职业经理人的成功之道冲突

职业经理人的成功之道冲突（精选10篇）

职业经理人的成功之道冲突 篇1

http://info.china.alibaba.com 时间：2004-12-01 07:00

冲突应该始终表面化，不要将它掩饰起来。

优秀经理总是使冲突表面化，这样可以使之受到审视、研究与解决。优秀经理能觉察冲突。他不一定一开始就能看到；但他能感觉到冲突在爆发前的骚动与酝酿。从人们的谈话方式、某些冷嘲热讽、频繁的尖刻评论，以及一系列小摩擦中，他能揣摸到冲突的存在。

有时候问题会闹得很大，比如两个部门之间因报酬差别而引起的冲突。而有的时候问题相对较小，比如班子内两个成员间的个人恩怨。

一旦优秀经理感觉到冲突的存在，他会将它表面化。他将搞清事实真相，然后找出问题的根源。他会把对立各方召集到桌边，把冲突公开．他或许会说：“我也许是错的，但我感 到对于拟议中的转让有些小问题正在酝酿之中。”

摊开冲突之后，他会让对立各方畅所欲言，直至大家达成一个解决办法。如果不能如此了结，他会要他们同意由他进行仲裁，而他的决定将是最终的。

有的时候，优秀经理自己也会有内部冲突，比如当他觉得公司正在采取不明智的行动时。他将与上司讨论这些问题，并保持开诚布公的态度。除非他能说服上司改弦易辙，他将最终接受公司的决定。但如果存在道义上的冲突，那他只有一种选择，即辞职。他会这样做的，公司也知道这一点。这种情况很少发生，因为只有在他的原则与公司的原则相一致时他才能如鱼得水。

行动

深入思考一下你主管部门的近况。绝对不要欺骗自己，不要像鸵鸟那样把脑袋埋在沙里。你是不是感到有冲突或潜在冲突之处?如果有，就召集大伙讨论你的担心。将问题公开，听取他们的意见，不光是对冲突的看法，而且包括如何解决。然后将它解决。

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职业经理人的成功之道冲突 篇2

近些年来, 随着社会的加速变革和就业形势的不断严峻, 人们所面临的工作节奏加快, 所承担的工作要求和工作强度也不断加大。这对职业经理人来说更是如此, 因为特殊的工作性质, 他们必须在变幻莫测的市场环境中具备敏锐的观察力, 并能够擅长企业战略的执行和实施, 所以较之一般员工来说他们在工作中要付出更多的时间和精力。但人的时间和精力是有限的, 这样必然会导致他们在家庭领域投入的时间和精力有所减少, 不能很好地履行家庭角色所赋予的责任, 所以便会极大地影响家庭生活, 致使他们产生一些消极情绪, 而这些消极情绪很有可能会被带到工作中, 影响工作任务的完成。由此, 职业经理人的工作家庭冲突问题就会形成。

这样, 个体在面临工作家庭冲突时, 很容易对生活和工作产生不满, 并伴随一些消极情感的产生, 这样可能会直接影响到他们主观幸福感的降低。而主观幸福感的降低, 会使个体产生消极的态度, 一方面对生活失去热情, 不能扮演好家庭角色, 影响与家庭成员之间的关系;另一方面对工作失去兴趣, 不能有效地完成工作, 影响企业效率。这对企业和家庭来说都是十分不利的。因此, 工作家庭冲突问题就需要得到有效解决。而社会支持作为个人拥有的社会网络和重要的支持性资源, 能够为其提供物质、信息或情感的帮助。这就引发推测, 社会支持能否缓解职业经理人的工作家庭冲突对主观幸福感的负向影响呢?

因此, 本文以职业经理人作为研究对象, 以便了解其主观幸福感、工作家庭冲突和社会支持三者之间的关系, 以此提出相应的对策建议来提升职业经理人的主观幸福感。

二、文献综述与研究假设的提出

(一) 工作家庭冲突与主观幸福感

关于工作家庭冲突, 学术界普遍认同Greenhaus和Beutell提出的定义。而本文基于研究的需要, 也采用他们的观点, 认为工作家庭冲突是来自工作和家庭两个领域的角色要求在某些方面不相容而产生的一种交互冲突, 即参与家庭 (工作) 角色因为参与工作 (家庭) 角色的要求变得更加困难。

关于主观幸福感, 比较有影响力的是Diener提出的定义。而本文基于研究的需要, 也采用他的观点, 认为主观幸福感就是个体按照自己规定的标准对其生活质量作出的全面性评估, 包含认知 (生活满意度) 与情感 (积极情感和消极情感) 两个成分。

在以往的研究中, 一些学者的研究数据都普遍表明工作家庭冲突与主观幸福感之间呈负相关关系。如Lu、Gilmour和Kao (2006) 通过跨文化研究发现, 工作干涉家庭和家庭干涉工作都负向影响着员工的主观幸福感;何丽 (2012) 以企业员工作为研究对象, 发现工作家庭冲突与主观幸福感显著负相关;之后, Fiksenbaum (2013) 的研究也发现, 较高的工作家庭冲突会降低员工的主观幸福感;洪艳萍等人 (2013) 以职业女性作为研究对象, 发现工作家庭冲突与主观幸福感之间呈显著的负相关关系。因此, 基于上述的分析, 本文提出如下假设:

H1:工作家庭冲突对职业经理人的主观幸福感产生负向影响。

(二) 社会支持的调节作用

对于社会支持, 学者们从不同角度提出了不同的观点, 但目前还没有形成一个统一的概念。而本文基于研究的需要, 对其采用我国学者叶盛泉等人的观点, 认为社会支持就是个体在社会互动过程中, 从团体、他人或社会组织中所获取的物质、信息、情感和归属等方面的支持。

