福特公司发展战略（精选8篇）
引导语：公司工作计划要怎么写?接下来由小编给大家带来收集整理的2017年公司工作计划范文两篇，希望看完对你有帮助。
20xx年，管业公司在集团总公司的正确领导下，经全体员工的积极努力，顺利完成了年初制定的各项工作指标，并超额完成了任务，实现了管理和效益的双丰收。
20xx年，将定位为管业公司“管理升级”年，要稳中求变，稳固基础管理，强化执行力度，力求创新发展，力争产值利税上台阶，管理水平上层次，做好
宇龙管业公司的市场定位，确保完成集团公司下达的新各项经济指标。
20xx年管业公司各项工作总的指导思想是：
以科学发展观总揽全局，以更新观念为根本，以搞活机制为手段，以创新管理为基础，以安全生产为前提，以增长效益为目标，把握机遇，锐意进取，迎难而上，努力把公司建设成为一个团结向上，积极进取，奋发有为的形象工程企业。
20xx年管业公司总的工作目标是：
1、钢管产量：较上的43630吨,提高%，实现50000吨，争取突破6万吨;
2、产品质量：确保在体系规定的97%以上;
3、钢管销售：在确保产销率90%的前提下较上年的44250吨(含临时销售)增长30%，争取实现58000吨;
4、销售收入：较上年亿元增收
22%，实现亿元，争取突破亿元。
5、利润指标：实现利润550万元，争取突破600万元。
6、税费：完成400万元。
7、应收账款：至20xx年年底力争保持在1000万以下。
8、安全指标：力争全年零工伤，杜绝重大事故的发生。
为确保工作目标的实现，我们要重点抓好以下几个方面的工作：
一、确保指标落实，强化绩效考核工作。
公司对各部门、各科室实行目标管理、指标考核、责任落实的政策，在公司总体目标确定的前提下，将指标分解落实，层层考核和落实责任。签订责任合同，分解落实到基层，使公司员工人人头上有任务，人人身上有压力，有压力才有动力，保证各岗位人员积极投入到岗位工作上去。
二、强化执行力度，完善企业的基础管理工作。
为了进一步创造良好的经营效果，公司将进一步强化企业基础管理工作。
1、强化绩效考核的责任机制，将公司的各项指标分解落实到各部门、各岗位，实行目标管理、量化考核。
2、重申岗位工作标准，确保执行力畅通，强化公司的基础管理工作。
3、强化全面管理，公司的各项工作都要通过计划的指导安排去实施。各部门都要通过各自的工作计划去管理、控制、检查和落实。
4、加大考核工作力度，优胜劣汰，建设一支素质高、技术过硬，纪律严明的员工队伍。业务员进行业绩考核，车间技工进行技术评比，优胜劣汰。
5、建立员工培训的有效机制，采取“走出去，请进来”的措施，有针对性的开展员工培训工作;摒弃固有的聘请模式，主动派遣先进人员走出厂门，进行考察学习，培养自己的企业的技术人才，师夷长技以自强。
三、进一步加大经营开拓工作力
度，开创经营工作新局面。
1、正视企业内外部环境的变化，积极调整思路，适应市场形势的发展，在去年打下的基础上重点投向于省内外大型招标项目。
2、认真研究市场，以市场定策略。
3、加强品牌意识，巩固市场地位，拉开层次差距，塑造企业形象。(针对华通和富源)
4、加大区域市场开拓辐射的力度，做好自我营销。
5、提高应收账款清收力度，加强经营风险防范和控制。
6、确保公司稳定的联营合作，和伙伴单位保持较好的共赢关系，实现强强联合，优势互补。
四、强化生产组织工作，确保合同履约，确保经济指标全面实现。
1、提高“市场”和“用户”意识，转变墨守陈规和按部就班的生产组织观念。严肃生产指挥，严密生产计划，灵活生产调度，提高应变能力，确保生产
计划实施。
2、努力提倡科技兴企，鼓励技术改造，制定相应的激励措施。
3、积极利用社会资源，选择既能保证质量和进度、价格又适中的合作伙伴，来加速我们的发展。
4、节能降耗，兴旧利废，降低消耗和费用，努力提高企业经营效益。
5、强化”6S”管理体系的运行，营造先进的企业形象，为集团公司树立形象标杆。
关键词：转变公司发展方式,战略分析,改革
十七届五中全会提出“加快转变经济发展方式”,转变经济发展方式,必须转变能源发展方式;转变能源发展方式,必须转变电力发展方式;转变电力发展方式,必须转变电网发展方式。转变经济发展方式的根本是解放生产力,促进经济社会发展,落实到电网企业就是运用现代科技信息技术改变生产方式,调整组织架构、优化业务流程、变革生产关系,破解现行管理体制机制与快速发展的电网生产力不适应的矛盾,优化整合电网核心业务,实现公司发展方式转变。
“十二五”规划的主线,就是加快经济发展方式转变,今年是“十二五”的第一年,为促进公司集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设,加快推进公司发展方式和电网发展方式转变,2011年1月9日,在国家电网公司第二届一次职代会暨2011年工作会议上,作出了在重庆公司和江苏公司开展“大规划、大建设、大运行、大检修”(简称“五大”)体系建设试点的重大战略决策部署。“五大”体系建设的目标是调整生产关系适应生产力发展,是推进管理变革、传播品牌价值、转变发展方式的核心,是对电网规划、建设、运营等各环节的流程再造,对人、财、物等资源要素的优化调配,是转变公司发展方式和电网发展方式的基本路径。
运用战略评价工具平衡记分卡国网公司使命实践转化图和战略地图,从财务、客户、流程和学习与成长四个维度观察国家电网公司“五大”体系建设的效率、效益,对“五大“体系下新流程、新模式的运行进行分析,为国有大型企业贯彻中央的政策方针,提高发展质量与效率,服务经济发展方式转变,形成由工作亮点、有形成果、企业文化和管理创新组成的典型经验库具有较强的理论与实践价值。
一、基于平衡计分卡的战略分析
1. 平衡计分卡简述
罗伯特.S.卡普兰(哈佛商学院教授)和大卫.P.诺顿(复兴全球战略集团创始人兼总裁)对在绩效测评方面处于领先地位的通用电气公司、杜邦、惠普等12家著名公司的研究后,发明了“平衡计分法”。
根据Gartner Group调查表明:在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统,Bain&Company调查也指出,50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估和战略评估的方法。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。卡普兰和诺顿指出:“平衡计分卡是一个全面的框架,它帮助公司把愿景和战略转变为一套连贯的业绩指标。”平衡计分卡作为国际通行的先进战略研究方法,是在国际一流企业管理实践中提炼的科学管理工具,通过不断的检验和完善,已形成以财务、客户、内部流程和学习与成长维度为基础的全面完整的研究框架。
2. 平衡计分卡绘制“五大”国网公司使命实践转化图
使命、价值观、愿景和战略是任何有效组织的核心。使命是公司区别于其他类型的公司而存在的根本原因和目的,它不是公司经营活动具体结果的表现,而是公司经营应当坚持的一种原则。国家电网公司的使命是奉献清洁能源、建设和谐社会。
核心价值观是为实现使命而提炼出来的并予以倡导的,指导员工共同行为的永恒的准则,用于判断公司和员工行为准确与否的根本原则。它表明了提倡什么,反对什么,只有明确了这些才可能凝聚和引导全体员工向战略目标迈进,避免文化信仰危机。国家电网公司的核心价值观:诚信、责任、创新、奉献。
愿景是对公司未来五至十年甚至更长时间想成为什么样的描述,好的愿景是简洁的,鼓舞人心及可实现的,同时愿景就像一幅有关目的的图画。国家电网公司的愿景:建设世界一流电网、建设国际一流企业。
使命、核心价值观及愿景是公司未来的理想,战略重点则是搭建理想与现实的桥梁。国家电网公司的战略途径是“转变电网发展方式和转变公司发展方式”。
在国网公司使命实践推进图中可以清晰地看到从公司使命和核心价值观到愿景、从愿景到企业精神、从企业精神到战略途径、从战略途径再到建设“五大”体系战略行动方案,形成了一条科学、完整、系统的管理链,它是“五大”体系建设的基础和前提。
