大连万达 集团管控案例（共11篇）
随着房地产行业竞争日趋激烈，房地产企业在实现规模化扩张、跨区域发展时，需要借助信息化手段提升和优化现有经营管理模式，增强企业快速响应市场能力，以适应房地产企业组织架构庞大、分散的现状。几年前，当万达集团董事长王健林意识到信息化升级对企业的重要性时，找遍国内却发现没有一套覆盖业务范围广、完全系统化的房地产企业信息管理系统，这种需求直接促成了万达集团与用友公司的“携手”。
井然有序的信息系统
万达集团的信息化建设内容主要有三个方面：基础设施，信息门户和管理平台。可以用交通运行体系来比喻万达集团的信息化建设体系。交通首要是要有公路，万达集团建立了自己的专网，使信息传速更加稳定可靠。不同城市中的万达商场、楼盘、影院可以通过各城市节点共同接入万达集团的核心网络，由核心网络共同接入全国网络。在路上跑的车有三辆：第一辆车是ERP系统，万达集团建设ERP系统有十个子系统，是房地产的经营系统与技术系统完全的结合。第二辆车是VOIP系统，万达集团通过V2oip系统实现全国各地项目的实时沟通。第三辆车是视频监控系统，通过专网和遍布全国的视频监控系统，可以察看所有万达集团建设的小区动态及情况。万达集团员工就好比驾驶员，通过系统操作来完成自己的工作、培训等。停车场就是万达集团的机房，所有的小型机、安全设备都统一停放在机房。
有了路，有了车，还有交通法规。万达集团信息部的内部有工作细则，与用友开发项目组有工作规范。有交通法还要有交警，信息工程部就起到了这样的职责。目前的万达集团信息工程部编制是16人，分为综合组、业务组、信息平台组、网络组、视讯组、商务组6个完全不同的组别。子公司有兼职的维护人员，分为网络兼职维护人员和各部门的兼职维护人员。目前万达集团的信息化交通运行体系已经建成，井然有序，为万达集团走向国际化的管理提供了强大的支持。万达集团管理信息系统：
◆招投标系统：主要功能包括招、投、开、评、定标全过程，并建立招标信息库、合格供方管理，实现招投标全业务流电子化处理、存储和查阅。◆项目过程管理系统：包含了房地产管理的几大核心业务，主要功能包括目标成本控制体系，资金计划体系和工程进度计划体系以及合同管理体系的管理。◆营销管理系统：系统将项目的策划、推广、销售、房源、客户及入伙后的物业管理等功能进行有机的整合。包括销售费用管理与报表分析、客户关系管理等。
◆运营管理系统：是根据万达商业地产运作模式定制开发的商业运营管理系统，以客户和合同为中心，实现各部门之间的信息共享，支持多部门多岗位的协
同服务。能够即时反应各商业广场的经营状况，为决策层随时提供决策依据，同时适用于住宅物业管理模式。
◆财务系统（FI）：满足企业日常核算和财务报表管理的系统，各业务系统数据自动流入财务系统并生成相应的凭证。
◆人力资源系统（HR）：是基于集团集中管控并兼顾各分子公司个性需求的多级管理应用软件，通过系统的应用，可以达到规范统一人力资源管理模式、整合人力资源管理流程、提高人力资源整体管理水平和效率的目的。
◆OA系统：是万达集团协同办公平台，主要功能包括文档管理、流程审批管理、新闻公告发布等内容。通过OA系统的使用，使业务流程审批全面进入电子审批阶段，加快审批流程；通过文档的管理，实现文档的快速传递和共享。◆信息门户：是企业与客户之间进行信息交互的平台。通过信息交互，它可起到提高企业内部经营信息与外部市场信息的利用效率，降低管理运营成本。使外部客户充分了解企业产品与业务需求，加强了企业的客户关系管理，实现与客户的双赢，我们的门户系统将具备电子商务的基本功能。
◆万达院线营销系统
◆万千百货营销系统
行业标准的构想和实践
万达集团的信息化建设有三个鲜明的特点。首先是统一规划，包括建设领域，软件、硬件设施，建设范围为全集团子公司全业务领域，统一实施。其次是高度集成，单点登录，数据共享，严格按照三个“一”的原则，即一个概念，一个数据，一个入口。最后是国内房地产信息化的唯一。目前万达集团的管理系统在全国房地产行业是全业务流、一体化，在中国房地产企业信息化发展中居领导者地位，制定了行业信息化的标准。
信息化是现代企业跨区域、精细化管理的有力工具，帮助高管人员实时监控，如同亲临现场督战，形成较好的监管。在万达集团提出全面信息化构想的时候，很多厂商和公司认为不可能实现。万达集团董事长王健林对此思考得很清楚：“我们以开拓者的身份，为其他企业树立一个信息化的行业榜样，做出一套标准，供全行业使用，我们有这样的责任”。
万达集团信息化建设的历程主要是分为三个阶段：
第一个阶段是信息化需求论证阶段。由于集团跨区域发展，在2004年初，审计部提出，由于集团与信息部不对称，在一个城市出现过的问题，在其他城市重复上演，错误的重复出现给企业带来了不应有的损失。加强信息库的建设，发挥信息真正的价值，成为董事长王健林考虑的重要事情。
第二个阶段是高起点开发，统一建设信息化。首先是确立信息化建设总体目标。其时，房地产业的整体管理水平远落后于管理与开发的速度，形成诸多的误导，多数房地产企业在使用不同的软件厂商提供的相同概念，但是内涵不同的软件产品，管理系统并不能全面发挥预想的功能，更不要说成本控制部、工程部和与财务部联动，实现实时监控。万达集团仔细探讨了解决高度集成的途径，希望能将各个系统集成而达到整体运行的效果。2006年万达集团与用友公司达成协议，从高起点、整体化的对信息系统进行开发。万达集团的各职能部门积极奋战，研讨方案，营销部、商务部等系统共同参与探讨。万达集团专门抽调各个部门精英组成项目组，进行团队支持。
