宝钢现代化管理心得

宝钢现代化管理心得（通用6篇）

宝钢现代化管理心得 篇1

一、设备管理的重要性

随着自动化程度的提高，设备的地位和作用已无可替代。企业自动化程度及其管理水平的高低，直接影响着工程的质量、进度和生产效益。目前，由于一些企业对机械设备重用轻管的现状，致使机械设备的管理、使用和维修各个环节均存在许多需要解决的问题。这就要求企业在机械设备的投资与管理上转变观念和机制，逐步建立适应新形势下的机械化专业队伍及其管理体系，提高企业在市场中的竞争力。

设备管理的主要任务是为企业提供优良而又经济的技术装备，保证生产经营顺利进行，以确保企业提高产品质量，提高生产效率，增加规格品种，降低生产成本，进行安全文明生产，从而使企业获得最高经济效益。

二、六位一体的TPM模式

实行全员维修制，不分工种，全部负起责任对设备进行管理保养。对设备进行预防性管理，通过点检人员对设备进行点检来准确掌握设备技术状况，实行有效的计划维修，维持和改善设备工作性能，预防事故发生，延长机件寿命，减少停机时间，提高设备的有效作业

率，保证正常生产，降低维修费用。

以提高生产效益为目标，提高检修的计划性。通过合理精确地制订定（年）修计划，统一设定定修模型；提高检修人员的工时利用率，检修工作实行标准化管理。

通过以点检为中心，开展“5S”活动，把设备的效率提高到最大限度，追求零缺陷的生产状态，追求一切损失降低到零的目标。

这样将我们的设备由几天一检修到延长到几月一定修；由设备突然停机造成停产检修转变为有目的有计划维修，将故障消灭在萌芽之中。

三、实行点检定修制

点检定修制是一套加以制度化的比较完善的科学管理方法，按照一定的标准与周期对设备规定的部位进行检查，以便早期发现设备故障隐患，及时进行处理，使设备保持其应有的功能，其实质就是以预防维修为基础，以点检为核心的全员维修制。

1、坚持预防为主的指导思想——即以“防”为主，最大限度地减少设备事故和故障的发生。

2、建立完整的维修标准体系——维修技术标准等四大标准是贯彻执行点检定修制的技术基础和依据。

3、建立以点检为核心的管理体制——强调基层管理，建立以点检为核心的维修管理体制，有利于实现高效管理。

4、管理目标明确：减少设备故障时间，降低设备维修费用，获取最大的经济效益。

5、突出为生产服务的观念：每个检修项目都有标准可依，既保证了生产计划的正常执行，又满足了检修工程的要求。

6、实行全员管理：参加生产过程的人员都关心和参与设备维护工作，成为全员管理的基础。

设备点检定修制

7、采用PDCA工作法：从计划编制(P)到实施(D)，再到实绩统计、分析(C)，制订改进措施(A)，形成闭环管理。

8、坚持安全第一：实行安全确认制度、危险预知活动、安全会诊活动三项有效措施。

9、推行设备倾向管理：通过实施设备倾向管理，定量、准确把握设备状态，防止过维修与欠维修。

10、员工技能的多样化：员工技能从单一化发展为多样化以适应设备水平的提高、维修技术的发展。

四、设备管理中存在的问题

1、设备管理、使用和维修人员素质低下，人才缺乏 有的企业由于设备管理使用者工作待遇低，培训工作力度不够，激励制度不健全等一系列问题，造成人才的大流失。现有设备管理使用人员的工作积极性受到影响，思想波动大，人员不稳定，特别是中高级机械技师、工程师和富有经验的操作维修人员的缺乏，是制约设备管理水平得不到提高的重要原因。

2、提高维修队伍素质。提高维修人员的业务素质，一是要强化他们的职业意识，让他们的岗位带有一种光荣自豪的色彩；二是准备一

定的活动经费，开展理论知识培训和操作大比武等活动，用物质和精神奖励的方式塑造优秀维修人员的典型，可以一点带面，形成人人赶超技能的良性循环，从而整个维修队伍的水平都得到了磨练和提高；三是要在实践的过程中铸就维修队伍的灵魂和意志，养成任何时候都要敢于吃苦、能挑赃担累的工作作风，以过硬的业务技能和优良的职业道德圆满完成每一次抢修任务。

3、改变管理模式，刺激维修人员的积极性。市场经济给我们一条铁的教训，要想出效益，要想有发展，就必须抛掉大锅饭，这对于设备管理工作也一样。实践证明，细化了的管理模式，任务明确，有利于调查积极性，发挥主动性。同时也配合奖罚制度，“做好了有奖，做差了挨罚”。

4、树立“人人有责护理设备”的观念。企业的设备常常是点多面广，仅仅靠维修人员来护理显然是不够的，只有每个班组的职工都加入到护养设备的队伍中来，车间才能从根本上充足地保证每台设备的正常稳定运转。应该让职工明白这样一个道理：职工向企业要工资，而企业靠效益吃饭，效益从稳定的生产中来，稳定的生产要靠运转性能良好的设备作根本保障。只有给每个职工背上护养好设备才有可能有饭吃的意识，设备管理工作才能化被动为主动。比如上岗的操作工有良好的护养设备的意识和技能，当设备隐患正处于萌芽状态时，他能就此消除，这样既减少了维修人员的劳动强度和来回周折，又可以为生产赢得宝贵的时间，这是一举两得的美事。

设备管理是我们企业的生产工具，是实现经济效益的基本条件。

宝钢现代化管理心得 篇2

(一) 宝钢对风险管理工作的理解

为提高公司管理水平、增强在国际市场的竞争力, 不断提升股东价值, 宝钢决定推进全面风险管理体系建设, 并根据《中央企业全面风险管理指引》 (以下简称《指引》) 要求, 建立起了“以良好公司治理为基础, 构建业务部门、风险管理部门和内部审计机构三道防线”的风险管理理念。结合宝钢经营管理实践, 明确了风险管理体系建设的总体目标:即围绕宝钢战略目标, 在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理流程, 培育良好的风险管理文化, 使风险管理机制成为宝钢经营管理各个环节的有机组成部分。

同时, 宝钢还认识到为了充分有效地利用风险管理, 必须将风险管理的精神深植于企业的组织文化和员工的心中, 并透过一个强有力的风险管理框架, 将风险管理融入企业日常的作业程序中。建立企业风险管理框架的核心是使管理者明确组织正面临怎样的风险、这些风险如何随经营环境的变化而变化、组织应承担何种水平的风险、应如何管理这些风险。一个良好的适合本企业的风险管理框架应达成以下目标:将风险偏好与企业战略相联系;确保风险管理战略同组织的发展战略和股东的价值相一致;提供鉴别和评估风险的工具, 以利于鉴别和评估组织所面临的风险;提供对风险进行科学归类的工具, 利用风险最优化的概念, 以组合观为基础来探讨风险议题;将企业风险管理与基本的经营活动相整合, 避免额外的成本支出。

(二) 宝钢开展全面风险管理的情况

宝钢按照国资委《指引》的要求, 构建了业务部门、风险管理部门和内部审计机构三道防线。第一道防线建设:总部各职能部门和各子公司作为风险管理的第一道防线, 是所管业务风险的责任者, 并明确了相应职责。第二道防线建设:成立了“全面风险管理体系建设领导小组”, 明确了风险管理的综合管理部门, 对全面风险管理的日常工作进行协调和推进。第三道防线建设:审计部门负责对风险管理体系的建设情况及工作效果进行客观、独立的监督评价。对各单位内部控制的合理性、完整性、有效性、可靠性做出评价, 及时发现流程中存在的问题, 提出内控完善的建议。

在风险的系统识别方面, 宝钢以企业的价值目标为抓手, 从满足股东期望、收入增长、毛利增长和提升资产利用效率出发, 识别公司的风险减值点。由企业40余个价值因素分析而成的关键整体风险列表是归纳减值点的依据, 减值点可用以追踪在公司层面监控的重大风险, 而各业务部门是风险识别及防范的一线, 因此, 必须将减值点及整体风险分配到部门, 确定风险责任人, 由基层入手开展全面风险管理工作。项目组根据单体风险档案涉及的业务部门, 总结与该部门相关的所有减值点, 并将其归纳成册, 便于公司领导及业务部门查阅与其工作岗位相关的所有减值点及风险档案。