在以往的研究中, 大多数学者根据社会支持的缓冲作用模型, 都比较认同社会支持在压力与一些消极情绪或身心健康之间存在着调节作用。如李伟和陶沙 (2003) 以大学生作为研究对象, 发现社会支持能够减少压力所带来的抑郁、焦虑这些不良情绪, 从而提高个体的心理健康。之后, 卢谢峰和韩立敏 (2011) 的研究也发现社会支持能够调节主观生活压力对个体身心健康的影响。孙树慧等人 (2013) 的研究发现增加社会支持可以减弱工作压力对焦虑水平的正向影响。

而工作家庭冲突属于压力的一种形式, 主观幸福感又包括个体的消极情绪和身心健康等因子, 所以本文也认为社会支持能够调节工作家庭冲突对主观幸福感的影响。因此, 基于以上的分析, 本文提出如下假设:

H2:社会支持在工作家庭冲突影响职业经理人主观幸福感的过程中起负向调节作用。

三、研究设计

(一) 变量测量

工作家庭冲突的测量主要借鉴Netemeyer等人的研究成果, 共包括10个题项;社会支持的测量主要借鉴Caplan等人的研究成果, 共包括12个题项, 均采用李克特 (Likert) 5点计分;主观幸福感的测量主要借鉴Diener等人的研究成果, 共包括19个题项, 采用李克特 (Likert) 7点计分。

(二) 样本选择与数据收集

在正式的问卷调查前, 先选取江苏省内的60位职业经理人进行预调研, 并对得到的问卷数据进行信度和效度的检验, 以此修正问卷的题项, 形成最终的正式问卷。正式问卷调查从2014年3月份开始, 对华东、华中、华北和华南地区的职业经理人进行取样, 通过网络与书面的填写方式共发放425份问卷, 回收到396份问卷, 其中的有效问卷294份, 有效问卷回收率74.2%。

四、假设检验与分析

(一) 工作家庭冲突与主观幸福感的层次回归分析

将工作家庭冲突作为自变量, 主观幸福感作为因变量进行层次回归分析, 其结果如表1所示。

由表1可知:在对人口统计学变量进行控制后, 工作家庭冲突解释了主观幸福感变异的31.6%, 回归方程达到显著性水平;其回归系数为-0.227﹙P<0.01﹚, 达到显著性水平, 表明工作家庭冲突对主观幸福感产生显著的负向影响。因此, 假设H1得到验证。

(二) 社会支持的调节作用

为了检验社会支持在工作家庭冲突影响主观幸福感的过程中是否起着调节作用, 同样也运用层次回归的方法进行检验。利用强制进入法, 分为三步使各变量依次进入回归方程:第一步, 引入人口统计学变量, 使其作为控制变量进入方程;第二步, 引入作为自变量的工作家庭冲突与作为调节变量的社会支持;第三步, 加入标准化处理后的工作家庭冲突与社会支持的交互效应项, 结果如表2所示。

由表2可知:工作家庭冲突×社会支持的交互项显著影响到主观幸福感, 其回归系数为0.141 (P<0.05) , 达到显著性水平, 这就说明社会支持在工作家庭冲突影响主观幸福感的过程中起着显著的负向调节作用, 即获得的社会支持越高, 工作家庭冲突对职业经理人主观幸福感所产生的负向影响越弱。因此, 假设H2得到验证。

五、研究结论与启示

本文以职业经理人作为研究样本, 不仅揭示了工作家庭冲突对主观幸福感的影响关系, 还揭示了社会支持在工作家庭冲突影响主观幸福感的过程中所起的调节作用。相关研究结论对于如何提高职业经理人的主观幸福感有着重要价值。

通过研究得出, 工作家庭冲突对职业经理人的主观幸福感产生负向影响, 且社会支持在工作家庭冲突影响职业经理人主观幸福感的过程中起着负向调节作用。因此, 从提高职业经理人主观幸福感的角度出发, 就需要为职业经理人提供相应的社会支持, 通过缓解他们的工作家庭冲突来最终达到有效提高主观幸福感的目的。

第一, 从企业层面所提供的支持来说:一方面, 上司要重视与职业经理人之间的沟通工作, 以便了解他们在工作和家庭交叉领域所遇到的会引发工作家庭冲突的问题, 并尽可能地为他们解决这些问题。另一方面, 由于职业经理人属于一个创造力很强的职业, 这不仅需要上司能够充分授权, 不约束他们所作出的决策;还需要为他们在职业发展和工作机会等方面提供一些实质性的支持, 并为他们制定一些福利计划, 如弹性工作制、带薪休假等制度, 这样职业经理人在工作和家庭方面都会做到一定的兼顾, 并能很好地减少工作家庭冲突问题。

第二, 从家庭层面所提供的支持来说:一方面, 因为职业经理人的特殊工作性质, 配偶要给予他们必要的情感支持和理解, 尽量少用一些家庭琐事去打扰他们的工作, 这样职业经理人在工作上才不会分心, 相应的压力也会得到一定的减轻, 从而可较好地减少工作家庭冲突问题。另一方面, 亲属和好友要与职业经理人多加强联系, 并在必要的时候为他们在工作或家庭领域所遇到的一些困难提供相应的物质和精神支持, 以此减少他们的工作家庭冲突问题。

注:“*”和“**”分别表示P<0.05、P<0.01。

注:“*”和“**”分别表示P<0.05、P<0.01

摘要：以我国294位职业经理人作为研究样本, 利用层次回归分析, 不仅探讨了工作家庭冲突对主观幸福感的影响机制, 还探讨了社会支持在工作家庭冲突影响主观幸福感的过程中所起的调节作用。结果表明:工作家庭冲突对职业经理人的主观幸福感产生负向影响, 社会支持在工作家庭冲突影响职业经理人主观幸福感的过程中起着负向调节作用。

关键词：职业经理人,工作家庭冲突,主观幸福感,社会支持

参考文献

[1]Greenhaus J M, Beutell N J.Sources of conflict between work and family roles[J].Academy of Management Review, 1985 (01) .