国家电网公司成立以来,在“一强三优”现代公司战略目标引领下,电网发展进入了以坚强智能电网为标志的新阶段,公司发展进入了以“三集五大”为特征的新时期。适应创新发展的新要求,建立创新发展的新体制,进一步提升公司运营效率和电网安全运行水平,是当前一项十分重要的任务。重庆电力公司坚决贯彻国家电网公司决策部署,坚持统筹兼顾、过程管控、追求精益、务期必成,全力确保成功完成综合试点任务,为国家电网公司系统全面推进“五大”体系建设探索经验。确保“五大”体系建设试点在公司直属供电局、业务公司、研究机构按期完成,率先在国家电网公司系统全面建成“五大”体系,实现公司综合管理水平迈进国家电网公司系统先进行列。
二、基于平衡计分卡战略地图分析
本文运用战略分析工具平衡计分卡,从财务、客户、流程、学习与成长四个维度,分析国家电网公司“五大”体系建设试点单位重庆电力公司在转变公司发展方式中的战略实践。
1. 财务维度
重庆电力公司在“五大”体系建设中通过统一规划计划管理,全面掌握各类社会资源,提高对市场变化的反应度,加快拓展市场应对措施的落实;在“大运行”体系下构建电网运行风险预控集中决策平台;实施“大检修”统一管理,输变电主要设备可靠性和供电可靠性进一步提高。“五大”体系建设通过建立完整统一信息化平台,实现规划、计划和统计数据共享,避免信息系统重复建设;建成新的工厂化检修基地,设备工厂化检修能力持续增强,减少设备更换购置费用。绘制重庆电力公司“五大”体系建设财务维度的战略地图如下。
2. 客户维度:
重庆电力公司在“五大”体系建设中,明确了公司价值定位,描述了公司通过优异运营为客户提供产品、服务、关系,建立认真负责的国企形象、真诚规范的服务形象、严格高效的管理形象、公平诚信的市场形象和团结进取的团队形象。在市级和区(县)两级层面设置市场拓展和大客户管理组织机构支撑,强化市场和服务功能,实现由“业务导向”向“客户导向”转变等改革建立起值得信任的品牌:国家电网。绘制重庆电力公司“五大”体系建设客户维度的战略地图如下。
3. 内部流程维度:
重庆电力公司“五大”体系建设重新梳理了公司内部流程,通过“大规划”、“大建设”、“大运行”、“大检修”和“大营销”流程满足客户的需求。绘制内部流程维度的战略地图如下。
4. 学习与成长维度:
“五大”体系建设对公司的文化创新和品牌塑造提出了全新的要求。为切实履行电网企业的经济、社会和政治责任,重庆电力公司以“五大”体系建设为契机,促进国家电网公司“四统一”企业文化体系的有效落地,打造具有自身特色的优秀企业文化,实现战略与价值观、责任与目标、执行力与企业文化“三同向”,继续开创公司科学发展的新局面。
三、结论与建议
国家电网公司把提高企业发展质量和效率作为转变经济发展方式改革的出发点与落脚点,通过“大规划、大建设、大运行、大检修、大营销”体系建设,破解现行管理体制机制与快速发展的生产力不适应的主要矛盾,优化整合电网核心业务,实现公司发展方式转变。本文利用平衡计分卡绘制国网公司使命实践推进图和重庆电力公司“五大”体系建设战略地图,厘清了公司使命与“五大”的逻辑关系,“五大”是公司“两个转变”的科学实践,是实现目标愿景的必由之路,是公司成为国际一流企业的战略途径。“五大”体系建设通过建立一个“发现、理解、分享和使用知识创造价值”的系统,再造了公司内部流程形成了“大规划、大建设、大运行、大检修和大营销”五大流程,为客户提供优异运营,采用开发市场和增加客户价值实现收入增长,通过改善成本和提高资产利用率来提高生产力,从战略地图中可以清楚的看到改革的试点单位重庆电力公司将在效率、效益和效果三方面反映“五大”体系建设的成效,通过转变电网发展方式和转变公司发展方式助推国网公司成为具有国际竞争力的世界一流企业。
参考文献
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[8]吴胜勇,季泽军,张利研.企业社会责任与公司战略[J]科技信息,2009,21.
——徐君
好时公司将亚洲研发中心设在上海的战略意义是什么？
好时公司新成立的亚洲研发中心，坐落于上海浦东新区金桥科技园区，这是加快该公司全球增长的重要一步。研发中心选址在具有重要市场战略地位的上海，在充当全亚洲市场门户的同时，又可以与本地和中国各地方销售区域的营销、推广和运营团队成员展开密切合作，这将帮助好时公司了解中国消费者的口味和喜好，转化为相关产品。在中国设立了业界领先的研发机构之后，好时公司将拓展产品组合，开发整个地区和全世界各地的市场。
可以说，好时公司新成立的亚洲研发中心，是公司全球扩张的一个重要基础性步骤。
请介绍一下亚洲研发中心的大致规模。
这栋建筑面积2 044平方米的两层研究机构，包括研发实验室、巧克力、糖果休闲产品试验厂房以及新产品开发中心。新产品开发中心还将设置感官试验室、创意中心、包装开发部门和研究实验室。
该中心启动之初，将雇用12名科学家和产品开发人员，并配备可容纳32名工程师和创新研究人员的办公空间。日后，好时公司还将补充研发中心的技术资源，使之成为全球性研发中心，提升其在亚洲和世界范围内的影响力。
好时公司的社会责任是如何体现的？
120多年来，好时公司以富于创新性的产品改变了糖果行业的面貌，并成长为全球领先的糖果制造商之一。在改善社区生活方面也一直处在领先地位，积极致力于为员工生活、工作和经营所在的社区提供服务。
企业社会责任是公司全球业务战略的一个组成部分，内容包括：业务往来中的公平和道德原则、善待自然环境、为员工提供理想的工作环境、对社会和当地社区产生积极影响等。成立于1909年的米尔顿·好时学校，令当地儿童成为好时公司的直接受益者。
1、未来的成功属于质量领先者
2、创新漫道真如铁，而今迈步从头越。
3、留意多一点，问题少一点。
4、抓科技就是抓经济，抓创新就是抓发展。
5、时时寻求效率提高，事事讲求方法技术。
6、我们想要一个有意义的公园，一个使家庭团聚的地方。
7、加快科技创新步伐，转变经济增长方式。
8、日事日毕，日清日高。
9、杜绝不良思想，发扬优质精神。
10、细心、精心、用心，品质永保称心。
11、实施自主创新战略，建设创新型企业。
12、上下沟通达共识，左右协调求进步。
13、努力营造创新环境，全面推进自主创新。
14、振兴科技靠人民，创新科技为人民。
15、鼓励科技创新，推动社会进步。
16、人人有改善的能力，事事有改进的余地。
17、市场竞争不同情弱者，不创新突破只有出局。
18、团结一条心，石头变成金。
19、构造质量、环境、安全一体化的管理体系。
20、抓经济，抓创新，两手都要硬。
21、艰苦创业、拼搏奉献、务实创新、发展气化。
22、三工并存，动态转换。
23、求实是我们的.根本，创新是我们的动力！
24、加快发展，创新发展，科学发展，率先发展。
25、安全警钟天天敲，创新工作处处抓。
26、力行求是，勇于创新，服务社会，报效国家。
27、我要为大众生产汽车。它大得足够一家人乘坐，但也可以小得只要一个人开动和维护就够。
28、立优质精神，构世纪蓝图。
29、创新企业文化，获得竞争优势。
30、质量存在于人类生存的一切地方
31、增强科技创新意识，投身科技创新实践。
32、质量求生存，认证得市场。
33、贯标出质量，认证树形象。
34、解放思想，实事求是，团结一致求创新。
35、ISxxxxx认证，企业二次创业捷径。
36、处处皆兴创新事，事事为我开绿灯。
37、五彩缤纷的生活世界，来自至高的品质境界。
38、敬业报国，追求卓越。
39、迅速反应，马上行动。
40、筑质量大堤，迎世纪挑战。
41、老毛病，要根治；小问题，要重视。
42、体系有效运行，销售蒸蒸日上。
43、创新管理理念，融入文化元素。
44、志存高远，脚踏实地，求是创新，奋发图强。
45、客户是价值，员工是财富，团结是力量，创新是未来。
46、一个疏忽百人忙，人人细心更顺畅。
47、以科技为动力，以质量求生存。
