家合作，酒厂老总是否经常与经销商沟通，厂家业务是否常到经销商处。

d、最核心的是盈利问题。既要有短期利益也要有长期利益，谁给的综合利益多肯定就跟谁合作。厂商之间没有永远的朋友，只有永远的利益。

e、能从厂家学到多少东西。大多数白酒经销商愿意和管理规范的厂家合作，既能学市场怎么做，也学经销商实体怎么管理。能迅速提高运营水平也是经销商十分奢侈的想法。

3、利用同行的资源方面。酒类经销商单个来说绝对是弱者，但是组织起来并发挥作用完全可取得平等社会地位。有势力、有眼光的经销商可牵头组织经销商联合体或酒类经销商协会，共同与厂家谈判，争取有利的合作方式。通过协会可以向政府和社会表达自己群体的意愿，参与更多社会活动，创造更加有利于自己发展的外部环境。

4、利用员工的资源方面。内部承包，把员工发展成为你的下线客户，给员工制定销售目标，签订合同，辅以高薪激励员工积极性，挖掘内部潜力。员工也是社会的人，他也拥有亲戚、朋友、同学和同乡等社会资源，激情一旦调动起来，潜能也是巨大的。经济刺激的同时，发展平台、企业归属、学习培训、尊重认可和关心爱护都是有用的手段之一。

5、其它盈利模式。可以制造封闭终端，赚取垄断利润，如取得独家供货权；经销商之间资源联合，控制某一销售渠道或某一产品区域经销权，从而实现更多利润；与生产厂家互相参股成立新的品牌营销公司，站在更高的平台上拥有更多资源，既能提高自身经营管理水平，又能获取高额回报。

后 记

写这篇文章是基于我多年从事酒类营销和经销商管理工作，以及在工作中收集了大量的涉及酒类经销商发展方面的材料，并结合十多年的工作实践对甘肃酒经销商方面的思考和探索。实践证明一个道理，经销商发展的关键是不断提高运营能力和管理水平，按企业化、专业化、品牌化和市场化来运营经销商实体，并积极探索创新盈利模式。尤其在竞争日益激烈的今天，酒类经销商面临更多的危机和压力，探讨经销商的发展之道显的尤为重要。我也想为甘肃酒类营销的发展多做贡献，尽管是十分微薄，但亦然为专业化职业化的营销人方向做不懈努力。

本文写作过程中得到了甘肃金徽酒业董事长周志刚先生、甘肃销售公司总经理王栋先生、省外销售公司总经理廖结兵先生、省委党校朱占荣教授等人的的精心指导和支持。另外，还要衷心的感谢省委党校工商管理教研部的鲜静林教授，甘肃酒类协会秘书长王高生先生以及省高校经济管理学院院长联谊会的各位专家教授们，是他们给了我信心和较多的启发。在此，感谢所有关心帮助过我的人！

最后，恳请各位导师及各方面的专家，学者和领导对本文的不足之处多多给予批评指正。

王 珣

县级白酒经销商的春天来了 篇4

一、国家八项规定的贯彻和实施，不是短期的，将是制度化、常态化的，国家对于“三公消费”的限制，也必将会对白酒行业带来持续的影响，特别是对高档白酒。原来很多运营高端白酒的一、二线名酒企业和地产白酒强势品牌都在大量开发中低档价位的产品，他们要从过去的重点省会城市、地级城市，推进到县乡镇市场。

二、随着国家八项规定的贯彻和实施，以及电子商务、电视购物、企业直销等新兴渠道的崛起，导致很多身处一、二线城市的白酒经销商如履薄冰。对于县级白酒经销商来说，由于县乡镇消费者的消费认知差异及对电子商务的接受程度相对滞后，导致他们的生存环境相对舒适。

三、乡镇市场具有区域面积大，渠道复杂、琐碎、路径长的特色。对于中低端白酒品牌经销商来说，由于乡镇市场上流通的酒品单价较低、单位利润较小、消费广、消费频率高，其必须靠广泛的市场覆盖产生规模销量才能盈利。因此，很多白酒厂商迫于人员成本、竞争成本、渠道成本及管控建设等因素对于县级市场渠道下沉喊了好多年，但真正下沉的没有几家。

在当前的行业背景下，一、二线名酒企业和地产白酒强势品牌都在大量开发中低档价位的产品，他们要从过去的重心省会城市、地级城市，推进到县乡镇市场。乡镇白酒经销商作为企业产品到终端和消费者直接见面的销售渠道链的一个最重要的环节，他们这种渠道中间角色在20的表现将更加活跃和重要了。

