银行的绩效考核案例

银行的绩效考核案例（精选8篇）

银行的绩效考核案例 篇1

我国某城市商业银行绩效管理

F城市商业银行位于华中某城市，成立于1997年。目前下设有六家支行和十九个网点，总部设有办公室、党群人事部、科技发展部、市场营销部、计划财务部、稽核监控办公室和资产保全部等七个部门，职工人数260多人。F城市商业银行(以下简称F行)成立后，肩负着支持当地经济、促进社会发展的重任，同时面临着当地四大国有商业银行和众多股份制商业银行分支机构激烈竞争的严峻形势。作为新兴的地方性股份制商业银行，其前身是城市信用社，虽然机制比较灵活、服务态度较好，但由于总体规模较小、资产质量欠佳、员工素质参差不齐、管理手段落后等不足，竞争能力亟待提高。

随着竞争的加剧，F行的领导逐渐认识到人力资源对于企业发展的重要性。为了迅速扩大企业规模，提高经营业绩，F行决定首先从加强绩效管理入手，F行制定了一整套绩效考核和激励措施。党群人事部根据本行不同部门和岗位的职责与特点，分别对中高层管理人员、一线业务人员和职能管理部门制定了相应的考核指标和考核管理办法。同时在年终专门由高层领导和中层干部组成绩效考核领导小组领导开展绩效考核工作，各部门负责人牵头组织本部门绩效考核，相关部门相互协作。全行上下投入了大量时间和精力进行平时和年终绩效考核工作，但是实施结果却并不尽如人意：高层管理者觉得最终考核结果没有很好地区分员工业绩的优劣，不能为激励和职业发展提供很好的支持和依据；中层管理人员(尤其是职能部门)觉得考核指标量化不够，不容易操作；员工觉得考核结果不能真实全面反映个人工作实绩，不够公平，直接影响了工作态度和情绪。又到年末了，党群人事部负责人老李又开始着手组织绩效考核工作，对员工最近一年的业绩进行总结和评价。但是一想到去年考核的结果和效果，老李不禁忧心忡忡:这一切到底是怎么回事呢？今年会不会又是这样呢？

银行的绩效考核案例 篇2

笔者在文中论述了商业银行建立绩效考核体系的优点, 指出了当前我国商业银行在绩效考核体系建设方面存在的不足之处, 并建议从明确绩效考核的目标、简化绩效考核的指标种类、提高指标设置的差异化、设置考核指标应该兼顾短期促进和长期发展的统一、完善科学的员工绩效考评体制以及建立健全考核的外部监督等方面加以改进。

一、商业银行绩效考核体系的优点

商业银行实施绩效考核有其优点, 主要体现在以下几个方面。

(一) 突出了经济资本与经济增加值在绩效考核中的核心地位

很多银行都在探索建立覆盖各级经营机构的、以经济增加值为核心的绩效考核指标管理体系和管理办法, 商业银行实施绩效考核体系可以使银行价值最大化的目标更加明确, 更好地防范和避免代理风险。体系强调了银行管理人员在使用资本时, 必须要为资本付费, 使得原来以经济效益为中心的绩效管理转变为以资本增加值为核心, 使得银行的高级管理人员与股东思考的角度一致, 有利于实现银行的股东财富最大化。

(二) 突出量化考核, 逐渐由定性考核转变为定量考核

将以前以定性判断为主的绩效考核内容转变成各种形式的量化考核指标, 综合运用当前国际和国内领先的绩效考核管理理念, 进一步细化、量化对经营单位和各个营销团队和人员的考核, 每一产品都标明价格, 力求通过公正、客观和明细的考核指标, 达到分解银行战略任务, 调动各个经营单位、营销团队和个人积极性的目的。

(三) 树立了重视资本约束与综合效益的绩效考核理念

银行绩效考核体系在考核原则上重视资本成本的概念, 在不同层次的考核指标设计中都加入了资本成本扣减或者是资本占用收费等指标, 考核内容也由最初的单纯存款贷款规模、年末利润指标完成率等时点目标或者简单目标发展到以利润考核为中心、以资产质量为刚性考核指标、兼顾银行业务发展计划完成率等一系列的综合经营考核。这样就使得银行的各个基层网点在经营过程中, 不再单纯盲目的追求规模效应, 而是主动对各个业务产品的成本利润进行分析, 精打细算, 真正实现经济增值。

二、商业银行实施绩效考核的局限性

我国商业银行的绩效考核经过近几年的实践与发展, 考核的内容越来越全面, 考核的指标越来越合理, 考核的方法也逐渐完善, 但是还存在一些不足之处, 主要体现在以下几个方面。

(一) 考核指标的权重和密度设置, 影响了基层银行业务发展的主动性

一方面, 考核指标的针对性不够突出。绩效考核是对实现绩效目标的一种控制, 通过设置权重指标来实现对考核对象绩效的提升和改进, 促进其业务的发展。但是现有的考核办法的指标下达过多过细, 盲目追求考核指标的统一性与标准值的同一性。这种考核指标的统一性使得基层银行只能围绕上级下达的指标实施业务经营, 无法围绕实际的金融资源做好特色的优势业务;标准的同一性使得一些与目标差距较大的基层银行失去完成目标的信心, 而有潜在优势的基层行也会缺乏超额完成目标的压力和动力, 在一定程度上制约了银行经营绩效的进一步提升。另一方面, 忽视了成本与效益的比较。单纯的指标考核的结果有时候不能全面反映基层行的经营绩效, 有时甚至出现盈利行的排名落后于亏损行的现象, 如盈利多的基层行落后于盈利少的基层行, 高效网点和低效网点的员工收入倒挂, 直接影响了绩效导向作用的发挥。

(二) 绩效考核的手段过于单一, 很难评价员工的综合贡献率

当前银行的经营绩效考核仅限于业务指标以及对业务岗位的考核, 对管理岗位和业务岗位创造的价值还没有找到一种有效的手段进行量化评价。具体体现在分配上就是造成很多管理问题, 归纳为和业务操作岗位的绩效工资与岗位本身的联系较少, 不能很好的调动员工的积极性与主动性。