[2]Diener E.Subjective well-Beings[J].Psychology Bulletin, 1984 (03) .

[3]Lu L, Gilmour R, Kao S F et al.A cross-cultural study of work/family demands, work/family conflict and well-being:the Taiwanese vs British[J].Career Development International, 2006 (01) .

[4]何丽.企业员工工作家庭冲突和主观幸福感关系研究[D].吉林大学, 2012.

[5]Fiksenbaum L M.Supportive workfamily environments:implications for work-family conflict and well-being[J].The International Journal of Human Resource Management, 2013 (ahead-of-print) .

[6]洪艳萍, 卢会醒, 严保均.职业女性工作家庭冲突状况及其与社会支持和主观幸福感的关系[J].职业与健康, 2013 (04) .

[7]叶盛泉, 李皓, 陈林.上海市弱势妇女群体社会支持特点及影响因素[J].心理科学, 2003 (05) .

[8]李伟, 陶沙.大学生的压力感与抑郁、焦虑的关系:社会支持的作用[J].中国临床心理学杂志, 2003 (02) .

[9]卢谢峰, 韩立敏.大学生社会支持对压力与健康关系的调节作用[J].中国学校卫生, 2011 (04) .

职业经理人在家族企业的生存之道 篇3

99度效应：只把自己当作最后一把柴

职业经理人面对企业家族成员时，心里一定要明白一个道理：资本永远是对的。有些职业经理人在帮助企业取得市场上、技术上、管理上的很大突破和提升后，自然会认为是自己拯救了濒临倒闭的企业，劳苦功高，那些“皇亲国戚”也要对自己仰仗三分。其实，这样的想法是很危险的，要知道，在企业尚未引进职业经理人这一职位前，企业已经存在了好多年，尽管这个“舞台”比较简陋，但也不会简陋到让职业经理人无法充分展现自己的能力和才智。此时，职业经理人所发挥的作用可称之为“99度效应”，即在企业家族成员和其他员工们的共同作用下，水已经烧到了99度，职业经理人来了，只是添了一把柴，水就烧开了，职业经理人的作用只限于此。

纵观诸多相对来说生存困难企业的职业经理人都有这个“癖好”，即总是喜欢把自己当成企业的“救世主”，没有自己，企业不会经营得像现在这样好，甚至早已无法经营下去。笔者认为，此类职业经理人存在认识上的误区。试问作为“最后一把柴”的职业经理人，如果没有前面已达到99度的水，单凭这“最后一把柴”就能把水烧开吗?

想反，职业经理人拿了企业的钱，就应该让这些钱增值，做好“资本的保姆”。当然，这个“资本的保姆”更要做得有责任感，尽职尽责。如果职业经理人工作严谨，员工也会随之效仿；如果职业经理人稍有懈怠，员工也会跟着懈怠。在某种程度上，企业文化就是“老总性格的外延”，同样身为领导的职业经理人自然在工作中要以身作则。对员工而言，任何一名员工来到一个企业之前，内心的愿望总是质朴而简单的——希望找到一个较好的发展平台，谋得一份好差事，拿到满意的薪水，将来更能有个好的发展前途。此时的职业经理人更应适时地向企业喊出“向我看齐”的口号，做好“资本的保姆”，不仅要把企业照顾好，更应思索如何把企业发展得更好。

让业绩说话：赢取信任的重要砝码

俗话说：“没有金刚钻，不揽瓷器活儿”。作为职业经理人，如果没有出色的管理技能，没有过人的胆识和魄力，没有与“皇亲国戚”们斗智斗勇的谋略和智慧，就难以有驾驭一个企业的资格和机会。由此，一切用业绩来说话，恐怕是让“皇亲国戚”们从内心信服的最为有力的砝码。

高先生，40多岁，东北某钢材贸易公司总经理，曾在钢材销售行业浸淫多年，后应邀来到了沈阳一家民营钢材贸易企业全面负责销售工作。没曾想，此家公司内的“皇亲国戚”分成了两派：“保守派”，主张公司发展做自然增量，不能过多投入；“激进派”，主张抓住发展机遇，快速跟进，扩大市场份额，占领制高点。高先生加入此家公司后，两派都在争取他，希望他能站到自己这边来。而高先生却没有急着做出选择，而是中立地表示，公司的两种倾向都有道理，自己还需详细考虑才能做出决断。

就在两派成员都对高先生不报希望之时，高先生拿出了一份详尽的市场发展计划，对外部市场环境、内部资源能力和钢材销售品类、利润均做出了具体分析。高先生建议企业可对某一品类的钢材加大投入，某一类则保持原状或削减。这样便可以充分考虑两派的意见。最终，高先生初步赢取了两派的尊重和信任。

沈阳钢材销售结合建筑施工冬季停工有一个特点——“冬储”，即钢材需要存放一个冬季，待第二年施工之时才能拿出来销售，而此时的钢价也会上扬很多，但与此同时，也会让企业积压大量的资金。当时企业的“保守派”成员都认为“冬储”的做法风险太大，搞不好还要巨亏。后经高先生多次分析论证，终于得出价格上扬是趋势的结论，随后该企业用一半自有资金，一半借贷资金，囤积了一批建筑钢材里的“新贵”——H型钢。结果，这批货甚至远远超出了高先生的预期，价格上涨比例超过了50％，为该公司直接创造了高达2000万元的利润。至此，高先生在这家企业站稳了脚跟，经营业绩不断创出新高。“皇亲国戚”们，无论是“保守派”还是“激进派”纷纷都对他顶礼膜拜，信任有加，日后一切重大决策也会虚心听取高先生的意见和建议。