在风险分析工具方面, 宝钢借鉴质量管理中常用的SIPOC模型来分析关键风险点。SIPOC (Supplier供应者, Input输入, Process流程, Output输出, Client客户) 作为过程管理和分析改进的常用技术, 是识别业务流程核心及关键风险点的首选方法。通过使用这种方法, 我们可将业务流程 (如某减值点) 分解为若干关键点, 并明确其目标和涉及的人、财、物、流程等要素, 以确保对该流程所涉及的风险进行全面梳理。

在风险预警和应急预案方面, 建立起了财务预警指标体系, 以财务会计信息资料为基础, 以计算、统计、分析、监控等方法为手段, 对公司可能或将要面临的财务风险进行实时监控和预测警示, 使得对财务风险以及可能造成的损失, 可以通过财务指标的计算和分析得到了量化衡量、预警, 以便公司及时采取预防措施, 防范、化解或规避风险。此外, 在总部和子公司层面编制了一系列应急预案, 提高宝钢处置突发事件、保障公共安全的能力, 最大程度地预防和减少突发事件及其造成的损害。

二、实施风险管理的思考

(一) 体现整体风险组合观

风险管理要求从整个企业组合的角度来考虑风险, 一个部门的风险很可能与其他部门或企业总体密切相关, 独立应对该风险可能无法达到期望的效果或无法应对;一个风险的应对措施也可能会带来其他的风险, 单独考虑风险应对措施反而可能导致公司整体风险的加大;一个风险可能属于风险容忍度范围之内不需要采取应对措施, 但类似风险在不同部门同时发生则就会产生超出风险容忍度范围, 而应采取风险应对措施;一个风险可能与其他风险形成互补, 独立应对该风险可能会造成资源重复浪费等。因此, 在考虑每一个风险应对策略和具体措施之前, 应从整个企业的角度去分析风险, 以决定哪些风险可以从公司层面采取措施进行整体应对;哪些风险需要跨部门的配合才能有效应对;哪些风险可以在企业内部形成互补, 而不必采取不同的应对方案;以及哪些风险同时发生可能会对整体造成严重影响等。

综合考虑风险的方式可以是:每个部门识别和评估风险之后, 出具一份综合评估风险的报告, 反映出该部门的主要风险及与其他部门的关联度。高级管理层授权风险管理部门对每个职能部门的风险进行整理和分析。风险管理部门召集相关部门研究讨论, 从而提出风险组合应对的建议, 由高级管理层作出决策。

此外, 笔者在工作中经过长期的思考分析, 认为风险管理工作要和企业管理的多方面相结合, 构建整合的企业风险管理系统。这不仅要考虑和内控体系的融合, 还必须与企业公司治理、战略管理等系统相整合。企业风险管理整合系统如下图1所示。

风险管理功能与公司治理功能相耦合和良性互动是风险管理系统与公司治理系统整合的目标。美国内部审计师协会 (IIA) 认为, 企业风险管理的本质是“通过管理影响企业目标实现的不确定性来创造、保护和增强股东价值”。而公司治理则是董事会为了维护公司利害相关者利益而对管理层提供指导、授权和监督的过程。董事会作为公司最高治理层不可能实施日常的指导和监督, 而必须依赖其它主体——高管、经理和审计师来帮助其实现治理的目标。

董事会、高管、内部审计和外部审计是有效公司治理的4大基石, 整合风险管理与公司治理就是在前述公司治理框架中加入风险管理的角色。在这种拓展的公司治理框架中, 只有高管和风险主管应当直接承担风险管理的责任。

将战略管理系统与风险管理系统相整合, 有利于以较低的成本顺利实现企业的战略目标。公司治理确定企业风险管理的范围和边界, 并为风险管理提供政策;而战略管理则为风险管理提供资源与支持。

总之, 整合的风险管理框架应该是由公司治理层面确定风险管理的政策, 由高管确定风险管理的偏好, 由战略管理层确定风险管理流程、文件和模型, 在应用和基础设施层面配备相应自动控制装置, 以促进事件的自动处理和报告的自动生成, 并使用分析工具对这些事件及其组合与公司政策的相关性进行分析, 为决策者提供风险应对的信息。

(二) 注重减轻风险产生的不利影响和管理的持续改进

除了尽可能减少风险发生的可能性, 还应该考虑如何采取有效措施, 减少风险发生后的影响。应急计划和业务持续计划能够尽可能的在最早时间处理发生的事件, 从而减少风险的消极影响;同时, 还应考虑采用合同、保险或其他金融工具等手段, 尽可能的减少公司财务损失。

在选择一个或几个最合适的能够将风险控制在风险承受度以内的措施时, 需要考虑不同备选措施的效果和成本, 即风险应对原则上要求其管理风险所需的成本与其所带来的收入相当。在比较成本与收益时, 考虑的因素包括:

(1) 直接的或间接的成本、有形的或无形的成本以及财务或非财务成本;

(2) 单独的应对方法或组合方法;

(3) 慎重考虑那些发生可能性较小但却很严重的风险;

(4) 考虑对股东价值的影响;

(5) 考虑应对风险的预算, 区分优先顺序;

(6) 应对措施针对现在控制不足, 且该措施的落实可减少该风险的来源;

(7) 风险应对可能本身带来新的风险。

每个风险应对方案都会产生一些直接或间接的成本, 需要对其产生的效益进行权衡。要考虑设计和实施一种风险应对方案的初始成本, 包括流程设计、人员、技术投入等, 也要考虑维持该风险应对方案所产生的成本。管理层可以采用定量或定性的方式衡量成本和相关的收入, 在很多情况下, 风险应对的成本和收益是不容易量化的, 需要主观判断。持续改进过程的步骤是一种基于PDCA (Plan计划, Do执行, Check检查, Action处理) 循环的系统化问题解决方法, 改进通常是阶段性的, 要观察每个阶段各个过程的整体效果, 而不是分散进行。不然的话, 分散优化会降低整体的效率。风险评估基础的建立、风险识别从第二年开始以少量更新为主;风险评估、风险应对、风险测试、风险监控与再确认、风险报告应每年至少循环一次, 整个体系持续改进。具体的步骤如下: (1) 识别风险流程改进机会; (2) 评价需改进的流程; (3) 分析具体实施中存在的问题; (4) 采取措施; (5) 确认改进的结果; (6) 改进方法标准化; (7) 为下一阶段或未来进行计划。

此外, 良好的风险管理工作还需要每年进行一次循环。在风险管理体系初步建立后, 公司需要求各部门再次进行识别本部门单体风险, 建立风险档案, 并汇总成公司整体风险的工作, 上述工作无需每年进行, 而是在必要时在现有风险库的基础上不断更新。从风险排序开始到年度评价考核和总结的各步骤, 每年需要重新开展, 从而实现年度的PDCA管理闭循环, 但每年工作重心将有所转移, 体现当时的管理热点。同时, 风险管理体系与内控体系有效融合, 也使得风险评估的结果引导着内控手册定期更新和内控自我评估。所以说, 风险管理工作是个循序渐进, 不断完善的过程。

参考文献

[1]张谏忠, 吴轶伦.内部控制自我评价在宝钢的运用[J].会计研究, 2005 (2) .

[2]吴轶伦.内部控制自我评价[J].上海财经大学学报, 2004, (4) .

[3]吴轶伦.内部审计职能的发展与风险管理模式的建设[J].冶金财会, 2006, (3) .

[4]方红星.内部控制审计组织效率[J].会计研究, 2002, (7) .