第三个阶段是放大万达集团的信息化成果，使之成为行业模板和标准。此时也有人表示不理解，如果万达集团的管理，流程制度被人学习，那今后万达集团还有竞争力吗？对此，董事长王健林多数次强调，我们有责任为整个行业打造这样的一套系统，这是我们企业的社会责任。
信息化建设心得体会
作为万达集团的信息化建设的主要人员，我认为万达集团的信息化建设成功主要有以下几点要素。
1、一把手的认识最重要，一把手要理解、支持和原则指导。万达集团董事长王健林是万达信息化建设的总指挥和最有力的推动者。
2、企业环境因素要具备。首先是制度建设完善、流程清晰；要有较强的执行力。正是由于万达集团的企业文化与较强的执行力，真正做到了全员参与，得到了各个部门和领导的大力支持，无论是上面的总裁还是最基层的物业维护师都通过了培训。此外要有较好的人员素质，参与研发的成员大部分都是研究生的学历，以及有很好的经验，为系统的实用性打下了坚实的基础。
3、组织职责定位要准确，这里强调的是信息化的体系建设。信息中心参与信息收集等反馈，信息工程部是企业信息化、建设化的指挥中心。
4、统一规划建设是根本。网络硬件、软件采购、应用都统一，集中了采购优势，而且便于发现故障和维护。
项目背景
Y集团有限责任公司始建于74年, 77年投产, 97年改制为国有独资有限责任公司, 集团于2000年搬迁至昆明市。经过三十多年的发展, Y集团从一个产品单一的氮肥生产企业, 发展成为以化肥为主业, 以有机化工、玻纤新材料、精细磷化工、盐和盐化工为重要发展方向的母子公司体制的企业集团。集团主要控股、参股子公司有化肥、有机化工、玻璃纤维、精细磷化工、盐和盐化工五大系列数十个产品, 现拥有总资产88.9亿元, 净资产37.4亿元, 2003年销售收入已达26.2亿元。拥有全资、控股和参股子公司30多家, 已形成了跨地区、跨行业、跨所有制经营的大型综合性企业集团。
Y集团属资金及技术密集型企业, 国企特色明显, 各分子公司之间产业链高度关联, 因此在理顺其母子公司管理关系, 优化组织架构, 疏理关键管理流程、提升企业文化方面, 相比单业务的集团企业来说, 具有更高的技术难度, 受流程及分子公司高度关联性的影响, 该集团的企业文化、组织架构、责权体系和管理流程是公司提升综合能力的核心所在, 因此, 该集团公司的管理实践对其他化工企业具有较强的借鉴意义。
全面诊断与解决方案
基于仁达方略长期以来对国有企业的研究和咨询服务经验, 仁达方略认为, 企业应该在确认自身战略目标的基础上, 对企业文化、管控模式、人力资源、管理流程、责权体系等要素进行整合, 才能全面提升管理水平。这也是仁达方略对组织与机制变革的总体解决模型。
一、战略管理方面存在的问题及解决方案
Y集团是老牌国有企业, 受到政府方面高度重视和大力支持但公司规模较大、人员较多, 改革措施的推行阻力较大, 国家政策变动带来的不确定因素都给公司总部与分、子公司之间的全方位、高层次联合重组带来更多的不确定性, 重组后的融合问题也成为Y集团发展的瓶颈, 并且公司没有明确的战略愿景目标, 不能确切定位企业发展方向, 面临被更强企业兼并重组的威胁。
1. 战略管理方面存在的主要问题
(1) 有“战略方向”缺“实施规划”
Y集团为将来规划了一个良好的发展方向——成为一个以化工及相关行业为主业的大型多元化企业集团, 但是A集团有“战略方向”缺“实施规划”的状态现实地影响了企业的发展, 许多重要问题未清晰界定和描述。由于缺乏战略规划, 使集团战略思想没有有效传递, 战略目标没有层层分解, 企业所面临的压力也没有传递到基层员工身上, 造成员工普遍缺乏危机感和竞争意识。
(2) 战略意识和战略执行能力弱
Y集团相当部分高层领导、中层管理人员对集团战略的了解不够, 心存疑虑, 使得战略并没有起到统一思想并发挥其纲领性的作用, 部分员工还存在着“自给自足”、“小富即安”的思想, 战略意识和执行能力弱。
(3) 战略动态管理能力不强
企业面临复杂多变的内外部环境, 这就需要企业具有很强的适应能力和应变能力。根据内外部环境的变化, 企业对发展战略应该进行科学的动态管理。Y集团不能有效解决业务高速成长过程中所发生的重大经营管理问题, 战略管理能力难以跟上业务成长速度。
2. 战略管理方面问题的解决方案
战略管理是关系企业长远发展的重大全局性和根本性问题, 具有指导企业发展的重大意义。仁达方略项目组根据Y集团自身特点和内外部形势, 通过运用外部因素分析、内部因素分析、核心竞争力分析、价值链分析、道斯矩阵 (SWOT分析) 、波士顿矩阵等方法, 对企业所处的宏观环境、产业环境以及企业自身的管理体制、发展历史、地域文化、相关利益方、资本运营、财务管理、人力资源、研发能力、生产能力、营销能力等方面进行了科学的诊断分析。在诊断分析的基础上, 明晰了Y集团的使命远景, 制定了切实可行的战略实施规划和宣贯流程, 并分解成了连续动态的年度计划。
主要成果:
《Y集团战略管理诊断评估报告》, 主要包括企业内外部环境分析、企业经营现状分析、企业关键成功因素分析、企业战略管理现状分析等内容。
《Y集团未来五年发展战略实施规划》, 主要包括集团使命远景、核心能力培育实施规划、各项职能战略实施规划、各产业板块战略实施规划、各子分公司战略实施规划等内容。
二、集团管控方面存在的主要问题及解决方案
Y集团作为国家重点大型企业, 在推进大型化工企业集团组建过程中, 如何构建科学的管控体系?如何科学合理的设计好集团总部职能?如何理顺和规范母子 (分) 公司责权利关系?
