精益生产知识点滴

2025-01-19 版权声明 我要投稿

精益生产知识点滴(精选8篇)

精益生产知识点滴 篇1

工时:由一位合格的操作工人完成该工作所需要多少时间来定义,它包括三个方面:

1. 过程时间,如测试、加固等

2. 基本时间,及手工工作的时间

3. 个人因素产生的时间, 如心理疲劳,个人生理疲劳等

工时的衡量通过以下几项手段或得,如秒表法,MTM衡量法,衡量工时可以起到以下作用:

1. 是研究劳动和生产能力的标准

2. 可以改善和提高劳动生产率

3. 可以作为管理人员决策的依据

从“P”字看精益

精益中的自P化是指自律地控制不正常的情况和具有人的判断力的自动化,也就是发现异常或缺陷的装置和出现这些异常或缺陷时能够使生产线或者设备停下来的装置。它包含了发现不合格零部件就不让该零件通过生产线的机构,因此能够达到以下效果:

1. 因为有了自P化就无须人员去监控异常情况这样一来可以削减作业人员,从而达到降低成本的目的。

2. 由于有生产完所需要的零部件设备就能停下来,而且生产的零部件又都是合格品,因此可以减少库存量,从而可以实现生产同步化。

3. 该自P化要求对设备及环境持续改善,刺激了员工的能动性,因而增强了对人格的尊重。

什么是流动生产?

流动生产是一套基于时间控制的生产加工手段,它以拉动的方式将物料根据客户的要求无停滞的通过生产系统。同时物流通过次级生产系统同步地输送至主生产系统,从而快速地由原材料、在制品成为成品。

那为什么必须注重时间控制呢?

因为物料在组织整理中所损耗的时间影响了生产管理成本的及生产中的现金流。物料处理需要足够的空间、监控系统、处理及运输等诸多环节,这些环节每一步都会增加产品的生产成本。流动生产减少了中间环节,使生产同步化,从而让物料无阻碍地通过各道增值加工工序,做到了降低管理/控制成本的目的。当总生产周期时间减少后,工厂对客户需求变动的应变能力也将有显著的提高。其根源是其拥有快速、高效、低成本的物料运输能力。

什么是总生产周期

总生产周期(TPc/t)是一个对生产流的计量单位。其定义为产品最长交付周期时间,即从接受最初原材料开始,到最终成品出货的消耗时间。

同步处理

流动生产必须将生产处理的各个步骤同步化以减少TPc/t(总生产周期),同步化可以通过将各道工序以缓冲(先进先出First In First Out)的方式进行物理连接来实现,也可以通过建立拉动系统来实现。生产同步是建立在对人员和设备运作的各要素的理解和通过平稳生产平衡客户需求来做到的。

什么是价值流图:

价值流图(Value Stream Mapping——VSM)是文件形式的价值流资料和使用图标以图形表格表示信息流动的顺序传递过程,

一个价值流包含产生于特定产品从原材料开始直到向用户交付成品的所有要素(包括增值和非增值的过程)

为什么要作价值流图分析:

长期以来,在企业生产过程中人们一直从产品本身的角度来考虑降低成本,这种方式现在看来已经没有太大的余地。成本产生于产品(或服务)生产过程的各个环节,并在人流、物流、信息流、资金流中伴随着新价值的创造和各种资源的消耗。因此,在价值链价值流中蕴含着更多的成本控制空间及机会,只有通过对企业的价值流进行分析,才可以有效地实现成本控制。价值流图的绘制与分析是进行精益化企业构筑的开始。通过价值流,可以使企业的管理层,工程技术部门,生产部门,上游供货商,下游客户认识和辨别浪费。通过对旧价值流图的描绘,可以构建新的优化价值流图。优化价值流图是进行精益体系设计的基础。

什么是Takt Time?

Takt Time是一个周期时间,在周期中开展生产活动满足客户需求,反映了生产线或生产设备相应客户需求生产所耗费的时间。通过确定Takt Time,将帮助企业更好的完善将客户需求和生产速率同步的方法。

如何确定Takt Time呢?

1. 确定满足客户总需求所涉及到的工艺流程。仔细认证准确的需求信息,同时考虑批量的增减情况。如在同一设备上生产进行多样化生产,则这种复合需求也应计算在 Takt Time之内。生产能力计划需于需求量的层次相适应,将生产层次于设备设计产能挂钩。产能水平以精细产能率(Lean Capacity Rate),最大产能(Max Capacity)和弹性产能率(Flex Capacity Rate)表示。精细产能率以组装车间一周的产能计算每日的生产率(一周以五天工作时计),该生产率用于确定一周120小时的生产时间对应客户需求的情况。最大产能是生产平台一周总生产能力的上限。弹性产能率反映了混流生产的状况。公布的最大产能和弹性产能率能够合理的得出需求的最大值;并可以通过一定的方法(如加班、轮换工作时刻表、增加外来劳力等)获得更大的产量。对某些产量不稳定的生产部门可以使用这些手段对产能进行确认。除了产量规划之外,对应需求的多样性和混流生产的要求,生产部门需得到更多的细节信息。这些信息的来源包括:

· 物料规划(包括物料移动) · 工业工程预算 · 生产控制(每月/每周预测) · 生产记录(每日,每月的生产变动情况) · 销售(生产变动、新业务等) 详细审计信息来源及准确性,通过调查研究解决数据出入。

2. 确定生产流程段的计划运转时间:计划运转时间(Scheduled Runtime)=(有效时间Effective Minutes)-(计划停机时间Planned Downtime)有效时间=(每班工作时Minute per shift)-(实际中断时间approved breaks)计划停机时间是指因计划中的原因停止操作所消耗的时间。

精益生产的核心——精益思想 篇2

“精益思想”一词源于James P.Womack和 Daniel T.Jones1996 年的名著《精益思想》,该书在《改变世界的机器》的基础上,更进一步集中、系统地阐述了关于精益的一系列原则和方法,使之更加理论化。

精益思想是精益生产的核心思想,它包括精益生产、精益管理、精益设计和精益供应等一系列思想,其核心是以较少的人力、较少的设备、在较短的时间和较小的场地内创造出尽可能多的价值;同时也越来越接近客户,提供给他们确实需要的东西。

精益思想要求企业找到最佳的方法确立提供给顾客的价值,明确每一项产品的价值流,使产品在从最初的概念到到达顾客的过程中流动顺畅,让顾客成为生产的拉动者,在生产管理中精益求精、尽善尽美。价值观、价值流、流动、拉动和尽善尽美的概念进一步发展成为应用于产品开发、制造、采购和服务顾客各个方面的精益方法。可以概括为:

1、价值观

精益思想认为企业产品(服务)的价值只能由最终用户来确定,价值也只有满足特定用户需求才有存在的意义。精益思想重新定义了价值观与现代企业原则,它同传统的制造思想,即主观高效率地大量制造既定产品向用户推销,是完全对立的。

2、价值流

价值流是指从原材料到成品赋予价值的全部活动。识别价值流是实行精益思想的起步点,并按照最终用户的立场寻求全过程的整体最佳。精益思想的企业价值创造过程包括:从概念到投产的设计过程;从定货到送货的信息过程;从原材料到产品的转换过程;全生命周期的支持和服务过程。

3、流动

精益思想要求创造价值的各个活动(步骤)流动起来,强调的是“动”。传统观念是“分工和大量才能高效率”,但是精益思想却认为成批、大批量生产经常意味着等待和停滞。精益将所有的停滞作为企业的浪费。

精益思想号召“所有的人都必须和部门化的、批量生产的思想做斗争,因为如果产品按照从原材料到成品的过程连续生产的话,工作几乎总能完成得更为精确有效”。

4、拉动

“拉动”的本质含义是让用户按需要拉动生产,而不是把用户不太想要的产品强行推给用户。拉动生产通过正确的价值观念和压缩提前期,保证用户在要求的时间得到需要的产品。

实现了拉动生产的企业具备当用户需要时,就能立即设计、计划和制造出用户真正需要的产品的能力;最后实现抛开预测,直接按用户的实际需要进行生产。流动和拉动将使产品开发周期、定货周期、生产周期降低 50%~90%。

5、尽善尽美

精益管理知识竞赛方案 篇3

微信答题活动(线上):

一、参赛范围:

制造部(A、B、C工段)、采购部(成品包装组、物料仓)、品质部(QC组、实验室)、技术部(开发室)、工程部(工艺组)、设备部(设备一组、设备二组、设备三组)

二、活动的组织

1、由人事行政部、推进办组织全厂进行精益知识竞赛活动;

2、知识竞赛题库由人事行政部根据精益教育内容编写,并导入到微信竞赛系统(推荐:问卷星)(共导入500题,随机答题25题,每题4分);

3、各单位责任人组织员工进行精益知识题库的学习,并拍摄员工学习、答题风采,发给人事行政部;人事行政部负责宣传文的编写和展示;

3、采用微信答题的方式,全员答题,分数在90分以上者,领取微信红包(红包金额随机分布);

4、微信答题取分数前?名的人员,3人一组代表部门进行精益竞赛活动;

三、微信竞赛时间

1、全员精益题库学习:XXXX年XX月XX日至XX日;

2、微信答题时间:XXXX年XX月XX日至XX日;