宝钢现代化管理心得 篇3

（2012年7月修订）总 则

1.1为规范宝钢集团有限公司（以下简称集团公司）、子公司及其续延分支（以下简称各子公司）的全面风险管理工作，促进企业持续、健康、稳定发展，根据国务院国有资产监督管理委员会下发的《中央企业全面风险管理指引》、财政部等五部委发布的《内部控制基本规范》的要求，结合集团公司实际情况，特制定本制度。

1.2本制度适用于集团公司、各子公司。1.3风险定义、分类、分级

1.3.1本制度所指风险，是指未来的不确定性对企业实现经营目标的影响。

1.3.2集团公司对风险进行分类管理，把风险分为纯粹风险（只有带来损失一种可能性）和机会风险两大类（带来损失和盈利的可能性并存）。对于机会风险，可进一步细分为战略与投资风险、供应链运营风险两大类；对于纯粹风险，根据风险来源细分为内部纯粹风险和外部纯粹风险。1.3.3按照风险发生后对经营目标的影响程度，把风险分为重大风险、重要风险、一般风险。

1.4本制度所指全面风险管理，是指围绕总体战略目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全风险管理组织和内部控制体系，为实现风险管理的总体目标提

供合理保证的过程和方法。1.5全面风险管理的总体目标：

1.5.1确保将风险控制在与总体目标相适应并可承受的范围内；

1.5.2确保内外部，尤其是企业与股东之间实现真实、可靠的信息沟通，包括编制和提供真实、可靠的财务报告； 1.5.3确保遵守有关法律法规；

1.5.4确保企业有关规章制度和为实现经营目标而采取重大措施的贯彻执行，保障经营管理的有效性，提高经营活动的效率和效果，降低实现经营目标的不确定性； 1.5.5确保企业建立针对各项重大风险发生后的危机处理计划，保护企业不因灾害性风险或人为失误而遭受重大损失。

1.6全面风险管理应遵循以下基本原则： 1.6.1实际出发，务求实效、稳健经营； 1.6.2经营战略与风险策略一致； 1.6.3成本与收益相平衡； 1.6.4责任清晰，责权利相统一。1.7集团公司以市场为导向把对重大决策、重要业务和流程的风险管理作为重点，以稳健经营为目标，完善重大风险的应对策略，强化重大风险预警和报告机制，加强风险管理的检查监督机制等措施，提升全员风险意识、推动内部控制体系的持续改进，不断提高风险管理的体系能力。

．1.8集团公司各部门和各子公司应加强全面风险管理体系建设，完善内部控制体系，执行风险管理基本流程，不断自我评估与改进，使风险管理融人流程、制度，落实到岗位、固化于系统，成为自身经营、管理各个环节的有机组 成部分。2职责分工 2.1董事会

作为集团公司重大风险的最终决策者和监督者，就公司全面风险管理工

作的有效性向股东负责。主要负责：

2.1.1批准向国资委提交的宝钢全面风险管理报告；

2.1.2审议公司重点风险管理计划、重点风险的管控要求并提出指导意见；

2.1.3检查指导风险管理体系的有效运行，了解和掌握企业面临的各项重大风险及其风险管理现状，做出有效控制风险的决策； 2.1.4 审议风险管理策略和重大风险管理解决方案； 2.1.5批准重大决策的风险评估报告； 2.1.6批准全面风险管理制度。2.2董事会战略与风险管理委员会

2.2.1对公司中长期发展战略规划进行研究并提出建议； 2.2.2 检查指导全面风险管理体系的有效运行； 2.2.3 审议全面风险管理工作计划和报告； 2.2.4 审议风险管理策略和重大风险管理解决方案； 2.2.5办理董事会授权的有关全面风险管理的其他事项。2.3集团公司成立全面风险管理工作领导小组，总经理为组长，公司分管运营改善的高级管理人员为副组长，成员是公司高级管理人员、总部各部门负责人，领导小组就全面风险管理的有效性向董事会负责。公司总经理办公会行使全面风险管理小组职责，主要职责如下：

2.3.1 审议全面风险管理的相关工作制度； 2.3.2审议全面风险管理工作计划、工作报告； 2.3.3审议各项公司重大风险的管理策略，对公司各项重大风险的控制有效性进行审查，推进有效控制风险的相关活动，改进和提升风险管理体系能力。

2.4运营改善部是风险管理的综合管理部门，是公司全面风险管理领导小组的办事机构，主要负责：

2.4.1全面风险管理体系建设的综合管理：推进完善风险管理体系，制（修）订全面风险管理制度，执行风险管理基本流程，推进风险管理、内部控制、体系管理工作的融合，推进风险管理信息化建设； 2.4.2全面风险管理工作计划的综合管理：组织编制全面风险管理工作计划并推进实施，组织编制全面风险管理季度报告和报告；

2.4.3公司重大风险管理的指导监督：组织识别、评估公司重大风险并

明确责任单位，落实风险控制目标、预警机制和风险应对的责任体系；跟踪督促责任单位完善控制措施；

2.4.4子公司重要风险管理的指导监督：指导监督子公司识别评估重要风险并完善风险控制措施。围绕重点原料和战略产品的市场风险，结合公司重大风险管控要求，组织推进集团内部跨单元的市场风险信息交流、重大突发 事件的风险评估与跟踪；根据市场变化的实际情况，跟踪、验证研判结论的准确度，协调推进研判指标体系、判断标准以及判断方法的持续改进；

2.4.5开展独立风险评估：对于公司重大规划、重大投资项目以及新业务项目，组织相关部门按照上述重大风险管理的要求，编制独立风险评估报告；

2.4.6总部内控体系建设的综合管理：策划、建设和优化集团公司总部内控体系，制（修）订内集团公司总部内部控制手册；

2.4.7子公司内控体系建设的指导监督：策划、推进子公司内控体系能力建设，定期总结风险案例、收集国家相关制度规范、修订宝钢集团内部控制自我评估标准； 2.4.8组织总结重大风险应对以及并购整合、业绩改善的优秀实践，并在集团范围内推广共享。

2.5集团公司各部门和各子公司（以下简称本单位）共同构成集团公司风险管理的第一道防线，是所分管业务领域风险管理的第一责任者，主要负责：

2.5.1在日常工作中执行风险管理基本流程，开展各项内部控制活动。开展本专业领域的风险识别、评估、应对和管理改进，把公司风险管理工作计划和重点风险管控要求，纳入本单位的重点工作实施推进；

2.5.2研究提出本单位重大风险的评估报告，提出风险应对策略和内部控制措施优化方案，执行公司确定的风险管控要求；

2.5.3建立重大风险的预警机制和应急预案，建立风险识别、预警和应对的长效机制；

2.5.4开展风险事件搜集、分析和整理工作，针对生产经营活动中的重大缺陷或重大风险事件，及时向公司报告，并执行公司有关决议； 2.5.5开展内部控制自我评估，配合审计部门开展内部控制审计评价

工作；

2.5.6根据内控自我评价和审计监督发现的缺陷和问题，进行分析、整 理、改进；

2.5.7各一级子公司必须指定专门部门负责全面风险管理工作，并配备

专职（兼职）的风险管理人员，编制全面风险管理季度简报和报告，配合审

计部门开展内部控制审计评价工作，建立全面风险管理例会制度，检查推进计

划的落实情况，研究解决推进过程中的重大事项和问题，同时交流风险管理工

作的经验，实现信息共享。

2.6企业文化部（公共关系部）除承担2.5中的职责外，还要负责：

推进全员诚信体系建设，将风险管理文化建设融入企业文化建设过程，强

化合法合规的风险管理文化。就公司经营管理活动中涉及的舆情风险进行及时揭示、指导和监督，防范和控制公司舆情风险。

2.7法律事务部除承担2.5中的职责外，还要负责：

制定并完善法律事务管理方面的管理制度，就公司经营管理活动中涉及的法律风险进行及时揭示、指导和监督，防范和控制公司法律风险。

2.8经营财务部除承担2.5中的职责外，还要负责： 2.8.1 制定并完善财务管理制度，优化财务工作流程，建立健全财务风险预警机制，防范和控制公司财务风险； 2.8.2负责综合各单位对重大市场风险的研判意见，紧急状态下，提请公司发布重大市场风险预警、进入紧急状态。负责公司在经营紧急状态下的综合管理，包括：编制各类经营报表并对报表进行分析；落实公司领导各项要