1. 集团管控方面存在的主要问题
(1) 集团总部定位不清晰, 对子 (分) 公司考核激励不足
Y集团总部定位不清晰, 原有职能部门部分职责已不符合目前发展要求, 管理幅度过大过宽, 人员冗余, 人浮于事。集团与下属各公司之间的经营管理关系不明朗, 集团管理缺乏明确的依据和科学的责权界定。随着集团业务的不断扩张, 下属单位数量的不断增多, 产业链的不断延伸, 集团战略重心和管理重点将有可能在现有组织架构下逐渐模糊, 经营管理风险不断放大。Y集团没有完善的子 (分) 公司业绩评价体系, 对高管人员考核激励不足, “政出多门、多头考核”现象明显。
(2) 管控模式及组织架构不科学, 责权体系不清晰
战略的实现首先需要组织的保证, Y集团发展已初具规模, 但管理模式及组织架构未能与业务发展的规模保持同步。集团缺少与发展战略相一致的管理模式, 对投资的管理能力比较弱, 缺乏对非煤产业的管理能力。企业领导缺乏对经营管理的有效监管, 集团对所属成员管控混乱, 无法通过科学合理的管控模式与组织架构整合内外部资源, 优化资源配置, 实现战略和管理意图。在组织结构中没有体现出业务板块的战略定位, 针对各业务板块的管理重点不明确, 管理方式不清晰。多元化发展态势下的中央集权式直线职能管理影响授权、创新力的提高, 削弱了部分子分公司的竞争力。
(3) 制度流程繁杂, 执行效果差
作为国有大型化工, 集团多年形成了较为全面的管理制度, 使得自上而下的政令比较畅通, 但是制度文化中的不良因素对制度的执行造成了诸多不良影响。多数员工认为集团制度多而杂, 真正坚持执行下来的不多, 即使执行了, 也存在执行不到位的问题, 制度执行缺乏有力的监督机制。由于机关部门远离生产, 制定的制度有时与实际生产脱节。受渠道约束和员工顾忌的影响, 自下而上的意见、建议, 以及平级之间的了解与合作, 远未达到上下畅通的程度。
2. 集团管控方面问题的解决方案
根据Y集团发展战略、经营管理现状, 仁达方略项目组依据仁达方略自主研发的集团管控模型和方法论, 在充分结合国际国内先进集团管理理论的基础上, 设计了Y集团的管理模式、集团总部职能定位、集团组织结构、集团核心管理流程和责权体系、集团、子 (分) 公司业绩管理体系等。
主要成果:
《Y集团组织结构设计报告》, 主要包括组织变革的动因, 组织结构设计的指导思想、基本原则、参考因素, 集团总部及子 (分) 公司功能定位, 组织结构框架等内容。
《Y集团经营管理流程及核决权限表》, 主要包括集团总部及子 (分) 公司职责、集团核心管理流程、各层级管理部门在战略管理、人力资源管理、投资管理、财务管理等流程中的权责分配。
《Y集团子 (分) 公司业绩管理体系》, 主要包括各子 (分) 公司经营业绩责任指标体系、考核评价及奖惩办法等内容。
三、人力资源管理方面存在的问题及解决方案
人力资源管理是Y集团的薄弱环节, 在一定程度上阻碍了企业的快速发展。虽然员工对Y集团整体环境比较满意, 但改制几年以来, 集团人力资源管理仍沿用原有体制和方法, 在传统人事管理阶段原地踏步。
1. 人力资源管理方面存在的主要问题
(1) 人力资源发展战略不清晰, 人力资源管理体系不健全
为应对未来市场化的激烈竞争, 集团急需提升整体管理水平, 其中一个关键点就是搭建和完善人力资源管理平台, 全面整合内部管理资源。在发展的过程中, 企业积累了相当大的能量, 如基本管理经验、员工意识、员工技能等, 但未能有效梳理整合。如果以搭建和完善人力管理平台为切入点, 对Y集团内部资源进行整合、重组与改造, 将有效提高企业业绩。
(2) 人力资源管理各模块的工作缺乏依据
没有进行科学的岗位分析和岗位评价, 没有系统完善的岗位说明书, 。用人机制缺乏活力, 人员甄选配置程序混乱, 干部能上不能下, 在一定程度上挫伤了员工工作积极性。
(3) 绩效管理体系不完善、不科学
有些下属公司甚至是为了考核而考核。考核指标值设定缺乏科学依据, 量化不够, 考核制度拟定不够严谨。集团缺乏对考核工作的监督, 导致集团的绩效期望层层递减。考核结果应用不合理, 没有绩效反馈, 绩效管理在一定程度上流于形式。
(4) 缺乏战略导向性的薪酬体系, 未能按照工作能力和工作成果建立有激励性的价值分配方式
薪酬体系不能解决好内部、外部公平性问题, 新老员工工资差距较大, 同工不同酬现象严重。工资增长依靠大环境, 很少因员工表现进行个别调整。薪酬结构设置不合理, 缺乏针对不同业务特点的个性化薪酬设计。
(5) 重视人才, 但应对未来发展的复合型人才的培养和使用体系没有建立
员工发展道路狭窄, 优秀员工的成长受阻, 削弱了企业凝聚力, 影响了士气。培训不足、针对性不强, 没有形成针对不同层次人员有效的培训和发展体系。
2. 人力资源管理方面问题的解决方案
仁达方略项目组在访谈调研、问卷调查、行业研究、标杆对比等方法的基础上, 根据企业发展战略和实际状况, 运用科学的人力资源管理理论、工具, 为Y集团建立了完善的人力资源管理体系。
主要成果:
《Y集团人力资源管理制度汇编》 (注:Y集团战略性人力资源体系构建方案包含在《Y集团未来五年发展战略实施规划》中, 此处不再赘述) , 主要包括招聘甄选管理制度、人事异动管理制度、绩效管理制度、薪酬福利管理制度、培训管理制度、竞聘管理制度、合理化建议管理制度、投诉申诉管理制度等内容。
《Y集团岗位说明书手册》, 主要包括集团各岗位基本信息、工作职责、岗位权限、任职资格、工作环境等内容。
《Y集团员工职业生涯规划手册》, 主要包括管理人员职业发展管理规定、技术人员职业发展管理规定、销售人员职业发展管理规定等内容。
四、企业文化方面存在的问题及解决方案
随着外部经营环境的变化与企业的快速发展, 加强企业文化建设不仅是Y集团发展的需要, 更是实现文化管理、增强核心竞争力的重要战略举措。Y集团的企业文化建设要通过集团战略的指引, 以发展为主题, 全面总结Y集团的价值主张和文化取向, 规范、提升Y集团企业文化理念体系, 达到统一思想, 塑造核心竞争优势并实现永续经营的目的。
在长期的生产实践中, Y集团已初步形成了一些具有自身特色的优良传统, 但这些优秀的文化要素如何系统化、体系化, 如何有效支持整个集团的战略发展是Y集团目前企业文化建设的核心内容。
1. 企业文化方面存在的主要问题
(1) Y集团各子分公司已开始创建各自的企业文化未能对战略目标起到支持作用
集团整体文化尚未形成;企业文化还未能融入到管理体系当中, 未能对战略目标起到支持作用。企业文化尚未能上升为Y集团的一种管理要素, 经营管理干部对文化重视程度不足。