精益竞赛活动(线下):

一、比赛时间

1、参赛队伍名单收集及抽签:20xx年xx月xx日至xx日;

2、比赛时间:20xx年xx月xx日至xx日;

二、比赛地点

XXXXXX

三、参赛队伍

根据微信答题分数取前XX名人员,共设置10支代表队,由各部门组织代表队参加,每队3名队员。各部门选拔队伍规则如下:

1、制造部(生产部门):各2个队,共6个队;

2、设备部、采购部、品质部各2个队,共6个队;

3、技术部(开发室)、工程部(工艺组)各1个队,共2个队;

总共14个队;

四、比赛内容

1、必答题

选取10条选择题进行回答,每题5分,答错不得分,共50分。

回答时间不能超过15秒,若超时以答错处理

2、抢答题

随机选取20道抢答题,进行抢答,每题10分,答错扣5分。

抢答形式采取抢铃方式。

回答时间不能超过15秒,若超时以答错处理。

若答案错误,由主持人给出正确答案,不再另行抢答。

3、实操题

共8张图片查找精益不合理,各参赛队协力将查找到的精益不合理问题点写在白纸上,在3分钟内提交答案,答对每个不合理点得5分,答错不得分。

五、比赛晋级

按分数进行排名,设置第一名1个,第二名2个,第三名3个,优胜奖8个

六、比赛奖励

表1.知识竞赛奖励设置如下:

奖项名称

奖励金额(元)

奖励团队数量(个)

奖励金额合计(元)

一等奖

二等奖

三等奖

优胜奖

合计

七、所需物品和资源

表2.整体活动工作事项

NO

准备事项

责任部门

责任人

完成时间

竞赛活动时间、地点、评委确定

人事行政部

活动奖励方案确定及审批流程

人事行政部

知识竞赛题库导入到微信竞赛系统(共导入500题,随机答题25题)

人事行政部

微信答题后台运行控制及维护,活动数据导入、导出

精益推进办

从知识题库里选200道题,贴到精益知识竞赛(线下PPT)上

精益推进办

需求物品准备(见“精益TPM知识竞赛物品需求表”)

人事行政部

需求人员确定(详见“精益TPM知识竞赛人员需求表”)

人事行政部

活动场地清理、会场布置、横幅悬挂、座位粘贴标签

人事行政部、精益推进办

竞赛活动开始

人事行政部、精益推进办

序号

需要物品

数量及要求

负责人

需求时间

备注

横幅

XXXX第一届CTPM精益管理精益TPM知识竞赛活动

白板

计分员统计分数使用

白板笔、白板擦

每个代表队写答案使用;计分员各1支

座位牌

若干

嘉宾名字、评委、计分员

区域座椅靠背标签

10个代表队划分区域,张贴标签

参赛队伍广告牌

参赛队伍介绍

选项牌

用白板笔填A、B、C、D

黑色签字笔

每个代表队1支,评委1支,计分员各1支

矿泉水

若干

/

8张精益不合理图片,分别彩印在2张纸

实操题,每个代表队发一份

计算器

计分员、监督员使用

奖金准备

XX元

一等奖XX元*1;二等奖XX元*2;三等奖XX元*3;优胜奖XX元*4

表3.精益TPM知识竞赛物品需求

表4.精益TPM知识竞赛人员需求表

序号

需要人员

要求

人员姓名

总调度

1.负责整个活动的统筹、协调;

2.进行精益竞赛现场工作人员到位确认及协调;

机动*1

1.处理现场突发问题

2.帮助通知候场和维持纪律

参赛队伍名单收集及公布人员

1.每个部门微信答题取分数前?名的人员,3人一组代表部门进行精益竞赛活动。

2.服务部门(非生产部门):共4个队;生产车间:精铅稀贵厂和铅冶炼厂各3个队,总共6个队。

3.公布进入线下精益竞赛活动的代表队及相应人员名单。

电脑控制员

1.根据现场选题序号,点击至相应题目。

2.突发应急情况处理。

计分员*2

1.公平公正

2.每队竞赛结束后,核算分数。

3.所有参赛队竞赛结束后,将比赛分数填写在现场白板上,用作活动宣传。

(微信答题)活动风采记录、上传

1、精益题库学习、微信答题时拍摄员工学习、答题风采

各单位负责人

2.向人事行政部发送部分照片

活动拍照(至少1名)

拍摄精益TPM知识竞赛活动现场照片,并做宣传推文

主持*1

1.熟悉竞赛流程及各环节

2.声音洪亮,能够把控现场氛围

评委*2

负责精益知识竞赛实操题的客观评分(原则上为实操题出题人)

人事行政部

嘉宾名单确定

邀请高层领导及担任嘉宾

参赛人员确定

精益生产浅析 篇4

祝 晓

(广西广播电视大学科研设备处 广西南宁 530022)

[摘 要]本文对以日本丰田公司为代表的“精益生产方式”的形成、发展和构成的特点,及其在中国制造业的应用现状作了综述和探析。[关键词]精益生产;综述;探析

[中图分类号]C931.2[文献标识码]A[文章编号]1008-7656(2007)01-0031-04

日本企业曾以“日本制造”的辉煌业绩改写世界经济。即使在日本经济长达十年的衰退期间,日本制造业仍然取得长足进步,产值占到日本总产值的19.5%,一半以上的制造业产值源于高端或者中等水平产品。而以丰田为代表的“精益生产方式”则是“日本制造”的灵魂。1“精益生产方式”的形成和发展 1.1产生背景与丰田奇迹

精益生产(Leanproduction)产生于二十世纪五十年代的日本,成熟于八十年代后期。

1950年,丰田公司年轻的工程师丰田英二到美国底特律对福特的鲁奇汽车制造厂进行了三个月考察。回到日本后,丰田英二和富于创意的大野耐一(后为丰田的总工艺师)很快得出结论:大批量生产方式不适合日本。原因一是当时日本国内市场狭小,多品种、小批量的汽车需求并不适合大批量生产方式;二是战后的日本缺乏购买西方技术和设备的外汇,缺乏大量廉价劳动力,难以单纯仿效福特生产模式。丰田英二和大野耐一由此开始了适合日本需求的生产方式的探索。

精益生产是战后日本汽车工业遭遇“资源稀缺”和“多品种、小批量”市场瓶颈制约的产物。“精益生产方式”诞生在日本战后最困难时期,也正是丰田公司资金紧张、劳资冲突加剧之际,其意义是深远的。

精益生产的主要特色在于不断迅速地开发出高质量低成本的新产品投入市场。产品开发采用“主查(Shasta)”负责制和“并行工程(CE)”,实施“全面质量控制(TQC)”,营销强调“团队协同工作(Teamingwork)”,生产和库存推行“准时制生产(Justintime)”,较好地适应了小批量多品种市场用户的需求特点,从而大大提高了市场竞争力。

丰田公司凭借“精益生产方式”,在1973年石油危机后日本经济负增长的情况下,不仅获得高于其他公司的盈利,而且拉大了与竞争对手的距离,于是丰田生产方式在日本受到重视,进而得到普及推广。

二十世纪九十年代开始,丰田的产车corolla(花冠)和豪华车Lexus(雷克萨斯)同时在海外取得成功。丰田的Lexus(雷克萨斯)连续10年获北美汽车品牌排名第1位,在英国也连续5年获得用户满意度第1位,北美销量超过宝马奔驰等品牌。此外,以重视环保为理念的丰田燃料电池混合动力技术更是走在了世界的前面。生产过程的精益化、合理化,企业上下保持始终的危机意识,是丰田不断创新的原动力。

2004年丰田净利润达到102亿美元,超过美国三大汽车制造商通用、福特、戴克的总和。2005年10月17日通用汽车宣布,前三季度亏损已达37亿美元,而当年10月30日的另一份报告则表明,丰田这个财政的净利润将达到创纪录的104亿美元。丰田在日本经济长期低迷的环境下持续增长,并提前超过美国通用,无疑应归功于丰田的精益生产方式。精益生产方式是奠定丰田乃至“日本制造”之所以强大的核心基础。1.2概念的提出与发展

上世纪80年代,在丹尼尔.鲁斯教授领导下,美国麻省理工学院耗资500万美元的“国际汽车计划”(IMVP)研究项目,组织53名专家、学者从1984年到1989年,用五年时间实地考察了14个国家的近90个汽车装配厂,查阅了大量公司简报和资料,对大批量生产方式与丰田生产方式进行对比分析,于1990年拿出了研究成果:《改变世界的机器》一书,书中第一次把丰田生产方式定名为LeanProduction(即精益生产方式)。精,即少而精,不投入多余的生产要素,只是在适当的时间生产必要的数量;益,即所有经营活动都要有效益,具有经济性。该研究成果立即引起轰动,掀起了业内学习精益生产方式的热潮。精益生产方式概念的提出,把丰田生产方式从制造领域扩展到产品开发、协作配套、销售服务、财务管理等领域,贯穿于企业生产经营活动的全过程,使其内涵更为全面、丰富,对指导生产方式的变革更具针对性和可操作性。