求，将任务分解到各个经营单元；跟踪各单元经营情况，协调解决相应问题等。

2.9监察部除承担2.5中的职责外，还要负责：

推进廉洁文化建设，围绕廉洁从业、尽责履职，制定并完善制度规范，就公

司经营管理活动中涉及的风险进行及时揭示、指导和监督；组织开展反腐倡廉

倾向性问题的收集、汇总、分析和报告。2.10审计部负责：

2.10.1对各单位开展的风险管理工作进行监督评价，出具重大风险管

理的监督评价报告，开展内部控制审计评价工作，编制集团公司内部控制审计

评价报告；

2.10.2对在审计过程中发现的重大缺陷或重大风险事项，及时向管理层和董事会（审计委员会）报告； 2.10.3指导各子公司开展内部控制审计评价工作。2.11经济管理研究院除承担2.5中的职责外，还要负责： 2.11.1 负责宏观经济环境、主要钢铁下游行业、重点钢铁原料和相关多

元产业市场运行规律的研究，为集团公司各部门和各子公司提供专业支撑；独

立研判钢铁主业涉及的大宗商品市场的趋势，并独立发表意见；建立并持续完

善宏观经济形势、产业运行态势及中长期趋势研判相关的判断方法和判断标准；

2.11.2负责公司层面的经济形势分析，提供宏观经济形势分析报告，对重大市场风险进行独立评估并提出预警及应对建议。

2.12人才开发院除承担2.5中的职责外，还要负责： 2.12.1 收集、编制风险管理和内部控制的相关案例，提出内部控制标准 的完善建议；

2.12.2 以管理实践为平台，组织并购操作、管控对接、业绩改善等案例 的调研，编制并定期更新《钢铁企业并购整合与业绩改善手册》。

2.13宝钢重大突发事件应急管理办公室是公司重大突发事件应急管理的办事机构，主要负责：

2.13.1 履行值守应急、信息汇总和综合协调职责，发挥运转枢纽作用；

2.13.2组织编制、修订《宝钢重大突发事件应急管理办法（总预案）》，组

织审核专项应急预案，指导应急管理预案体系能力建设； 2.13.3 协调重大突发事件的预防、预警、应急演练、应急处置、调查评估、信息发布、应急保障和宣传培训等工作。

3全面风险管理框架

公司对风险进行分类管理，机会风险的管控主要依赖于完善的公司治理和科学的运营管理；纯粹风险的控制主要依赖于健全的内部控制和有效的应急管理。3.1 战略与投资风险控制

战略与投资风险是指资金到资产的决策过程中存在的不确定性，由于决

策不可逆的特性，管控方式主要依赖于完善的公司治理、科学的决策机制，审

慎经营，合理把握机会风险和风险控制的平衡，做到决策科学化和规范化。3.2供应链风险控制

供应链风险是指资产到资金的增值过程中的不确定性，其管控方式主要依赖于科学有效的运营管理，及时预警，快速反应，建立供应链风险识别、预警和应对的长效工作机制。3.3 内部纯粹风险控制

内部纯粹风险的控制主要依赖于公司完整有效的内部控制体系，建立内部控制自我评估标准，通过自我评估，审计监察，不断完善制度流程，持续改进。3.4 外部纯粹风险控制

外部纯粹风险的防范主要依赖于公司应急预案管理体系和对突发事件的有效应对，需要定期监控演练，一旦发生风险，快速反应，减少损失，防范风险扩大产生次生风险。4基本流程

依据《中央企业全面风险管理指引》，参考COSO企业风险管理框架(2004 版)以及结合宝钢实际，确定集团公司全面风险管理基本流程包括： 4.1 风险识别：围绕公司经营目标，广泛收集公司外部因风险失控导致损失的案例和内部与风险管理有关的信息，结合各项业务管理及其重要业务流程，识别其中的风险，并就风险类别、产生原因、风险发生后可能给企业带来的影响等方面进行分析和描述。

4.2 风险评估：对风险发生的可能性和风险发生后对经营目标的影响程度进行评估。根据评估结果，确定重大风险和重要风险，排列管理优先顺序。

4.3风险应对：确定重大风险和重要风险的归口管理部门或责任人，根据现有的管理条件和外部环境，制定各项风险管理策略和风险管理解决方案并组织实施。风险管理策略指确定风险偏好、风险承受度、风险控制预警线以 及选择风险规避、风险降低、风险分担和风险承受等风险管理工具的总体策略；风险解决方案包括风险解决的具体目标，所需的组织领导，所涉及的管理

及业务流程，所需的条件、手段等资源，风险事件发生前、中、后所采取的具体

应对措施、风险管理工具。

4.4风险管理的监督和改进。对风险管理初始信息、风险评估、风险管理策略、关键控制活动及风险解决方案的实施情况进行监督，对风险管理的有效性进行检验，提出改进建议，并跟踪整改情况；由各风险归口管理部门对风 险管理工作进行自查和检验，及时改进缺陷。5重大、重要风险管理程序 5.1风险识别与评估

集团公司各部门和各子公司定期开展风险管理的自我评估，及时发现问

题，提出风险管理改进计划，并纳入本单位的持续改进工作和重点推进项目。

运营改善部组织集团层面的风险问卷调查，结合各部门和各子公司的风

险管理重点，进行排序，提出集团公司的重大、重要风险，在此基础上编制全面风险管理工作计划，公司审议后报董事会批准后下发执行。5.2风险监控与应对

各部门和各子公司按照全面风险管理工作计划的要求开展各项工作，集

团公司各部门和各子公司要针对重大、重要风险设置风险预警标准，监控风险信号的状态，提出风险应对策略，准确把握风险控制与收益、效率之间的平衡 关系，优化内部控制措施。

当风险信号触及预警线时，由各专业管理部门发出风险提示，督促业务责任单位快速应对。重大突发事件的应急管理按照《宝钢重大突发事件应急管理办法（总预 案）》的规定执行。

5.3风险状态的跟踪与报告 5.3.1季度简报

运营改善部牵头组织相关部门对重大、重要风险的状态进行跟踪评估，编制全面风险管理季度简报，包括重大、重要风险的管控状态，发生的风险事件

及其应对方案等内容。季度简报分两类：一是各子公司的季度简报；二是集团

公司的季度简报，由运营改善部签发后报集团公司、送相关部门，并从中选取

季度工作摘要以及集团公司重大、重要风险状态等内容，经降密处理后，定期 提交国务院国资委。

5.3.2子公司全面风险管理报告

各子公司编制全面风险管理报告，由子公司董事会审定后上报集团

公司（运营改善部），报告主要内容包括上重大、重要风险的管控情况

和风险管理职能建设情况，下预判的重大、重要风险以及全面风险管理年 度工作计划。6 审计监督

6.1重大、重要风险管控的审计监督

审计部根据审计计划对包括风险管理部门在内的各有关部门和子公

司开展的风险管理工作及工作效果进行专项评审，出具重大、重要风险控制的

监督评价报告，报公司领导审批，各责任单位编制改进计划，持续改进。

6.2 内部控制的审计监督

6.2.1集团总部各部门、各子公司业务部门对内部控制有效性进行自我评估；

6.2.2各子公司审计部门编制本单位内部控制审计评价报告，报本单位管理层和董事会，经批准后向集团公司（审计部）报送；

6.2.3集团公司审计部编制集团公司总部内部控制审计评价报告。

6.3宝钢集团内部控制审计评价报告

集团公司审计部结合重大、重要风险的管控以及各单位内部控制的情况，按照国资委、财政部的相关规定，编制宝钢集团内部控制审计评价报告，并将

内部控制审计评价的主要结论提交运营改善部，以便持续改进和风险年报

编制。

管理层报告

7.1按照国资委的年报编报要求，集团公司运营改善部编制宝钢集团全

面风险管理报告；

7.2运营改善部将宝钢集团内部控制审计评价的主要结论纳入全面风

险管理报告，上报公司前须经审计部会签； 7.3全面风险管理报告经集团公司管理层审议、集团公司董事会审

定批准后，由运营改善部会同审计部，将宝钢全面风险管理报告和内部控制年

度评价报告按国资委要求送相关部门备案。8 附 则

宝钢介绍、评价、问题 篇4

R信管092班

林博洋 0918200210 在三年的时间里，宝钢快速完成了与上下游链条的衔接，箭头直指世界500强。如果不出意外，今年的世界500强最新排名，将出现宝钢的名字。2004年初，宝钢集团董事长兼总经理谢企华公开宣布，2003年宝钢集团全年销售收入突破1100亿元，折合为132.5亿美元，大大超过2002年《财富》世界500强排名末位企业101.73亿美元的销售额。如果宝钢今年进入世界500强，将比原定的目标提前两年。而这个骄人的业绩，是在2003年原材料大幅上涨、成本不断增加的基础上取得的。除了近两年中国钢材市场需求持续旺盛之外，加强供应链管理是宝钢取得成功的一个重要原因。