(三) 绩效考核指标缺乏可预见性和长期性

银行经营绩效考核是一个系统、长期的考核指标, 就当前的考核指标体系和挂钩方式来看, 一年一变已经成为正常现象, 基层银行无法预先规划自身的业务目标, 只能根据指标的变化, 不断地调整工作方向, 造成了人力和物力上的浪费。绩效考核的长期激励和约束的机制功能并没有充分的发挥出来, 很难激发经营管理者长期努力的动机, 容易形成短期行为。

(四) 绩效挂钩费用陷入两难困境, 影响了银行业务的发展

一方面, 银行的经营绩效考核办法与相应的经营性管理费用和工资性费用的控制措施几乎同时出台, 考核的激励力度偏弱, 其中, 经营绩效考核挂钩费用占全部考核挂钩费用的比例偏低, 无法充分发挥经营绩效考核分配的激励作用。另一方面, 在费用资金总量较为紧张的背景下, 如果把考核挂钩的费用比例提高到应有的高度, 那么落后行的经营管理工作的正常运转就会面临困难;如果维护落后行的经营管理工作, 那么考核挂钩的费用比例就会较低, 考核的激励力度不够大, 又会影响先进行的工作积极性。

(五) 员工的参与度不够

一方面, 绩效指标的下达, 员工常常被动接受。首先, 由于自己对其他岗位资源情况不太了解;其次, 绩效指标多年来一直是管理层制定的, 即使提建议也很少被采纳;再次, 绩效涉及每个人的切身利益, 修改绩效考核指标往往是对既定资源的重新分配, 大家对此都很敏感, 修改后影响个人收益, 而且对人际关系有负面影响, 所以多数情况下, 员工不愿意冒险去参与绩效的制定。另一方面, 管理层制定绩效考核指标, 是管理层集体决策的过程, 根据上级行下达的目标任务, 从管理层自身的角度进行分解, 要求员工落实。有的管理层既不事先征求员工意见, 在最终方案公布前也不征求员工意见, 或仅是形式上征求员工意见, 实质上并不参考意见进行方案修改, 导致员工参与度不够

三、完善商业银行绩效考核机制的对策建议

针对商业银行在绩效考核工作过程中存在的不足之处, 建议从以下几个方面加以改进。

(一) 明确绩效考核的目标, 简化绩效考核的指标种类

商业银行绩效考核的根本目标就是追求利润的最大化, 围绕这一核心目标, 商业银行可以设置资产利润率、不良贷款控制、贷款收益率、中间业务收入以及事故案件控制等主要的考核指标, 避免过细、过多的指标考核束缚基层行的自主经营行为。在绩效考核中多提指导性的意见, 强化以利润指标为考核中心、相关主要指标配套考核的考核体系, 激发基层行发展业务的主观能动性, 保证全行战略目标的实现。

(二) 提高指标设置的差异化

由于基层银行在机构规模、地域环境和经营特色等方面存在差异, 其效益增长点也不相同, 有些基层行可能成为优质贷款投入或者是票据业务的重点, 有些基层行存款和中间业务是其新的效益增长点。所以, 在设置基层银行考核指标的时候, 要实行区别对待, 依据各个基层行的不同特点与不同的地域优势, 合理地确定考核指标的权重。指标设置要考虑岗位资源的利用情况, 结合员工以前年度指标完成情况, 进行合理设置, 有的项目适宜采用绝对数指标, 有的适宜采用相对数指标, 有的需要二者并重。对绝对数的营销类指标可以分别对当年新增数和累计数设置权重系数, 再加权平均;在经营环境发生变化及时应对, 作出调整。例如, 某基层行长期以来在某区域独立经营业务, 对其绩效考核一贯使用反应其对存量客户的维护、新客户拓展能力的指标, 主要是存款发放、存款新增等绝对数指标。随着近几年金融业的快速发展, 其他商业银行也在此区域开设网点, 此时对该基层行的考核应该充分考虑其应对竞争对手的威胁, 考核指标应转变为以反应其竞争能力的市场占有率等相对数指标为主。

(三) 设置考核指标应该兼顾短期促进和长期发展的统一

随着金融市场的国际化, 商业银行核心指标和关键指标协调提升是其发展的必然选择。当前, 对基层银行考核的指标几乎每年都会变化, 尤其是在新业务发展方面的短期促进指标, 考核逐步细化, 年年都有增设, 这在一定程度上削弱了核心考核指标的权重, 对应的长期发展目标, 利润盈利规模、资产规模和不良资产比重等主要指标体系, 没有稳定发展的目标规划。所以, 对基层银行的考核目标不仅仅要有短期的目标考核, 更应该有中长期的发展要求, 考虑增设安全运营指标, 实现安全发展。只有这样, 才能更加有效的抑制基层银行的短期经营行为, 才能使基层银行更好地处理稳健经营与业务拓展之间的关系, 引导其走上可持续发展的轨道, 为商业银行的长足发展奠定坚实的基础。此外, 还应该鼓励创新, 商业银行的部分中低端客户, 尤其是零售业务的客户, 变更业务经办行的转换成本低, 银行必须提高产品竞争力, 可以设立新产品专项奖励促进产品创新。

(四) 建立并完善绩效考核的外部监管机制

银行的绩效考核案例 篇3

关键词：商业银行 绩效考核方法 客户经理

客户经理是商业银行中创造直接利润的主力军，其业务水平影响着商业银行该网点的盈利情况。为了更好的管理客户经理，提高客户经理工作的积极性，商业银行更多地采取了绩效考核的方法。

1、商业银行客户经理绩效考核目的

1.1、完成银行经营目标

商业银行是以盈利为目的的金融机构，客户经理绩效考核的首要目的就是完成银行的经营目标。绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。

1.2、实现商业银行与客户经理个体的共赢

与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，而银行盈利的多少与员工的表现息息相关。因此，绩效考核是建立在共赢基础上的，银行与客户经理各取所需共同赢得。商业银行赢得管理与效益，客户经理获得物质保障、自我改进和发展。