精益生产创造了二十世纪制造业的奇迹,推动了汽车、航空、电子等高技术产业新一轮行业革命。如今,精益思想作为一种管理哲学,已跨出其诞生领域——制造业,先后在建筑、服务、运输、医疗保健、通信邮电、军事后勤和补给、软件开发以及“精益政府”等产业、行业和行政领域推广应用,充分显示了精益不仅是一种理念,更是一种有普遍意义的可以实践的工作方式。2“精益生产方式”的基本理念和构成 2.1“精益生产方式”的基本理念

精益生产方式基于这样的假设:时间的浪费是由不得不修复次品导致的,而资源的浪费则是由保留非必需的巨大存货引起的。精益生产的精华在于:其一,只生产所需的东西,适时生产而不是生产大量产品以备不测;其二,每个人都是质量检查员,有责任随时纠正错误;其三,按照从供应商到客户的价值流向,把产品和生产过程联系起来,强调由需求拉动生产,也就是按单制造。

精益生产的基本理念可概括为以下几点:

⑴“利润源泉”理念;⑵“暴露问题”理念;⑶“遵守标准”理念;⑷“以现场为主”理念;⑸“持续改善”理念;⑹“人本化”理念;⑺“团队”理念;⑻“职能化”理念。

其核心理念是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”,并围绕此目标发展出一系列具体方法,逐步形成适于企业特色的生产经营管理体系。2.2“精益生产方式”的基本构成

“精益生产方式”的基本构成有:“准时生产(JIT)”、“小批生产”、“自动化”、“全面质量控制(TQC)”和“现场改善”。

其中,“准时生产(JIT)”和“自动化”是“精益生产方式”的主要构成,也是“精益生产方式”的基本原理和思想。即通过“JIT”实现生产的“准时化”,通过“自动化”确保质量方面的要求。构成“精益生产方式”主流的JIT生产的4个核心要素是:⑴看板系统;⑵生产均衡化;⑶小批生产;⑷设备布臵和多能工制度。为了实现JIT生产,“精益生产方式”把过剩生产的浪费、等待的浪费、运输的浪费、加工过程中的浪费、库存的浪费、动作的浪费、因发生不良造成的浪费等作为持续改进的对象。而“精益生产方式”中的“自动化”,除了代表“自动作业”功能外,更多地是指“自动停止”功能,特别是代表发生不良事件时能“自动停止”的自律机制。精益生产的“自动停止”尤其强调人的作为因素,例如丰田公司采用的“停线(LineStop)”制度,就要求在生产过程中,即使发生小故障,员工也有权停止整条生产线的运转进行排障(大野耐一首创)。JIT生产和“自动化”机制之间是相辅相成的。JIT生产和看板系统的运转机制,促使质量控制活动不断深化,并进一步提高了“自动化”机制的效能。JIT生产和“自动化”机制之间的相互制约又相互促进,推动着企业生产过程的现场改善,保障了企业生产活动的最佳状态。

在必要的时间、按照必要的数量、生产必要产品的“精益生产方式”,是对传统的“成批操作是最好的方法”的否定。其思维方式起源于“顾客根据所选商品的数量和时间来支付金额”的商业超市模式。即“精益生产方式”是将商业超市的运作模式应用于生产环节,将生产过程所需的零部件,在必要的时间,按必要的数量提供给必要的生产现场或工序,追求“准时生产(JIT)”的一种生产现场管理技术。

3“精益生产方式”与中国制造 3.1“中国制造”的现状

中国把“世界工厂”作为现阶段定位,表达了制造业在国民经济中的重要地位。然而“中国制造”的现状却是,大部分国内企业基本上以仿制或为外方代理生产为主,技术上受制于人,产品开发能力低,自主开发的产品少。资料显示,中国有85%的IC制造设备、70%的高档数控机床、100%的光电子制造设备需要依靠进口。在信息产业、精密仪器、生物科技等方面,“中国制造”只能负责包装和组装工序,其他大约90%的产业价值都产生在国外,利润链的高端掌握在外方手中。

与50年前的日本相似,中国制造业也面临着国际先进制造业的竞争压力、缺少资金与资源。而与当年的日本不同的是,中国背靠着一个巨大的成长中的国内市场,有丰富的廉价劳动力。此外,中国制造业遇到了发达国家制造业结构调整的时机,大量低级或劳动密集产品、包括能耗、污染较大的产品生产向其境外转移,给“中国制造”提供了承接产业链低端的发展机遇。在这样的背景下,中国制造业可以不在乎粗放管理和高能耗、高污染,凭借廉价劳动力获得发展空间。

中国制造业目前的主要战略,是基于廉价劳动力的低成本战略。低劳动力成本的确是一种竞争的优势,也是外资、私人资本愿意投入的重要原因。但是,随着我国制造业的发展和全球竞争态势的变化,如果不调整企业战略,改变生产方式,仅仅依赖廉价劳动力的竞争将会受到冲击。

有关资料表明,2004年中国制造业GDP产值占全世界1/30,大约5万亿~6万亿人民币,却耗费了全世界水泥的50%、钢铁的38%、石油的8%和原煤的35%,成为全球最大的煤炭、钢材消费国和第二大石油消费国。

不难看出,“中国制造”的现状存在着过分依赖廉价劳动力和过渡消耗资源的极大隐患,产品技术含量低,多数企业规模过小,主要采用非“精益生产方式”,缺乏熟练的产业工人群,产品质量难以保证。在相当一段时间内,“中国制造”只能以加工初级产品为主,离真正意义上的世界工厂还有不小距离。3.2对“精益生产方式”难以推广的思考

上世纪的七十年代,“精益生产方式”的创始人大野耐一两次到长春第一汽车制造厂讲学,至今已30年了。长期以来,我国制造业对精益生产的响应,总体上是缺乏热情的,没有引起广泛重视。“合资不如外企,私企不如合资,国企不如私企”,基本上描述了“精益生产方式”在中国推行的状况。迟于中国(上世纪八十年代)启动“精益生产方式”应用的美国却以此加速发展并超越日本,创新了精益生产和精益思想,广泛地替代了大量生产方式,成为标准的生产体制。而在中国,“精益生产方式”一直未能普及,成为一个熟悉而又陌生的概念。“国内制造企业是否需要精益生产?”“精益生产是否完全适合中国企业?”等问题的一再提出,说明造成中国制造业精益生产意识落后的原因显然不是技术和方法层面的,而是与社会变革、企业体制、用工制度、危机意识等方面的影响,甚至与思想观念、文化背景等深层次影响有关。概述如下: 3.2.1社会变革时期的影响。从1977年大野耐一到一汽讲授“精益生产方式”以来,中国制造业已从单一的国企发展为合资企业、外企、私企、国企并存的格局。国内制造业由于身处中国社会变革时期,企业体制方面改制重组频繁,稳定的企业理念难以形成,企业文化难以确定,因而发展意识难免短视,用工制度也趋于功利,这些都直接影响了“精益生产方式”在企业的建立、推广和最终形成适合企业自身特点的生产体系。

3.2.2劳动力成本低廉的影响。中国制造企业在承接发达国家制造业结构调整转移的低级或劳动密集产品时,普遍采用大量生产方式,即以提高产量的方式降低产品成本,并且主要以劳动力成本低廉的优势参与国际国内市场的竞争。低劳动力成本降低了产品成本,致使企业往往无心推行“精益生产方式”。

3.2.3企业用工制度功利性的影响。由于大部分国内制造企业以仿制或为外方代理生产为主,缺乏长远的产品计划,所以也没有长期用工计划,不愿承担岗位培训。随着产品的更换,企业会解聘现有工人,然后到市场上重新招收,这就造成绝大部分工人难以较长时间从事一个技术工种,流动性极大,产业技能难以达到技术熟练所需的条件。企业用工制度的功利性使掌握技能的熟练产业工人集群难以形成。

3.2.4国内制造企业规模偏小的影响。目前,从事低技术产品生产的中国制造企业很多,但达到规模化生产标准的不多,多数企业规模偏小。大部分规模偏小的国内制造企业因为没有形成规模化生产,更愿意以廉价劳动力做为成本优势,采用大量生产方式生产低级或劳动密集产品。

3.2.5不重视自主开发能力的影响。国内制造企业以仿制或为外方代理生产为主的现状,决定了企业不重视产品自主开发,不考虑技术的继承性,瞄准的是现在上市的产品。企业因此无意引进更多的先进技术或设备,当然更不愿意投入资金进行先进生产方式的开发,并供养一支专业研发队伍。

3.2.6文化背景差异的影响。一位曾在中国推广精益生产的日本专家认为,精益生产方式不被多数国内企业人员接受,是因为精益生产的理念不易复制到中国企业。精益生产方式源于日本单一内敛的文化,而中国国企的集体观和私企的家庭意识与日企的团队精神完全不是一回事。日本企业奉行集体原则,有无私奉献的精神,具有将团队利益转化为个人利益的意识,而中国企业实际追求的是个体原则。中国企业企盼跨越式发展,对企业战略和决策的重视远胜于现场管理技术,实施ERP的企业数量绝对超出实施精益生产的企业,更趋向于认同欧美式企业管理。

3.3中国制造应坚定地走精益之路

日本企业在上世纪七八十年代迅速赶超欧美对手,很大程度上是因为有能力对别人发明的产品和设备重新设计,并进行更优化的制造。而非日本企业却很难模仿日本人的产品——日本企业精益生产方式的精髓并不像一个设备那样容易被模仿者掌握。