48、自主创新，重点跨越，支撑发展，引领未来。
49、不要小看自己，人有无限可能。
50、创新是优势，创新是潜力，创新是希望。
51、百尺竿头，更进一步。
52、安全做的好，生命有保障。
53、产品与产品的差异，在于细节。
54、筑质量长城，兴中华经济。
55、优质灌溉，缔造将来。
56、创新精神是企业文化的灵魂。
57、走进质量天地，带来无限商机。
58、坚持理论创新、体制创新、管理创新、科技创新，不断提高发展水平。
59、任何时候，当务之急就是顾客服务更上一层楼。
60、创意纳百家之言，钻研盛自由之风。
61、人人参与创新，时时关心创新，事事服务创新。
62、时代精神演绎灵魂，优质精神构筑时代精神。
63、开展体系认证，塑造一流企业。
64、铸造辉煌，唯有质量。
65、勤学习，谱文明直风；争创新，绘秀美蓝图。
66、安全、节能、高效、优质。
67、弘扬求是精神，争做创新人才。
68、第一原则，确保体系有效运行。
69、正视危机，增强信心，艰苦奋斗，再创辉煌。
70、轻轻松松上班；快快乐乐干活；开开心心进步；高高兴兴创造。
71、保护知识产权，发展创新经济
72、每天自我检讨，品质自然更好！
73、增强品质意识，强化安全观念。
74、质量是企业永恒的主题。
75、我们的血管里流的不是血，而是可口可乐。
76、人人是才，赛马不相马。
77、忧患图自强，荣誉思奋进。
78、只有勇于承担，才有更大责任。
79、下定决心，不畏艰险，排除万难，去创造胜利。
80、坚持科学发展，加强自主创新，提高核心竞争力。
81、xx世纪一质量领先者的世纪。
82、加大引进消化吸收再创新力度，加快科技成果向生产力转化。
83、转变观念，转变作风，让企业文化生生不息。
84、培育创新精神，塑造创新人格。
85、自信沉着，勇者无畏，厚积薄发，笑看今朝！
86、品质是生产出来的，不是靠检验出来的。
87、环境优雅，造福大家。
1、“三个四”战略构想：
一是四个资源区域。放眼全球，按照有效利用两个市场、两种资源的要求，确定了全球化资源开发的布局，形成了大澳区、美洲区、欧非区和中亚区四个全球区域性资源开发框架，分区域深入推进海外资源战略，使公司的资源控制能力进一步增强。
二是四个中心。立足金川，形成以金川为经营决策管理生产中心、以兰州为技术研发中心、以上海为贸易中心、以北京为资本运营中心，点面结合、协同配套、整体推进的战略布局，强化中枢管理、壮大研发实力、逼近前沿市场、夯实资本基础，逐步走向沿海和国外，实现同步发展。
三是四个板块。按照“统筹规划、分块上市、稳步推进、可持续发展”的原则，推进金川股份、金川实业、金川科技、金川海外四个板块分块运作的资本运营战略。
2、“552”目标：
2009年公司确定的主要生产经营指标：实观有色金属产品总量过50万吨，营业收入500亿元，利润20亿元，简称“552”。
3、“实施跨国经营，建设百年金川”：
2000年3月24日，时任中共中央政治局委员、国务院副总理吴邦国到金川视察调研，题词：“加快发展，再创镍都辉煌”。2009年11月12日，中共中央政治局常委、全国人大常委会委员长吴邦国再
次来公司兰州金川科技园视察，并欣然题词，勉励金川公司 “实施跨国经营，建设百年金川”，对金川人提出了新希望和新目标。
4、对标管理：
一个组织瞄准一个比其绩效更高的组织进行比较，从而找出差距，并不断改进，不断追赶先进、超越自己，追求卓越，以便取得更好的绩效。对标管理又称标杆管理(Benchmarking)、基准管理。
5、知识管理：
指通过对企业知识资源的分享、推广、开发和有效利用，提高企业创新能力，从而提高企业创造价值能力的管理活动。
6、“五阶段梯进式”安全管控模式：
一、担保公司全省现状分析
担保机构，作为促进中小企业健康发展的重要措施，从中央到地方都大力扶植，以求缓解中小企业发展中资金短缺的“瓶颈”问题。2000年先后出台了《关于建立中小企业信用担保体系试点的指导意见》、《关于鼓励和促进中小企业发展的若干政策意见》等有关文件，担保公司发展较快，2003年1月1日，国家颁布实施了《中华人民共和国中小企业促进法》，2005年2月19日国务院又下发了《国务院关于鼓励支持和引导个体私营企业等非公有制经济发展的若干意见》，由于政策支持和中小企业融资的需要，各地担保机构如雨后春笋，层出不穷。2010年3月8日，经国务院批准，银监会、人民银行、国家发改委、工信部、财政部、商务部和国家工商总局七部委联合发布了《融资性担保公司管理暂行办法》，成为规范担保行业发展的首部国家法规。担保公司作为其“信用增级”的工具，呈现出超常发展的态势。有关统计资料表明，2008年底全国担保机构达到4247家，累计担保总额1.75万亿元，累计担保企业90.7万户；我省2008年底担保机构达76家，累计担保总额575182.81亿元，为全国平均数的13.2%，累计担保企业7913户，为全国平均受保企业户数的35%，发展十分迅速。
随着中小企业融资需求的不断扩大，担保机构缓解中小企业融资
难的作用将逐渐显现，银行业金融机构也已经从谨慎接受到逐步接受。取得了很好的社会效益和经济效益。
二、担保机构运营现状分析
由于银行对信用放款的要求越来越高，信用放款在贷款总额中的占比不断下降，特别是中小企业，一般成立时间不长，规模不大，盈利能力低，财务制度不健全，办理信用贷款几乎不可能。加之承担保证责任而拖垮保证人的案例不断发生，企业的法律意识在血淋淋的教训面前不断得到加强，经营好的企业不愿意给其他企业担保，而实力差的企业即使担保了，银行也不愿意接受。作为
系统，选择一批具备条件的担保机构试点，逐步建立在保和拟保中小企业的信用信息档案和数据库，提高在保和拟保中小企业信用意识和信用水平。建立在保项目风险预警系统，对在保项目进行跟踪监测，在动态中控制受保企业风险。为及时了解担保业发展情况，建议逐步建立信用担保机构统计制度和备案、年检制度，要求担保机构定期提供报表，为政策制定提供依据。
2、公开企业信用信息与担保业务信息的互联互通和资源共享，企业在开展担保业务中涉及工商、房产、工地、车辆、船舶、设备和其他动产、股权、商标专利权、专利权等抵押物登记和处置登记，办理相关登记手续。其他相关单位可以查询、抄录或复印与担保合同和客户有关的登记材料，我们为其提供便利。有条件的话要建立互联互通机制，实现可公开企业信用信息与担保业务信息的互联互通和资源共享。
3、符合担保行业的引导，壮大担保实力。我们企业，积极围绕中小企业开展贷款担保业务，注重支持市场开拓功能强、有自主品牌、有专利技术的创新型企业以及产品质量好、节能环保的中小企业的贷款担保需求，优先为有产品、有市场、有信用、符合产业政策的中小企业提供便捷、快速贷款担保服务。通过财政扶持和税收优惠政策，引导企业探索建立符合国家产业政策和市场规律的商业模式，完善有效的运行机制和风险控制体系。我企业也会通过资产重组合并或成立担保集团壮大担保实力，支持担保机构产品和服务创新，逐步建立适应中小企业融资需求和符合自身特点的盈利模式，提升担保利益。
4、我们积极推进担保机构与银行的互利合作，营造更加有力于担保机构开展业务的政策环境，建立风险共担制度。力争做到业绩突出、制度健全、信用较高的中小企业信用担保机构，协作银行才会切实分担一定比例受保企业信贷风险，对优质担保项目银行利率不上浮，并缩短审贷周期。对担保贷款项目，协作银行也会切实履行相应监管职责。金融机构和我机构要根据双方的风险控制能力合力确定担保放大倍率，以降低贷款企业的融资成本。应在担保机构承担全部风险的情况下执行基准贷款利率，以降低贷款企业的融资成本。要合理下放对小企业贷款的审批权限，推出更多适合中小企业的金融产业产品，促进其简化审批程序，降低企业贷款成本。
5、加强企业指导和管理。
（1）督促监督担保机构认真执行担保机构会计制度。担保机构的财务会计制度和报告，要严格按照财政部颁发的《担保企业会计核算办法》（财会〔2005〕17号）执行，如实反映资产负债、利润、现金流量、担保对象、担保金额、担保责任余额、担保期限、保费收入、代偿金额等情况。