掌控上游资源

与武钢、鞍钢等老牌国企相比，宝钢全资拥有的“ 梅山矿业”每年只能提供400万吨原矿。而宝钢年产钢铁产品2000万吨，需要铁矿石3000万吨左右，占中国整个进口量的1/5。这意味着，宝钢生产钢铁所需的原材料，绝大部分必须依靠进口。这一点使宝钢较早地考虑了原材料的供应问题，在采购上采取战略供应链方式以及长期稳定的合作关系。

最近几年，宝钢相继与巴西淡水河谷公司、澳大利亚哈默斯利公司、河南永城煤矿、河南平顶山煤矿等合资办矿，确立了资源的长期稳定供给，并与多家矿山公司签定了长期供矿协议，与多家世界知名船东签定长期运输协议，确保了原料资源的稳定供应和运输能力保障。该项目的成功，使得宝钢在澳大利亚、巴西等多个国家拥有铁矿石基地。2003年，尽管矿石、焦煤、废钢等原材料价格大幅上升，但宝钢还是保持了低成本，原材料涨价对其经营并未形成重大威胁。

宝钢计划到2010年将粗钢年产能扩大到3000万吨，成为世界三大粗钢生产商之一。为了实现粗钢产能的增长，宝钢希望能签订长期的铁矿石供货合同。2003年12月14日，淡水河谷公司和宝钢签订了新的1400万吨铁矿石供货合同，并将从前的合同期限由2006年延长10年到2016年。在每年向宝钢供应600万吨铁矿砂的基础上，从2006年至2016年间淡水河谷对宝钢的发货量将逐年增加，到2010年达到每年供应1400万吨。2010年以后，淡水河谷将每年向宝钢提供2000万吨铁矿石。宝钢将得到巴西铁矿石，而淡水河谷将得到中国平顶山煤矿提供的焦炭。通过这项长期合同，中国和巴西将实现原材料的双向供应。通过与上游的合作，宝钢获得了宝贵的资源，并把原材料成本波动限制在了一个可控制的范围内。大游戏：锁定下游市场

从2004年3月开始，宝钢将为福特汽车在欧洲的生产厂提供钢板。这是该公司拓展海外市场后获得的一笔重要合同。福特汽车称，宝钢的试用品符合质量标准，其欧洲工厂将开始购买宝钢的产品。据福特在德国科隆的发言人称，宝钢将提供福特今年在欧洲所需碳钢板的不到5％。

在此之前，宝钢已经在中国市场向通用、大众和意大利的菲亚特提供汽车钢板。宝钢主营产品大部分是钢材品种中的高端产品，附加值较高，其中汽车用钢是宝钢的重头戏。尽管在国内没有敌手，但国际上的竞争对手如韩国浦项、日本新日铁等实力都很雄厚。为了达到进入500强的目标，宝钢必须在汽车上做足文章，因此就有了宝钢与中国汽车三大巨头的战略结盟。

2003年6月，宝钢与一汽集团签订总体合作协议，双方约定在钢材供应、钢材使用技术开发、钢材加工、物流管理等方面实现进一步的全方位合作。宝钢在长春直接管理“一汽”钢板仓库，并再建一个钢材加工中心，在沈阳建立一个配送中心，对钢材进一步加工、切割后，为一汽的客户提供配送服务。

7月，宝钢又与上汽集团签订总体合作协议，双方宣布共同打造有竞争力的供应链，应对经济全球化所带来的激烈竞争。在此之前，双方的合作已经有15年的历史。11月，宝钢又一次在中国汽车版图上落子，与东风汽车在武汉签署总体合作协议。从1989年宝钢供应东风汽车集团第一批汽车钢板起，宝钢已累计供应东风汽车集团的汽车钢板约在80万吨以上。在150天中，宝钢闪电般地与三大汽车生产商结为战略同盟，令同行、竞争对手与合作伙伴都有些应接不暇。宝钢集团董事长兼总经理谢企华对此的评价是：这只是从原来产业链上下游的销售关系，扩展成相互支持的战略合作伙伴关系。结盟使得宝钢供应链的末端得到大大延伸。

随后有两条消息虽未引起广泛关注，却有十分重要的意义。2003年12月23日，宝钢、日本新日铁株式会社和法国阿赛洛公司签署一项总额为65亿元人民币的合资协议。三方合资兴建1800毫米冷轧生产线，以此在上海建立当今世界最先进的汽车用钢板生产厂。2004年1月31日在上海国际会议中心，签署了宝钢投资80亿美元在巴西建设一个钢铁厂的首期合作协议，产品主要为当地汽车工业服务。这一计划吸引了巴西淡水河谷矿业公司、法国钢铁集团阿赛洛的参与，是迄今中国最大的一笔海外投资。宝钢此举不但进一步紧固了与国际矿业巨头和钢铁巨头的战略联盟，也直接嵌入了美资巨头主导的全球汽车供应链条。

宝钢还将供应链向高端汽车零部件领域延伸。2003年10月14日，宝钢国际公司与日本万株式会社、日本三井物产株式会社正式签约，投资2.7亿元合资兴建广州万宝井汽车部件有限公司。公司合资期限为50年，主要从事汽车用悬架部件的冲压、组装及关联部件的制造、销售，生产能力为年产22万辆小轿车用悬挂系统零部件，主要为东风日产汽车提供配套，预计今年秋季下线生产。目前刚刚开场的中国经济重化工业化时代，对钢铁的需求日甚一日，这对宝钢无疑是好消息。除了汽车，宝钢还将石油天然气、化工、造船和家电等行业设定为主攻市场。其中，中石化通过《钢材保供战略框架协议》，每年向宝钢采购钢材有望突破20万吨；宝钢还为“西气东输”工程提供60％以上的钢管；在石油、天然气的勘探、开发上，宝钢生产的油管、套管、钻杆、输油管等产品，成为石油管道市场的最大供应商之一。供应链制胜

总结与国际著名钢铁企业十多年过招的经验得失，宝钢从中感受到，当今现代企业间的竞争，已超越技术、成本和管理等专业领域的单项角逐，而是各企业内部供应链优劣高下的综合竞争。2001年宝钢提出供应链战略，集中专家、学者和一线管理人员共同研究“建设宝钢特点的供应链”。2002年6月，宝钢与IBM签订“供应链管理项目”的建设合同，开始搭建企业供应链管理的技术平台。2003年8月，温家宝总理听取宝钢的企业ERP系统及电子商务系统的汇报，对宝钢的做法给予充分肯定。一年后，凭借这个高科技装备的平台，宝钢一举拿下了国内三大汽车集团的供货大单。

宝钢供应链管理侧重从内部资源的管理和协调转向外部资源的整合和利用，从企业内部业务集成转向企业间的业务协同，将整个生产系统成为供应链躯干，并通过互联网开展电子商务，达到集成、敏捷和互动的效果，这一系统的理念是“以客户需求为中心，构建高效、快速响应的供应链系统”。宝钢供应链中有五大系统：企业决策支持系统、应用模型技术、专家系统、客户关系管理系统、供应商关系管理系统、电子商务平台组成，其中宝钢股份的“宝钢在线”电子商务平台，构建了企业与外部业务单位之间高效便捷的信息沟通渠道。在 2003年上半年宝钢集团网上交易总额突破16亿元，同比增长52%。

实行“供应链管理”后，从客户提出要求到编制生产程序，在各个操作工位上就能获悉相关信息，自动实现不同生产品种中实行“优化拼接”，并到产品入库。内部生产的“纵向一体化”模式逐渐被“横向一体化”替代，因此宝钢在“敏捷制作”方面有很大改进。

我的评价：

供应链的关键在于信息交流，宝钢实时与上游供应商、下游客户实现业务互动，汇总各大汽车厂商钢板库存量，减少物流在库滞留时间，加快在制品流动速度。从接收用户订单、合同处理、计划编制、生产指令下达、发货管理直至合同结算，构成了宝钢企业经营的信息管理闭环。宝钢的供应链大大的缩短了部门之间的反应速度，使企业内部的效率更高效更快捷，使企业能够更平稳的高速发展。