这就启示我们应坚定走精益之路的信心,去除急于求成的浮躁心态,从理解和把握精益生产体系的理念入手,把“精益生产方式”用于新技术和管理,把它落实于企业的整个生产流程(过程)中,以形成企业独有的、难于被竞争对手学习、模仿与窃取的整体竞争优势。

在现阶段,中国制造业有条件的企业,如员工队伍相对稳定、产品技术继承性强的军工企业,大型国企,应坚定地实施“精益生产方式”,将精益制造与信息技术、低劳动力成本和以人为中心的管理等优势经过系统集成,发挥整体倍增作用,加快中国制造迈向精益生产的步伐。4结束语

我国制造业正在经历从大量生产方式向“精益生产方式”战略转变的时期,“精益生产方式”在工业的各领域必将取代大量生产方式与残存的单件生产方式,成为新世纪的全球化标准生产体系。中国制造业要迈向全球先进强国,就必须充分根据中国的文化特征和社会变革时期价值观的特点,切合实际去实践和改进精益生产。[参考文献]

[1]庄思思.“日本制造”的复兴[J].环球企业家,2004(9).[2]精益生产:同样的产品以世界最低的成本生产[EB/OL].http://,2006-01-05.[作者简介]祝晓,广西广播电视大学科研设备处副处长。

[责任编辑 李 兵]

Analysis to Lean Production(LP)

Zhu Xiao(Guangxi Radio & TV University, Academic and Equipment Department

精益生产管理 篇5

目录

1生产

2生产分类

3价值确定

4停滞

5过早过量

6价值流

7思想内涵

8管理原则

9主要企业

10管理现状

11特点

12推行步骤

1生产编辑

精益生产管理,是一种以客户需求为拉动,以消灭浪费和不断改善为核心,使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的要求,以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动,缩短生产周期,从而显著提高企业适应市场万变的能力。

精益生产是多品种小批量条件下的最优生产方式,实施精益生产会给企业带来巨大的收益,因而被誉为第二次生产方式革命。

时至今日,随着制造和管理技术的不断提高,精益生产的含义已经超越了当初的TPS。美国在研究了包括精益生产在内的各种管理模式后,又提出了二十一世纪的制造企业战略–敏捷制造。可以认为,精益生产是通向敏捷制造的桥梁。敏捷企业是指那些能够充分利用网

络技术优势,迅速实现自我调整以适应不断变化的竞争环境,具有敏捷的快速反应能力的企业。因此,没有精益生产管理为基础,企业难以实现敏捷制造。

实现精益生产管理,最基本的一条就是消灭浪费。企业生产和经营活动中的浪费现象繁多,要消灭浪费,首先要判别企业活动中的两个基本构成:增值活动和非增值活动。2生产分类编辑

精益生产将企业生产活动按照是否增值划分为三类:增值活动、不增值尚难以消除的活动、不增值可立即消除的活动。精益生产将所有的非增值活动都视为浪费,并提出生产中的七种浪费(Muda),实施精益生产就必须着力消除此七种浪费。长期以来,人们重视增值活动的效率改善而忽视向非增值活动的挖潜。研究表明,物资从进厂到出厂,只有10%的时间是增值的,精益生产成功秘诀就在于将提高效率的着眼点转移到占90%时间的非增值活动上去。

3价值确定编辑

企业实现价值的源头是顾客,精益生产提出产品价值由顾客确定,要求从顾客角度审视企业的产品设计和生产经营过程,识别价值流中的增值活动和各种浪费。企业应消除顾客不需要的多余功能和多余的非增值活动,不将额外的花销转嫁给顾客,实现顾客需求的最有效满足。

4停滞编辑

精益生产将所有的停滞视为浪费,要求促进停滞物流转运行,跟不上进度的果断摒弃,各增值活动流动起来,强调的是不间断地价值流动。传统的职能分工和大批量生产方式,往往阻断了本应动起来的价值流,造成大量浪费,如大量在制品积压、生产资金占用、厂房利用率降低、管理成本增大、批次质量风险等等。

5过早过量编辑

精益生产认为过早生产、过量生产均是浪费,应以需求拉动原则准时生产。需求拉动就是按顾客(包括下游工序)的需求投入和产出,使顾客能精确的在需要的时间得到需要的产品,如同在超市的货架上选取所需要的东西,而不是把用户不太想要的东西强行推给用户。拉动原则由于生产和需求直接对接,消除了过早、过量的投入,而减少了大量的库存和在制品,大幅压缩了生产周期。

6价值流编辑

精益生产要求人们要识别价值流,采用JIT(准时化)、一件流等方法实现增值活动按需求连续流动,并应用5S、TPM、防错、快速转产等方法为价值流动提供支持和保障。精益生产的实施是永无止境的过程,其改进结果必然是浪费的不断消除以及价值的不断挖掘。

精益生产追求完美的持续改善,改善是以需求为基础的,要求工作人员并不只做会做的事,更要向应该做的事挑战,成为改善者而不是被改善者,对于被改善的事件彻底追究事件真相,改善设备之前先进行员工作业改善,保证其对改善的适应性,而在改善方案确定之后,首先确认安全和质量,否则改善也将成为一种浪费。

7思想内涵编辑

精益生产的思想内涵可概括为五点,分别是顾客确定价值、识别价值流、价值流动、需求拉动、尽善尽美。理解并应用好此五项精益思想原则,就掌握了精益生产的成功秘诀。8管理原则编辑

原则1:消除八大浪费

企业中普遍存在的八大浪费涉及:过量生产、等待时间、运输、库存、过程(工序)、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。

原则2:关注流程,提高总体效益

管理大师戴明说过:“员工只须对15%的问题负责,另外85%归咎于制度流程”.什么样的流程就产生什么样的绩效。改进流程要注意目标是提高总体效益,而不是提高局部的部门的效益,为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。

原则3:建立无间断流程以快速应变

建立无间断流程,将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间,从而快速应变顾客的需要。

原则4:降低库存

需指出的是,降低库存只是精益生产的其中一个手段,目的是为了解决问题和降低成本,而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证。很多企业在实施精益生产时,以为精益生产就是零库存,不先去改造流程、提高品质,就一味要求下面降低库存,结果可想而知,成本不但没降低反而急剧上升,于是就得出结论,精益生产不适合我的行业、我的企业。这种误解是需要极力避免的。

原则5:全过程的高质量,一次做对

质量是制造出来的,而不是检验出来的。检验只是一种事后补救,不但成本高而且无法保证不出差错。因此,应将品质内建于设计、流程和制造当中去,建立一个不会出错的品质保证系统,一次做对。精益生产要求做到低库存、无间断流程,试想如果哪个环节出了问题,后面的将全部停止,所以精益生产必须以全过程的高质量为基础,否则,精益生产只能是一句空话。

原则6:基于顾客需求的拉动生产

JIT的本意是:在需要的时候,仅按所需要的数量生产,生产与销售是同步的。也就是说,按照销售的速度来进行生产,这样就可以保持物流的平衡,任何过早或过晚的生产都会造成损失。过去丰田使用“看板”系统来拉动,辅以ERP或MRP信息系统则更容易达成企业外部的物资拉动。

原则7:标准化与工作创新

标准化的作用是不言而喻的,但标准化并不是一种限制和束缚,而是将企业中最优秀的做法固定下来,使得不同的人来做都可以做得最好,发挥最大成效和效率。而且,标准化也不是僵化、一成不变的,标准需要不断地创新和改进。

原则8:尊重员工,给员工授权

尊重员工就是要尊重其智慧和能力,给他们提供充分发挥聪明才智的舞台,为企业也为自己做得更好。在丰田公司,员工实行自主管理,在组织的职责范围内自行其是,不必担心因工作上的失误而受到惩罚,出错一定有其内在的原因,只要找到原因施以对策,下次就不会出现了。所以说,精益的企业雇佣的是“一整个人”,不精益的企业只雇佣了员工的“一双手”.原则9:团队工作

在精益企业中,灵活的团队工作已经变成了一种最常见的组织形式,有时候同一个人同时分属于不同的团队,负责完成不同的任务。最典型的团队工作莫过于丰田的新产品发展计划,该计划由一个庞大的团队负责推动,团队成员来自各个不同的部门,有营销、设计、工程、制造、采购等,他们在同一个团队中协同作战,大大缩短了新产品推出的时间,而且质量更高、成本更低,因为从一开始很多问题就得到了充分的考虑,在问题带来麻烦之前就已经被专业人员所解决。

原则10:满足顾客需要

满足顾客需要就是要持续地提高顾客满意度,为了一点眼前的利益而不惜牺牲顾客的满意度是相当短视的行为。丰田从不把这句话挂在嘴上,总是以实际行动来实践,尽管产品供不应求,丰田在一切准备工作就绪以前,从不盲目扩大规模,保持稳健务实的作风,以赢得顾客的尊敬。丰田的财务数据显示其每年的利润增长率几乎是销售增长率的两倍,而且每年的增长率相当稳定。