下一站你也是家族成员：拥有一部分公司股份也是可能的

实际上，职业经理人分担的是企业拥有者分包给他的经营权，职业经理人通过企业经营平台施展自己的才华和能力，推动企业发展和业绩增长，实现业绩达成绩效目标，从而取得与实际绩效相对应的经济回报。如果绩效表现得好，职业经理人除了可以得到当初与企业拥有者约定的薪酬回报之外，老板可能还会为其派发一个大大的红包。但职业经理人和企业拥有者之间还是经营权委托代理的关系，对企业重大战略决策，职业经理人还是没有表决权的，这难免会影响其工作的积极性和主动性。于是，让职业经理人拥有一部分公司的股份，从而让其成为拥有公司股份的“家族成员”中的一分子，不失为现代企业经营管理的一大良策。

上个世纪美国有位石油大亨，拥有大量的油田，后来由于自己精力有限，遂交给了一位颇具管理才能的职业经理人照料。一次大亨去巡视自己的产业，顺着公路，发现油田存在大量的浪费与混乱，便责难职业经理人说：“油田存在的这么多问题你都看不出吗?”那位管理经验丰富的职业经理人并不做解释，望着大亨，只是平静地答道：“亲爱的老板，油田是你自己的，所以你能一眼把所有问题都看出来。”大亨沉默了，随后，做出了一个重要决定，给予这位管理者分红的权利，半年后，大亨再去巡视油田的时候，整个油田已被这位职业经理人管理得井井有条。

职业经理人在拥有公司股权之后，便拥有了企业的产权从而成为了企业的直接权益人，由此非常利于企业把职业经理人的个人利益与企业的长远发展利益更加紧密地结合起来。但有一点需要注意的是，企业在建立和实施股权激励制度时，必须考虑到企业的实际情况，防止新的内部矛盾产生。笔者建议企业制定一个具体的管理办法，以便对原则性条款进行规范，例如，是否要成立及如何组织薪酬委员会；经理股票期权的授予范围；行权价及数量上限的确定；授予期的安排；转让的限制；行权时的股权供给等问题，此外，有关财务、审计方面的配套措施等，企业也应有明确的规定。

值得一提的是，建立首席执行官(CEO)制度，也可以授予职业经理人以充分的经营权力。但CEO不是总经理，也不是总裁，首席执行官的权力远远超过了总裁或总经理的权力，他除了拥有总经理的全部权力外，还获取了董事长约45％的权利。所以在CEO条件下，董事会已成为小董事会，企业重大经营决策的拍扳权被授予给了CEO，董事会的功能变为考核和制定CEO为代表的管理层的薪酬制度，经营活动全部交由CEO来独立进行，最终实现了董事长和CEO的功能性分工。当然CEO的决策权力也不能独断行使，因为在CEO体制下的企业，往往设立战略决策委员会来支持和否决CEO的决策。

总之，企业的发展需要越来越多的高素质的职业经理人，一方面职业经理人需要得到来自“皇亲国戚”们更多的理解和支持，另一方面职业经理人要具有良好的职业道德和诚信水准、熟练的专业技术、丰富的管理经验、较强的创新能力、深厚的文化底蕴、良好的工作业绩以及较强的社会责任意识。随着全球经济一体化的到来，职业经理人还应该具有世界眼光，带领企业不断提高世界市场竞争能力，培育出更多本土企业的知名品牌。

职业经理人的成功之道沟通 篇4

http://info.china.alibaba.com 时间：2004-12-01 07:00

沟通并不是包治一切劳资关系问题的灵舟妙药。

如果认为只要通过组织渠道将更多的信息灌输下去，你与雇员的关系问题就会迎刃而解，那就太天真了。然而，我的确在最高层见到过这种天真。认为只要将公司的问题告诉雇员，只要将具体事实告诉他们，他们就会理解，那真是妄想； 这恰巧是他们显然做不到的，而且总是做不到。

在充满不信任的组织内，自上而下的信息沟通运动总是：被雇员们看成是公司的宣传和洗脑子。雇员们会怀疑是圈套。他们会说：“他们又来哄骗我们了。”或者说：“他们又在想方设法软化我们了。”

卓有成效的沟通必须具备信任。要取得信任，你必须创造一种环境，使得雇员们能够真正地与你沟通，你必须真诚地倾听他们的意见，并随后采取相宜的行动。

因此，在进行沟通时，优秀经理从另一头开始。他让部下与他交谈，鼓励大家就各种感兴趣的事提出问题。他不惜对此花费时间。如果有入对来自尼日利亚的汇款感兴趣，他会告诉他，但他不会将这种信息强加于人。

然而，行动胜似语言。你可采取你喜欢的所有沟通方式，但如果没有相应的行动，那就谁也不会相信。危险在于只会喊“狼来了”，或怀着“且看明天”的心态。在沟通问题上，优秀经理从不说他不相信的事，也不会言不由衷。除非他真的相信，他决不会说：“如果我们不能将成本削减10%公司将会破产。”他的一言一行都令人确信不疑，这就是为什么他的部下相信和信任他。不仅如此，当他们与他交流时，他们知道他确实在倾听，并会随后付之以适当的行动。

行动

成功职业经理人的修炼 篇5

随着社会的不断进步发展，现代社会对职业 经理人 的要求不仅仅是判断能力、沟通能力和管理能力，还需要职业经理人通过塑造个人的专业形象、提升公司公众形象。职业经理人频繁面对各种商务场合，要想事事合乎礼仪，处处表现得体，符合公司品牌形象着实不易。本学期通过学习本门课程，收获颇多，对职业经理人的认识有了更深一步的认识与理解。

首先，要成为一名合格的职业经理人，就必须了解职业经理人的内涵。职业经理是就企业经理而言的，职业经理应具备一定的个人素质和较高的专业技能、管理才能，较强的敬业精神和事业心，丰富的工作经验和深厚的理论功底；从另一角度说，他们应在道德和专业两方面具较高水准。除此之外，还应有组织、协调、决策、执行等四项基本职能。其次，要重视员工的管理，必须清楚的认识到员工才是直接接触顾客的人。在很多的企业中，往往只注视对管理者的培养，把好的资源及教育机会给管理者而忽略对下属员工的培训。员工直接接触顾客，他们才是最了解最清楚顾客需要的人，因此在平时的工作中，要加强对员工的指导训练。在企业做决策时，应广泛听取员工的看法建议，管理者所作的大部分工作只是都只是合理最优的去分配资源，因此不能任何事情都由管理者来主导，在决策时还应该考虑事情的重要程度及紧急程度，权衡利弊。