（2）在继续开展中小企业信用担保机构规范提升活动的前提下，力争培育成为一个规范型优强担保机构，推进全省担保行业的规范健康发展。
（3）推进健全担保行业自律。按
等多种方式，指导担保机构开展业务。同时，通过行业自律逐步规范业务操作、行业协作，树立中小企业信用担保行业的良好社会形象和社会公信度。
（4）加强企业运行分析，及时掌握我们企业的发展情况。进一步配合完善网上调查系统功能，保证上报数据的准确性和及时性。特别是在各级主管部门备案和获得国家及省级中小企业专项资金扶持后，即时按季度及时上报担保机构的运营情况。加强对企业内部的管理，提高企业整体协调服务水平。
6、要重视企业文化的建设，在不断创新经营的过程中寻找出在宏观的经济制度下适应xx当地的经济发展状况的经营发展道路。企业文化是“企业的灵魂”，反映的是企业的核心价值观和经营发展战略，而文化的建设水平和取得的成果，又反映出企业的形象。 完善相应的风险管理技术以及相关的管理制度，保证风险管理技术的先进性、合理性、可操作性，总结学习以往的成功案例和成功经验，警惕避免不良的贷款发生，不断的学习创新，切实调查研究，分析企业融资贷款、项目投资等担保的可行性； 部门明细，制定明确的岗位职责；进行总结计划，加强交流学习，培训以及组织内训相互提高，提高从业人员的整体素质； 加大人力资源的建设，增强人力资源的管理，新增入职人员的准入准则，增加新人入职培训方案，完成述职报告并及
MT公司现有员工600多人, 自主开发了40多个品种的微创医疗器械产品, 是国内最大的非血管支架和一次性活体取样钳产品的生产、销售、研发企业, 主要产品支架和活检钳60%出口欧洲和美国, 累计创汇900多万美元, 并远销欧美32个国家和地区, 成为国内支架行业唯一大量出口高风险产品———支架的企业。企业拥有自主专利三十余项, 2005年以来产销规模持续以40%以上的速率发展, 主要产品的产销规模和国内市场占有率持续保持全国第一, 2013年, MT公司销量额达到1.7亿。并先后获得高新技术企业、诚信优秀单位、重合同守信用企业、高新区突出贡献企业、国家合格评定质量信得过好产品等多项证书和荣誉称号。
随着企业规模的扩大, 如何保持持续发展, 如何在竞争中立于不败之地, 战略选择是企业发展的必然面临的问题。
战略选择, 通常包括四个步骤:第一, 对企业所处的外部环境进行分析, 包括宏观环境分析, 即PEST分析。第二, 行业环境分析, 即波特五力分析。第三, SWOT分析。第四, STP分析。即市场细分 (segment) , 选择目标市场 (target) , 定位 (position) 。如图1:考虑的本文是对MT公司的具体分析, 且MT公司已经有了十多年的发展历史, 市场细分和目标市场均已明确, 所以, 不对MT公司进行STP分析。
一、公司内外部环境分析
(一) MT公司外部环境分析
企业作为独立的经济体, 以其管理范围为界限, 其发展分别受到外部环境和内部环境的影响。按照由外向内的顺序, 企业的外部环境主要包括宏观环境、行业环境和竞争环境分析。企业战略环境的分析包括企业外部环境和企业内部环境。企业的外部环境可以分解为宏观环境、行业环境和竞争环境。
1. 宏观环境分析
政治法律环境。一个国家的政治与法律环境会对企业监管、消费能力以及其他与企业有关的活动产生十分重大的影响力。一个国家或地区的政治制度、体制、方针政策、法律法规等因素常常制约、影响着企业的经营行为, 尤其影响企业较长期的投资行为。为此, 从以下方面进行分析:
(1) 政治环境稳定, 有利于经济发展。
(2) 中国宏观经济政策将保持连续性。
(3) 营改增有利于降低生产企业成本。
(4) 国家食品药品监督管理总局的成立, 有利于统一监管尺度和准入标准, 避免“劣币驱逐良币”现象的发生。
(5) 医保覆盖范围进一步扩大, 保障水平也逐渐提高。
(6) 集中招标采购将成为高值器械的主要采购形式。
(7) 行业平均增长率高, 《医疗器械科技产业“十二五”专项规划》表示, 近年来中国医疗器械产业平均增速在25%左右, 远高于同期国民经济平均增长水平, 而同期全球医疗器械产业平均增速约7%。
由于MT公司的65%业务发生在国外, 所以, 还要对主要的国际市场政治法律情况进行分析:
欧美等发达国家很早就对医疗器械生产、销售和使用进行监管。相关监管体系经过数十年的发展, 已经形成一整套法律、法规和标准体系。
通过企业自律、政府部门上市前准入和上市后监督的结合, 在基于风险评估的结果下, 控制医疗器械生产和使用。这种监管模式经过了历史的验证, 近期应该不会发生变化。
经济环境。由于外贸销售占MT公司65%, 所以汇率变动直接影响到销售额。2013年以来, 人民币汇率将要趋于稳定, 不会出现明显的大起大落。中国经济将会继续保持平稳较快的增长。人民群众的幸福指数将会继续增加。同时, 虽然欧美经济危机尚未见好转, 但是也给以质优价廉著称的中国医疗器械提供了新的机遇。总之, 外部的经济环境是有利于MT发展的。
社会文化环境。 (1) 医药保健需求不断的增长。 (2) 医疗器械所占份额低, 发展空间大。与发达国家相比, 中国医疗器械在世界市场的份额依然很低。从医疗器械和药品的销售比例来看, 中国为1∶5, 而在发达国家两者的销售比例为1∶1.9, 可见中国医疗器械工业的发展空间很大。
技术环境。医疗器械行业是一个多学科交叉、知识密集、资金密集的高技术产业, 涉及到医药、机械、电子、塑料等多个行业。经过十多年的积累, MT公司是聚积并培养了一批具有设计开发经验的工程师团队。内窥镜下的早癌诊断和治疗是内窥镜下治疗的主要方向, 该研发团队能够紧跟医疗技术发展的方向, 并将其发展方向确定为产品发展的方向。MT公司的研发人员有志为国人提供质优价廉的设备和耗材。
2. 行业环境分析
由美国波特教授首先提出的波特五力模型, 是进行行业分析的有效工具。
在对五个方面进行分析时, 针对每一个方面的相关影响因素, 按照是否同意其因素的表述内容评分, 进行定量研究。评分分为5等:坚决反对评5分。一般反对评4分, 不同意也不反对评3分, 一般同意评2分, 坚决同意评1分。计算每一方面的分数, 分数越低说明对公司的影响越小。其计算方法为:得分= (A÷N) ×B式中:A—由评分者回答的, 每一方面相关应是表述内容的得分总和;N—评分者回答问题的个数;B—评分者最后一个项目的回答、多得到的最重要性得分。最后一项是本次评价的最关键的问题。
MT公司产品主要是两大类, 一类是高值耗材 (支架类产品) ;二类低值耗材 (活检钳等) 。在进行各方面分析时, 会综合兼顾产品的共性, 进行汇总分析。
(1) 供应商的讨价还价能力
根据MT公司产品类别的不同, 供应商讨价还价能力是不同的。
高值耗材类由于生产的技术比较先进, 产品毛利率相对高, 所以, 对原材料价格并不敏感。但此类产品产量总量较少, 原材料的采购量也少。高值耗材类产品原料供应商稳定性强, 讨价还价能力是最强的。供应商打分 (见表1) 。
低值耗材类产品原料供应商的可替代性强, 讨价还价能力是比较弱的。供应商打分 (见下页表2) 。
(2) 购买者的讨价还价能力
在国内, MT公司采取省级总代理的销售形式, 直接的购买者是省级经销商。国际市场, MT公司以OEM为主, 依托欧洲分公司进行部分MT自有品牌产品的销售。具体对购买者能力的分析 (见表3) 。
(3) 新进入者的威胁
国内外, 医疗器械的生产和销售是实行许可证制度的。医疗器械生产企业不仅需要获得产品生产许可证书, 还要申请产品的注册证书。考虑到高值耗材和低值耗材的不同特点, 下面对两种类型产品的新进入者的相关影响因素分别进行定量分析。对高值耗材新进入者的分析 (见表4) , 对低值耗材新进入者分析 (见下页表5) 。
(4) 替代品的威胁
至少在未来的五年内, 现有的内窥镜下诊疗的方法和器械仍然是主流的方法, 可能的替代品尚未出现。因此, 我们不对替代品做具体分析。