(2) 集团领导和员工对企业文化认识有误区, 对企业文化了解不够充分和深入, 认识上还有待进一步的清晰和统一
例如, 有的人将企业文化等同于政治思想工作, 认为企业文化建设就是一种思想灌输、说服教育, 是宣传部门、工会的事情。有的人将企业文化等同于企业文体活动, 认为企业文化建设就是开展丰富多彩的文体活动, 寄希望于通过举办几场球类比赛, 搞几次文艺演出, 放几场电影, 组织几个职工俱乐部来达到塑造企业精神的目的。有的人将企业文化等同于企业外在形象设计, 认为所谓的企业文化就是企业的外在表现形象、企业标语口号、企业的标识等。
(3) Y集团优秀文化素材没有系统、有效的确认、整合、提炼与提升
分配机制、激励机制的不完善、不科学, 对人才识别、培育、使用与开发的不足, 计划经济体制下的部分观念尚存, 部分员工承受力差, 不接受变革等因素, 对Y集团建立积极向上的企业文化产生了一定阻力。
2. 企业文化方面问题的解决方案
通过访谈调研、实地考察、最佳实务收集、行业研究、资料研读、工具诊断等方法仁达方略项目组深入理解了Y集团的企业文化现状, 在基于仁达方略企业文化理论和模型的基础上, 整合提炼了Y集团科学的企业文化理念体系。
主要成果:
《Y集团企业文化调研诊断报告》, 主要包括企业文化现状分析、发展和环境对企业文化的影响、管理者企业文化倾向分析、企业文化建设评估、企业文化定位与建设方向等内容。
《Y集团企业文化理念手册》, 主要包括企业使命、企业愿景、企业精神、价值观、市场观、安全观、执行观、资源观、科技观、人才观、质量观、成本观、学习观、生态观、视听觉基本要素等内容。
《Y集团员工手册》, 主要包括企业基本行为准则、员工职业行为准则、管理干部行为规范、员工文明行为准则、员工礼仪行为规范等内容。
《Y集团企业文化推进实施规划》, 主要包括企业文化建设的指导思想、总体目标、重要意义、基本原则, 企业文化建设的阶段性目标、任务、具体实施措施、保障措施等内容。
《Y集团企业文化故事集》, 主要包括企业发展历史上关键时期的重要人物、先进集体、优秀个人的突出事迹, 体现企业文化理念的典型故事概述、重要意义、专家点评等内容。
咨询效果
在Y集团领导高度重视和全体员工积极参与下, 仁达方略项目组对Y集团进行了准确诊断和科学评估。在诊断评估的基础上, 仁达方略项目组提出并帮助企业实施了一系列的解决方案。方案实施以后, 仁达方略对Y集团进行了几年的良好跟踪服务, 实施效果评估结果和数据表明Y集团提升了企业战略管理能力, 完善了集团管控模式, 构建了科学的企业文化和人力资源管理体系, 使企业核心竞争力大幅度增强, 员工凝聚力、满意度、工作热情大幅度提高, 经济效益进一步增长, 为企业长远、健康、快速发展奠定了坚实基础。
客户评价
经过长期的接触交往, 我们认为仁达方略具备为客户提升价值的能力, 其表现有三点:
第一, 该咨询项目涉及集团和各子公司的战略、组织结构、流程改造、人力资源、企业文化, 项目历时半年有余。在与贵公司合作期间贵公司有完备、独特的咨询方法与技巧, 项目成果提交及时, 咨询风格务实、专业。
第二, 仁达方略项目人员素质, 配合精神让我们深受感化。
第三, 仁达方略项目以公司制的运作方式, 让我们得到更加完善的服务, 更加高质量的培训服务。
1、总包进场日期为：交地后10天。
2、基础施工阶段：交地日后60天～交地日后260天
3、主体结构施工阶段：交地日后260天～交地日后330天
4、机电施工阶段：交地日后330天～开业日后90天
5、装修施工阶段：交地日后330天～开业日前75天
6、市政施工阶段：开业日前230天～开业日前105天
7、景观施工阶段：开业日前150天～开业日前60天
8、商家进场提资：开业日前360天
9、验 收 阶 段：开业日前90天～开业日前30天
二、问答题：
1、总包进场后主要完成那些工作 答：（1）组织施工人员、设备进场；
（2）结合地勘情况，编制相应的基坑施工方案（含基坑支护、降水、土方及桩基等方案），组织专家论证会召开；
（3）现场场地平整、场平布置、临水、临电、办公区、生活区建设，工法样板展示区策划与实施；
（4）编制施工组织设计及各专项施工方案；
（5）委托第三方做好对周边道路、建筑物的监测，做好证据保全及公证工作；
（6）试桩完成并取得数据。
2、地下四大块施工关注要点
A、施工总平布置、垂直运输方案合理，要点： Ø按流水段、劳务分区布置材料堆场
Ø塔吊不占用设备房、通道、采光顶等重要部位 Ø采光顶安装能充分使用塔吊 Ø地下通道必须同步完成，不得甩项 Ø后浇带设置应避开设备机房
B、重视试桩、工程桩施工选型方案论证比选，确保安全 C、委托第三方做好基坑降水、基坑 边坡变形监测
D、重视桩基施工旁站监控，桩基完整性100%检测(小应变）
3、负二层施工关注要点
A、流水段组织施工，提前策划拆模及周转通道（地下、地上）B、底板混凝土应充分振捣，不得过振或漏振，以达到密实 C、提前策划地上结构外防护架建议采用外挑架，方便地下室顶板防水施工及市政工程施工
D、电梯井底板、地下竖壁应与地下室底板砼一起浇筑，所有电梯井底坑内均增设积水坑
E、结构出正负零，地下二层模板、脚手架策划开始拆除
4、正负零阶段关注要点
A、完成防水、肥槽回填前期准备工作
B、大商业穿插组织策划方案、结构施工流水组织 C、大商业穿插施工策划：
Ø 电梯井道结构施工交底（井道尺寸、扶梯衬口、直梯圈梁、机房高度、电梯厂家人员提前进场）
Ø拆模及周转通道（地下、地上）Ø地下室防水施工
D、第一版施工图报审及移交
E、一版施工图出图后即开始BIM管线综合策划； F、采光顶招标、定标
5、主体结构施工阶段关注要点
（1）机电安装、地下室主要设备、电梯等招标、定标；
（2）幕墙招标完成，外装设计深化，夜景泛光合图；结构封顶后，即开始外幕墙施工样板，龙骨同步开始大面积施工；（3）地下室结构周转材料及垃圾清理
（4）机电样板段：地下二层拆模完成即开始，部位建议设在地下二层冷冻机房进出通道；管井管线背侧优先砌筑并抹灰，机电样板完成后立即展开竖井机电管线施工，完成洞口水平封闭后再进行管井围护砌筑；（5）砌筑预留设备通道、竖井砌筑留口、商铺隔墙后砌，采取有效管理措施解决砌筑抹灰对一次结构污染；
（6）地下室机房等设备基础施工，机房设备安装，穿插机房砌筑和墙地装修；
（7）楼梯通道应90%封闭管理；
（8）出屋面机房、管线综合、井道、后浇带、变形缝及时处理，屋面防水、混凝土反坎细节控制；
（9）结构封顶前，采光顶单位进场同步进行预埋件安装，同时开始加工钢结构，采光顶直段深化设计排产时尽可能采用标准构件，局部采用非标准尺寸玻璃，分批下单，确保工期。
6、机电施工阶段关注要点