另外，还应该让员工自然而然的服从你，塑造经理人的权威。经理人在管理过程中要负得起责任。在组织里面出了任何事情，经理人都要有勇气一肩挑起，敢于替员工承担责任，在领导面前尽量不要提起员工名字，主动承担过错，迅速解决困难，给员工一个改过错误的机会。任何人不可能做到不犯错误，不犯错误就没有机会学习改正。，吸取教训的机会，人只有不断的在认识错误，吸取经验教训中的得到提高。一个成功的经理人要敢于鼓励员工冒险创新，培养员工的自信力，强化团队意识。最为经理人最重要的一点就是要注重自己的着装，仪表仪态，学习一些必要的商务礼仪，用这些来升华自己的内在气质。

职业经理人的成功之道冲突 篇6

单选题

1.经理人的注意力应该首先放在 回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D 很重要和很紧急的事情很重要不紧急的事情不重要但是很紧急的事情既不重要也不紧急的事情

2.下列不属于“经理人的三张表”的是 回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D 有关重要和紧急的表有关效率和效果的表有关能力和意愿的表有关决策与执行的表

3.下列选项中，那个因素是企业发展的基础 回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D 正确决策团队精神创新学习企业文化

4.作为企业的经理人，情绪商数（EQ）的最高境界是 回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D 敢于作出重大决策敢于承担过错鼓励员工冒险谨慎地对待授权

5.企业运作时完全靠什么主导 回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D 强文化主文化弱文化次文化

6.下列选项中，不属于“3Q”的一项是 回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D AQEQGQIQ

7.对于员工来说，什么是最大的压力源 回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D 个人工作婚姻社会

8.逆境商数很高的人，在面对不断增强的困难，AQ值会不断的 回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D 下降持恒上升消失

9.在市场经济条件下顾客认识一家企业通常是通过该企业的（）回答：正确

1.A

2.B 经理主管

3.C

4.D 业务经理员工

10.我国许多企业中，员工对待顾客态度冷漠，究其原因是 回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D 没有给员工足够的培训没有给员工足够的报偿没有用好自己的员工没有让员工真正接受市场经济

11.停顿型组织解决部门之间问题的方法是 回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D 水平沟通互相谅解根据项目调整由领导开会协调

12.要做到诚信，经理人需要做到3点工作中，不包括 回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D 认识自己关心员工了解客户投入地工作

13.企业培训，对于一个人的团队精神的培养，主要在于 回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D 伦理问题纪律问题规章问题秩序问题

14.作为一个成功的经理人，下列哪项不是其首先应做的事情 回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D 思考你的决策计划你的工作把员工教育好时时听取员工汇报

15.用什么解释执行力最为恰当 回答：正确

1.A

2.B

3.C

职业经理人的成功之道冲突 篇7

斯隆于1875年5月23日出生于美国康涅狄格州的纽海文市，父亲是布鲁·克林的茶叶咖啡进口商。他10岁时随父母搬迁到纽约，1895年毕业于麻省理工学院（他后来资助该学院成立了闻名世界的“斯隆管理学院”），获电子工程学士学位。

让通用成为美国经济的重要标志

他的一生几乎都是在汽车行业中度过的。他于1918年加盟杜兰特先生（别克汽车的创始人）领导的通用汽车公司。1923年5月，继杜邦先生之后，成为通用汽车公司的总裁，之后，一直任通用汽车公司总裁、首席执行官、董事会主席至20世纪50年代。

美国《商业周刊》创刊75周年时，斯隆当选为过去75年来最伟大的创新者之一。

在他加入通用汽车公司时，公司正处于严重的危机之中，风雨飘摇，人们看不到公司的未来。在他领导通用汽车公司的几十年中，通用不但超越福特汽车公司成为了世界上最大的汽车制造商，成为世界上最大的产业集团之一，而且成为美国经济的重要标志。

他在1921—1922年期间就提出了一种叫“集中政策控制下的分散经营”组织机构模式，这是事业部制组织结构的雏形。他把通用汽车公司按产品划分为21个事业部，分属4个副总经理领导。有关全公司的大政方针，如财务控制、重要领导人员的任免、长期计划，重要研究项目的决定等，由公司总部掌握，其他具体业务则完全由各事业部负责。

斯隆认为：这种管理体制贯彻了“政策决定与行政管理分开”这一基本原则，因而能使集权和分权得到较好的平衡。通用汽车公司经过斯隆的改革和整顿以后，迅速发展成为世界上最大的汽车公司。

斯隆担任通用汽车公司总裁23年，短短3年内让濒临破产的通用汽车反败为胜，更为企业组织管理立下世纪典范，与通用电气的杰克·韦尔奇并称20世纪最伟大CEO。

他在汽车行业50多年的管理经验，不但使自己成为20世纪最伟大的企业家，成为职业经理人的榜样，而且，对管理理论的发展也做出了伟大的贡献。他对企业的组织结构、计划和战略、持续成长、财务成长以及领导的职能和作用的研究，对职业经理人概念和职能的首次提出，都对现代管理理论的形成和发展产生了极大的影响。

经营理论和策略领先世界

斯隆还是首位著有重要的理论书的企业管理者。

他的《我在通用汽车的岁月》堪称管理学的一个里程碑。此书三十余年间重印再印，至今仍新版不绝。该书记录了斯隆是怎样谋划战略，充分显示了斯隆在理论和实践上的贡献。

斯隆力主引入不同价格的车型来迎合具有不同购买力的顾客；每年变更车型以刺激需求；引进彩色车；接受旧车作为抵价来购买新款车；创立高档车以品质而不靠廉价取胜；成立分期付款购车的融资机构，等等。