(5) 行业内现有竞争者的竞争
基于对现有国内外竞争对手的分析, 我们对行业内现有竞争者的影响因素具体进行分析如下, 结果 (见下页表6) 。
通过汇总产业结构五要素的影响因素的分析情况, 并参考下页图2, 可以看出高值耗材类产品的供应商的讨价还价能力对MT公司的影响最大, 低值耗材的新进入者的威胁次之, 行业内现有竞争者的竞争位列第三。基于高值耗材的毛利率较高, 所以供应商的讨价还价能力对公司的利润影响不大, 不作为现阶段的重点工作。而低值耗材的新进入者的威胁和行业内现有竞争者的竞争, 是MT公司现阶段最图2外部因素综合分析大的竞争力量。因此市场营销策略研究是MT公司重点关注的工作之一。
3. 外部因素综合分析
外部因素可以分为两大类:威胁和机会。通过EFE矩阵分析, 可以很好的对外部因素进行进一步评价。
从下页表7可以看出, MT公司得分为2.9, 高于平均水平。说明外部因素对MT公司影响较好。
(二) MT公司内部条件分析
1. 公司内部因素
MT公司实施的是董事会领导下的总经理负责制, 现阶段的组织结构和人力资源情况与2007年相当。各部门职责如下:营销部负责产品国内外市场的销售、国内市场招投标、物流及客户服务;新产品研发部负责新产品的研发及转移;法规部负责国内市场准入;质量部负责质量体系运行和产品最终质量的控制, 以及国外市场的准入;财务部负责日常财务管理;外联部负责科研项目的申请和管理;运营部负责产品的生产;行政部负责公司后勤管理;人力资源部负责公司人力资源制订人力资源计划, 落实招聘和日常管理。
MT公司采用的是直线型的组织结构, 较少的层级和直接的管理, 有利于决策的高效率和沟通的无障碍。但是随着公司业务的不断扩大, 企业规模的不断增大, 集权的直线型组织结构已经无法满足现阶段的企业发展所面临的诸多问题。决策非程序化、管理非制度化、执行非理性化和随机性等管理弊病逐渐显露, 已经制约的企业的进一步发展。
(1) 销售
经过十三年的发展, MT公司已经初步形成国内、外的营销管理运营平台。销售副总经理直接对总经理负责, 国内市场, 由其领导分别设有华东、华南、华西、华北和华中五大区域, 各区域经理负责全国除西藏和两个特别行政区以外的31个区域的市场管理及售后服务;国际市场, 由其领导设有大客户部和新市场开拓部。
MT公司的国际业务也是从早期的OEM业务做起的。2006年, 与欧洲的主要经销商合作创建了MT欧洲公司, 目前该公司能够覆盖整个欧洲市场。MT自有品牌的国外销售已经占据了整体销售的15%。公司内部的国际销售部专员对每一个OEM客户提供一对一的服务。
虽然MT公司的销售具有先发、规模大 (相对国内其他企业) 、品牌形象好、渠道全、客户关系良好、行业地位高的优势。但也存在如下不足:1) 被动的适应市场需求, 不能够及时识别市场需求。品牌知名度仍然偏低, 没有品牌推广计划。2) 市场占有率仍然偏低。
(2) 人力资源分析
MT公司采取的是总经理负责制的管理模式, 所以总经理在公司发展和管理上的作用非常大。总经理是公司的创建者, 熟悉企业的具体情况, 从事医疗器械行业超过二十年, 在行业内具有很高的知名度。
随着公司业务的不断扩大, 企业规模的不断增大, 集权的直线型组织结构已经无法满足现阶段的企业发展所面临的诸多问题。需要通过充实销售、运营、研发和质量的高级管理人员, 调整组织结构才能满足企业发展的需要。
由于人员评估、考核制度的不健全、不合理, 还存在着人员工作积极性不高的现象。
MT公司因组织结构的不合理, 高级管理人员欠缺, 队伍不健全, 存在管理盲区和瓶颈。
(3) 运营能力
早在法规尚无要求的2001年, MT公司率先在国内建立的第一个支架类产品生产的十万级净化车间。这个净化车间的建立不仅使得MT公司在制造能力上具备了先发优势, 也使得MT公司很早就掌握了净化车间的管理规范, 为日后的发展奠定了有力的硬件和软件的基础。目前MT公司的生产线是国内同行业最大的。
2006年开始引入的ERP管理软件, 2012年度, 邀请了武汉科技大学对我们的生产流程进行梳理, 准备进一步完善供应链情况, 将整个生产流程纳入ERP系统。
(4) 研发能力
公司发展初期就非常注重产品的研发, 与临床医师保持的紧密联系, 先后申请并授权的专利有25项 (其中发明专利3项) , 正在公开/实审的专利有8项 (其中发明专利3项) 。2011年9月9日, MT公司和东南大学、上海交大、上海同仁医院共同获得了国家科技进步二等奖。MT公司拥有省级工程研究中心一个, 省级重点实验室一个, 研究生工作站一个。通过承担的国家、省部级项目 (共计7项) , MT公司已经成为国内工艺装备水平最高、手段最齐全的支架研发生产平台。
(5) 准入能力
医疗器械的上市, 需要通过政府机构的审核, 医疗器械行业是实行上市许可的行业。MT公司非常注重上市许可工作, 设有专门的部门进行市场准入工作, 及时跟踪法规和标准的更新情况, 能够熟悉准入要求和途径。MT公司拥有支架、内窥镜下微创器械等五十多种三类、二类和一类产品注册证、CE证书和FDA许可, 基本涵盖内窥镜下微创手术全系列的器械。
2012年, 支架类产品顺利完成国内的重新注册, 而同行中, 有数家企业重新注册未能通过。由于顺利地完成重新注册, 在许可证这个壁垒中, MT公司又一次占了先机。
(6) 质量保证能力
2001年, MT公司按照YY/T0287 idt ISO13485标准建立质量体系, 2003年通过南德TUV的审核。MT公司的质量工作得到江苏省食品药品监督管理局的认可, 连续三届被评选为江苏省医疗器械优秀诚信企业。医疗器械质量管理的复杂程度大且风险较大, 因此, 竞争对手短时间内难以复制。
(7) 财务资源分析
MT采取的是代理商销售的模式, 给代理商的付款周期为一个月, 因此现阶段MT公司的现金资本充足。为了积累信用等级, 2010年MT公司发行了二年期中小企业集合债券2 000万元。2011年获得中国银行贷款1 000万元。目前已经完成债券和贷款的偿付, 由于现金流也非常好, 应对现有业务绰绰有余。
(8) 企业文化建设
MT公司非常注重企业文化的建设, 很早就引入“工资是客户给予的”理念, 强调服务意识的建立。又将“持久的优势是有能力比你的竞争对手学习得更快”作为学习观在公司内部宣贯。日常也将强调产品质量的重要性, 强调百分之一的失误带给患者的是百分百的伤害!
2. 内部因素综合分析
内部因素综合可以分为两大类:优势和劣势。IFE矩阵分析, 可以很好地对内部因素进行评价。
根据公式, 可知一个企业总加权的分值最高4分, 最低1分, 平均分为2.5。总加权分值远远低于2.5说明该企业内部情况处于劣势, 总加权分值远远高于2.5说明该企业内部情况处于优势, 从上表可以看出, MT公司内部因素得分为2.55, 略高于平均水平。说明内部因素对企业的影响不大。
二、MT公司的战略选择
(一) 用SWOT分析确定MT公司战略
SWOT分析是指对企业的优势 (Strengths) 、劣势 (weakness) 、机会 (opportunities) 、威胁 (threats) 进行综合分析和评估, 从而选择最佳公司战略的一种方法。
根据MT公司的实际情况和外部情况分析的结果, 现用SWOT矩阵分析MT公司的战略选择 (见下页表9) 。
相对于国内同行业的竞争对手, MT无论在行业排名、销售规模、资金实力、研发能力、制造能力以及品牌影响力等各方面都处在细分行业中国第一的地位, 应该扩大这种优势。同时, 我们还应通过加强对营销能力、研发能力的投入, 包括团队建设方面的投入, 还将弥补劣势、抵御外部的竞争威胁。
由于身处一个不断发展的新兴行业, MT公司有着非常难得的外部机会:一方面, 大片空白市场等待我们去开拓 (国际上有美日, 国内有北京华北华中华南等) ;另一方面, 市场需求是非常旺盛的, 在我们具有销售渠道的地方, 我们的产品线还不够完整, 客户非常需要更多的价廉物美的产品。另外, 经过多年的积淀, MT公司已经获得了政府和公众的信任, 在准入、监管和资金方面得到了政府扶持和社会的帮助。