9主要企业编辑

中国企业习惯的管理方法是:只重结果,不重过程。长期关注的主题是品质的提高、成本的降低、交期的缩短和生产效率的提升。

10管理现状编辑

基础“5S”管理方面

整理、整顿尚有欠缺,现场存在很多问题点,定置管理混乱。

几乎没有目视管理,目视管理不明确,缺乏标识,物品寻找浪费时间。有问题时不能及时发现。

标准规范化管理做得不够,生产工作缺少标准化,作业标准不完善,标准制定不合理。设备维护保养机制不健全,故障较多,故障停机次数比较频繁。

生产运营与生产现场

部分人员生产理念落后,没有形成以定单为中心的生产运作理念。

生产统计与分析系统不完善,难以有效评估公司生产系统的状况。

生产模式造成中间在制品较大,占用了较大的资金和生产空间。

色浆配置和样品试制操作不规范,导致浪费了大量生产时间。

对交货期不断调整,掩盖了制造过程中的许多问题,生产中的问题不能及时暴露解决,造成系统反应速度缓慢。

现场缺乏作业标准,员工作业不规范,随意性强,造成品质不良。

现场无标准作业管理的目视工具,管理混乱,现场物流管理缺乏标准,造成物流混乱。

品质管理方面

品质保证体系不够健全,部品检查、制造检查、QC检查、自主检查等检查体系要加强。质量的过程控制能力较弱,造成大量的质量成本损失。

品质的目视管理、事先品质工程诊断、预防管理、事后品质对策改善做得不够。质量数据分析不彻底,无法进行作业行为改善。

管理气氛及人员能力方面:

基层管理者的素养和管理能力有待提高,管理技术需强化掌握,特别是发现问题、解决问题、独自处理能力。同时需要先进管理理念的培训。

需要进一步营造改善的气候氛围,进行环境渲染,如:员工培训、标语口号、现况板等方法来改善环境,从员工素养提升入手,开展改善提案活动,从而使公司整体水平提升。11特点编辑

拉动式准时化生产

以最终用户的需求为生产起点.强调物流平衡,追求零库存,要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。

组织生产线依靠一种称为看板(Kanban)的形式。即由看板传递下道向上道需求的信息(看板的形式不限,关键在于能够传递信息)。生产中的节拍可由人工于预、控制,但重在保证生产中的韧流平衡(对于每一道工序来说,即为保证对后道工序供应的准时化)。由于采用拉动式生产,生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成,在形式上不采用集中计划,但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。

全面质量管理

强调质量是生产出来而非检验出来的,由生产中的质量管理来保证最终质量.生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识,在每一道工序进行时注意质量的检测与控制,保证及时发现质量问题.如果在生产过程中发现质量问题,根据情况,可以立即停止生产,直至解决问题,从而保证不出现重大质量事故和对不合格品的无效加工。

对于出现的质量问题,一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组,一起协作,尽快解决。

团队工作法

团队工作法(Team work)。每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与,起到决策与辅助决策的作用.组织团队的原则并不完全按行政组织来划分,而主要根据业务的关系来划分。团队成员强调一专多能,要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作,保证工作协调的顺利进行。团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。(这与日本独特的人事制度关系较大)团队工作的基本氛围是信任,以一种长期的监督控制为主,而避免对每一步工作的稽核,提高工作效率。团队的组织是变动的,针对不同的事物,建立不同的团队,同一个人可能属于不同的团队。

并行工程

并行工程(Concurrent Engineering)。在产品的设计开发期间,将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来,保证以最快的速度按要求的质量完成。各项工作由与

此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作,但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。依据适当的信息系统工具,反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM技术,在产品的研制与开发期间,辅助项目进程的并行化。

12推行步骤编辑

1、选择要改进的关键流程

精益生产方式不是一蹴而就的,它强调持续的改进。首先应该先选择关键的流程,力争把它建立成一条样板线。

2、画出价值流程图

价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。在绘制完目前状态的价值流程图后,可以描绘出一个精益远景图(Future Lean Vision)。在这个过程中,更多的图标用来表示连续的流程,各种类型的拉动系统,均衡生产以及缩短工装更换时间,生产周期被细分为增值时间和非增值时间。

3、开展持续改进研讨会

精益远景图必须付诸实施,否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施计划中包括什么(What),什么时候(When)和谁来负责(Who),并且在实施过程中设立评审节点。这样,全体员工都参与到全员生产性维护系统中。在价值流程图、精益远景图的指导下,流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义,使员工十分明确实施该项目的意义。持续改进生产流程的方法主要有以下几种:消除质量检测环节和返工现象;消除零件不必要的移动;消灭库存;合理安排生产计划;减少生产准备时间;消除停机时间;提高劳动利用率。

4、营造企业文化

虽然在车间现场发生的显著改进,能引发随后一系列企业文化变革,但是如果想当然地认为由于车间平面布置和生产操作方式上的改进,就能自动建立和推进积极的文化改变,这显然是不现实的。文化的变革要比生产现场的改进难度更大,两者都是必须完成并且是相辅相成的。许多项目的实施经验证明,项目成功的关键是公司领导要身体力行地把生产方式的改善和企业文化的演变结合起来。

传统企业向精益化生产方向转变,不是单纯地采用相应的“看板”工具及先进的生产管理技术就可以完成,而必须使全体员工的理念发生改变。精益化生产之所以产生于日本,而不是诞生在美国,其原因也正因为两国的企业文化有相当大的不同。

5、推广到整个企业

精益生产心得 篇6

1973年爆发了第二次世界大战之后最严重的世界性经济危机——第一次石油危机。日本经济出现了零增长的局面,几乎所有的企业都被逼到了亏损的境地,惟有丰田汽车公司例外。这说明了丰田公司有一种抗拒风险的强有力的方法,这就是丰田生产方式——精益生产。精益生产是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式,又是一种理念、一种文化。实施精益生产方式JIT就是决心追求完美、追求卓越,就是精益求精、尽善尽美,为实现七个零的终极目标而不断努力。它是支撑个人与企业生命的一种精神力量,也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。

为全面深入开展精益生产管理工作,把精益生产管理工作扎实有效地落实到每一个岗位,让每一个员工都能建立精益生产的新理念,并将这一理念形成一种习惯融入到具体工作之中,为公司创造更大的经济效益,我厂积极的响应并参加了公司举办的为期两个月的精益生产管理培训学习。通过学习,使我厂人员深层次的了解了集团公司精益生产管理体系的基本概念、各项条款及体系中的各个模块的具体实施办法和要求,并且使我们掌握了精益生产管理的新理念,并将这一理念应用到工作当中,实现了低成本高效率。

同时为全面开展精益生产活动,将精益理念深入贯彻到工作当中,公司人员努力查找不精益问题,研究思考如何改善落实精益生产,我们从以下几个方面做出了一定的精益改革:

一、技术方面

1、重新对木制产品铸件重量进行核算、称重,减少损失。

2、编制合理的产品工艺卡,杜绝工序间的不良衔接,提高生产效率。

3、对原有的木制产品设备进行设计改造,提高产品的使用性能,满足客户要求,增加销售额,提高设备的市场占有率。

4、精确合理的预算材料,降低材料消耗。

二、质量方面

1、开展为期百日的“消除八害,制造精品”质量整顿活动,提高产品质量,降低废次品率,节约生产成本。

2、严格执行收件检验制度,避免产品的批量废次品。

3、加强对检验人员的业务、素质培训,提高检验员的业务能力,减少产品漏检、错检,降低不必要的生产浪费。

4、严把材料入厂检验关,未经复验合格的材料禁止使用,并且标识清晰,严防混料现象发生,避免不必要的材料。

三、采购方面

1、坚持每天对钢材等主要材料市场价格进行了解,时时掌握主要材料市场价格动态。

2、坚持对重要的原材料价格和性能等信息进行管理汇总。

3、采购前进行市场比价,同等质量产品选择价格最低厂家。

4、对于不常用的板料采用成型下料进行定货减少库存。

5、对于价格比较高的合金钢原料采用减小尺寸规格和倍尺定料。

6、对于一部分锻件改用圆钢代用。

四、物料管理

1、标准件发放改变以前的领用方式,设备标准件的领用,库房按照标准件领用单进行发放。

2、普通刀头改变以前的换取方式,由材料员根据当月完成工时定数量,按片旧换新的方式。

3、刀具管理,数控刀具磨损后,修复以后在粗加工中使用。

4、工量具管理报废由专业人员鉴定,由人为原因的进行经济处罚。

5、工具由修理人员开展工具的定期检查和修复工作。

6、晒图和复印采用副总经理审批的手续。

五、设备、设施管理方面

1、每天对现场设备进行检查,重点设备每周专人检查,发现问题及时处理。

六、能源管理方面

1、水、电方面加强宣传教育,落实考核制度,对水、电设施每天检查是否正常,发现问题及时处理,每月对总的水、电消耗进行对比,对不合理高出的消耗查找原因,解决处理。

2、油类发放由过去的随意发放,改成每天定量发放,查看每周平均消耗。

通过这些方面的整改,我厂初步实现了低成本高效率的生产目标。同时,我厂近期更是开展了“双百工程”的活动,号召每一位员工从点滴做起,在一年之内,完成节约百万的目标。在领导的大力倡导下,公司员工积极响应,目前已经完成了一半以上的任务。喜人的成果,使我们坚定了精益生产的理念。

小试牛刀,成绩斐然。可见,精益生产确实是一种降低生产成本、提高企业利润和提高企业竞争力的行之有效的方法。因此,在日趋激烈的市场竞争体系下,我们就必须在精益生产方面下大功夫。而现在对于精益生产我们只是迈出万里长征的第一步,所以摆在我们面前的将会是一段难及慢长的历程,是一段持续改进的过程。但是我们相信,只要我们坚持不懈的做下去,企业的精益之路将不会遥远,我们的公司必将会有一个美好的发展,必将会为强企富民做出更加突出的贡献!