1.3、促进商业银行的长远发展

绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，这同时也是一个不断发现问题、改进问题的过程。通过整体绩效管理，可以发现银行运营状况，及时了解发展战略实施过程中存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现。同时，通过对已有绩效资料的分析，也可以更好的制定和把控下一阶段的发展方向。

2、现行商业银行客户经理绩效考核方法

我国现行商业银行客户经理的绩效考核主要分效益考核和管理考核两部分。效益考核指对客户经理所管理的客户组合产生的效益进行考核，其中考核指标包括利息收入、存款收益和业务费收入。利息收入指组合内各客户的贷款组合为本行带来的利息收入；存款收益指组合的各个客户在我行的存款所带来的收入；业务费收入指组合内每个客户上一年度为银行带来的本外币中间业务费收入总和。管理考核主要指客户经理对银行客户的维护情况，各商业银行根据自己的情况和管理模式制定不同的管理考核标准。

3、现行绩效考核方法存在的弊端

3.1、限制客户经理全局及长远意识

以业务指标衡量客户经理绩效，会使客户经理过分关注考核期业务规模，不惜成本投入营销资源，忽视了潜在的业务风险，如信用风险、流动性风险、操作风险等，投入的管理成本和固定成本也有可能增加，这就偏离了以效益为核心的银行总体目标，不利于银行的长期稳定发展。

3.2、制约客户经理职能发挥

以对各单项业务指标的完成情况来评价客户经理的效益贡献，将使客户经理仅仅成为相关业务的经办者，并没有各类金融产品的经营权和选择权，客户经理的工作职能和权限没有得到应有的发挥，妨碍了银行的综合营销能力和经营水平的提高。

3.3、违背了绩效考核公平原则

以上的指标考核中，由于客户经理所分管的客户在规模和效益等方面的初始不平等，导致客户经理的绩效的完成程度相差很远，这显然是不公平的。

3.4、易受主观因素影响

使用打分和设置权重及以工作态度、工作效率等指标进行评价，受到主观因素的影响较大，缺乏客观透明，道德风险也不可避免，容易引起摩擦，削弱评价体系作用的发挥。

4、商业银行客户经理绩效考核方法优化措施

4.1、严格客户经理准入机制

在客户经理的录用上，应采取公开竞聘、资格考试、岗前培训、持证上岗等方式，面向广大内部职工和外部人才选聘在道德素质、性格素质、文化素质及业务素质等各方面都符合要求的客户经理。同时也要明确客户经理退出机制，对考核不合格的客户经理，视情况进行降级和淘汰，做到客户经理能上能下，有进有出，从而保证客户经理队伍素质不断优化。

4.2、加强大团队的绩效考核

配合扁平化管理趋势，商业银行可以在“总行-分行-支行”三级机构中组建客户经理团队，集中人、财、物资源展开市场营销，以团队为单位展开营销活动。各团队首先可以根据服务客户对象的不同分为法人业务和个人业务两大类团队，以便尽可能地熟悉不同客户所处行业背景，集中精力把握目标客户的行业市场趋势，从而有利于对客户的管理及同类客户的连锁开发，提高服务质量和效率。在明确各客户经理团队业务分工的同时，也要抓好相应的协调配合工作，如信息交流、分成式合作等，鼓励客户经理团队加强横向联系，提高团队绩效。

4.3、消除客户资源分配的不公平性

客户是银行的利润源泉，尽管银行是按照客户经理的能力为依据分配客户资源，然而初始的客户资源分配决定了客户经理的业务规模、成本费用，也就决定了他们可能的收入大小，重要客户的经理的风险调整后利润必然远远高于普通客户的客户经理。为了消除这种初始不平等，银行可以引入“级差地租”处理办法，对重要客户经理核定较高的利润指标，对普通客户经理核定较低的利润指标，使二者基本上站在同一起跑线上，对二者的增量部分进行大力度奖励。

商业银行建立科学公正的绩效考核体系，能够有效对客户经理进行管理。同时，由于工作成效与所得利益、荣誉息息相关，客户经理会主动提高自身业务水平和工作积极性。这样不仅能满足客户经理的经济需求，也能使商业银行获益，真正实现客户经理与银行的双赢。

参考文献：

[1]王晓菲.商业银行客户经理绩效考核研究[J].现代商业，2013，26：40-41.

[2]刘瑜.商业银行客户经理绩效考核优化[J].财经界，2012，2：280-281.

[3]杨志进，许学军.商业银行客户经理绩效考核存在问题及对策研究[J].浙江金融，2009，12：32-33.

[4]李明.商业银行客户经理绩效考核方法[J].经营与管理，2010，11：53-54.

[5]董汝骏，许学军.商业银行客户经理绩效考核优化设计[J].现代商贸工业，2010，9：134.

[6]张军成.我国商业银行客户经理绩效考核现状及改进措施[J].商业会计，2011，11：65-66.

作者简介：

银行员工的绩效考核自我评价 篇4

作为一名新员工，我们的短处是业务技能上的经验不足，但我会在工作态度和勤奋敬业方面发挥自己的长处。热爱自己的本职工作，正确，认真的去对待每一项工作任务，在工作中能够采取积极主动，能够积极参加单位组织的各项业务培训。我印象最深刻的是我支行第四季度以来开展的代理保险业务，我一名新人，敢于一马当先，积极营销，在个人取得不错的成绩的同时，也带动了涌口支行其他员工的士气，最终涌口支行在第四季度和第一季度中，保险业务取的不错的成绩。同时我自己在营销过程中学习了许多的知识，也锻炼了自己。因此，经过近一年的不懈努力，我的工作水平有了长足的进步，我相信我能为厚街支行做出更多的贡献。

虽然近一年来感觉自己有了不小的进步，但不足之处仍然存在，在一些细节的处理和操作上存在一定的欠缺，我要在今后的工作学习中磨练自己，在领导主管和同事的指导帮助中提高自己，发扬长处，弥补不足。在转正后制定出我新的奋斗目标，以饱满的精神状态迎接新的挑战，向先进学习，向同事学习，学习新业务，掌握新理论，适应新要求，取长补短，共同进步，不断提高自己的履岗能力，把自己培养成业务全面的新型人才。