这些做法在今天早已司空见惯，可在当年都属首创。

那时候没有银行愿意提供信贷来支持“高风险的”私家车享受。而老福特迷醉于自己T型黑色房车的成功，竟傲慢地扬言客户喜爱什么样的车悉听尊便，只要它们是黑颜色的T型车就行。斯隆以战略伙伴的角度来对待汽车经销商，一反把他们看成利润争夺者的敌对态度，确认双方共生共荣的关系，尽量使其有利可图。斯隆经常走出总部遍访全国各地的经销代理，实地了解需要，倾听其意见。这种深入基层的做法在当年是绝无仅有的。

斯隆在企业组织结构这方面所下的扎实工夫是他名垂青史的主要原因。

杜兰特留下的弊病是几个子公司各自为政，尾大不掉，统筹管理或亏损由总公司包揽，但一有利润子公司却擅自截留拒绝上交。

斯隆决心剔除失控局面的做法非常难能可贵：他依然力求保持分散决策、独立经营的优点，既放且收，相得益彰。他的做法的核心是把政策制定和政策的落实分离：前者权限归总部决策委员会，后者在很大程度上由各经营单元自由运作。两者的交集则由“运营指导委员会”来协调，其成员由经营单元的经理和决策委员会成员共同组成。另外，设立财务委员会主理财务决策，其成员绝大部分是由外部董事来担任，取其中立无偏私的立场的优点，以此来确保投资效益和重大投资按总公司的战略方向进行。投资方面的工作由拨款委员会集中处理，由斯隆亲自掌控。

斯隆在日常运作这方面也迭有建树。

他加强了精细管理控制，订出指标，对工厂投资、流动资金、存货控制，以及对生产、销售和赢利都有定期（四个月）预测。斯隆极其重视预测，并引用了一系列方法来改进预测结果。同时，他也明白预测无法避免失误，在决策时常留有余地并随时调整。

斯隆深知技术领先是企业的命脉，很重视研究开发。在他的倡导下，不但各子公司有各自的研究力量，总部还专门设立研究机构，除了应用型的，也支持基础研究。斯隆的长程眼光——他认为基础研究早晚会有益于社会及赢利目标——在当年的私人企业里是相当稀罕的。

去独裁化

在美国汽车产业历史上，通用汽车公司第6任总裁杜兰特是与亨利·福特地位相当的先驱，但他的管理风格是独裁而专制的——他做出决策时，既不与下级商讨，也不看研究报告，更不研究销售情况。甚至，他从来没有和委员会做出过集体决策。

在杜兰特任职期间，通用的首脑们曾经决定在底特律寻找地皮，兴建一栋办公大楼。会议在纽约通用总部召开，会上的主流意见是在底特律市区选址。作为杜兰特当时的下属，斯隆偶然介入会议，随之向杜兰特提出了一个不同意见：市郊的地皮会更便宜，而且这个位置对于很多住在郊区的雇员来说也更便利。杜兰特的回答是：“下次我们去底特律的时候，会去你推荐的那个地方看看。”随后，杜兰特便授意斯隆买下这块地皮，连价格都没问一下。这次搬迁的历史意义十分明显，因为这里最终很可能就是通用汽车的总部。而杜兰特做出决定时，就像订购一盒纸夹一样随便——根本不去分析房地产市场、税金和位置的可变因素就做决定。这种做法在今天看来，是不可理喻的。杜兰特的独裁、随性的管理风格，个人操纵决策的做法，让原本沉默寡言的斯隆十分不满，也曾因此遭受排挤。

所以当杜兰特卸任后，斯隆的第一个目标就是将“鼓励员工及时提出异议”的做法系统化，并进行推广。他的目标在于使通用的气氛更加民主，以便听取意见；而绝不是培植出一群对自己唯唯诺诺的人。

包容发动机之争为通用获巨大利益

杜兰特离职后，通用当时的董事会主席杜邦继任公司总裁，成为时任公司执行副总裁斯隆的顶头上司。他曾经读过斯隆的《组织研究》，斯隆富有条理、行文简明的风格，给他留下了深刻印象。斯隆鼓励自由地交换意见，并将这一点引入公司重组的变革计划得到杜邦的大力支持。

在当时的通用，查尔斯·凯特林开始实验风冷发动机，他希望以此替代水冷发动机，进而使之成为汽车产业的标准。在汽车产业形成发展的那些年里，有一批机械大师和科学巨匠出现在该产业的前沿，凯特林就是其中的杰出代表。

水冷发动机需要精细的水管系统和水箱，在理论上，风冷发动机似乎更高效且成本较低。但在将风冷发动机试用到公司生产线上的几个月前，斯隆对此就持怀疑态度。对于注重实效的他来说，这是用一种全新的系统进行赌博。他认为，对于如此彻底而激进的改革，公司应当先做尝试，然后再逐步引用到汽车生产线上，而且应该从价格最低的雪佛兰汽车入手。但他所在的执行委员会和一向支持斯隆的杜邦都更倾向于大刀阔斧的改革，下令停止生产所有水冷发动机。

将风冷发动机装配在新型雪佛兰车里的决策，后来被证明是一场灾难。3年后，雪佛兰分公司召回所有配置风冷发动机的汽车。由于斯隆坚持自己的反对意见，执行委员会最终放弃了这项发明，并停止生产这种新型发动机。风冷发动机的计划被搁置起来，凯特林对此大为恼火。出于对工作成果化为乌有的气愤，他向公司递交辞呈，并请求将风冷发动机技术带至其他汽车生产商那里。

此时，斯隆已经继任为通用第8任总裁。接下来发生的一切，再次表现了他的卓著才能——他采用了一个明智的方法，尽可能地安抚那些对公司决策持不同意见但又被事实挫败的组织成员。他十分清楚接下来的任务：“我的任务是协调凯特林先生对新想法的热情和现实之间的反差。”