机械制造公司 葛志国

精益生产总结报告 篇7

2013年的12月7日-8日,经各区域推荐的40位员工在公司内参加了由南通翰维管理培训机构讲授的‘丰田模式精益管理初级班’的培训。

精益生产的方式源于丰田,它的本质是彻底消除浪费,最大限度地减少企业生产所用的资源,降低企业运行成本为主要目标的生产方式,同时也是一种理念,一种文化。

围绕‘精益’,我们2天时间内的学习共分了8个版块,分别是: ①认识丰田管理模式.②丰田5S的认识及识别真正的浪费.③5S的实操练习及5S现场改善点识别.④丰田式7大浪费的问题发现及解决.⑤7大浪费实操练习及7大浪费现场改善点识别.⑥识别真正的浪费.⑦极速60秒.⑧魔鬼十训

此次学习对于我们全体参与的学员来说体会都比较深,就我们COPY队来讲,印象极深刻的是极速60秒和5S与七大浪费的实操练习,在极速60秒中,通过四轮的比赛,我们从第一轮的未得分到第四轮的满分仅用时52S夺得了此轮比赛的第一名。在获胜的同时,我们全体队员都深刻的体会到:团队的力量永远是最大的,每个队员的智慧就是团队的财富。过程中要不断的完善才会有更好的成绩。

而5S与七大浪费的实操练习同样也是体现着集体力量,但在这个比赛中更多体现了与我们实际工作相关的内容——5S的执行,也与我们自身利益有着密切的关系——生产过程中的改善。在这2轮实操中,我们理解到,工作只有在最适合自己的环境中才能确保高质高效的作业水准。

通过此次培训,我们学到了现场改善是永无止境的,每位员工的智慧就是我们的财富。精益生产是将责任下放到组织结构的各个层次,充分调动全体员工的积极性和聪明才智,把缺陷和浪费消灭在每一个岗位。浪费不简单的是指物料的浪费,而是没有加值的工作就是浪费,多余的工作、动作更是浪费。所以在工作安排上给了我更多的启发,要将工作做好,做的有成效,首先在工作安排上就是要合理,要把问题在源头上解决,就要按客户需求的生产。因为生产的目的就是为了满足客户的需求,如客户不需要的产品就于是废品,我们的劳动就成了浪费。

同时要通过不断降低成本,提高质量,增强生产灵活性,实现无不合格品和零库存等手段,确保企业在市场竞争中的优势。

各位:请牢记并思考~~,你的

精益生产 篇8

大野耐一先生创立了或者说构建了丰田生产方式,但他的最基本的目的或者说想法只是排除在生产过程中的浪费。也就是根据市场的需求,客户要货的速度这个节拍进行生产。也就是将自己的生产向节拍时间无限靠近地进行生产,这才能达到一个最佳的状态。这也是我们所说丰田生产方式高质量、低成本的高效生产方式。以无限靠近节拍时间的生产或者说以顾客要货速度的生产这样的一个思路进行的生产就是准时化生产。在以节拍时间进行生产的思路之下,就要实现任何人都要在同样时间内以同样的速度生产相同质量的产品,这就需要标准作业来规范我们作业的内容。标准作业实际上是用于改善的工具,没有标准就没有正常和异常,就没有改善。只要不符合标准作业的地方或者不容易实现标准作业的地方就说明这个地方有异常发生,有浪费的存在,就需要对标准作业进行改善,这个就是基于标准作业进行改善的活动。基于标准作业改善的活动是一个无止境的改善活动。需要我们以“凡事彻底”的理念去推行它,彻底进行现场改善这样的一个活动。什么是凡事彻底呢?就是将理所当然谁都能做到的事情,做到谁都做不到的彻底程度,这就是凡事彻底。那么也可以这样理解,排除消费是一个根本的思路,那么在排除浪费方面以凡事彻底的精神来实现它,这就是丰田生产方式能够在企业扎根的原因。这就需要我们将日常管理建立起来,在日常管理中随时把握异常状况,随时进行改善活动。异常管理的思路就是需要区分正常和异常,然后才能在异常出现的时候迅速发现它并采取手段进行改善,这就引发了管理能力、管理范围的扩大。进行异常管理就要有正常和异常的基准,然后在异常发生的时候能够立刻发现它,这就需要将管理贯穿到每一个人,包括最高管理者和现场的每一个人。

下面回到我演讲的主题上来。就是中国企业导入TPS的秘诀是什么?我尽可能地通过这两年多的实践谈一下我的体会和理解。在过去的两年时间里我来中国的时间加起来有两百二十多天的时间了,在对中国企业指导的过程中我也留意和分析日本企业和中国企业到底有什么样的区别,我尽量地从两国企业的现场的不同跟大家进行沟通。日本的企业在管理方面到底是一个什么样的水平,什么样的状况?我也在一直注意去搜索这个方面的资料,实际上搜索这方面的资料进程还是有难度的,因为这是关系到一个企业一些机密性的问题,最后算是找到了一些这方面的内容供大家参考。这是某个企业从84年开始到89年为止进行改善后实力提升的状况。这个方面我们看一下左边的四个图表,第一个是人工费用的生产效率,从84年开始到89年这5年时间里上升了百分之五十,实现一点五倍的增长,设备突发故障从84年原来的1611件下降到二十三分之一,也就是不到原来的百分之五。设备的故障损失发生了很大的变化。这个时期也是日本企业对内部管理改善活动进行反思的一个时期,改善提案也从84年人均三点几项到88年年底的七项多的水平。中国企业有什么样的特点?从我两年前来中国进行的指导来看,包括我们要参观的华兴玻璃以及北方一个商用车公司,说到故障的时候他们都说我们有进行统计,但看了这些记录之后之后我感觉他们连故障的定义都没有。说到这个地方华兴玻璃的人员也不要觉得不好意思,因为这是两年前的事情了,当时我要求对设备的故障进行一下统计,统计出来以后才发现故障原来那么多,连自己都不敢相信。这种状况并不是说这中国企业独有的或者说是中国某某企业独有的,包括日本企业在内如果不进行TPS的改善革新活动的话,去要求他们找这个设备的故障的时候他们也不一定能找得到的。而且在现场也经常见到这么一个状况,设备发生了故障与我这个操作工没有关系,我是使用设备的,它坏了我也没办法,这种情况是随处可见的,我们去现场向工人问设备的故障情况,他们说设备的故障很多,但是没有一个具体的数据。因此我在中国企业进行指导的时候首先就要求他们用具体数据进行对设备的把握,这包括设备故障的定义和故障的次数。因此我在开始指导的时候第一步首先要大家认真地数设备的故障和发生的频度,要从数清楚这些东西开始。同样,我所要讲的第二点就是产品不良数量的统计,也就是成品率是多少,次品的数量又是一个什么样的状况?从这个方面开始注意我们的产品质量,也就是在我们这道工序能不能防止次品的流出。第三点劳动安全事故的统计,这个方面首先也是从数数开始,发生了多少次,这些事故发生的大小规模又是以什么样进行区分的?基本上每个公司或者车间如果有进行统计的话,仅仅是发生了事故之后有没有送去医院,医疗的费用花了多少这样的一些数据。对于发生了这样的事故,如不小心滑倒或擦伤、划伤,但擦一些碘酒、进行简单处理一下就没事了,这样我们称作“碘酒事故”的统计一点都没有,这就是现在的状况。对于我所认识的这些中国企业的这样一个状况,如果在坐的有哪个企业不是这样的状况,你们在这些方面做得非常好,我也希望能邀请我到那里去看一看实际状况是怎么样的。基本上我所看到的是这样的一个状况。之所以我在这些问题上讲得那么的尖刻,就是想告诉大家在推行TPS时先从认识自己开始。认识自己就要认识我们的设备故障怎么样?我们的产品质量水平情况怎么样和我们的劳动安全的工伤事故怎么样,有没有进行统计?自己认识现状以后才能从现实出发。

以上这些都是最为表面的基本状况,更深层次的问题,我认为有两方面。今天上午我们讲到福特的时候,提到实行一个小

时多少钱情况,实际上中国企业广泛实行计件工资,计件工资我认为是一个阻碍我们发展的一个大问题。计件工资它实际是基于性恶论,就是认为人本性是不愿意干活的学说,认为我不给你钱你就不会干活,这个问题的本身就是导致目前状况恶化的根源。另外一个令我们经营管理水平日益下降的原因就是考核制度,考核制度有奖有罚的,做得好我就有奖,做不好有就罚。好像赏罚分明,实际上在这个赏罚分明的说法之下,我们更多去关注去找做错的地方,进行惩罚。考核制度目前的状况是总想找出问题进行惩罚,进而杜绝此类问题的发生,而实际上本身并不是这么一回去事,这些错误或者说这些问题的失误是不是人的原因,我想真正的原因并不是这么一回去事,实际上打错了屁股,责任根本不在我们员工的身上。考核制度它所面对的不是问题的根源,而是出了问题找一个责任承担者进行罚一罚。因此我建议大家在这个管理活动中间导入提案制度,对做出来的提案进行表扬或进行奖励,对于做得好的进行表扬和奖励,而不去看做得不太好的地方。这样的情况下你用正向鼓励的方式来做的情况下,会让你有意想不到的效果。在这一方面华兴玻璃在这两年的活动能充分地体现。