现在，试用期已结束，所以我提出转正申请：恳请领导给予我成为正式员工的宝贵机会，我也将珍惜这来之不易的继续工作，也将态度谦虚、热情饱满地把工作做的更好。

银行的绩效考核案例 篇5

绩效考核考“跑”了销售员；绩效考核考“倒”了销售员的积极性；绩效考核考“肥”了个别领导„„把绩效考核“看”走了“眼”

案例：A公司是一家生产、销售乳制品的大型食品饮料企业，该公司产品主要销往市内各大商场、超市等零售网点。销售员每天都要深入销区，除了新品谈判、贷款结算业务外，更重要的是网络维护、卖场销售情况反馈、终端促销员管理等工作。由于公司近几个月已经没有新产品推出，并且贷款结算大都为月结，规律性较强，公司陈老板便认为员工无所事事，甚至没有作为。于是找到了主管营销的副总经理，让其拿出一套绩效考核体系，以加强对销售人员管理，防止他们在市场上“浪费”时间，多做工作。营销副总接受任务后，绞尽脑汁最后设计出了一套表格，要求销售人员逐日填写每天访问客户、时间、接洽人、工作内容、接洽人电话等内容。刚开始，销售人员还如实填写，但后来销售人员便产生了抵触情绪，认为这是公司对员工的严重不信任，于是就开始在表格土信手“涂鸦”。虽然营销副总也曾通过打电话给客户以监督、检查表格内填写内容是否真实，可是执行起来并不容易，经常找不到人，并且客户也没有义务配合你，而营销副总又不能到实地去核查，实际上这种考核“流产”了，根本反映不了销售人员的实际工作量。

诊断：在这个案例中，无论是A公司陈老板还是营销副总对绩效考核都存在认知误区：一是错把日常监督作为绩效考核，监督只是管理的一项基本职能之一。对于绩效考核，企业要有一个严密的绩效考核系统，包括绩效标准评分表、绩效目标管理卡、绩效考核方法、薪酬和发展系统表，而绝非营销副总设计的一张表格那么简单；二是对于绩效考核的出发点不对，对于绩效考核有三个作用：激励员工向预期目标努力、对员工进行监督控制、对员工任职能力和发展能力考评。在上述几个目的下，对销售员绩效考核频率不是越高越好，当然也不是主张一年只考核一次，可以落实到月度、季度或，并把绩效考核与培训、职位、薪金、福利等要素挂钩；三是绩效考核方案要具有良好的“可执行性”，对于“可执行性”应该这样理解：被考核人认可并支持、部门经理认可并主持、高层管理人员认可并批准，并且考核体系操作起来

简单、实用，能够体现被考核人的工作范畴、工作能力和工作业绩。而营销副总所设计的表格就未得到销售人员的支持与认可，并且也不具有科学性，有伤销售人员积极性，这种考核办法失败是注定的。只重定量指标而忽略定性指标

案例：B公司是一家经营酒品的商贸公司，公司经营的白酒产品主要销往宾馆、餐炊、酒吧等场所。这类营销网络具有几个令供应商头痛的问题，诸如产品要进店费、开瓶费，并且产品加价率高、货款回收周期长等特点，导致呆死账现象时有发生。于是，公司’主管营销的李副总便会同人力资源部、财务部共同制定了一套销售人员绩效考核体系，但这套所谓的绩效考核体系就是几个关键性的财务指标：销售额、回款额、呆死账额度等几个指标。并且，采取月度考核的办法，完不成任务直接从工资中扣罚，并且呆死账要销售员个人负责。如果连续三个月没有完成目标或者超过设定目标，销售人员就得“走人”。执行后，确实使销售员十分谨慎，害怕自己“赔了”。结果，更加意想不到的事情发生了，销售网点开发力度大大降低了。更为糟糕的是，有一位销售员所负责的酒店在一夜之间倒闭了，尚欠公司2万元货款，这位销售员无力承担，只好“潜逃”了，还带走了公司的一些未结算的财务票据。B企业害怕损失，结果蒙受了更大的损失，都是绩效考核惹的祸?

诊断：从这个案例中，B企业在绩效考核方面存在以下几个严重的问题：一是企业只重定量指标，不重定性指标，这就是一个严重的错误。绩效考核的内容应该包括工作态度、工作能力和工作业绩，并且这三方面根据不同行业、不同性质的企业各有侧重。但是，至少我们应该看到工作态度、工作能力、工作业绩中除了可以量化的指标以外，还必然包含其他不可量化的考核要素，绝对不仅仅是单纯依靠指标就能解决问题的，因此B企业的做法还具有极大的局限性：只是注重维护企业利益，而忽略了对员工的激励与发展的考虑；二是绩效考核是为了促进绩效发展，以及根据考核结果作出人事决策(如留任、升职、奖金等)的依据，因此本案中通过季度考核就决定销售员去留，这是极不合理的。但这并不是反对季度考核，作为员工去留至少应该是半年或考核(在员工通过适用期后)，但要以综合考核为依据，否则就容易“枉杀”好人，更使剩下来的销售人员如履薄冰，而难于与企业融为一体，形成共同的组织目标和愿景；三是开展绩效考核的前提是目标明确、责任明确、方法明确，但是仅仅透明还是不够的，还要合理、科学，诸如本案例中呆死账要销售人员全部负责就是不合理的，因为员工开展对外业务代表的是企业，呆死账是企业问的债权债务关系。当然，根据规章制度对销售员出现的有违职业道德、不尽职行为加以处罚、规范倒是可以接受的，但也要注意把握一个额度，不能超过月工资额度的30％。

把人力资源部作为“主考官”