“现实”是指当时汽车市场经历的一段销售繁荣期。通用必须集中精力，以满足市场对水冷发动机不断增长的需求。这种发动机已经被整个行业所认可。距此2年后，斯隆彻底解决了这个“问题”。他邀请凯特林将代顿电子工程实验室迁址底特律，在那里，凯特林将成为通用汽车公司研究所的主要负责人。这个新组建的研究所，比他过去的实验室更大。在那里，凯特林可以随心所欲地进行关于汽车的任何实验，而不受公司内部任何分公司或是财务机构的约束。斯隆还将凯特林的年薪提升到12万美元，比斯隆的薪水还高2万美元。

这样优厚的全权委托条件，任何发明家都无法拒绝，凯特林也不例外，他带着他的团队迁址底特律。这次迁址使凯特林更接近通用汽车帝国。斯隆总是言出必行，使凯特林拥有进行研究的自由。这个决策所带来的结果是20世纪上半叶最为成功、利润最高的两项发明——乙基汽油和用于冰箱的氟利昂液化气。这2项发明都诞生于凯特林的研究所，并在那里得到完善，这2项发明都为通用带来了数以百万美元计的利润。

斯隆坚持实行鼓励员工提出异议的政策，在发动机之争中，这种做法使他能听到各个方面的意见。依靠事实根据，斯隆在第1个据理力争的战役中获得胜利后，他同样包容持反对意见的一方，允许他们在会议上和报告里宣扬他们自己的立场。最终，斯隆找到了一个明智的方法，用以抚慰灰心的凯特林和他的研究团队——他弥补了公司与研究团队之间的裂痕，取得最后的胜利。

战胜福特成为汽车大王

斯隆的战略思想及其实践大获成功。1921年通用公司生产了215000辆汽车，占国内汽车销售量的7%。到1926年底，斯隆把生产量提高到120万辆小汽车和卡车，使通用公司占国内汽车市场的40%。

1940年，通用公司生产了180万辆汽车，占当年汽车销售总量的50%。相比之下，福特公司销售量1921年占全国销售总量的56%，而1940年只占19%。不仅远远落在通用公司之后，而且还屈居1921年以后成立的克莱斯勒汽车公司之后，落到名列第三的地步。这是美国企业史上最具有戏剧色彩的大起大落。

原因正是福特和斯隆两人之间的差别。福特是个生产天才，预计到汽车在美国生活中必然起到的重大作用，生产出第一辆为大众设计的汽车。斯隆认识到开创汽车的时代已成为历史。

在这之前，市场扩展十分迅速，因为许多人扔掉马车，换用汽车。对于这样一种市场来说，顺应从乡村转入城市这一潮流，实用性很强的T型汽车自然是完美无缺的。但是，到了20世纪20年代，市场上的买主大都是已经拥有一辆汽车的人，他们期望得到的绝不仅仅是辆“福特老式汽车”。

正如《财富》杂志的一位作家所写的那样：“T汽车是不错的，但它根本不能满足人们拥有汽车的自豪感。”福特曾说，只要汽车呈黑色，顾客总会称心如意，但购买福特车的一代人已经过去，继之而起的一代追求式样新颖、气派、舒适。 而这一切斯隆都会提供。福特的作法是对T型汽车的机械部分进行精密的改进；而斯隆生产的汽车却是多彩多样，线条优雅，既有方便的取暖器，又用自动离合器代替了手柄。就是妇女驾车，也感到舒适惬意。

通用汽车公司战胜福特汽车公司是美国管理史上富有寓意的重大事件之一。斯隆推翻了福特在汽车工业中的统治地位，和其他美国商人比起来，斯隆也许是企业精神和管理技术结合的最典型代表。

职业经理人的成功之道上情下达1 篇8

http://info.china.alibaba.com 时间：2004-12-01 07:00

听取情况介绍，作出情况介绍，而且要简明扼要。

上情下达的原则是很重要的。

人们担心存在这样一种危险，即以另一种官僚主义制度来取代一个关键的管理任务。经理不再将向部下介绍情况视作他们的任务，而只是发布公司的简报。

在一个我熟悉的公司里，高层经理们用几个小时整理用来下发的两页公司简报。而简报的内容几乎一成不变地充斥着“沮丧与厄运”（每当人们因好消息而有所希冀时，该公司财务副总经理总是不忘指出，“他们”会看到费用也将增加）。

笔者也曾看见经理们将简报贴在通告栏上后，又到各休息室去放几张在桌子上，让雇员们阅读。这才是正确的方式，这才是上情下达。

公司简报被视作为“管理宣传”。

优秀经理首先做到使自己每时每刻了解上情，然后保证尽快地下达。如果公司作出了书面简报，那么他将用它来充实自己的下达内容。优秀经理清楚什么是他部下所关心的，并就这些内容作介绍。作出介绍后，他鼓励部下提出疑问，如果他回答不了，他就会去寻找答案。虽然公司简报可能提及本月因外汇损失而需实行一项特殊规定，但优秀经理知道他的部下更喜欢知道新铲车何时到货，或者公司什么时候开始装修员工的休息厅，或者新的入库手续何日开始实行等等。

优秀经理坚持简明扼要地介绍情况。他总是恰当地、面对面地和经常性地这么做，他还总是给予足够的提问时间。优秀经理经常性地发布情况介绍，并在必要时作即兴式的介绍。

行动

如果近一个月以来你还未曾亲自对部下介绍过情况，那就该立即被开除。

检查一下你的工作日程，在今后4个星期中安排充足时间介绍情况。这是头等重要的事。仔细准备你的介绍，利用最近的公司简报，但重点必须放在部下最为关心的事情上。给予充分的提问时间。不要只作直接对部下的情况介绍，应进一步帮助他们向下传达情况。