我的问题： 宝钢是如何实施供应链管理的？ 2 宝钢的供应链系统有什么特点？ 3谈谈宝钢供应链管理对企业发展的作用。

1．(1)掌控上游资源。通过与上游的合作，宝钢获得了宝贵的资源，并把原材料成本波动限制在了一个可控制的范围内。

(2)锁定下游市场。通过不断的开拓下游市场，使得宝钢的产品应用领域不断扩大，延伸了下游供应链。

2．宝钢供应链管理侧重从内部资源的管理和协调转向外部资源的整合利用，从企业内部业务集成转向企业间的业务协同，使整个生产系统成为供应链躯干，并通过互联网开张电子业务，达成集成、敏捷和互动的效果，这一系统的理念是“以客户需求为中心，构成搞笑，快速响应的供应链系统。”宝钢供应链中有五大系统，即企业决策支持系统、应用模型技术、专家系统、客户关系管理系统、供应商关系管理系统、电子商务平台，其中宝钢股份的“宝钢在线”电子商务平台，构建了企业与外部业务单位之间高效便捷的信息沟通渠道。

3．供应链管理使企业与其相关企业形成了一个融会贯通的网络整体，加速产品从生产到消费的过程，缩短了产销周期，使企业可以对市场需求变化做出快速反应，大大增强了供应链企业的市场竞争能力，供应链管理有如下作用：（1）降低库存量。

宝钢设备学习总结 篇5

为更好的对接宝钢、融入宝钢文化，使员工更好的了解宝钢、查找XX钢存在的不足、了解员工与宝钢员工的技能水平差距等，XX钢股份公司炼铁厂分批次派基层员工进入宝钢学习培训。让基层员工了解我们XX钢还需在管理、设备、员工自身上如何改进自身的不足，从而逐步改进，跟上宝钢发展的步伐，扭亏为盈。本人有幸参与炼铁厂的第三批次的宝钢学习培训，主要在宝钢炼铁厂设备管理室的XX点检作业区学习，故就设备方面的学习及小结如下：

一、制度

1.1宝钢制度明确，执行力强

没有规矩不成方圆，宝钢在这方面做的很到位。对各部门的管理、宝钢员工管理、检修队伍管理都有很明确的考评制度，且执行力很强。部门、员工、检修队伍都有相应的绩效考核制度，在此制度下每个单元都是平等的，只要有逾越其相应制度的必定受到相应的考核。

1.2设备点检管理采用区域负责制

每个点检员对负责区域的设备管理有相对的自主权，也同时对该区域设备全面负责，如该区域有故障需跟踪到底，直至故障消除。具体原因进行分析，属于点检责任将按制度进行考核，否则免于考核或酌情适当考核。

二、人员

2.1宝钢设备凸显“以人为本”，员工自觉回馈企业。宝钢员工福利方面不用多说，跟大部分上海公司形式差不多，大家可以从多方面了解，这极大的增强了员工的归属感。现主要说说关于其设备方面如何以人为本。建炉时，基本采用比较先进的设计及高质量、高自动化的设备；而且建炉期间，点检员等设备管理人员和生产工艺人员都会参与图纸会审和现场设备安装调试，在需进行部分有必要的设计调整时，将会对其合理性进行考究后进行改进，使得最初困扰高炉点检、生产、设备管理的大部分问题能在最初设计时就得以解决。该种方式，让每个点检员的工作积极性大大提高，有自我的存在感，也使得每个点检员能自觉的管好和想管好自己区域的设备。

2.2人员设置合理，点检员负责区域适当。

经过衡量，设备管理室根据区域设备的负荷对每个作业区的人员进行定员，人员设置相对合理，人员相对稳定。

34BF机械点检作业区负责以下区域机械设备：炉前（不含除尘）、炉顶、炉身、热风炉、煤气系统（含重力除尘、煤气布袋除尘）、槽下及上料系统（不含除尘、高道）、喷煤、集中供煤系统、TRT。总体感觉，该作业区负责的区域很明确且作业区人员划分相对合理，每个区域采用区域负责制，且作业区内每位员工自觉性较高（可能跟其设备室的考核制度有关），作业长对每个区域的点检或检修操心极少，基本不存在一直在现场忙的现象。作业长每日的工作很满，基本都在电脑前面查看各种报表和填写各种报表，其工作基本在系统上完成。据了解，他们也在做为点检员及作业长减负的文字工作，减少没必要的文字工作。具体编制如下：

2.3宝钢文化根深蒂固，员工自觉性高。

宝钢员工的自觉性已经根深蒂固。所有点检员上班来第一件事就是看看系统和邮件中是否有区域内的异常及有关自己区域的其他整改事务等，并根据情况进行后续安排，接下来就立即投入当日的点检工作。在日常的点检工作中，存在的大小问题，点检员会根据情况进行跟进处理。如遇到较大的设备故障，将告知作业长协助处理，但主要责任人是其点检员本人，点检员将主动与作业长共同研究处理。对于区域内的一般日常事务，基本在每个点检员范围内完成。他们跟我说的最多的一句话是：“我们的作业长很忙，如果每件事都要找他，那他岂不是没有时间开会和干其他工作了？每个人都有自己的工作范围，自己能处理的工作为什么要找别人？每个人把自己的工作做好后，那所有的事情不都很好做了嘛。”个人觉得这就是宝钢文化在宝钢起到的很大的作用之一，让每件事都做起来和看起来都会游刃有余。

宝钢每个员工都能接受和很好的执行宝钢文化内的内容，是与每个员工的工作负荷相对合理、待遇福利好等息息相关的，当然也与宝钢的科学严苛的管理分不开，每位员工都很热爱、珍惜自己的工作，热爱自己的企业。

2.4人员更替合理，传帮带省力。

在设备管理室定员确定后，出现人员变动前后，设备管理室的人力资源将针对变动情况向公司或炼铁厂人力资源提出人员增补要求，及时填补空缺。大部分情况下，会提前进行人力储备，通过即将退休或晋升的员工对下一棒员工进行传帮带，提前熟悉业务并要求参加相应的培训。而且，人员分组合理，传帮带基本在组内解决。

2.5人员培训选择多，自觉选择自我提升。

员工根据各自所需参与相应培训，进行自我提升，从而确保工作能很好的完成。

三、安全

3.1安全第一，人人参与。

宝钢利用安保系统，要求每个员工参与安全隐患排查和整改。使每个员工深知安全第一的重要性，实时对周围存在的安全隐患进行整改维护。相应的考核制度与该系统匹配建立，这样使用系统提交相关隐患整改信息，使信息一目了然，也能使隐患整改及时得到落实。

3.2防腐安全，逐年落实。

炼铁厂设备管理室针对设备设施及钢结构防腐进行逐年安排，减少因防腐不及时产生的人身安全隐患和设备安全隐患。据了解，去年宝钢炼铁厂申请了6亿维修费用，其中大部分用在防腐方面。

四、环保

4.1炼铁厂高炉其环保设备设施基本委外管理（含点检、操作、维护、备件申报），备件采购归属炼铁厂，实质管理归口炼铁厂。

4.2除尘设备实施设计合理，吸尘能力足够，很少见到有冒烟现象。比如矿槽除尘就有2台独立的风机。

4.3其除尘布袋质量相当好，在更换周期前极少出现冒烟现象，这样极大的提升了叶轮的使用寿命及除尘效果。

4.4除尘收灰采用吸罐式收灰，排灰时根本无扬尘。附图：

4.5设备正常的跑冒滴漏，采用油盆接装，减少废油污染。4.6高处清灰落物采用集中收集，并使用基本密封小房子或灰斗收集。

附图：

4.7炉前铁口采用移盖机，减少了吸风口面积，出铁基本无烟尘。附图：4.8使用降噪风扇，降低噪音影响。

附图

4.9水渣残留水集中收集，循环利用，减少外排。附图

五、设备管理

宝钢人员基本认为没有管不好的设备，只有不努力的企业和不敬业的员工。也就是说管好设备需要企业努力的支持和员工专注的敬业。

5.1设备管理理念

通过这个月在宝钢的学习与交流，对宝钢设备管理理念有以下个人理解：

在当今钢铁行业进入寒冬的状态下，首先保证设备稳定，其次减轻劳动强度，最后进行降本增效。

保证设备稳定，必然保证优质备件供应、维修费用足够、维护人员固定（即需普通员工与维修人员收入稳定）、设备状态先进监测及跟踪分析等。宝钢炼铁厂管理人员深知“巧妇难为无米之炊”的道理，积极为设备稳定顺行谋求足够的维修资金和备件资金，确保设备可控，从而保证生产顺行。