案例：C公司是一家集碳酸、果汁饮品生产、销售于一体的中型企业，公司王老板最近很苦恼，原来公司销售部、市场部和公司人力资源部经理因为营销人员绩效考核问题较上了劲，并且还在部门经理例会上吵了起来，影响很不好。事情的起因是这样的，原来销售部所属的一名送货业务员由于早晨交通拥挤的原因导致送货迟了一些，进而导致商场断货，商场于是打来了投诉电话。结果人力资源部经理知道了这件事，坚持要从重处罚这名送货员，而销售部经理则认为这是客观原因造成的，不应处罚送货员。在C公司，这类事情已经发生过很多次，按照公司的考核标准这会影响到整个销售部的业绩，销售经理自然不服气。由于销售部和市场部作为营销系统的两大部门，两位经理的关系很好，并且市场部也不满于人力资源部制定的所谓绩效考核模式。于是，导致他们“联手”抵制人力资源部。更严重的是，销售部、市场部经理还找到了王老板，扬言如果人力资源部经理不“走人”，那他们就走。面对这些曾经在商场上和自己“出生入死”的兄弟们，王老板没了辙。人力资源部倡导绩效考核，自然没错，不能打消他的积极性：可是销售部经理所言也有道理，市场更不能乱。如此“内耗”下去企业怎么办?王老板百思不得其解，陷入极度困惑之中。

诊断：通过案例，我们可以发现几个主要问题：一是绩效考核的主体问题，即究竟是应该本部门主管考核还是人力资源部考核的问题。很多企业把人力资源部视为绩效考核的主体，这就大错而特错了。人力资源部的主要职责就是绩效考核系统的开发、培训、实施监督和考核档案的管理工作，而考核则是由部门经理、人力资源部经理、同事共同展开的，但以本部门经理为主，因为他对工作性质、目标、员工行为、组织目标等要素最为了解。

因此，在本案例中人力资源部经理有“越位”之嫌，位置有些没摆正；二是在这家企业内部出现了一种不良倾向，那就是绩效考核正在成为公司政治的工具。任何企业都存在一定的“内耗”，或者说公司政治，只是在没有利益冲突的前提下处于一种平衡状态，这种平衡是很脆弱的，这种平衡很容易被打破。诸如在本案例中，牵扯到销售部利益时，市场部也跟着推波助澜，就是一个典型的例子。同时，把绩效考核作为公司政治工具的另一种可能就是领导考核下属时，借机给下属员工“穿小鞋”，甚至“踢出”职工队伍，这种情况也并不少见，因此绩效考核的副作用也绝对不可以忽视，绩效考核系统一定要科学、严密；三是不要因为严格的绩效考核就忽略了企业文化，绩效考核和企业文化建设有一个共同点，那就是价值体系。绩效考核是为了保证价值的完成，而企业文化则是价值的体现，在某种意义上来讲企业文化是一种手段，而绩效考核则是一种目的，二者是一个相辅相成的关系，这是服务于企业经营管理工作的两个基本点。在本案例中，该企业只有小团队(部门)文化，而缺乏大团队(整个企业)文化，这对于企业发展是百害无利的，因此也要建设科学、客观的绩效考核文化。

只注重个人考核而忽略团队考核

案例：D企业是一家刚刚成立的OTC(非处方药品)生产、销售企业，产品销往全国各地。为便于市场管理，该公司把全国市场划分为几个大区：东北区、华北区、西北区、西南区、华中区等大区，并且每个大区都设有大区经理。同时，根据不同区域市场的特点和潜力，公司制定了不同区域的营销目标，目标考核期为一年，并与各大区经理签定了《目标责任书》，而企业认为任务与责任已经落实下去了，就未与销售部经理签订《目标责任书》。由于完成目标后的激励，各大区经理工作都非常努力，为快速把营销网络建起来并提升销售量，都想尽了办法。在完成产品市场战略布局和产品铺货后，D公司决定采取广告终端拉动的办法，改变仅有推力的市场状况。但是根据公司能力可用于广告促销费用相当有限，如果拿到中央电视台可能大家都受益，但这有限的广告费用在中央电视台播出可谓杯水车薪。可是，这几个大区经理都纷纷向总部提出广告和促销支援，有限的广告费用该怎样分配?无奈之下，D公司来了个“大锅饭”，把广告平均分摊到各大区。尽管如此，一些区域经理还是不满意，因为这些区域销售情况相对好一些，这些区域经理认为自己的区域市场企业应重点投入，于是对公司产生了不满情绪。同时，这些区域经理还扬言如果完不成绩效指标，将不承担相应责任，甚至消极对抗公司总部的管理。这把公司销售部经理、营销副总搞得无可奈何，没有更好的解决办法，不知如何是好。

诊断：在这个案例中，D企业犯了一个明显错误，那就是只重视个人绩效考核，而忽略团队考核。这从企业未与总公司销售部签订合同就可以看出，只注重考核区域经理个人而忽略销售部这个营销团队，使团队负责人——销售部经理脱于干系，这样的结果将导致营销副总、销售经理在决策时可能做“老好人”，而不能切合实际地开展工作，以及调动企业及社会资源。在本案中，在广告促销费用方面 D企业应该针对有快速增长潜力的区域市场做重点投入，既有利于快速回收资金，也利于快速启动生产，搞“平均主义”绝对错误。对于科学的绩效考核，在层层分解业绩指标情况下，应该层层签订业绩合同，既考核个人也考核团队，这也是一个紧密的链条。

案例分析：绩效考核伤了小李的心 篇6

绩效考核是由各部门经理对员工工作绩效、任职状况、工作态度等方面的全面评价，结果会影响员工职位及薪级调整，比较重要。小李自认为很好的完成了本职工作：全年没有明显失误，尤其前一段时间经常加班到晚上9点多，很多节假日不休息，表现还是对得起领导的评价。但是当他听到一个消息后这种喜悦感就没有了，反而愤愤不平给女友诉苦：

“下午生产部的一个同事告诉我，他们部门的小张考核也得了个A，大家都觉得不公平。我听了很惊讶，第一感觉是不是搞错了，我并不是嫉妒他而是觉得太不可思议了。这个小张每天都利用单位座机给女朋友打电话聊天，一天要打上三四次有时长达半个小时之久，公司规定用单位座机打私人电话每次不能超过3分钟。另外他还经常上班玩游戏，其实在不忙的时候上上网看看新闻公司是允许的，可要是玩游戏就不成了。你说就这样的员工不得个D就算不错了，竟然能被评为A，是不是有些不公平。还有天天上网炒股的小刘，最后被评了个B，而有的人全年表现都不错只是出现过个小错误就被评为D。我加班加点努力工作的考核是A，他们天天打私人电话聊天，玩游戏也是A，考核制度岂不形同虚设？”