【案例分析】

张立是山东某一县级市场的白酒经销商，主要经营中高端、中低端白酒品牌，有送货车辆6部、业务员和司机各10名，库房500多平方米，年营业额在1200万左右。张立经营白酒多年，凭借多年的积累，在当地市场取得了很好的发展。随着白酒行业调整期的到来，张立已经感觉到自己经营的中高端品牌的销量在下降，结合白酒行业的整体环境，张经理去年就调整了经营思路和方向，把公司的经营重心转移到中低端产品上。

加强销售人员的管理和培训

虽然公司原来也经营中低端产品，但是由于公司原来以中高端产品为主，

在前几年白酒行业利好的情况下，业务员“跑大不跑小，跑熟不跑生”，单纯地为了卖货而卖货，为了完成销售目标，丝毫不为客户着想，死磨硬泡地让老熟户多进货。这就导致公司虽然有一定的销售网络，但空白点很多，几乎没有一个乡镇或者渠道是全覆盖的。销售员工不仅对中低端产品终端运作的拜访步骤、终端维护四大要点、终端生动化、1.5倍安全库存等知识非常欠缺，而且对市场信息、竞品动态等缺乏详细数据的掌握。张立结合公司在当下白酒环境下以中低端产品为经营重心的情况，加强了对公司销售人员的管理和培训。

1规范各项制度，奖罚严明。“人的因素摆在第一位”，员工的修养决定营销的结果。张立不断健全公司各种管理制度和考核制度、奖罚制度，明确岗位职责，岗位要求，工作内容和工作流程，从而实现”以制度束人”的规范管理。

2通过培训实现业务人员营销技能的提升。培育员工享有共同的价值观，让一线员工掌握更多的销售方法和技能。按部就班设立培训制度，适时制定培训计划，强化培训的针对性和有效性。同时，出台了各种政策鼓励员工进行业余的自我提升，参加各种业余培训班，意在提高员工的综合素质。

3建立完整通畅的执行系统，确保运营活动的良性运转。加强“计划、执行、检查、反馈”四个环节的完整性，尤其是建立了一个客观有效的检查系统，实时、实地的跟踪执行情况，确保执行的到位和方向的准确。

配合企业拓渠道建网络，争取企业支持

白酒业经销商升级发展方向探讨 篇5

通过他们的探索，中国的白酒经销商更是看到了未来的希望。在此，我们就针对白酒经销商如何升级发展进行探讨，希望中国的白酒分销业能出现更多更好的顶级经销商!

一、装瓶商

白酒企业的销售区域划分基本上都是行政区域或大区来区隔。有些酒企的营销系统并不强大，一些销售区域无法派员开拓，这就需要经销商来支撑一些区域的拓展与销售。而有些企业则还有技术输出形式，即厂家提供成品酒液，在经销商当地灌装。这些都给一些大的经销商发展壮大的机会。这种机会就是-做白酒企业的分销区域的装瓶商!

实践证明，实施这种方式的企业往往是酒商双方都有利的事情。首先，白酒业是需要有一定沉淀的行业，经销商自创品牌在短期内取得成功越来越难，企业可帮经销商做品牌，自己折腾还不如站在好品牌的肩上分享胜利的果实;二是，有了更大的自主权，这种自主权包括品类发展与命名、包装、定价、营销模式等等，一些企业很愿意将这些工作交给有能力的经销商去实现。三是，可从经销商向上游发展，从经销这个庞大的群体中脱颖而出，摆脱那种低层次的利润取得模式，成为稳定、可持续发展的实业家。

二、品牌持有者

毕竟白酒业成功过小湖涂仙、金六福、商源等从经销商到品牌持有商的案例，且白酒业本身较多存在经销商实力与能力都比企业强的情况，

如果找不到合适的技术输出企业，经销商应大胆做品牌持有者，即自建品牌到酒厂灌装。

其实，这基本上是白酒业的特别现象。由于白酒的高档与低档酒的价格带太大而成本相差不大，只要有能力的经销商，就能利用自己的能力取得相当丰富的回报，所以，这条路将还在白酒业会长期都存在。

中粮集团为什么在提出打造全产业链的战略，这是董事长宁高宁对“品牌价值才是最高的附加值”的理解。品牌才能提供更多的附加值，经销商只能取得产品销售过程中的进销价差。白酒业由于地域原因，短期内甚至相当长一段时间内还会存在较多品牌共存的情况，不会像饮料、啤酒企业一样行业集中度很高，会仅存几个品牌，这是白酒业经销商的独有契机!

三、深度分销联销体

在品牌与能力方面都不一定是最上乘表现的经销商，他们是否就只能随波逐流，没有前进的方向呢?我们认为他们可将自己的最引以为自豪的“无形资产”放大，这就是掌控终端，做深度分销，成为各白酒企业不可能放弃的销售工作的最重要依靠!