减轻劳动强度（即是为了降低员工劳动负荷），主要从设备自动化、设备备件优质化、设备持续改进、维修方法科学化等方面着手。减轻了员工劳动负荷，既能很合理的做好岗位定员，及时做到减员增效；也能留住更多有才能、有技能、很敬业的维护操作人员，使人员固定；还能让更多员工有时间研究各自区域的工作，成就不少专业人才或专家。

降本增效是立在必行。首先宝钢炼铁厂管理人员认为设备稳定顺行、生产顺行就是最大的降本增效。在上述两点落实后，主要从减少浪费（含能源、人力、备件资材方面）和保证检修质量上着手。

5.2分工明确合理，工作有效落实

设备管理室分工明确合理，使每位员工清楚自身工作职责，各自落实自身工作，让所有工作有序有效落实。

5.3设备资料齐全

设备的清单、图纸资料齐全，涵盖了使用说明书、基本材质、寿命、维护保养说明等技术资料，通过设备资料可以很好的编出点检标准、给油脂标准、技术标准、维修技术标准（维修技术标准由检修单位编制，相对重要或难点检修需编制维修技术标准）。

5.4备件

备件使用高质量产品，备件基本采用能减轻劳动强度、减少工作量、保证设备稳定性、性价比高的。点检员经过自身学习、经验积累和图纸资料查阅，在备件申报时提出寿命、材质、尺寸等要求，公司通过相应渠道采购符合点检员提出的备件要求。

备件修复有专业的备修作业区，对大部分备件采取委托厂家修复，普遍认为厂家修复能确保修复件功能精度，达到修复利用价值，确保设备稳定顺行。

5.5基础工作扎实有效

宝钢利用将近二十年时间成就先进的设备管理模式，还在持续改进。其基础工作大部分在这二十年间完成，并不断持续改进完善，做到扎实有效。其四大标准根据设备资料编写完毕、设备状态数据保存完好、事故案例装订成书、维修任务工时定额基本完毕等，这些基础工作的完成让新进员工能很快投入自己的工作角色并发挥作用。

5.6高炉各系统设备

其各项设备设计相当合理，备件质量优质，下面说说其各系统的优越性备件。

5.6.1炉顶设备

炉顶气密箱采用PW国外进口设备，基本使用一代炉龄，实时进行状态监测，如有异常情况，及时更换事故件。

炉顶布料溜槽采用石洞口备件，基本能用12个月，根据每次定修检查情况进行状态管理。

炉顶大部分油缸采用进口油缸，该油缸3~5年左右寿命，3年更换。

下阀箱、上阀箱、上料闸基本使用西冶备件。下阀箱3年进行整体更换，上阀箱与上料闸5年整体更换，更换件返厂或专业厂家维修。

炉顶及相关润滑系统极少检修，基本使用分配器进行润滑，平时维护仅仅针对是否够油及部分点是否有油。本人与其作业区沟通探讨本厂高炉润滑系统情况，他们初步判断应为油脂问题。宝钢使用的是长城牌油脂，如下：

炉顶液压站基本使用进口设备（含蓄能器），关键阀台有备用阀台。

炉顶衬板使用西冶备件，2~3年更换一次。

定修时对各项关键设备进行详细检查及维护，根据检查情况及时安排检修，实时进行状态管理。

5.6.2炉前设备

炉前开口机、液压炮使用燕狮设备，固定厂家，对使用过程中需改进的地方与厂家共同改进。开口机主机、液压炮炮身更换件返厂或专业厂家修复，其修复后的使用寿命分别为6个月和8个月。新品主机和液压炮炮身更换周期分别为1年和10个月。开口机、液压炮转臂暂未更换过，仅仅更换过转臂油缸。炉前出铁严禁用液压炮拍打铁口，也就是不允许堵口时液压炮撞击铁口的声音很大，这样极大的保护了转臂的关节轴承，润滑好的转臂基本不用更换。

炉前液压站平时关闭，液压站内布压缩空气管，使用压缩空气往液压站房内相对充压，使液压站房内压力大于房外压力，使灰尘、烟尘不进入液压站房内，保持液压站洁净。如下图：

风口吹管更换装置、小套安装装置设计合理，更换吹管简单快速、更换小套和中套快速到位。如下图：

5.6.3热风炉设备

热风炉热风阀使用秦冶的备件，每个热风阀的回水管上安装有流量计，其热风阀及阀板无固定周期更换，根据状态管理安排更换，一般能使用五年左右。当单个阀板漏水时，他们从不进行单个阀板更换，而是更换整体阀门，主要是考虑新阀板与旧阀座的密封不能完全匹配，影响其密封性。流量计安装如下：

5.6.4槽下设备及上料主皮带设备

槽下称斗、皮带溜槽处的衬板使用的高铬衬板，据了解其使用寿命约1年，这样点检员只要定期进行更换衬板后，平时有更多的时间处理其他设备难题和设备改进。而且当衬板缝磨大后，采用陶瓷修补剂进行修补后，可以使用到衬板下线时。由于使用上述衬板和修补剂后，称斗、溜槽等处基本不会存在漏料或频繁修补的工作。陶瓷修补剂及衬板材质如下

上料主皮带减速机使用弗兰德减速机，减速机采用链轮式连接，但其链条基本都是连接接手的，防止因链条问题造成的高炉减风或更大事故。其主皮带头部沿轮缘使用弧形胶皮刮板，使皮带基本不粘附灰料，不会造成头部下方堆积矿料，且头部使用水管冲淋皮带，扬尘基本没有。如下图：

5.6.5喷煤系统及TRT系统

喷煤磨机检修一般采用日修模式（2天）进行检修，检修基本针对磨辊装置进行更换，对内部动、静环进行修补。

TRT采用日式进口设备，体积很小，发电量约43kw/t，年修周期约1年半，年修时间约5-7天。年修时把转子返回专业厂家进行动静平衡测试并修复。TRT入口采用全封闭式插板阀，安全可靠，如下图：

5.6.6水渣系统设备

其水渣冲刷系统每个铁口对应一个冲制箱，南北两边的铁口可以转换公用一个冲刷箱；南北转毂各有2套驱动电机。水渣系统采用优质耐磨的备件，因水渣系统委外管理，故没了解到具体哪些厂家设备。其水渣使用的是铸石托辊，相当耐用；水渣冲刷箱设计相当合理，且材质过硬，基本可以使用5年左右。如下图：

六、小结

宝钢相比XX钢有很多优越之处，很多方面值得我们学习，本人认为学习宝钢应该结合XX钢的特点建立行之有效的XX钢特色，以发展壮大XX钢。给我感觉宝钢员工的特点是：仔细、自觉、认真；而XX钢员工是：朴素、勤劳、肯干；让两者结合，XX钢将无比强大。就设备管理方面有以下几点建议，仅供参考：

1、考虑制度的合理性，加强制度的执行力度，并实时完善制度，形成一套以人为本又极具约束力的管理制度。进而努力做到从制度约束人到人人知制度、执行制度的转变，使员工从被动工作走向主动工作。

2、多方面为员工考虑，使员工找到家的感觉，形成“家为人人，人人为家”的企业文化氛围。

3、在因备件质量差异造成员工负荷大的、影响严重的部位，使用性价比好且优质的备件，并寻求固定的合作单位，持续改进设备性能。

4、合理安排员工负荷，让员工有时间有精力进行实效点检，落实员工点检维护，减少因点检不到位引起的设备故障。

5、鼓励员工进行案例收集，并整理成册，供员工参考学习，减少重复事故或事故处理时间

宝钢现代化管理心得 篇6

1.1 宝钢工程管理特点

宝钢工程管理的发展经历了三种模式，首先是职能管理阶段，其优点就是计划性强，专业管理，宏观管理效果显著，缺点就是对工程细节管控不足，对于投资和质量管控有所欠缺。其次为项目组管理和职能管理交叉模式，其综合了项目组管理和职能管理的优点，就是强化项目组对于项目质量和进度管控力度，优化了职能部门对于计划和宏观计划管控，但是缺点是项目组缺乏专业管理，容易引起项目组和职能部门推诿。最后就是宝钢目前试行的EPC(设计—采购—施工总承包)或EP(设计—采购总承包)管理模式。