这种现象说明该公司绩效考核体系中的某些环节在一定程度上出现问题，比如绩效考核指标设计、绩效标准、考核指标权重、考评方式、考核办法等；我们首先需要深入实际地具体问题具体分析，但在没有进行认真细致的调查分析之前，就不能贸然做出恰当的结论。

绩效考核一般关注两方面的内容：员工的工作结果，即任务绩效；员工在工作过程中所表现出来的行为，即周边绩效。

一、推设小李的判断是对的

1、部门经理在考核评估过程中没有问题

可能绩效指标由公司人力资源部设计得并不规范、不合理，要么与部门或岗位业务工作特点不太符合；要么指标太多导致考核内容过于分散，缺乏重点；要么多是定性指标无法量化考核。于是考核就成了一种“形式”，部门经理也就凭印象靠感觉评分，下属员工只要别出大错，结果差不到哪里去；或者平日再用力，不如年底一锤子，

可能公司在上述的绩效考核两个方面的权重设计上存在比例失衡，比如绩效考核完全以任务绩效为主要考核内容，周边绩效的考核指标权重占比非常低，如此考评结果自然还是高分，“被评了个A”也就自然而然。

还有可能存在绩效考核标准描述不全面、不严密或不合理，缺乏可操作性，部门经理无法通过绩效考评来全面反映员工具体实际工作状况，比如设计考核“创新能力”，绩效标准描述过于笼统抽象，加大了在实际考核过程中操作的难度，最终可能变得有它不多，无它不少，纯粹成为摆设。

另外，也可能部门经理由于工作繁忙，无法在考核信息收集上做到全面细致，无法注意到下属在周边绩效方面的不良表现，例如在某些公司员工表现 “领导在场不在场两个样”比较普遍，于是部门经理不可能发现下属员工懈怠偷懒的行为。

2、部门经理在考核评估过程中存在问题

在一些企业文化氛围中，存在部门经理敢于出于拉帮结派或培植自己的小团队的私心，故意包庇纵容自己信赖的下属，在考核评估过程挣一只眼闭一只眼；还有一些企业内部由于人际关系复杂，老好人现象特别突出，从而造成绩效考核流于形式；也有一些员工阴奉阳违、投其所好，做事原则是“干活不如把上司的脉，做人比做事更重要”，造成部门经理评估偏颇，更多是靠主观判断；

个别员工对企业或部门发展起着至关重要的作用，持才无恐，而且他的去留关系着公司或部门的利害，部门经理不得不迫于压力违心评估给与挽留。

二、推设小李的认识是错的

小李没有认识到不同部门不同岗位人员由于工作性质工作特点等原因，每一部分的考核权重、具体考核指标并不完全相同。

而其他人员出现所言的打私人电话、玩游戏等违反公司管理规定的行为并不一定属于绩效考核范畴，一般属于公司内部行政管辖范围，是采取如警告、罚款等行政处罚措施处理。另外，盲目的比较和计较也是小李心理失衡的主要原因。

总之，只有认真细致地调查分析，我们才能从根本上找准问题症结所在。

银行的绩效考核案例 篇7

在西方国家, 非银行金融机构主要指契约型储蓄机构和投资性金融机构, 其中契约型储蓄机构包括保险公司 (人寿保险、财产和灾害保险) 和养老基金 (私人养老基金、公共养老基金) 。投资性金融中介机构包括互助基金 (股票债券互助基金和货币市场互助基金) 和金融公司。在中国.非银行金融机构是指除中央银行、商业银行、政策性银行以外, 经中国人民银行批准成立、本质尚不具备信用创造功能、从事金融性业务的非银行金融机构组织, 包括信托投资公司、融资租赁公司、财务公司、证券公司、保险公司、城乡信用合作社以及共同基金公司等。非银行金融机构的经营实行独立核算、自主经营、自负盈亏、自我完善与发展的原则;在业务上, 受中国人民银行的领导和监督;在资金来源方面, 采取国家投资和地方财政与非银行金融机构集资相结合的方式, 有些还采取向个人集资的股份制形式。

2007年初爆发的美国次贷危机带来的金融风暴迅速席卷全球, 不仅殃及西方发达国家, 就连中国在内的新兴市场也未能幸免。美国次贷危机所引发的“多米诺骨牌效应”正在扩大, 影响波及全球央行、商业银行、非银行金融机构等金融领域, 给全球金融市场带来沉重打击。可以说, 这场危机的爆发, 其实是全球经济、金融格局长期失衡的结果, 也是包括资本、科技、人力、重要生产资料等在内的各种生产要素的重新洗牌。

非银行金融机构为了应对金融风暴的影响, 也需要对业务资源, 经营重点做相应的调整, 尤其是绩效激励及考核方式的调整。非银行金融机构之间的竞争归根到底是人才之间的竞争, 是人力资源综合素质的较量, 也是人力资源配置优劣的较量。吸引、留住所需的人才以及充分发挥现有人才的潜力成为现代非银行金融机构兴衰成败的关键。因此, 非银行金融机构如何通过设计绩效考核体系, 来达到吸引人才、留住人才以及发挥人才最大潜力的目的就显得尤为重要, 这也是现代非银行金融机构人力资源管理工作最重要的一部分。长期以来, 我国的许多非银行金融机构受计划经济体制的影响, 其绩效考核制度不健全、不完善, 严重影响了员工工作的积极性和创造性, 从而最终影响到我国非银行金融机构经济效益的提高和持续发展。

绩效考核是当今非银行金融机构的一个重大课题。在非银行金融机构内部建立绩效考核体系的目的主要是为了提高非银行金融机构的整体运作效率, 使非银行金融机构的经营活动和战略目标保持一致。绩效考核通过绩效计划、绩效反馈、绩效结果运用、绩效改进等环节, 构成了一个周而复始的绩效考核循环, 其目的在于将部门及员工的工作与公司的战略目标联系在一起, 并通过对绩效考核的评价和运用来引导部门和员工持续不断地改进绩效, 从而更好地服务于公司总体经营目标的实现。同时, 通过绩效考核的实施, 为人力资源的招聘、调动、晋升、培训、开发、薪酬、职业生涯规划等各个方面提供支持, 从这种意义上讲, 绩效考核是非银行金融机构人力资源管理机制的核心内容。