（1）消防、空调、砌筑专项计划，要点：
Ø机电安装不宜分流水，屋面、竖管、水平管、机房安装同时施工； Ø设备就位前，机房天花、墙面装修完成，待设备就位后，地面装修完成；
（2）专项检查各机房施工进度，组织地下室排水方案，梳理主机设备进场情况；（3）机房管线综合调整，地上地下排水系统、照明系统同步跟进；（4）电箱、电缆、母线下单、进场跟踪，消防分区、水电燃气计量与商管沟通；
（5）地下室管线随拆模进度同步开始施工；三层拆模完成，地下室机电管线完成；
（6）步行街拆模完成即开始公区机电管线施工（小商铺内机电管线暂不施工），内装进场前完成公区机电管线；
（7）院线、百货等主力店房产技术条件较成熟，一次机电可以优先实施。
7、装修施工阶段关注要点
（1）外幕墙进场施工样板期间，龙骨同步大面积施工；
（2）内装进场做装修样板，侧帮及吊顶龙骨同步施工，优先解决后勤通道、联通口、卫生间和商管办公区域，各设备机房安装建造标准同步优先施工；
（3）屋面、影院、百货的砌体施工要提前协调施工；（4）室外金街、步行街，商铺内按毛坯房交房标准一次成活；（5）关注塔吊、外用电梯拆除时间，拉链口的收口时间；
（6）提前安装部分排污泵对地下室进行排污排水，并做好成品保护；（7）提前安装地下室排风机，确保风道顺畅，避免内循环。（8）提前策划，及时检查机电配合进度，以及隐蔽工程的完善程度（9）主力店进场对接、商家落位、商家点位图，突击完成小商铺消防追位（工程副总必须参加商管房产技术条件系列对接会）
8、市政施工阶段关注要点（1）大商业周围市政管线（给水、排水、消防水、电力、煤气、通讯等）要求先管线综合再施工，施工要求网格化管理，划区域、分区段优化场地，与幕墙、运输通道等穿插施工，关注图纸，协调设计成本共同解决；
（2）结合景观提前明确给水接驳点、排水接驳点、化粪池、雨水收集池、燃气调压站等关键点位置，再根据室外管线施工原则展开施工。
9、景观施工阶段关注要点
（1）室外管网综合设计深化需提前进行，工程组织提前策划，外架搭设方案中就需考虑市政及景观的穿插施工需求；
（2）景观能否按时完成的制约因素是大小市政能否按时完成；（3）设计、工程、成本在苗木供应地号苗完成仅仅是绿植的开始，成本核价结束，与绿植供应单位合同签署完毕才算号苗真正结束；（4）所有景观的计划与施工必须网格化管理，只要哪一块具备条件，就必须穿插施工，而不能等到现场场地全部移交后才开始；（5）地形堆坡、小灌木的种植密度、草皮的种植工序及质量控制往往是容易被忽视的几个环节；
（6）雕塑和小品由于加工周期很长，从下单之日起，就需要密切跟踪生产情况，确保能按时交付
10、商家进场提资阶段关注要点（1）督促主力店全部进场装修（2）提供商户进场的条件（电梯、水、电等），督促餐饮商户全部进场装修，梳理精装铺
（3）落实主力店、次主力店、餐饮商户的现场对接成果（4）全力解决商铺的拆改配合事宜（尤其是消防拆改）
（5）紧盯模块化中房产技术条件及落位图移交节点，移交图纸与实际通常差异较大，需与商管保持密切沟通，根据招商进度，逐铺实施。
11、验收阶段关注要点（1）消防验收
O大证和小证的区别，提前取得消防大证的意义 O梳理建审意见，核对现场
O检查消防验收组织方案落实（收集）O检查消防联动调试 O梳理消防验收材料送审情况 O梳理装修图纸送审情况
O参与消防验收全过程，跟踪消防大证的取证情况（2）其它验收
O梳理各项验收计划落实情况（收集）O梳理竣备方案相关事宜（收集）O跟踪现场美陈和活动布展情况 O组织安排现场设备灯具等的试运行 O督办一店一色方案签确及落实施工
三、简述题：
1、请简述各自项目工程概况： 总建筑面积？持有?销售?
2、请简述各自项目经营期?
3、什么阶段即开始BIM管线综合策划；
4、请简述内、外装样板施工前后的注意事项；
多层次财务管控体系的构成
华彩认为企业集团母子公司财务管控体系是由以下子系统构成：财务人员管控系统、财务制度管控系统、财务目标管控系统和财务信息管控系统等，它们相辅相成共同构成一个有机整体。
财务管控体系结构如下图所示：
一、财务人员管控系统
提高企业集团母子公司管控效率的有效途径是通过对子公司财务人员的管控,加强财务监控,母公司对子公司财务人员的管控通常可采取四种方式:
1、委派制
企业集团公司委派的财务总监，其人事关系、工资关系、福利待遇等均在母公司，费用由子公司列支。被委派的财务总监，应组织和监控子公司日常的财务会计活动，参与子公司的重大经营决策：把母公司关于结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等重大决策贯彻到子公司的预算中去，对子公司各类预算执行情况进行监督管控;审核子公司的财务报告，负责对子公司所属财务会计人员的业务管理,定期向企业集团公司报告子公司的资产运行和财务情况。从而，使企业集团公司的总体经营方针和目标可以在子公司得到较完全的贯彻和实现,并且监督子公司财务会计信息的真实性和客观性，切实维护企业集团公司的权益。这是目前多数企业集团采取的做法。缺点在于子公司经营者缺乏对市场灵敏度的感应。
2、指导制
子公司的财务负责人由子公司总经理提名，由子公司董事会聘任或解聘。母公司只能通过子公司股东会、董事会影响子公司财务负责人的产生。同时，母公司财务部门只能对子公司财务部门进行业务上的指导，无权对子公司财务部门发布命令。此方式的弊端在于容易形成“内部人控制”。
3、监督制
子公司在决定自身财务部门的设置上有很大的自主权,母公司基本上不干预。但母公司向子公司派出财务总监或财务监事,负责监督子公司的财务活动。
4、集中制
在企业集团中,各子公司财务主管由母公司选派,向母公司负责;财务部门相对独立于各子公司,其人员的人事关系、工资关系、福利待遇等均体现在母公司。以某企业集团(厦门国贸)为例,其财务人员集中办公,不下放到各子公司。财务部门不是按不同的子公司来设置科室,而是按财务职责的合理分工来设置,分为结算科、会计科和财务科。这种设置方法使母子公司财务有机地融合为一体,使母公司能及时掌握企业集团整体的财务状况。
上述四种方式具有共同点,即母公司都必须向子公司委派财务负责人,我们称之为财务总监制度，
财务总监有两种职权:享有对子公司财务计划制订的参与权,财务计划执行的监督权;对重大财务事项,财务总监与总经理或董事长共享签字权,并承担保证财务信息真实可靠等责任。
二、财务制度管控系统
以财务权力和责任为核心的内部财务制度是企业集团公司开展财务活动的行为准则,建立统一财务会计制度,也是企业集团公司实行科学财务管控的前提条件。