现在的白酒营销模式逐渐老化，深度分销越来越深入人心，这种趋势不可逆转缘于现代营销理念的基础是满足消费者，而消费者在终端，终端需要开拓、维护，而企业是不可能提供无限的资源完全进行终端掌控与服务的。

更深一层次的深度分销联合体也在现实中呈现，有的大型经销商甚至在所辖区域里收购或者说与区域型中小经销商合资，共同做大市场。

白酒经销商关系管理 篇6

对营销管理模式的概念, 目前学术界并没有一个统一的标准, 在对相关理论进行梳理分析的基础之上, 本文认为营销管理模式通俗来讲, 就是指企业为了将产品销售出去所采取的营销活动模式的总和。

常见的营销管理模式有4P模式、4C模式以及4R模式。4P营销理论始于上世纪60年代, 分别从产品、价格、促销以及渠道等四个层面论述了企业的营销活动。4C理论产生于上世纪80年代, 是指消费者、便利性、成本以及沟通四个要素, 该营销战略管理是从消费者的视角出发来谈企业营销活动。4R理论始于本世纪初, 这种理论是以竞争为导向, 4R即从反映、关系、回报以及关联角度来进行营销活动的组织开展, 4P营销管理模式是站在企业的角度来进行营销管理活动的阐述, 4C模式是建立在消费者的角度来进行分析, 而4R模式则是着眼于企业与顾客的互动与双赢, 不仅积极地适应顾客的需求, 而且主动地创造需求。随着营销管理模式的不断演变, 4P以及4C模式正在呈现出诸多的弊端, 而4R营销管理模式正在赢得越来越多企业的青睐。

另外, 依据中国市场的实际及其最为"鲜活"的现代科学方法论总结出来的, 中国性、野战性、应用性、交叉性、复合性的一套营销模式, 它包括诸如反策划营销模式、根据地营销模式、非线性营销模式、营销幂营销模式、品牌幂营销模式、交流电营销模式.....负向营销、自组织营销、黑箱营销、白箱营销、品牌打造技术、全方位映射营销、时间式营销, 非对称营销模式等近几十种营销模式。

二、中小型白酒企业营销管理模式存在的问题

我国白酒行业经过多年的发展, 目前已经进入了一个供过于求的阶段, 与此同时, 加上白酒产品同质化现象的加剧, 导致白酒企业面临的市场营销环境异常残酷。通过对泸州地区中小型白酒企业进行走访调查发现, 这些企业的营销管理水平总体偏低, 存在诸多的问题, 这些问题突出的表现在营销管理理念、组织以及流程等方面, 具体分析如下:

1. 营销管理理念滞后

营销理念的滞后是目前泸州地区中小型白酒企业营销管理中存在的突出问题之一, 营销理念指导着企业的营销管理行为, 营销理念的滞后制约着企业营销管理水平的提升。泸州地区中小型白酒企业的营销管理理念滞后主要表现在以下几个方面:一是认为“好酒不怕巷子深”, 对于营销管理重视不够, 很多白酒企业都认为在泸州老窖这个知名品牌的引领下, 自己的白酒享有得天独厚的自然条件, 质量过硬, 没有必要通过大张旗鼓的营销来进行宣扬, 结果导致部分中小企业的产品“养在深闺无人识”。二是价格营销理念根深蒂固, 很多泸州中小白酒企业一旦营销效果不佳, 第一个想到的办法就是采用低价战略, 结果导致企业的品牌以及盈利受损。三是推销理念, 在整个白酒产能供大于求的背景下, 推销成为了泸州中小白酒企业营销管理的指导思想, 企业一味的将产品的信息传递给消费者, 却忽略了消费者的感受与偏好。

2. 营销管理组织僵化

泸州中小白酒企业在营销管理的组织方面存在僵化的问题, 这种僵化主要是指面对不断变化的营销环境, 营销组织不能够快速的反应, 结果导致营销策略与营销环境之间的脱节。泸州中小白酒企业普遍采用的依然是层级化的营销组织结构, 这种营销组织在市场环境不断变化的背景下具有难以克服的缺点。对于企业营销创新而言, 时间就是生命, 只有在在时间方面先人一步, 才能在多变的市场环境中做到游刃有余。而层级化的组织结构意味着从一线的营销人员到最终的决策者之间有一个较长的路径, 这就会延误营销决策, 不利于企业的营销创新。

3. 营销管理流程混乱

营销管理流程是指企业营销活动的开展的先后顺序, 正确的顺序有利于企业营销管理效果的提升, 反之则会对营销效果产生负面影响。泸州地区的中小白酒企业大多发展较快, 在企业一味只注重白酒销售与业绩的同时, 其营销管理流程比较混乱, 导致企业的营销管理效果受到了巨大的冲击。比如, 营销环境分析是营销管理的第一步, 但是很多中小白酒企业在具体的营销管理中因为人员的欠缺, 资金的控制等客观原因, 往往忽视了这一首要环节, 跳过此流程进行营销, 结果导致营销管理策略不是建立在实际的营销环境基础之上, 大大降低了企业的营销效果。