二、非银行金融机构绩效考核体系的设计

随着非银行金融机构对人力资源管理的日益重视, 越来越多的非银行金融机构开始建立平衡计分卡系统和关键绩效指标体系, 但是二者皆有各自的长处, 也有各自的不足。因此, 把它们结合起来, 建立一个基于平衡计分卡的关键绩效指标体系, 将会使非银行金融机构的绩效考核更加全面、平衡, 并实现了绩效考核的定量化, 为人力资源管理提供了一个有效的量化考核工具。

平衡计分卡 (Balanced Scorecard, BSC) 是哈佛大学教授卡普兰和复兴方案公司总裁诺顿研究开发出来的。平衡计分卡将非银行金融机构的远景、使命和战略与非银行金融机构的绩效考核系统联系起来并把非银行金融机构的使命和战略转变为具体的目标和测评指标。平衡计分卡以非银行金融机构的战略为基础, 从四个角度关注非银行金融机构的绩效:顾客角度、内部流程角度、学习与发展角度、财务角度

关键绩效指标 (Key Performance Indicator, KPI) 是通过对工作绩效特征的分析, 提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系, 并以此为基础进行考核。关键绩效指标是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系。同时, 关键绩效指标可以使部门主管明确部门的主要责任, 并以此为基础, 明确部门人员的业绩衡量指标。

(一) 基于平衡计分卡的关键绩效指标的设计

1.确定工作目标

任何工作必须有一个目标, 有了目标才能推动非银行金融机构的发展, 才能测量非银行金融机构的运转情况。平衡计分卡有四个角度, 每个角度都有不同的目标。顾客角度的主要目标有增加市场份额、提高顾客维持率等;内部流程角度的主要目标有增加新产品数量、提高产品质量、改进服务质量等;学习与成长角度的主要指标有提高员工能力、增加激励与合作等;财务角度的主要目标有增加销售收入、降低单位产品成本等。

2.确定关键绩效指标

在确定了工作目标之后, 考核者还需要确定利用哪些类型的指标去测量每个工作目标的完成情况。通常来说, 关键绩效指标主要有四种类型:数量、质量、成本和时限。在确立关键绩效指标的类型之后, 关键绩效指标也就容易确定了。但考核者应该注意, 不同的非银行金融机构在具体各类绩效指标的选择上, 需要考虑其所处的行业, 非银行金融机构竞争的内外部环境, 以及非银行金融机构发展战略的特殊性。不同的非银行金融机构有不同的特性, 因而有不同的战略;不同的战略又有不同的目标, 因而需要不同的指标体系。所以, 每个非银行金融机构在设计基于BSC的KPI体系时都要做到量身定做, 独一无二。根据BSC的四个角度确定目标, 然后根据目标确定指标类型和KPI, 这样的KPI会更加全面更加平衡。

(二) 利用层次分析法设置指标权重

在基于BSC的KPI体系中, 各项指标的权重, 代表了各项指标在绩效考核体系中的相对重要性。某项指标的权重越大, 说明该指标对被考核者的意义越大, 因此, 通过指标权重的设置, 可以对被考核者起引导作用。层次分析法将人们的思维过程和主观判断数学化, 简化了系统分析与计算工作, 有助于管理者保持其思维过程的一致性。所以, 对于那些难以全部量化处理的复杂管理系统问题, 它也能得到比较满意的评价结果。层次分析法把复杂的问题分解为各组成因素, 将这些因素按支配关系分组以形成有序的递阶层次结构, 通过两两比较判断的方式确定每一层次中因素的相对重要性, 然后在递阶层次结构内进行合成以得到决策因素相对于目标的重要性的总顺序。它的基本流程为:构建递阶层次结构模型、构造两两判断矩阵、专家打分确定判断矩阵、一致性检验、确定指标权重。

(三) 确定绩效标准及绩效完成值

1.确定绩效标准

绩效标准指的是各个指标上分别应该达到什么样的水平。对管理者来说, 当界定了绩效指标之后, 设定绩效的考核标准就是一件比较容易的事了。对于数量化的绩效指标, 设定的考核标准通常是一个范围, 如果被考核者的绩效表现超出标准的上限, 则说明被考核者做出了超出期望水平的卓越绩效表现;如果被考核者的绩效表现低于绩效标准的下限, 则表明被考核者存在绩效不足的问题, 需要进行绩效沟通, 找出原因。对于非数量化的指标, 应从顾客的角度去设计绩效标准。

2.依据实际表现确定绩效完成值

在确定了绩效标准之后, 更进一步的问题是考核者需要知道每个被考核者在各个绩效指标上的实际表现, 以确定被考核者的绩效完成值。对于数量化指标来说, 绩效完成值用实际表现与绩效标准的百分比来表示, 非数量化指标用差、一般、较好、良好、优秀、卓越来表示。考核者可以用0-5标度来表示每个指标的绩效完成情况, 这样绩效的完成值就实现了定量化。

(四) 确定最终值

每个指标的权重与指标绩效完成值之积, 就是每个指标的最终值。相关指标的最终值之和就是目标的最终值, 相关目标的最终值之和就是角度最终值, 每个角度的最终值之和就是被考核者的最终总值。考核者依据这个最终总值来对被考核者的绩效水平做出判断。如果被考核者的绩效最终总值比较低, 考核者需要制定绩效改进计划, 改进绩效。

确定了最终值之后, 基于平衡计分卡的关键绩效指标体系就设计完毕。

三、绩效反馈

大多数非银行金融机构的绩效考核体系没有绩效反馈这一环节, 各式各样的考核表格在花费了大量时间和精力填写完成后被束之高阁。管理者觉得很累而且没有成果, 员工也觉得很累而且充满疑惑。考核结果没有反馈给员工, 所以问题仍然存在, 绩效仍然不高, 沟通仍然不畅。而这还导致了从高层到员工对绩效考核有效性的怀疑, 形成继续推行绩效考核的障碍。