为了更好地利用外部环境中存在的机会, 迎接挑战, 掌握自身优劣势, 扬长避短, 促使MT公司的战略目标、使命、愿景更好地实施, 根据SWOT分析, 制定出SO战略、WO战略、ST战略和WT战略, 继而从这些战略中进行综合选择, 制定出符合MT实际情况的战略。
1. SO战略
加大市场拓展。随着MT品牌行业知名度的提升, 可以制定统一的市场销售计划, 通过对国内经销商进行甄选, 提高经销商队伍的销售能力。同时抓住国内政府加大对医疗服务的投入和广大患者对健康服务需求日益增长的机遇, 通过扩大国内市场覆盖率, 逐渐提高市场占有率。
立足欧洲公司和欧洲市场, 利用参加各种专业展会的机会, 扩大亚太及美洲地区和国家的自有品牌的销售;对于市场准入难度大的日本和美国市场, 低风险类别的产品可以通过代理商以自有品牌进行销售, 高风险类别的产品可以OEM形式进行销售。
紧随内窥镜治疗技术的发展, 快速丰富产品线。MT应该利用已经积累的质量管理经验和上下游的客户关系, 抓住行业快速发展的机会, 尽快获得产品上市许可, 快速丰富内窥镜医疗器械的产品线。
稳定并提升质量管理优势。医疗器械质量直接关系到使用者的生命安全, 因此各国都通过特定的许可制度来控制医疗器械的上市销售。自2005年以来, MT公司通过为国际知名企业提供OEM服务, 建立了符合国际要求的质量体系, 并培训了一批具有质量管理经验的人才。这种质量管理方面的优势不仅得到国际公司的认可, 也得到了国内监管部门的认可, 并成为融入MT公司的核心竞争力的一部分。但这种优势也仅仅是有别于国内竞争者的, 与国际知名公司相比, 我们的质量管理水平还有待提高。
2. WO战略
重视品牌推广。MT公司在医疗器械行业还很年轻, 相对于国际知名品牌来说, 没有统一的品牌战略, MT公司的品牌也就不能清晰地展示出微创的愿景和定位。只有通过品牌战略的策划和实施, 才能提升品牌的识别度, 有利于MT公司整体水平的提升。
完善组织结构。基于MT公司的快速发展, 现有组织结构已经不能适应企业的发展, 必须引入具有竞争力的激励机制, 以吸引一批优秀的人才来完善现有组织结构。这些人才不限于管理人才, 还应包括技术人才。通过MBO目标考核, 优化人力资源。
3. ST战略
市场研发宜采用市场追随者战略。新医疗器械的研发不仅周期长, 而且要面临上市审查不通过的风险, 即使一个新产品通过了上市许可, 其临床推广的过程也是漫长的。MT作为一个发展中的企业, 宜采用市场追随者战略, 这样不仅可以规避新产品上市不被许可的风险, 也可以避免对市场培育的投入。
扩大市场份额。由于现阶段很难扭转部分省市招标政策, 采取多品牌策略, 创建一个有别于MT品牌的低档品牌, 用低档品牌低价格以应对“最低价中标”, 可以提高招标的中标率。同时, 在国际市场上, 也可用低档品牌和国内竞争对手进行竞争。从而维护并扩大MT公司的份额。
4. WT战略
控制成本, 提高生产效率。医疗器械的成本包括制造成本, 还有质量成本。随着医疗器械监管要求的越来越严格, 质量成本降低的余地很小。因此对制造成本的控制, 可以在保持质量、品质优势的同时取得价格优势。因此, 通过提升管理水平, 改进工艺流程, 提高生产效率, 提升企业的盈利能力。
完善组织结构。基于MT公司的快速发展, 现有组织结构已经不能适应企业的发展, 必须引入具有竞争力的激励机制, 以吸引一批优秀的人才来完善现有组织结构。这些人才不限于管理人才, 还应包括技术人才。通过MBO目标考核, 优化人力资源。
综上所述, MT公司应当把握发展机遇, 扬长避短, 把公司打造成行业的领导者。结合SWOT矩阵的分析结果, 具体的公司战略如下:
(1) 采用市场渗透战略, 提高产品覆盖率
(2) 采用双向OEM策略, 快速丰富产品线
(3) 继续加强渠道建设, 继续提高品牌影响力
(4) 吸引人才, 优化组织结构
(5) 加强品牌策划, 继续提高品牌知名度和影响力
(6) 加强人力资源管理工作, 提高员工技术知识和素质水平
(7) 注重营销管理, 提升营销策划能力
(8) 产品研发宜采用市场追随者战略
(9) 实施多品牌战略, 提高国内市场的中标率
(二) SPACE分析确定MT公司战略模式
为了制定合理的公司营销战略, 在做了SWOT分析后, 再用战略地位与行动评价矩阵 (Strategic Position and Action E-valuation Matrix, 简称SPACE) 进行探讨。SPACE矩阵有四个象限, 分别表示企业采用的进攻、保守、防御和竞争四种战略模式。这个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素———财务优势 (FS) 和竞争优势 (CA) ;两个外部因素———环境稳定性 (ES) 和产业优势 (IS) 。SPACE矩阵 (如图3所示) 。
结合MT公司实际情况, 按照下列步骤构建SPACE矩阵进行分析。
1. 选择构成财务优势 (FS) 、竞争优势 (CA) 、环境稳定性 (ES) 和产业优势 (IS) 的一组变量。
2. 对构成FS和IS的各变量给予从+1 (最差) 到+6 (最好) 的评分值。而对构成ES和CA的轴的各变量从-1 (最好) 到-6 (最差) 的评分值。
3. 将各数轴所有变量的评分值相加, 再分别除以各数轴变量总数, 从而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数 (标有下划线的数字) (如下页表10所示) 。
4. 将FS、CA、IS和ES各自的平均分数标在各自的数轴上。
5. 将X轴的两个分数相加, 将结果标在X轴上;将Y轴的两个分数相加, 将结果标在Y轴上;标出X、Y数轴的交叉点。
6. 向量坐标X轴:4.7+ (-2) =2.7;Y轴:-3.3+ (+4.3) =1。自SPACE矩阵原点到X、Y数值的交叉点画一条向量, 这一条向量就表示企业可以采取的战略类型。
由图3可以看出, 该矩阵X轴代表了产业优势 (IS) 及竞争优势 (CA) , Y轴代表了环境稳定性 (ES) 和财务优势 (FS) , 而MT公司正处于进攻象限, 说明MT公司在竞争中占有重要优势。根据SPACE矩阵象限的规律, MT公司可供采用的进攻战略模式有:市场渗透、市场开发、产品开发、后向一体化、前向一体化、横向一体化、混合式多元化经营等。结合目前公司情况, 多元化和一体化等战略不成熟。所以, 首选战略模式是:市场渗透, 市场开发、产品开发。
(三) 战略选择及内容
根据上文所战略分析的结构, 结合实际情况, 从营销、产品及技术、运营及质量、人力资源、品牌和财务六个方面, 确定具体实施战略的内容。
从上述SWOT分析可见, MT公司的主要优势体现在营销和产品两个方面, 因此, 首先应当制定的是营销战略。
1. 营销战略
(1) 市场渗透战略
依靠现有渠道和产品线, MT公司应当大力开拓市场, 抓住国家政策对医疗器械行业的支持的优势, 尽快提高产品的覆盖率。通过甄选优秀代理商, 尽快占领市场, 从而提高市场覆盖率, 进一步实现占有率的提高。
国际市场, 一方面应当巩固现有欧洲市场和OEM客户, 另一方面, 应该通过参加专业化的国际展会, 寻找有实力的代理商。
(2) 双向OEM策略
国际OEM业务已经占据了MT的50%, 因此MT应当重视此项业务, 进一步提升质量管理水平, 为客户提供质量稳定的产品。我们要利用先发优势, 扩大与国际客户OEM合作的品种。另一方面, MT公司应该利用积累的上游客户的信息, 选择质优价廉的产品, 通过为MT公司提供OEM服务的方式, 快速丰富并优化MT公司的产品线。亦即国际市场能够提供更加质优价廉的产品, 我们选择拿来主义!