为了分析各子公司的经营情况,比较其经营成果,从而保证企业集团整体的有序运行,母公司还应根据子公司的实际情况和经营特点,制定统一的、操作性强的财务会计制度,规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序,提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。在此基础上,有条件的企业集团可以通过建立大型计算机网络系统,将下属子公司的财务信息都集中在计算机网络上,母公司财务主管可以随时调用、查询任何一个子公司的凭证、账簿、报表等信息,随时掌握各子公司的经营情况,及时发现存在的问题。
企业集团公司内部各层次的财务制度均应重点突出公司权力机构(股东会)、决策机构(董事会)、执行机构(经理层)和财务管理部门四层次的财务权限和责任,包括他们各自在筹资决策、投资决策、收益分配决策等各项财务活动中的权限和责任,以实现企业内部管理制度化和程序化。
三、财务目标管控系统
为实现企业集团公司整体的财务目标,必须建立自上而下的财务目标管控系统,包括:
1、财务目标评价系统
财务目标评价系统,是以母公司财务目标为基础制定的母子公司财务评价体系。围绕企业集团公司股东财富最大化的理财目标,应实行预算管控,建立财务信息网络系统,同时应构建以评价获利能力为主体,评价偿债能力、资产营运效率和发展能力为辅助的财务目标评价系统。
(1)实行预算管控,建立财务信息网络系统。企业集团公司可根据子公司的组织结构、经营规模以及公司成本管控的特性进行预算管控:
预算的编制采用从下到上的方法,这样既考虑了子公司的意见,照顾了子公司的利益,又有利于企业集团公司审视子公司的经营活动。
预算的整体性及全面性使子公司在实施的过程中需要相互配合和协调,提高管理效率,减少摩擦,增强凝聚力。
预算是以企业集团公司的发展规划为依据,可保证企业集团目标计划的实现。预算给每个子公司以明确的经营管理目标和各方的责权关系,便于子公司进行自我管控、评价、调整。
通过建立大型计算机网络系统,将下属子公司的资金流转和预算执行情况都集中在计算机网络上,母公司的财务主管可以随时调用、查询任何子公司的财务状况,全面管控各个子公司的经营情况,及时发现存在的问题,减少子公司的经营风险和制止子公司的资产流失。
(2)构建子公司的考核指标体系。企业集团公司及其下属子公司最终目标是获取盈利。子公司在获得运用企业集团公司投入的资本金进行经营活动的权利后,不但要确保资本金的安全和完整,还必须做到盈利,完成企业集团公司下达的投资回报指标。企业集团公司为确保投资回报的顺利实现,可以从以下两个方面着手:
管理控制模式与管理体制是形式与内容的关系，母子公司管理控制模式是母子公司管理体制的表现形式，母子公司管理体制是母子公司间权力分配的概括和抽象，管理控制模式对这种概括与抽象赋予了具体的内容。不同学者从不同角度对母子公司集分权进行了概括并冠以名称，如战略规划型、战略控制型和财务控制型等，从而形成了母子公司风格各异的管理控制模式，并反映着母子公司管理体制。
在国外文献中，有学者对母子公司集分权态势按照某一角度的分类成为风格(ParentingStvle，母合风格或母公司的管理风格)，笔者认为与模式的定义并无本质区别。
归纳起来，企业集团管控模式是企业集团母子公司各种权力、政策、制度及管理方式和手段的组合，其实质是母子公司权力、责任和关系的分配。在企业集团管控体系建设中，集团管控模式的选择和设计是一项影响管控功能落实的全局
他，拥有地产、交通基建、金融证券三大核心产业和造纸、水泥、电池等传统制造业，形成了“3+X”产业体系。他，是广州市资产规模最大的国有企业集团之一，控股总资产超过900亿元人民币，营业收入超过150亿元人民币。
他借助信息化规划工作，推动实现了管理层次清晰、业务单元专业的管理模式，推动实现了“强总部管控下的专业化经营”，即1个中心+5个环节+3个体系的贯彻和落实。
他就是在刚刚结束的有AMT咨询主办的战略执行在中国大奖信息化最佳实践的奖项获得者：广州越秀集团！
2011年8月18日，第三届“战略执行在中国”（SISS）大会暨流程管理、知识管理、信息化建设最佳案例颁奖大会 广州举办，经过层层角逐，包括越秀集团在内的7家企业获奖。大会的评委介绍说：“越秀集团是横跨穗港、辐射海外的多元化大型投资控股集团，旗下拥有房地产、水泥、造纸、交通、金融证券、电池等多个产业，控股总资产逾600亿港元。越秀集团致力于成为以传统产业为基础，以现代服务业为依托，既有强大投融资能力、又有可持续发展后劲的现代国际化企业集团。为了实现这个战略目标，越秀集团开展信息化规划项目工作，从战略执行保障的各个层面，规划梳理了全集团经营管理的难点与需求，规划设计了总部信息化平台，推动集团总部委托板块受权主体公司进行专业化经营。
另据获奖企业越秀集团负责人介绍到：“集团总部计划在三年内，投资大量资金组织建设二十多个信息化项目，搭建包括协同办公与知识管理、人力资源、审计、战略竞争情报、计划与预算、合并报表和商务智能平台在内的七大信息平台，同时开展多项集团管理提升项目匹配信息化建设，从各方面支撑“1+5+3”体系。”
组织规划是对企业组织机构设置、职务分工的合理性和有效性所进行的控制，企业组织机构有两个层面：一是法人的治理结构问题，涉及董事会、监事会、经理的设置及相关关系，二是管理部门设置及其关系，对财务管理来说，就是如何确定财务管理的广度和深度，由此产生集权管理和分级管理的组织模式。职务分工主要解决不相容职务分离。所谓不相容职务分离是指那些由一个人担任，即可能发生错误和弊端又可掩盖其错误和弊端的职务。
企业内部主要不相容职务有：
授权批准职务、业务经办职务、财产保管职务、会计记录职务和审核监督职务。
这五种职务之间应实行如下分离：
(1)授权批准职务与执行业务职务相分离。
(2)业务经办职务与审核监督职务分离。
(3)业务经办职务与会计记录职务分离。
(4)财产保管职务与会计记录职务分离。
(5)业务经办职务与财产保管职务相分离。
要建立健全组织规划控制，目前必须解决两个问题：
(1)设立管理控制机构。例如，目前有些上市公司中依据自身经营特点设立了审计委员会、价格委员会、报酬委员会等就是完善内部控制机制的有益尝试。机构设置因单位的经营特点和经营规模而异，很难找到一个通用模式。比如设立价格委员会的企业大都是规模很大、采用集中采购方式且采购价格变动较大的企业，这些企业设立价格委员会能够有效加强采购环节的价格监督与控制。再比如，对于规模大、技术含量很高、高知人员云集、按劳取酬的企业，通过设立报酬委员会进行管理层持股及股票期权问题研究，能够提高报酬计划按劳取酬科学性、加强报酬计划执行中的透明度和监控力度。