通过绩效反馈与面谈, 可以让员工了解自己的绩效状况, 找出绩效差距, 以改进绩效, 促进公司及个人的发展、

四、结束语

基于平衡计分卡的关键绩效指标体系, 将战略置于中心, 以平衡计分卡的四个角度为基础, 由上至下, 层层推进, 把战略目标转化为部门和员工的关键绩效指标。这个体系使非银行金融机构的绩效考核更加全面、平衡和定量化。它实现了非银行金融机构战略目标与部门及员工职责之间的全面协调;实现了财务指标和非财务指标的平衡;实现了长期目标和短期目标的平衡;实现了定性和定量之间的平衡。但是, 基于平衡计分卡的关键绩效指标体系专业性要求高, 操作成本高, 非银行金融机构可根据自己的实际情况进行合理的选择。

参考文献

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银行的绩效考核案例 篇8

摘要：平衡计分卡是企业绩效考核常用的一种方法，该方法从学习成长、内部流程、市场占有率和财务指标等四个维度对企业绩效进行考核，考核效果较好。在现代商业银行支行的绩效考核中，平衡计分卡考核方法也能起到很好的考核效果，对提升支行的业绩起到积极的作用。

关键词：支行平衡计分卡考核

0 引言

现代商业银行管理实际上是一整套复杂的战略管理体系，而现代战略管理要求我们不仅要重视对经营绩效类财务指标的事后考核，而且更要重视对推动财务类指标达成的诸多其他因素的事中考核。在这种情况下，应用平衡记分卡体系实施对支行的绩效考核就显得非常重要了。

平衡计分卡推出以后，得到了企业和银行的广泛关注。大银行由于规模庞大，管理复杂，客观上对绩效评价体系提出了更高的要求，既要综合全面地反映银行发展的方方面面、不能顾此失彼，又要简单易行、便于操作。平衡计分卡满足了银行的上述要求，因而也得到日益普遍的应用。1996年安永公司举办的一次银行首席财务官圆桌会议表明，平衡计分卡己为60%的大银行所采用。

1 平衡计分卡体系

美国管理会计学教授卡普兰和诺顿教授所提出的平衡记分卡体系，是在完善传统财务指标考核基础上，提出的综合财务指标与非财务指标的多维度考核体系。这是一个增强企业长期战略计划编制的工具，它以一种深刻而一致的方法描述了战略在企业各个层面的具体体现。平衡记分卡的首要目的就是平衡企业的短期目标和长期目标。

平衡记分卡使用了四个评价企业活动的不同维度。这四个维度分别是财务、客户满意度、内部过程、学习和创新。在这四个维度中，财务维度仍然占有很高的比重。有关平衡记分卡体系更加详尽的内容，我们会在后面的章节中专门予以介绍。在商业银行应用平衡记分卡指标体系时，主要指标如下：

1.1 学习成长类指标主要包括：员工基本素质类指标、新产品上市时间和新产品占销售产品百分比等指标等。

1.2 内部过程指标主要包括：不良资产指标、成本控制指标、内部管理与控制类指标等。

1.3 客户指标主要包括：客户渗透率与保留率指标、客户满意度指标等。

1.4 财务指标主要包括：各项业务增长指标和各种利润指标等。

我们在设计支行绩效考核指标体系的时候，要运用平衡记分卡的思想，从四个维度对支行进行全方位的绩效考核。另外，由于有些指标难以量化处理，我们就在指标体系中增加部分定性指标。当然，根据总行的战略规划以及业务拓展计划，结合各家商业银行的具体情况，每一大类指标中还可以细分出更多的一级、二级子指标，起到进一步的发展导向作用。

2 商业银行支行平衡计分卡考核的指标构成与解释

2.1 收入增长率是指银行在期间内收入的增长幅度 收入是指银行为客户提供产品及服务所带来的收入。一般来说，银行有两种主要收入来源，分别是利息收入和非利息收入。利息收入是指运用银行资金所带来的收入（例如：公司贷款的利息收入等）。非利息收入是指为客户提供服务而获得的收入（例如：提供咨询所获得的咨询费收入）。通过此指标可以考核各支行的业务开发情况。

2.2 利润增长率是指银行在期间内利润的增长幅度 指标中的利润口径为拨备后经济利润口径，即：利润＝账面利润（扣除拨备）—经济资本占用。利润计划完成指标仍以扣除三类拨备后的账面利润作为考核口径。

2.3 存款是指银行在期间内资产的平均余额，有累计日均余额和简单算数平均余额，建议使用累计日均余额。此指标及其走势分析可以评估银行增加或维持资产规模的能力。

2.4 不良资产一般是指不再产生收入的资产及偿还日期需要重新安排的贷款。不良资产比率是指银行在某时点上不良资产占资产总额的比率。不良资产普遍是通过两项特定的数据来监管，即不良资产总额和新增不良资产额。新增不良资产比率＝新增不良资产总额/期初资产总额×100%。通过此指标及其走势分析，银行可以评估风险管理控制的有效性。不良资产收回率是指银行在期间内成功收回不良资产数额占不良资产总额的比例。此指标主要用于考核银行收回不良资产的成效。

2.5 顾客保留率是指银行在一段特定时间内透过某些顾客保留措施所挽留的现有顾客规模。此指标是追踪某些既有顾客的保留率，被追踪的顾客一般是对于零售和公司业务具有战略意义的客户。这个指标可让业务部门为已采取的顾客保留措施进行评估，了解措施的效果。

2.6 客户渗透率是指银行在某一时点顾客使用的不同产品及平均数。视资料的可收集性，顾客渗透率可以是一个更复杂的数据，它可以衡量一个特定顾客层、顾客群或个别顾客使用的不同产品及服务的数量。此指标是评估银行在某一段时期向现有客户推销产品及服务的成效。加强顾客渗透率可以增强顾客的忠诚度，而这会通过顾客保留率反映出来，最终会使银行收益保持持续增长。

2.7 成本对收入比率是指银行在某期间内其成本与净收入之比率。此指标及其走势分析可让银行评估其成本支出以增加收入、或在正常的业务过程中管理可控成本的成效。