三、改进中小型白酒企业营销管理模式的具体措施

在“中国金三角”大好的发展形势下, 采取和运用正确的营销管理模式才会真正地推进泸州众多中小型白酒企业的健康发展, 其重要作用不言而喻, 在分析了泸州地区中小型白酒企业营销管理中存在的问题之后, 本文提出以下四点措施:

1. 更新营销管理宏观理念

良好的营销理念有助于确保中小白酒企业营销管理的正确性, 针对白酒行业营销发展的新趋势, 中小白酒企业的营销人员也应与时俱进, 及时更新营销管理理念。结合白酒行业营销管理的现状, 本文认为白酒企业管理者应树立以下几个营销理念:一是要重视营销管理的开展, 对于中小企业而言重视营销管理可能并不能带给企业树立良好的营销优势, 但是如果不重视营销管理, 其营销优势肯定没有办法树立。二是树立差异营销的理念, 随着人们对于白酒消费需求的多样化以及个性化差异, 中小白酒企业应顺应消费者的个性化需求来进行营销管理。三是树立创造营销的理念, 中小白酒企业营销的任务不仅仅是将企业生产的产品推销出去, 同时还应能够根据消费者的潜在需求来创造需求, 从而为企业开拓更为广阔的发展空间。

3. 重构营销管理组织结构

据调查, 泸州中小型白酒企业中从事营销管理的中高层管理者大多是由企业原始股东或总经理、副总经理直接担任, 或是从一线的销售员、销售经理培养而产生, 营销管理队伍组织结构不全、人员素质不一、技能欠缺、管理经验不足, 导致了从营销管理实施过程不能完全达到预期。随时中小型白酒企业销售业绩的增大、区域占有的幅度加宽, 销售人员队伍人数的增加, 原来的营销管理组织结构不健全所带来的问题就越来越明显。因此, 企业应重新审视自身的营销管理人员结构, 根据不同发展阶段中, 对销售人员管理、销售渠道管理等方面的营销管理需求不同而完善相应的部门, 扩充专业的营销管理人员, 加大“内培外引”的力度, 重构营销管理组织结构。

4. 改进渠道管理模式

渠道为王、终端为王是近十几年来白酒行业发展的焦点。从渠道战略来看, 主要是酒企的一种渠道模式选择;从渠道管理来看, 是厂家微观的渠道管理系统的建立。白酒业的渠道模式和结构, 是从计划经济时代的多层次批发结构向渠道扁平化、专卖店等方向过渡, 上游酒企和下游经销商、终端、消费者的渠道依赖度是衡量渠道价值的一大规则。渠道的稳定、长远和健康发展是影响渠道竞争力, 有效构建渠道壁垒和渠道价值链的关键因素, 也是白酒企业营销管理模式中的重要变革因素。

可以通过对产品线的梳理、品牌的重新规划、产品渠道的合理作价、区域市场的战略规划与分品牌招商、渠道营销策略的调整, 使原有渠道建立在以区域办事处助销、经销商为主体、市场为导向的新型渠道模式, 发挥办事处服务经销商、管控市场及资源配置等功能, 经销商由于得到渠道合理利润空间与厂家政策支持, 对市场、终端、消费者也会积极关注, 对营销活动的执行与配合能力也得以改变, 更好地保证营销管理模式的正常实施。

5. 优化营销管理流程

对于中小白酒企业而言, 良好的营销管理流程是营销管理模式建立的第一步, 对于企业而言应在管理流程的优化层面下大力气来进行优化调整。营销管理流程的顺序应该是市场分析、制定营销管理策略、小范围试点、修正反馈、逐步推广, 中小白酒企业营销流程应按照这一顺序来进行调整优化。对于企业目前营销流程中多余的环节应删除, 缺少的环节应增加, 这样才能保证管理流程的正确。

从白酒行业的发展趋势来看, 未来行业竞争会不断升级, 营销环境的巨变客观上要求中小型白酒企业不断地进行企业营销管理模式的调整, 这样才能保证企业营销效果的不断提升。鉴于此, 中小白酒企业的管理者应在观念层面高度重视营销模式的创新, 在具体的行动中应注意借鉴相关企业的成功经验, 通过融会贯通, 选找到适合自己的营销管理模式。

摘要：本文以“中国白酒金三角”泸州地区的中小型白酒企业为研究对象, 在对其营销管理模式中存在的问题进行分析的基础上, 尝试提出了改进中小型白酒企业营销管理模式的三大措施。

关键词：中小白酒企业,营销管理模式,问题,措施

参考文献

[1]董晓宇.白酒销售中的营销策略解析[J].酿酒, 2010 (4) [1]董晓宇.白酒销售中的营销策略解析[J].酿酒, 2010 (4)