(2)推行职务不兼容制度，杜绝高层管理人员交叉任职。交叉任职主要体现在董事长和总经理为一人，董事会和总经理班子人员重叠。在上市公司中，这一问题虽有了较大的改变，但从公司制企业的总体上看，仍普遍存在。这种交叉任职的后果是董事会与总经理班子之间权责不清、制衡力度锐减。关键人大权独揽，一人具有几乎无所不管的控制权，且常常集控制权、执行权和监督权于一身，并有较大的任意性。交叉任职违背了内部控制的基本原则，必然带来权责含糊，易于造成办事程序由一个人操纵的现象出现。事实上，资金调拨、资产处置、对外投资等方面出现的问题重要原因之一在于交叉任职，董事会缺乏独立性。因此，建立内部控制框架首先要在组织机构设置和人员配备方面做到董事长和总经理分设、董事会和总经理班子分设，避免人员重叠。
二、授权批准控制
授权批准是指企业在处理经济业务时，必须经过授权批准以便进行控制，授权批准按其形式可分为一般授权和特殊授权。所谓一般授权是指对办理常规业务时权力、条件和责任的规定，一般授权时效性较长;而特殊授权是对办理例外业务时权力、条件和责任的规定，一般其时效性较短。
不论采用哪一种授权批准方式，企业必须建立授权批准体系，其中包括：
(1)授权批准的范围，通常企业的所有经营活动都应纳入其范围。
(2)授权批准的层次，应根据经济活动的重要性和金额大小确定不同的授权批准层次，从而保证各管理层有权亦有责。
(3)授权批准的责任，应当明确被授权者在履行权力时应对哪些方面负责，应避免责任不清，一旦出现问题又难咎其责的情况发生。
(4)授权批准的程序，应规定每一类经济业务审批程序，以便按程序办理审批，以避免越级审批、违规审批的情况发生。单位内部的各级管理层必须在授权范围内行使相应职权，经办人员也必须在授权范围内办理经济业务。
三、会计系统控制
会计系统控制要求单位必须依据会计法和国家统一的会计制度等法规，制定适合本单位的会计制度、会计凭证、会计账簿和财务会计报告的处理程序，实行会计人员岗位责任制，建立严密的会计控制系统。
会计系统控制主要包括：
(1)建立健全内部会计管理规范和监督制度，且要充分体现权责明确、相互制约以及及时进行内部审计的要求。
(2)统一会计政策，尽管国家制定了统一的会计制度，但其中某些会计政策是可选的。因此，从企业内部管理要求出发，必须统一执行所确定的会计政策，以便统一核算汇总分析和考核，企业会计政策可以专门文件的方式予以颁布。
(3)统一会计科目，在实行国家统一一级会计科目的基础上，企业应根据经营管理需要，统一设定明细科目，特别是集团性公司更有必要统一下级公司的会计明细科目，以便统一口径，统一核算。
(4)明确会计凭证、会计账簿和财务会计报告的处理程序与方法，遵循会计制度规定的各条核算原则，使会计真正实现为国家宏观经济调控和管理提供信息、为企业内部经营管理提供信息、为企业外部各有关方面了解其财务状况和经营成果提供信息的目标。
四、全面预算控制
全面预算是企业财务管理的重要组成部分，它是为达到企业既定目标编制的经营、资本、财务等年度收支总体计划，从某种意义上讲，全面预算也是对企业经济业务规划的授权批准。
全面预算控制应抓好以下环节：
(1)预算体系的建立，包括预算项目、标准和程序。
(2)预算的编制和审定。
(3)预算指标的下达及相关责任人或部门的落实。
(4)预算执行的授权。
(5)预算执行过程的监控。
(6)预算差异的分析与调整。
(7)预算业绩的考核。
全面预算是集体性工作，需要企业内各部门人员的相关合作。为此，有条件的企业应设立预算委员会，组织领导企业的全面预算工作，确保预算的执行。
五、财产保全控制
财产保全控制包括：
(1)限制直接接触，限制直接接触主要指严格限制无关人员对实物资产的直接接触，只有经过授权批准的人员才能够接触资产。限制直接接触的对象包括限制接触现金、其他易变现资产与存货。
(2)定期盘点，建立资产定期盘点制度，并保证盘点时资产的安全性。通常可采用先盘点实物，再核对账册来防止盘盈资产流失的可能性，对盘点中出现的差异应进行调查，对盘亏资产应分析原因、查明责任、完善相关制度。
(3)记录保护，应对企业各种文件资料(尤其是资产、财务、会计等资料)妥善保管，避免记录受损、被盗、被毁的可能。对某些重要资料应留有后备记录，以便在遭受意外损失或毁坏时重新恢复，这在当前计算机处理条件下尤为重要。
(4)财产保险，通过对资产投保(如火灾险、盗窃险、责任险或一切险)增加实物受损补偿机会，从而保护实物的安全，
(5)财产记录监控，对企业要建立资产个体档案，资产增减变动应及时全面予以记录。加强财产所有权证的管理，改革现有低值易耗品等核销模式，减少备查簿的形式，使其价值纳入财务报表体系内，从而保证账实的一致性。
一、组织规划控制
组织规划是对企业组织机构设置、职务分工的合理性和有效性所进行的控制。企业组织机构有两个层面：一是法人的治理结构问题，涉及董事会、监事会、经理的设置及相关关系，二是管理部门设置及其关系，对财务管理来说，就是如何确定财务管理的广度和深度，由此产生集权管理和分级管理的组织模式。职务分工主要解决不相容职务分离。所谓不相容职务分离是指那些由一个人担任，即可能发生错误和弊端又可掩盖其错误和弊端的职务。
企业内部主要不相容职务有：
授权批准职务、业务经办职务、财产保管职务、会计记录职务和审核监督职务。
这五种职务之间应实行如下分离：
(1)授权批准职务与执行业务职务相分离。
(2)业务经办职务与审核监督职务分离。
(3)业务经办职务与会计记录职务分离。
(4)财产保管职务与会计记录职务分离。
(5)业务经办职务与财产保管职务相分离。
要建立健全组织规划控制，目前必须解决两个问题：
(1)设立管理控制机构。例如，目前有些上市公司中依据自身经营特点设立了审计委员会、价格委员会、报酬委员会等就是完善内部控制机制的有益尝试。机构设置因单位的经营特点和经营规模而异，很难找到一个通用模式。比如设立价格委员会的企业大都是规模很大、采用集中采购方式且采购价格变动较大的企业，这些企业设立价格委员会能够有效加强采购环节的价格监督与控制。再比如，对于规模大、技术含量很高、高知人员云集、按劳取酬的企业，通过设立报酬委员会进行管理层持股及股票期权问题研究，能够提高报酬计划按劳取酬科学性、加强报酬计划执行中的透明度和监控力度。
(2)推行职务不兼容制度，杜绝高层管理人员交叉任职。交叉任职主要体现在董事长和总经理为一人，董事会和总经理班子人员重叠。在上市公司中，这一问题虽有了较大的改变，但从公司制企业的总体上看，仍普遍存在。这种交叉任职的后果是董事会与总经理班子之间权责不清、制衡力度锐减。关键人大权独揽，一人具有几乎无所不管的控制权，且常常集控制权、执行权和监督权于一身，并有较大的任意性。交叉任职违背了内部控制的基本原则，必然带来权责含糊，易于造成办事程序由一个人操纵的现象出现。事实上，资金调拨、资产处置、对外投资等方面出现的问题重要原因之一在于交叉任职，董事会缺乏独立性。因此，建立内部控制框架首先要在组织机构设置和人员配备方面做到董事长和总经理分设、董事会和总经理班子分设，避免人员重叠。