马斯洛的需求层次理论是研究组织激励时应用得最广泛的理论。它把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类,依次由较低层次到较高层次。我们要从这个角度来理解我们员工的行为,为了促进改善和公司的发展以及他们的个人需求,去鼓励他们去动员他们。马斯洛需求层次理论认为人这种从下而上的需求其实是呈三角形的的形状。目前中国经济实行改革开放已经有三十年的历史了,应该说经济水平和生活水平有了相当大的变化,也就是说从原来吃不饱的状态下脱离出来了,因此基于马斯洛的需求层次理理论来讲,人的基本需求—包括生理的需求、食物的需求、安全的需求等等—得到满足之后就会向上走一直到寻求自我实现。现实状况是我们生产现场的安全并没有做到位,因此我对中国企业进行指导的时候首先从安全这方面进行,因为人在一个安全的环境中工作,这样才觉得安心,放心工作,这样我们才能促使大家考虑更深的问题。华兴玻璃这两年的活动完全是基于这样的思路:在安全方面下足了功夫,从充分保障和关怀员工最现实、最基本的安全需求开始,在实现一个更高层次的提升之后,现在员工士气高涨,自我实现的需求和发挥聪明才智的愿望越来越强烈。我想在座的公司代表在回去推行改善管理革新或者说丰田生产方式的时候,首先应该认真学习和理解马斯洛的需求层次理论,然后才能提高对我们现场员工需求的认识。基于这两年我对华兴玻璃的指导现在与大家进行一下沟通。

有句老话说百闻不如一见,我所介绍的内容都是很粗线条的,明天我们去华兴玻璃的现场真实地感受一下,在这两年的改善活动中他们是怎么样做的,做了些什么?有什么样的效果?这些内容只有大家亲身感受才能够真正地理解。对华兴玻璃的指导的目的是什么或者说华兴玻璃推进改善革新的目的所在是什么呢?就是成为玻璃行业的世界第一,这个目标只有通过人才的培养以及企业文化形成才能达到。推进过程是这样的一个思路:日前我们所做的是首先通过5S的改善活动达到管理的变革和健全,从而实现经营革新。也就是从最基础的5S活动到设备的自主保全(TPM),最终在设备保全达到一个相当高的水平之后再进入丰田生产方式(TPS)的导入,从而获得企业发展的动力。实施计划是5年计划,现在已经进行两年多了。但华兴玻璃董事长跟我讲,只要华兴玻璃存在,都要请桥本先生为我们作指导,所以可能要指导更长的时间。在这两年期间每个月进行5天的指导,现在已经进行了17次。在这期间佐佐木元先生每年都过来进行了思路上的指导。这个指导的经过或者说思路我这样跟大家简单地讲一下:首先是全公司范围的5S基本知识的培训指导之后,再进入全面彻底推进,让现场的员工进入实践,然后以南海分公司为中心的持续指导,在这个过程也对华兴玻璃全国各生产公司进行巡回指导,同时对职能业务部门的业务改善也从5S的基础开始,逐步深入。说实在的刚开始的时候我们的职能业务部门并没有找到改善的方向,5S到底是干吗的?我们在这个活动中到底是做什么的?不清楚做什么。但随着活动的深入,认识越来越深的时候,他们发挥了巨大的能量,在这个改善活动中有好几个部门走在了前头。现在屏幕上的这些照片都是2005年7月份的照片,也就是我们活动刚开始我照片,也是当时活动的一个场面。大家从集中学习开始,然后导入实践活动。在活动的开始大家进行分小组的活动并明确各自的作战区域,并对实践的成果以手写海报的形式进行发布。也是基于TPS的一个思路,首先进行假设一个命题,然后基于假设命题的目标进行实践,验证我们的成果。刚开始活动的时候,大家进行大扫除活动,将现场的垃圾清扫的同时也将我们平时熟视无睹的东西清理出来进行处理,清理的物品有很多。现在大家看到的照片是各个队拿着自己制作的海报进行发布的场景。这个过程,就是让大家进行学习之后实践,然后通过成果发布的形式来把握大家理解的程度,所做的改善活动的方向怎么样?然后进行有针对性的指导。明天华兴玻璃的同事们也会是用海报的形式跟大家进行讲解和汇报过去一个月或者是过去两年的整体推进情况,从佛山的人文、地理、风情以及公司的概况再到部门和车间的生动汇报。让员工对所在地的了解增强员工的自豪感和对当地的爱心,这也是激发员工对改善革新兴趣和热情的一个方法和手段。这四张照片的场面基本上反映了咨询指导的一个模式,方式。会有集中的培训讲解,这只占用了一小部分时间,更多的是在现场通过大家的实践活动,把握员工对培训内容的理解后

再进行进一步的指导和培训。这些内容大家在明天的时候可以看得到,工人在极热的高温区域进行作业。其实我刚来的时候给我的感觉也一样,实在是太热了。通过他们现场的改善已经取得了非常大的改变。这(指照片)是进行大扫除的时候进入设备进行清扫,一个非常难的环节,因为要等设备停下来才能对其进行清扫。我经常与南海分公司的员工讲,要想让这些设备漂亮起来,就得像女士们化妆一样,在化妆之前必需将脸部洗干净然后才抹上化妆品。如果不将脸上的东西洗干净,那么就会越抹越难看。所以说我们推行活动的时候就首先把设备清扫干净,改善设备的问题点,然后才能达到最好的状态。毕竟这些都是我们活动的最初阶段,现在我们已经进入了设备自主保全的初级阶段也就是TPM的零步骤阶段。从对设备结构的掌握然后对设备内部的清扫等等,这些活动到目前来说已经取得了相当大的成果。这(指照片)是2005年7月份我们进入模具生产车间的一个状况,这是进行初步整顿之后的状况,这(指另外一张照片)是2006年经过了半年的状况。这个我跟大家介绍一下,这也是全员参与一个非常关键的一个内容,如何让员工全员参与?大家可能不知道他是谁(指郭总裁正在清扫的照片),他就是华兴玻璃集团的总裁郭国民先生,亲自爬到3米高的地方清扫风扇。就是这种帅先垂范的方式,掀起了我们员工进行改善革新的热情,改善自己的作业条件,一直持续到现在。这是职能业务部门进行业务流程的改善,这些职能业务部门可以说已经走到了改善革新的前列,这里我跟大家介绍一下,这是财务中心改善的照片,这是他们做完5S整理之后将整个业务流程画出一个大的图表然后再进行的分析和进行了改善。这两张照片是商贸公司也就是以前的营销中心对他们业务流程所做的分析,这是桥本先生在对他们进行营销市场环境进行分析和经营发展策略指导之后他们所整理出来的内容,可以说他们找到了自身的目标及实现这个目标的思路和方法。可以说华兴玻璃集团各个职能业务部门活动的展开,是华兴玻璃进行5S活动的一个转折点,他们取得了很明显的成果。作业改善活动的主题之一就是转产改善这方面的内容,这个明天会听到他们的汇报,他们取得的成果也是相当的大,大家明天也会看到,目前所看到的5S与以前所理解的5S不同,目前看到的才是真正的5S,其实5S的彻底是TPS不可缺少的部分。目前所推行的5S基本活动是以迅速地减少次品、设备故障和实现本质安全为主。从这方面努力基本上是要达到次品、设备故障和安全事故各自减少百分之七十到百分之八十的状况。这也是很快就能实现的目标。具体内容包括转产改善、职能业务部门的改善、TPM的推进、安全活动的推进以及排除员工在现场提出的“吓出冷汗吓一跳”体验报告。同时在推进事务局有四个职能委员会来负责经营目标推动的活动,这四个委员会包括人力资源委员会、物流委员会、质量委员会和成本委员会,同时已经关注环保内容的活动,有意识地向环境这一方面推进。这就是华兴玻璃推行改善革新的基本思路和方向,通过5S尤其是整理整顿的2个S的分步展开彻底实现能力的提升,然后在5S进入一定水平之后开展TPM活动,其实TPM明确来说是培养操作工认知设备、掌握设备,进行清扫、紧固、润滑的自主保全活动,然后通过四个委员会的推动下,通过对人才的培养的一个过程。在这过程中当然职能部门之间沟通交流得到了改善,部门之间高高的墙壁得以打通,各个部门全员参与得到了实现。