1.2 工程总承包的优越性

发达国家建筑市场有近一半的工程项目采取工程总承包的方式。工程总承包方式的推广基于其内在的优越性。

设计和施工深度交叉，降低了工程造价。设计阶段是对工程造价影响最大的环节。工程造价的90%在设计阶段就已经确定，施工阶段影响项目投资仅占5%左右。因此在设计阶段实行限额设计，通过优化方案降低工程造价的效果十分显著。在施工总承包模式下，施工和设计是分离的，双方难以及时协调，常常产生造价和使用功能上的损失。设计和施工过程的深度交叉，能够在保证工程质量的前提下，最大幅度地降低成本。同时，设计阶段属于案头工作，进行设计修改优化的成本是很低的，但是对项目投资的影响却是决定性的。

实现设计、采购、施工、试运行全过程的质量控制，能够在很大程度上消除质量不稳定因素。同时设计、采购、施工、试运行各阶段的深度合理交叉，在设计阶段就积极引用新技术、新工艺，考虑到施工的易于操作性，最大限度地在施工前发现图纸存在的问题，有利于保证工程质量，对于缩短建设周期也大有裨益。

2 宝钢炼钢厂新增4号RH工程简介和特点

宝钢一炼钢新增4号RH,2号LF精炼装置工程年处理能力200万t(见表1),2号LF炉年设计处理能力为150万t,4号RH工程为多功能装置，主要有真空脱气，深脱硫，合金元素微调、化学升温、均温、喷吹燃气升温、喷粉等功能。

4号RH工程为在线改造，即拆除一炼钢4号模铸跨原有建筑物和设备，在原址上新建厂房，在厂房外设置给排水、热力和除尘设施。

由于属于在线改造，增加了改造的难度，因此本次改造具有以下特点:

1)业主同设计单位签订了技术附件，附件中约定了设计界面和设计分工、设备工艺参数、国产和进口设备目录，设备分交状态、施工具体内容。

2)工程总承包合同中，约定了工厂设计费、初步和详细设备设计费用、软件功能费、设备集成采购费用、施工费和特措费。设计单位充分发挥技术优势，强化了设计管理，任命了专职的设计经理和设备经理，他们在项目经理领导下开展工作，设计经理负责协调各个专业负责人，协商确定工艺技术方案和非标设备技术方案。

由于4号RH在线改造特点，在60 m的厂房内设计有7层钢结构平台，各层平台出于工艺布置的需要，配置了水环泵、钢包台车、钢包液压升降装置、烘烤升温装置、双工位处理位、氧枪和副枪、仪表阀台、四级真空泵和各种介质管道。因此，设计经理必须因地制宜的开展设计工作，为合理配置设备和管道，设计单位引入三维软件，利用三维立体空间合理布置工艺设备和管线，避免了由于管线相碰而返工现象出现。

3)设备经理负责审查非标设备技术方案，优化技术方案，通过业主推荐和原储备的供应商体系优选设备制造商，通过设备集中采购适当降低采购价格。

4)作为业主，炼钢厂的技术人员积极参与，同设计单位设计人员一起协商工艺参数和工艺布置，使得工艺布置最优，设备选型达到完美。而为确保今后生产稳定顺行，本次改造采取点菜式的设备进口，部分关键设备如水环泵、阀门、四级真空泵和电气控制元器件进口，对于非关键设备，由设计单位牵头负责技术方案，采取优选设备制造商进行国内合作制造和设备集成，确保了设备质量。

5)设备制造和分交采用就近分交原则，对于吨位大的设备，设计单位选择其体系内部的供应商;对于液压润滑等设备，则选择国内比较有实力的供应商;对于公辅设备，则充分选用江浙一带的制造商作为供应商。设计单位充分利用地缘优势，一方面可以降低设备价格，另一方面使得设计人员能够充分同制造商结合，制造商能够充分反映设计人员的思路，能够达到设计规范要求。

6)本次施工方成立专门项目经理部负责承建，下设工程部、技术部、市场经营部、资材部和办公室。该项目部主要负责协调二级专业技术公司同业主方和设计单位关系，控制协调工程进度，控制工程造价和质量。

3 项目EPC工程总承包的经验

由于设计单位熟悉工厂设计和非标设备设计，汇集了不少RH方面的专家，如热力专业、建筑结构专业和电气仪表专业，他们熟悉设计和设备选型，能够使得设计方案最优，这样通过自主管理，优化了工厂设计和非标设备设计，使得设计人员能够结合在线改造的实际，充分挖潜，使得工艺布置和设备布置达到最优。

此次EPC改造，设计单位的设计人员同设备制造单位紧密结合，设计单位将部分设备、详细设备设计交由供应商完成，供应商所制造设备能够充分反映设计思路，避免了设备的现场修配改。

炼钢厂在设备选型阶段，积极参与，凭借丰富的现场生产经验，提供了宝贵的经验，为确保设备稳定顺行提供可靠保障。相关职能部门积极参与，在设备选型和专业支撑上给予强有力的支撑。

设计单位充分利用供应商的仓储资源，95%的设备根据现场安装进度直发现场，节省了大量的仓储费用，设计单位的仓储费几乎就全部节省下来了。

4 项目EPC工程总承包教训

设计单位强于工厂设计、设备选型和制造采购，但是工程管理存在不足，设计单位内部没有完备的工程管理体系，缺乏管理制度的支撑。

设计单位对于在线改造认识不足，许多困难和瓶颈考虑不周，工程管理人员经验不足，特殊措施费用考虑不周，在同业主签订技术附件时根本未予涉及，当然业主同设计单位签订的总包合同中也不会予以体现，这说明设计单位内部设计经理和施工经理沟通不足，没有进行详细设计交底。

施工方可能出于低价抢占市场的竞标策略，忽视在线改造的难度，原本就对炼钢工艺不熟悉的施工方竟然报了比竞争对手低很多的低价，这个价格使得施工方4号RH项目部在组织工程管理时遇到很多困难，很多费用出于安全考虑必须发生，但是施工方在投标阶段和总包合同中却根本未予涉及，这意味着施工单位人力投入、机具和材料费用会增加。由于费用的归属问题，设计单位和施工单位出现了无休止的扯皮。由于种种原因施工单位的施工措施费用超支近2 000万元。

由于设计单位和施工方项目经理部缺乏工程管理经验，业主和相关职能部门就不得不深度介入，帮助设计单位强化管理，帮助施工方项目经理部协调人力和物力，调动施工方二级公司资源全力投入设备安装调试。由于宝钢在多年的建设和技改管理中积累了丰富的管理协调经验，在业主全力支撑下还是按计划目标推进，从开工开始用了13个月就完成了设备安装和调试，按计划顺利投入生产运营。

5 结语

总结宝钢炼钢厂新增4号RH工程项目实施EPC工程总承包的过程，可以得出以下结论:

1)设计单位作为总承包方，在设计管理和设备选型阶段深度结合，施工图设计、设备和设计制造比较成功。充分利用了长三角发达的制造业能力，成功合理的控制设备造价，节省了大量的设备费，充分利用设备厂商的仓储能力节省了大量的仓储费。

2)设计单位作为总承包方，工程管理人员经验不足，对于在线改造困难和瓶颈考虑不周，特殊措施考虑不周。在工程安装阶段容易遇到很多困难。因此需要对项目实施阶段的问题加强剖析，强化细节管理，要对在线施工困难和风险有针对性应对措施。

参考文献

[1][美]项目管理协会.项目管理知识体系指南[M].第3版.北京:北京电子工业出版社,2007.

[2]全国注册咨询工程师(投资)资格考试参考教材编写委员会.项目决策分析与评价[M].北京:中国计划出版社,2007.