(3) 单项世界冠军策略
2012年, MT的活检钳产品的产量已经达到300万条, 位居世界第二, 但是与世界第一的波士顿公司还有近500万条的差距。MT应当充分利用其在活检钳产品上的先发优势、进一步提高产品性价比, 扩大初具规模的优势, 通过开拓国际和国内市场, 实现活检钳产品单项产品销售世界冠军的梦想一定是指日可待的。
2. 产品及技术战略
围绕公司的五年发展规划和上述营销战略, 产品方面应当考虑如下战略
(1) 专业化战略
根据上述分析来看, MT公司在内窥镜医疗器械行业具有先发、规模较大、品牌形象好的优势。MT公司应当充分发挥此优势, 坚持专业化发展战略, 围绕内窥镜医疗器械这一核心进行发展。通过聚焦内窥镜医疗器械的研发, 完善内窥镜医疗器械的产品线, 为未来发展提供产品保证。
(2) 差异化战略
亦即个性化服务战略。适用于具有较高科技含量, 附加值高的产品, 针对的目标客户群应该是具有一定学术地位的高端客户。通过与一些具有较强的研发能力医生保持密切联系, 针对患者病变后的生理结构的不同, 共同研发更加适合患者生理结构的产品, 并申报专利和相关课题。这样, 不仅大大减轻患者的痛苦, 而且, 这种基于学术上的交流、沟通也拉近了医生和公司距离, 同时, 为产品更新换代提供新的途径。
(3) 市场追随者战略
新医疗器械的研发不仅周期长, 而且要面临上市审查不通过的风险, 即使一个新产品通过了上市许可, 其临床推广的过程也是漫长的。MT公司作为一个发展中的企业, 宜采用市场追随者战略, 这样不仅可以规避新产品上市不被许可的风险, 也可以避免对市场培育的投入。当然, 随着MT公司的发展已经具备了一定的技术基础、研究资源和经济实力。因此, MT公司也应当紧跟科技的发展, 着手储备一些能够代表未来技术发展方向的新产品, 以实现其“以科技和创新服务于临床, 改善人们的健康”的使命。
3. 质量及运营战略
营销和产品, 需要有一个强有力的运营和质量体系作为保障。由于医疗器械质量关系到使用者生命安全, 因此我们要更加重视质量战略。
(1) 同质化战略
作为高值耗材的代表支架类产品, 由于其使用风险中对人体可能造成的伤害会很严重, 应当以现阶段最高的认知能力来控制其风险, 即使成本较高, 也必须按照高的风险水平进行控制。低值耗材如活检钳使用风险中对人体的伤害轻微。但是, 在实际的操作过程中, 无法进行精确控制质量水平。为了便于操作, 可采取与行业中TOP企业的质量控制水平靠齐, 即采取与行业TOP企业质量控制水平相当的同质化战略。
(2) 成本领先战略
一方面, MT公司现有产品均处于成长期, 市场竞争激烈, MT必须实施成本领先战略, 以维持一定的利润率。另一方面, 随着成本领先战略的实施, 也能够促进企业不断完善生产技术, 提高生产效率, 降低生产成本。
4. 人力资源战略
MT公司目前在人力资源方面的主要矛盾是, 公司人力资源的供给不能满足公司发展的需求。所谓的“不能满足”, 有两种情况:一是数量上的, 营销、技术研发、管理及运营等方面都紧缺人才, 很多事情在等人去做;二是质量上的, 很多岗位上的员工在工作态度和工作能力方面还有或多或少的欠缺, 我们还需要更多能“把信带给加西亚”的人。针对这个主要矛盾, 人力资源方面的工作以MBO考核为抓手, 狠抓绩效落实。通过层层分解目标和层层传递压力, 来调动、营造全公司的认真、主动、负责的工作氛围;同时, 利用培训, 特别是中层干部和骨干员工的培训, 来提升员工的综合素质, 以提高胜任力。
5. 品牌战略
(1) 品牌战略
现阶段MT公司OEM所占比重偏大, 容易受制于国外公司。出于长期发展的需要, MT必须发展自己的品牌, 作为区别其他同类厂家的标识。客户通过购买名牌可以获得满意, 并同时避免了功能风险 (如产品不如预期的好) 、物质风险 (产品威胁使用者健康) 、社会风险 (招致他人奚落) 、心理风险 (影响使用者的精神) 和时间风险 (丧失了找到其他合适产品的时间) 等。
(2) 多品牌战略
由于国内部分省市, 不设技术标, 以“最低价中标”为招标原则, 这样必然会出现“劣币驱逐良币”的现象。为应对现状, 可以对销量大, 类别低的部分二类产品采取多品牌战略, 从而提高中标率。
同时, 在国际市场上, 通过多品牌战略的实施, 一方面可以用低档品牌和国内竞争对手进行竞争, 另一方面也可以满足客户需求的多样性。从而维护并扩大MT公司的市场份额。
6. 财务战略
(1) 融资战略
MT公司所处的行业是一个朝阳行业, 为实现未来五年的目标, 扩大生产规模, 收购、兼并均需要准备充足的现金资本。由于MT公司良好才成长性, 所以MT公司可选择的融资方式很多, 包括发行短期、银行贷款、股东增资、引进新的战略投资者、IPO上市。从MT公司未来发展看, IPO上市将是可选择的最佳融资途径, 因此, 引进新的战略投资者将是首选的融资方式。
(2) 收购、兼并战略
MT公司的自有资金非常充足, 具备兼并同类企业的实力。根据医疗器械十二五发展纲要, 也是鼓励企业做大做强的。收购、兼并战略的实施一方面可以快速丰富MT的产品线扩大细分市场的份额, 另一方面也可尽早实现跨越式发展。
三、结论
企业身处的外部环境和内部环境都是不断变化的, 因此战略的选择和制定也是一个动态的过程。因此, 作为企业的管理者, 应当时刻关注企业的内外部环境, 利用先进的分析方法, 提炼具有自己特色的竞争优势, 因时就势, 选择适合企业发展的战略, 这样, 企业才能在全面开放的竞争环境中得以生存和发展。
四、建议
战略研究是一个动态的过程, 需要及时的根据现有的内外部环境进行调整。在进行内外部环境分析时, 可以采用的方法有宏观环境PEST分析方法、波特五种力量模型、EFE矩阵分析方法和IFE矩阵分析方等方法。在选择这些方法时, 宜多选择可以定量的分析方法。但, 这些定量方法的中的量化数据还比较模糊, 确定还缺少强有力支持。因此, 在今后的发展中, 应该扩大数据来源和样品, 提高数据的质量。只有基础数据的准确性提高了, 所分析结论的可靠性就会提高, 指导战略制定的意义也就更大。
战略是审时度势的结果, 是为了扬长避短, 其根本是差异化。因此, 提炼和维护核心竞争力是企业必不可少的工作, 这也是企业发展的重要基础。
摘要：对MT公司所处的内、外部环境以及自身优、劣势情况进行详细分析, 通过SWOT分析方法、SPACE矩阵方法, 为其制定相应的战略管理方案, 明确MT公司的愿景、使命及未来五年的战略目标。得出MT公司营销、产品及技术、运营及质量、人力资源、品牌和财务六个方面实施战略的具体内容, 包括市场渗透战略、双向OEM策略、单项世界冠军策略、专业化战略、差异化战略、市场追随者战略、同质化战略、成本领先战略、人力资源战略、品牌战略、多品牌战略、融资战略、收购、兼并战略。希望通过研究, 能为中国类似于MT公司的企业, 在战略管理时提供一定的参考借鉴作用。
关键词：医疗器械,波特五力模型和SWOT分析法,战略管理
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关键词：马航；航空市场；重组；政府津贴；战略漂移；研究
随着全球经济一体化进程的加速，国际上不同区域、不同国家间的贸易往来、贸易合作更加频繁，世界经济联系更加紧密，亚洲、欧洲、美洲乃至全球经济已形成一体。一个地区甚至一个国家发生的政治、经济、战争、金融危机或者公共事件危机，可以透过“蝴蝶效应”波及全球。可见，全球经济联系密切，当重大经济危机发生并广泛流行时，任何国家均难独善其身。因此，对世界经贸活动、经济合作与发展的关注与研究愈显重要。
放眼世界航空业，航空市场一向竞争激烈，刚刚过去的2012年，全球航空市场重组氛围活跃，全球航空市场正在发生巨大的变化。世界航空界如何透过资本重组举措来扭转所面临的市场困境是一个值得关注的话题。亚洲航空领域的马航数年前也遇到较大的营运挑战，为此，本文通过剖析马航的营运环境来探寻马航市场发展战略以提升其竞争力，适应环境变化，走出困境，重塑品牌。
一、全球航空业竞争激烈，马航资金链断裂影响经营
2006年，掀开报纸映入眼帘的不乏有马航的信息报导，可谓马航的一举一动牵动众人之视线。马航从2005年起就已开始实施其重振企业的诸多举措，如人员自愿遣散计划，停止购进空客计划，出售其KL总部，停飞不盈利航线，新开辟盈利潜力大的航线，推出低价优惠机票，强化俱乐部计划，追讨欠款等措施。所有这些行动的目地就是为企业筹集资金、降低成本、止亏增盈、走出困境。我们也看到这些方案的实施已在某些方面显现出其积极的效果，值得肯定，令人鼓舞。因此，马航也数次更新其2007年的盈利预测。