以上推进的内容和思路,整理一下可以变为对于广大企业适用的改善革新的思路,也就是TPS的导入步骤,这可以说这是一个非常完善的剧本,通过5S的活动,首先实现我们现场明亮、宽敞、安全的环境,实现工人作业效率的提升,员工积极性的提高,保证他们的安全,然后进入设备的自主保全来排除设备的故障,百分之八九十的故障都能排除;然后减少次品;从业务部门来说,首先从办公室表面的文件的整理、办公室布局的改善接着进入业务的可视化尤其是职能业务部门流程的可视化,在这些活动的目的实现的情况下,那么5S的根本目的是什么呢?就是让员工形成一个能够将确定的事情,规定的事情一丝不苟地实现的习惯,这样5S就打下了改善的基础和日常管理的基础。在这个基础之上进入TPS的阶段,实现生产作业的流动化,实现这个流动化之后基于标准作业的改善,到了标准作业的设定,并对标准作业进行改善,最终形成我们的标准作业。然后再导入我们的看板,实现了准时化的生产,在这些实现之后就基本上形成了TPS的雏形,也就是基本状态的TPS,然后不断地让他螺旋上升,实现一个持续改善的组织能力,这就是我们导入TPS的一个脚本。从我这两年的指导工作经验来讲,这是中国企业推行TPS的可行思路,人才培养也就在这个过程中得以实现。我想大家目前可能着眼于TPS,我们要学的是TPS,是不是直接从TPS开始推行。大家不要被这一点所诱惑,我们要从最基础的5S活动做起,我们现场生产的现状是怎么样?我们的设备故障情况怎么样?设备的开工率是怎么样?员工的作业环境作业技能又是怎么样?这些状况一定要把握清楚。为什么要从5S开始,我把5S的第一级教材的序言给大家展示出来。比如说有助于企业的销售活动、能够成为企业改善的起点、对于招聘员工稳定员工有帮助,提高企业全员参与的意识,培养员工“只要做就能够成功”的信念等等。这个内容我想大家看起来会觉得有些空洞,明天到华兴玻璃听了他们的介绍,从他们的切身体会才能有更好的说服力。有很多的企业5S不能很好地推进或进入僵局,为什么会出现这种情况呢?可以说有这两个可能。第一个是没有按照基本的顺序和抓住要点来实施。第二个就是进入

因循守旧的时候没有打开的方法,这就需要重新审视现场的活动,打好坚实管理的基础,这些内容看起来很简单,实际上在这个过程中真正去思考的时候大家通过真正地实践才能体会到,我们都知道这个改善革新对公司的发展是非常好的,但员工为什么不能接受?我想应是大家多去琢磨的地方。要点在什么地方,着眼点在什么地方。这个是5S展开的一个步骤,大家看到这是一个人在爬楼梯的画面。为什么要分步走,分步走做彻底之后才不致于走回头路,才能将我们日常管理的基础打扎实。就是说这前一步做扎实后才能走上一个台阶。华兴玻璃经过两年的指导已经进入了第三步骤,第二步做得相对彻底,局部已往第三步走,有的已经做到了第三步。我们的改善首先从现场的弱点开始,还是一个认知自己现场的问题。就像我们为什么要导入TPS一样,那么TPS本身所反映的内容就是我们对现实生产活动中存在的问题进行改善的需求。就是没有发现问题的情况下是不可能去进行改善的。TPS的推进可以说就是为了按节拍时间进行生产,但是现场存在的浪费,超负荷和生产能力的不均衡阻碍了我们按节拍时间生产,所以我们要对他进行改善,逐步向节拍时间生产靠近,这就是TPS的实现过程。这里所说的就是这样的一个意思,就是改善一定要基于明确的目的,把握问题之后才能进行改善。否则找不到问题的时候是找不到改善的思路的。推进管理改善的手法我在这里列了出来,并不是告诉大家我们有这四种手法可以去选择,而是告诉大家我们整个生产管理活动是根据不同的问题从不同的角度去推动和实践,比如说改善提案的制度,就是让我们的员工去关注我们的现场,让他们参与到现场的活动中来,提高他们的积极性。对于质量方面,QC活动有助于质量的提升,但是我们更大的目的就是我们管理方针的落实,提高员工的稳定性,这是提高我们员工的团队精神的一个手段。从设备的角度来讲,让我们的员工全员参与设备保全,尤其是让操作工做他们力所能及的事情,让设备保全工作做计划保全和专门保全,从而保证设备的有效运转,也就是我们想要它运转的时候它就能转得动。这就需要我们去培养熟悉设备的人才。

最后我们讲的是一个环境的问题,这也是一个企业以后被强化的问题。今天早上我们讲到北京水资源的话题,实际上人类所有的淡水资源仅仅占了整个地球的水资源的百分之一还不到,环境是日趋恶化,保护环境是我们每个人,每个企业所担负的重要的责任,在企业的经营管理改善过程中,有意识地导入这些方面的活动,促进我们每个员工每个企业来关注我们的环境,这样的活动是非常有必要的。环境保护问题确实是我们经济发展中遇到的一个重大的课题,在欧美和日本的经济发展中也有这样的过程,也就是在经济发展的同时我们的环境日趋恶化。现在欧美各国在这方面做出了很大的努力来对环境进行改善,中国目前经济处于高速发展期,同样存在我们利用能源水平问题造成大量的能源消耗的同时,对环境的污染也特别大,在这方面我相信中国也承受着外界的很大的压力。如何确保我们经济发展的同时又能保护我们的环境,我想这是每个企业所面临的共同课题,不仅仅是为了目前的环境改善,我们的子子孙孙也要在这个地球上生活,我们不能为了一时的发展付出了环境的惨重代价,这也是我们需要认真考虑的。

今天用了三个小时的时间与大家探讨了中国企业如果推进TPS的方法,我就TPS 产生的背景,以及当时环境社会的变化才产生这种的一个基本思路跟大家进行沟通,下午就我这两年多来到中国进行指导所产生的感悟、理解和经验以及和日本企业的对比目前所产生的差距作了讲解。也就是导入TPS方面我们所要具备的条件、思路和方向跟大家进行了沟通,时间也很短,有很多讲不到的地方,但是这三个小时的时间能给大家带来些微的益处的话,我也就知足了。明天我们将在华兴玻璃集团推进事务局的同事带领下进入华兴玻璃的现场和职能业务部门,来看一下这两年多来他们进行了哪些活动,目前在做什么,现场有什么值得我们去关注的地方和学习的地方,看到好的地方之后不要看完就完了,我们常说“百闻一如一见,百见不如一行”看完之后觉得有所感悟的地方,觉得做得不错的地方,回去之后一定要在自己的公司和自己的生产现场进行实践和验证。桥本正喜2007.6.12下午于金都酒店

《读桥本先生〈中国企业推进TPS的经验谈〉有感》

刚刚拜读了桥本先生的《中国企业推进TPS的经验谈》,很亲切,感受很深,同时对本单位现有的TPS推进进行了再一次的思考。读后受益匪浅,下次再见到桥本先生时,请代我向他老人家问好。就我现在的见识看来,中国导入TPS能够遇到他应该说是非常庆幸的,毕竟前前后后接触过的专家已不少,有这种系统思路和学识的也就他一人,前无古人。

早期一汽等工厂引入TPS很可能仅仅是将理念和手法搬过来了,搬的时候如同引进一台先进设备(譬如说:我们的数控冲)一样的搬过来了,结果呢,设备弄过来了,但是没有懂这台设备的性能、机理的人才,现有的只是简单培训过的会按照要求机械的进行数据输入进行加工的操作工,匆匆上马,最终导致这台机器的所拥有的功能不能得到充分的利用。用了,也有效果,但是就是没有达到所期望的应有的那种效果。目前导入TPS也有这样的感觉。比较先进,自己引入了,就是用不好。

我推测,一汽早期导入TPS的时候,很可能是专家直接讲解理念、指导具体的方法,最终没有能够培养出真正的人才。组织了一帮人出去学,即便是全部抄回来了,但是抄回来了怎样用(即:如何导入,理念和手法之间的联系,前后的顺序,花多少时间做到什么样的程度,如果全面铺开是很难实现的,甚至是可怕的),当时可能没有花时间去研究去分析彻底,确实也很难做到。

好像是奇瑞,有一条依照日本的模式组建的“寺田线”,听说很成功,我估计所谓的效果仅仅是局限于这一条线,整体的最优化有没有考虑至少是一个疑问,有没有培养出人才,培养出的真正的人才应该是知道怎么做,同时明白为什么这么做。否则,不会持续下去。只有这样才有可能形成自己的方式。

中国企业在导入TPS时,再打个比方,人们像小学生背课文一样,记住了,也能侃侃而谈,似懂非懂,但是没有进行彻底的实践,再去思考和理解,这是最缺乏的地方。最重要的地方恰恰就是对理念的彻底的实践基础上的思考和掌握,这一点做不到的话,TPS就很难学成,就不能形成自律神经系统的机制。

桥本先生强在哪儿,我觉得最强的一点他对TPS导入的整体的思路的把握。即:什么时候该如何导入什么,到什么程度。当然,遇到华兴这样的企业也是很幸运的,我感觉在大陆要成功的导入TPS需要有这么几点:

1、毋庸置疑,一把手支持并带头参与;

2、要有足够的耐心,要扎实,不可急功近利,真正的想做百年的企业应该有这点耐心;(国企味道的一般是不合适的)

3、不能都自以为是,要傻一点,不管如何先去做,在此之前不要太有自己的想法,目的是找感觉;然后再实践,结合自己企业的实际情况,融入自己的思考,进行变通(守、破、离)。

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