记住

职业经理人的成功之道冲突 篇9

以成功，想听听唐骏本人对自己成功的解读。

前几天，有幸拜读了安徽教育出版社出版的《唐骏日记》一书。唐骏向大家公开日记，表明自己的人生经历、职场生涯、个人感受，解说助他步入辉煌人生的原因、对成功的理解。

《唐骏日记》重点择录了唐骏先生的职场日记，详细描述和解读唐骏先生在全球首富比尔·盖茨旗下任职十年，后加盟盛大，再后来成为福建新华都集团的总裁的神奇职场“蝶变”。

2008年10月7日，唐骏先生登上胡润财富排行榜，排名在第679位，身价11亿元，被誉为“打工皇帝”。多么绚丽的职业生涯；多么让人敬佩和羡慕的价值人生。在对唐骏先生敬佩和羡慕的同时，我深深感悟到唐骏先生步步为赢，直到今天的辉煌成就，不是偶然，而是必然。这取决于他对待人生的态度、对人

生价值观的准确定位、对个人价值趋向愿景的追求。

唐骏先生成功道路上的关键词是：普通得不能再普通、异乎寻常的勤奋、简单坦诚而真实、较高的情商、沟通的技巧、多方面的理解、恰当的人生目标、经营自己的人生品牌、成就他人的伟大。这就是唐骏先生步入辉煌职业的成功密码。要说这些关键词就是唐骏先生的成功密码，不如说这是唐骏先生一种职业经理人的做人、做事的理念和态度。在人生职业生涯中，除了自身的专业技术、学历、工作环境外，更重要的是做人、做事的理念和态度。否则，你只是拥有才华，而

不具备才略，难以在职场中完全实现自己的价值。

在《唐骏日记》里我看到，当唐骏先生已经拥有足够的资金、管理经验和人脉关系的时候，当无数创业机遇向他招手的时候，唐骏却说：“我会一直打工”。他坚信打工不是低人一等；不是打工就没有成功的机遇；绝不是只是为他人做嫁衣裳；成功不仅仅只有创业这一条路可行，打工一样可以成功。他给了自己人生价值趋向的定位目标就是打工——并且会一直打工下去。他以真实的现身案例向世人证明了自己人生职业的定位目标是准确的、睿智的、成功的。我又一次的感悟到唐骏先生对待人生价值观取向趋向的真谛。他告诉职场的我们，人应该选择最合适自己的职业和职位，而不是看起来更风光，而不适合自己的那一个，或是自己无法驾驭的职业和职位。工作业绩才是一个人在企业安身立命的关键基础所

在。无论你身处在哪个企业都要为你所在的企业创造价值，创造的价值越大，回

报也就越多。

《唐骏日记》再度告诉我们：准确定位的人生价值观、清晰的人生目标、正

确的职业态度，是你成功的关键。为什么说唐骏说他自己的成功可以复制，我个人觉得因为他自己也和我们大多数人一样，出身草根阶级，一样是经过十年寒窗学而优则仕的典型代表，可是在他那个年代，即使是考上北邮这样的大学他也觉得是自己失误了，这里我联想到曾子墨的自传《墨迹》，我想，大凡在社会上取得一定成就的人都是有高度自信心的，而且他们的能力也确实允许他们在某些情况下目中无人。唐同学在北邮争取出国的过程中，耍了一些小手段，有些人可能觉得这个人太过精明，但是我倒是很佩服他，为了争取对自己有益的东西，灵活至少不死板，最终得到了自己想要的东西，这个有什么不可呢？后来此人又去了日本和美国留学，读了个博士在美国创业，后来因为技术上的成就引起了微软的重视邀请其加入，才成就了现在的辉煌。

职业经理人的成功之道冲突 篇10

1.企业文化说到底就是企业的1.A 口号

2.B 软件

3.C 希望

4.D 目标正确

2.成功的企业，应该把员工犯错看成企业的一种

1.A 损失

2.B 收益

3.C 成本

4.D 存款正确

3.企业的创始人哲学，最直接影响的是

1.A 高级主管

2.B 用人政策

3.C 社会化作用

4.D 组织文化正确

4.“凡事都低调处理，不愿意得罪人，特别重视人际关系”这应该是下列哪个部门的次文化

1.A 销售部门2.B 业务策划部门3.C 人力资源部门4.D 财务部门正确

5.企业运作时完全靠什么主导

1.A 强文化

2.B 主文化

3.C 弱文化

4.D 次文化正确

6.经过研究证明什么是成为伟人的第一条件

1.A 自信

2.B 果断

3.C 智力

4.D 积极主动的态度正确

7.下列哪项不是逆境帮助生存，增强斗志的原因

1.A 敌人帮助成长

2.B 逆境向往成功

3.C 危机提高警觉

4.D 困境刺激思维正确

8.企业要有很好的利润，首先要有很好的1.A 顾客

2.B 员工

3.C 经理

4.D 决策者正确

9.经理人的工作压力排在下列哪些人之前

1.A 矿工

2.B 警察

3.C 军人

4.D 民航机驾驶人员正确

10.下列不是经理人缓解员工压力的方法的是

1.A 要让下属知道你对他有什么希望

2.B 给下属适当的压力

3.C 给下属各种沟通的渠道

4.D 为下属解决必要的社会问题正确

11.在现代管理新观念中，管理者的主要任务是

1.A 作出决策2.B 分配资源3.C 管理员工4.D 对日常每个细节工作进行管理正确

12.下列哪项不是成为一个团队必须具备的条件

1.A 自主性

2.B 合法性

3.C 思考性

4.D 合作性正确

13.企业培训，对于一个人的团队精神的培养，主要在于

1.A 伦理问题

2.B 纪律问题

3.C 规章问题

4.D 秩序问题正确

14.作为一个成功的经理人，下列哪项不是其首先应做的事情

1.A 思考你的决策

2.B 计划你的工作

3.C 把员工教育好

4.D 时时听取员工汇报正确

15.经理人应该把思考力用在（）

1.A 顾客身上

2.B 员工身上

3.C 决策上