亚洲资产管理公司基金经理米兰达说：目前，要扭转一家航空公司的业绩是一项艰巨的任务。这话是有相当道理的。尽管马航对其未来预测充满信心，但这并不影响我们从另一个角度去探讨其存在的问题及其发展战略。其实，在笔者看来，马航存在的问题主要有：缺乏核心竟争力；资金链断裂影响经营；内部管理缺失导致一系列问题；油价攀升带来的影响；区域乃至全球间航空市场竟争的加剧带来的冲击等。
放眼寰宇，2006年全球资本市场异常活跃，企业并购热潮风起云涌，锐不可挡。据报导统计，2006年上半年全球企业并购金额创新纪录，达1万8千300亿美元。另外，由于西亚危机持续，油价居高不下，将促进全球能源业企业的并购行为，竟争会更加激烈。因此，也将对航空产业产生巨大的冲击力。与此同时，航空业本身也引发新一轮并购热潮。香港国泰航空吞并港龙航空可说是航空业并购潮的高潮，国泰一举获得香港往返中国内地的23条航线，令行业刮目相看。此举将产生一系列的连锁反应，将进一步加剧区域间乃至全球航空业的竟争。可谓“城门失火，殃及池鱼。”
另一方面，随着全球经济一体化的进一步发展，许多国家也在进一步开放其经济领域，航空业也将更加开放，正如开放的天空。可想而知，竟争会更加激列。同时，各国企业也可以在巨大的国际经济舞台上施展才华，展现风采。就航空产业而言，其蕴藏的市场潜力是非常巨大的，就看企业如何去迎接挑战、发掘并获得发展机会。但这并不是一件容易的事。这就要求企业要具有一定的技能、实力去逐鹿寰宇、采星摘月。
由于中东危机绵延，美国经济放缓，将影响大马的出口产业，不利于拉动制造业等产业的经济增长。而在区域间的经济环境，如中国、新加坡、韩国等国家则显示较好的经济增长势头，这对于衬托大马经济的增长将起到辅助作用。另外，随着第九大马经济计划进程的推进，对于进一步提升大马经济的稳步成长也将起到很好的促进作用。
尽管马航在使尽浑身解数艰难地支撑亏损局面之际，亚航则对未来表示出相当的乐观，这与上述的分析显示是一致的。亚航将于5年内购进92架空中巴士，至2008年亚航将有99.8%的新飞机，这将进一步提升亚航的服务水准和竟争力。届时，亚航的产品或许是“价廉物美”的典范，无疑会对马航的国内外航线产生冲击。
二、马航“战略漂移”致亏损巨大，重组资金缺乏
在马航本身，存在诸多问题困扰其发展。首先，马航因苦于亏损困境资金匮乏，需约40亿令吉来维持企其业务运转，资金缺口颇大。因而，马航终止购进空客计划，脱售其总部大厦来筹集资金。尽管政府给予马航高达10亿令吉的重组津贴，马航也获得其母公司马航控股（PMB）的融资资金8亿5千万令吉，也不足于满足马航对资金的需求。在今后相当的一段时间里，马航都会感受到资金的压力。
其次，马航的内部管理有待加强。据报导，马航已起诉其前任CEO及相关企业，要求其赔偿马航的巨额损失，从中可看出内部管理的缺失也是马航亏损的主要原因之一。马航2005年蒙受超过12亿令吉的巨额亏损，可见，管理层的反应显得滞后，未能采取相应措施来阻止或减少其亏损。冰冻三尺非一日之寒，管理远滞后于马航给予公众的感觉。
另外，马航的发展战略及人力资源的管理也值得推敲。马航最早定位于“商务舱导向”，然后转型至“休闲与业务导向”，为摆脱亏损困境，进而与亚航大打价格战，亚航为此极为不满。亚航首席执行官曾扬言：“如果问题无法解解决，亚航准备退出与马航的合作关系。”最近，马航又大幅提高其燃油附加费，导致机票上扬高达25%，这对于消费者而言是难以接受的。此举措将侵袭到消费者的利益，影响消费者对马航的信心，对大马的旅游业和马航本身也都将产生一定的影响。马航贸然推行此方案，给人的感觉是止亏心切，转嫁亏损，并不是一部文笔流畅、优美自然的改革篇章，甚至给人有“拔苗助长、杀鸡取卵”之感。可见，马航的市场定位模糊，似乎给人感觉其已产生“战略漂移”。
三、马航调整国内外航线，大幅裁员
从2005年8月起，马航将其近100条国内航线交予亚航经营，给公众感觉为其角色转变，马航由“国家航空”变为“国际航空”；而亚航则由“私人航空”变为“国家航空”。马航的这种“纯利润型航线”战略，在未来的航空市场的竞争中并不令人乐观。此外，马航也停飞或将要停飞往返中国西安、上海、成都等地的航班，同样，此举不但会影响大马的旅游产业，也将影响马航在中国的市场拓展。
截至2005年底，马航共有雇员2万2千余人，为摆脱亏损困境而推行的“自愿离职计划”至今年中期裁减4千余人。此计划耗时长，进展缓慢，效率低。人力资本运营的目的是吸引并留住优秀人才，使其发挥最大的效能。裁员不是企业人力资源管理的终极目标，如何吸引优秀员工到马航来和全面提升马航雇员的素质与效率方是马航的当务之急和重要所在。
马航处于高速增长且竞争异常激烈的市场中，马航唯有透过加强自身的管理、重建企业的核心竞争力方能继续参与航空领域市场的竞争。单纯靠政府的政策倾斜或出售资产、裁减员工、停飞亏损航线等方式来进行改革是不够的。尽管在某些方面已呈现出好的迹象，但可以说是治标不治本。
按照市场运作的经济规律，政府不可能长期支持某一企业，也支持不了。在中国，政府必须推行国有企业改制就是最好的佐证。众所周知，温室里蕴育不出馨香的花朵。企业只有置身于竞争的市场中，才能显示出其生命力与英姿；也只有参与市场竞争才能使企业更好地发展壮大。
四、马航应透过重组来推进改革，重塑马航的品牌形象
笔者也注意到，马航或一些研究机构非常关注其明年财测，并数次上调或更新马航2007年盈利预测。笔者认为预测并不重要，重要的是马航应制定并实施一套切实可行的改革方案，重塑马航的品牌形象。
马航为摆脱困境而进行的企业重组将是一个长期的过程。笔者认为，马航应借此次重组作为企业改革的突破口和起点，全面推进企业的改革。
马航可从企业赖以生存的根基因素着手，全面反省或更新企业的使命和战略目标。重点加强管理层及公司治理结构规范化的建设，凸显人才引进和资本重组的重要性。作为一家国际航空公司（马航的国内旅客营业收入仅占其总营业收入的11.2%），拥有足够的国际管理人才显得极为重要。正如一个国际商人必须持有Passport 和 Visa一样。马航只有进行资本重组和融资工作，才能为其筹集到足够的发展资金。
笔者认为，马航应制定一个切实可行的发展计划和清晰的改革方案，这对于重塑马航的形象和筹措资金非常重要。其一旦被公众认可且增加对马航的信心，则资金问题将迎刃而解。马航是一个庞大的企业，部门人员众多，加强企业文化建设是非常重要的。马航要持续发展，没有文化的支撑是不行的；同时，加强人力资本运营的管理和企业生产运作制度的系统化建设也刻不容缓，三者缺一不可。这有助于提升企业的效率，降低成本。
五、马航应重视个性化服务的开展，全力打造企业的核心竞争力
马航应继续加强市场推广及品牌传播，要吸取西安航线因市场宣传失策而导致停飞的教训。强化产品的差异化策略，马航成功夺得Skytrax主办的“2006年最佳经济舱奖”也显示产品差异化的重要性。此外，马航也应注重品牌建设，以文化支持品牌，使品牌渗入社区，走进千家万户。继续加强与政府有关部门的合作，为振兴大马的旅游业、促进大马经济的发展做贡献。
马航应建设一个完善的空中网络体系，以使国内网络连接国际网络，正象互联网络一样。马航也应融入国际航空业之中，这就要求马航既要参与航空业的竞争，又要与其进行合作。要重视与SIA，、Air Asia、国泰、中国及欧美航空公司等的合作。在资金允许的情况下，可与其结成战略联盟，以减轻或分担风险压力。
马航要重视客户的管理工作，建设一个管理客户的开发、维系、发展的系统，此举可同时进行品牌维护，起到一箭双雕之作用。马航可继续强化其类似“Enrich”计划，并使其丰富多彩。在未来的航空市场，顾客的个性化服务将显得更加重要，谁能更好地满足顾客的需求，谁就将拥有更多的顾客。
因此，在未来，当人们在乘坐飞机时，不仅仅是在体会一种快捷、方便、安全、舒适的旅程，更多的是在享受一种文化，刻录一种回味，这就是航空产业核心竞争力的最高境界。
六、结语
纵观全球市场，近几年美国金融危机、欧债危机波及世界上多个地区，在今后一段时间也将对世界经济产生影响，全球经济复苏仍将面临诸多挑战。因此，世界航空领域重新布局的趋势明显，航空业界资本市场兼并重组行为仍将延续。航空企业为此应积极面对市场竞争的挑战，兼并重组不是世界航空企业发展的目标，航空企业应透过资本重组举措来加快创新的步伐，强化企业的管理，打造具有特色的航空产业核心竞争力。
笔者相信，只要马航励精图治，坚持改革，打破条条框框，营造企业的创新氛围，重视人力资本的运营，全面推行科学管理，加强企业文化建设，重塑企业的品牌形象，集腋成裘，马航定能走出困境，翱翔蓝天，一展英姿。
参考文献：
[1]菲利普·科特勒：营销管理.第九版 .[M].上海：上海人民出版社，2002.
[2]王 玉：企业战略管理教程.第三版.[M].上海：上海财经大学出版社， 2009.
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