二、授权批准控制
授权批准是指企业在处理经济业务时，必须经过授权批准以便进行控制，授权批准按其形式可分为一般授权和特殊授权。所谓一般授权是指对办理常规业务时权力、条件和责任的规定，一般授权时效性较长;而特殊授权是对办理例外业务时权力、条件和责任的规定，一般其时效性较短。
不论采用哪一种授权批准方式，企业必须建立授权批准体系，其中包括：
(1)授权批准的范围，通常企业的所有经营活动都应纳入其范围。
(2)授权批准的层次，应根据经济活动的重要性和金额大小确定不同的授权批准层次，从而保证各管理层有权亦有责。
(3)授权批准的责任，应当明确被授权者在履行权力时应对哪些方面负责，应避免责任不清，一旦出现问题又难咎其责的情况发生。
(4)授权批准的程序，应规定每一类经济业务审批程序，以便按程序办理审批，以避免越级审批、违规审批的情况发生。单位内部的各级管理层必须在授权范围内行使相应职权，经办人员也必须在授权范围内办理经济业务。
三、会计系统控制
会计系统控制要求单位必须依据会计法和国家统一的会计制度等法规，制定适合本单位的会计制度、会计凭证、会计账簿和财务会计报告的处理程序，实行会计人员岗位责任制，建立严密的会计控制系统。
会计系统控制主要包括：
(1)建立健全内部会计管理规范和监督制度，且要充分体现权责明确、相互制约以及及时进行内部审计的要求。
(2)统一会计政策，尽管国家制定了统一的会计制度，但其中某些会计政策是可选的。因此，从企业内部管理要求出发，必须统一执行所确定的会计政策，以便统一核算汇总分析和考核，企业会计政策可以专门文件的方式予以颁布。
(3)统一会计科目，在实行国家统一一级会计科目的基础上，企业应根据经营管理需要，统一设定明细科目，特别是集团性公司更有必要统一下级公司的会计明细科目，以便统一口径，统一核算。
(4)明确会计凭证、会计账簿和财务会计报告的处理程序与方法，遵循会计制度规定的各条核算原则，使会计真正实现为国家宏观经济调控和管理提供信息、为企业内部经营管理提供信息、为企业外部各有关方面了解其财务状况和经营成果提供信息的目标。
四、全面预算控制
全面预算是企业财务管理的重要组成部分，它是为达到企业既定目标编制的经营、资本、财务等年度收支总体计划，从某种意义上讲，全面预算也是对企业经济业务规划的授权批准。
全面预算控制应抓好以下环节：
(1)预算体系的建立，包括预算项目、标准和程序。
(2)预算的编制和审定。
(3)预算指标的下达及相关责任人或部门的落实。
(4)预算执行的授权。
(5)预算执行过程的监控。
(6)预算差异的分析与调整。
(7)预算业绩的考核。
全面预算是集体性工作，需要企业内各部门人员的相关合作。为此，有条件的企业应设立预算委员会，组织领导企业的全面预算工作，确保预算的执行。
五、财产保全控制
财产保全控制包括：
(1)限制直接接触，限制直接接触主要指严格限制无关人员对实物资产的直接接触，只有经过授权批准的人员才能够接触资产。限制直接接触的对象包括限制接触现金、其他易变现资产与存货。
(2)定期盘点，建立资产定期盘点制度，并保证盘点时资产的安全性。通常可采用先盘点实物，再核对账册来防止盘盈资产流失的可能性，对盘点中出现的差异应进行调查，对盘亏资产应分析原因、查明责任、完善相关制度。
(3)记录保护，应对企业各种文件资料(尤其是资产、财务、会计等资料)妥善保管，避免记录受损、被盗、被毁的可能。对某些重要资料应留有后备记录，以便在遭受意外损失或毁坏时重新恢复，这在当前计算机处理条件下尤为重要。
(4)财产保险，通过对资产投保(如火灾险、盗窃险、责任险或一切险)增加实物受损补偿机会，从而保护实物的安全。
财务的管控模式是相对的，至于每一个集团到底选择什么方式的管控模式，主要是根据外部市场环境、企业的生产经营和组织结构特点，来选择适合自身发展需求的财务管控模式。
雀巢集团在2001年面临着股价停滞不前和大量收购带来的低收益率两大难题，于是雀巢开始了变“分权”为“集权”的转型。首先，公司开始以地区为单位整合各地的工厂将资金调拨、研究开发、品牌管理等收归雀巢本部一元化掌控，而产品开发、市场拓展等则由各地的子公司自主负责。
与此同时，雀巢关闭和出售了业务表现不佳的150家工厂，在2001年节省开支40亿瑞士法郎。为了在2006年节省60亿瑞士法郎的开支，雀巢制定了三大项目削减开支，即降低制造费用的“Target2004 ”计划，减少10亿瑞士法郎行政支出的“FitNes”以及全球业务卓越计划。全球业务卓越计划的内容是雀巢与SAP合作，投资2亿美金建立全球统一的IT平台，改进内部原本极其混乱的数据管理，并能使雀巢更轻松的以收购的方式扩大规模。SAP的副总裁托马斯.包尔将此称之为“让世界上最大的大象翩翩起舞”，
以集权式财务管控模式为例，在这种模式下，母公司的财务管理应该采用“七大中心”的模式。
1、投资管理中心
集团投资和子公司投资应纳入集团财务战略规划，并通过财务预算管理对各类投资活动的现金流量进行控制。母公司应牢牢控制对集团发展结构与控制结构产生直接或潜在影响的决策管理权以及例外投资事项的处置权。
2、融资管理中心
在集权式的融资管理模式下，子公司不得擅自对外举债和吸收外部资本，母公司财务部应高度集中对外融资管理权。
3、资金结算中心
资金结算中心集中统一管理整个集团的资金，具体工作主要有：统一管理子公司的银行帐户，调剂集团内的资金余缺，主持集团内部往来结算管理，组织集团流动资金管理;控制全集团流动资金存量和应收账款总量。
4、资本运营监控中心
集团领导层行使集团资本变动及资本经营活动的决策权，资本运营管理部门具体负责管理和监控集团资本运行过程及资本经营活动。
5、税费管理中心
实行税费的统一缴纳和集中管理，有利于集团整体的税负最小化，也有利于改善集团与征缴机关的关系，提高集团统一调度和运作资金的效率。税费管理部门对集团内各种税金、计提的费用与基金实行集中管理，统一征缴。
6、财务预算控制中心
当前集团财务预算管理应紧紧抓住效益预算与现金流量预算，不断拓宽财务预算管理的范围，提高预算精度，加大财务预算执行情况的考核力度，真正使预算起到刚性约束的作用。
7、财务会计管理中心
中国建筑行业的飞速发展，为国内建筑企业带来前所未有的发展机遇。中国大型建设企业的时代已经来临。
建筑企业在规模迅速发展的同时，其业务结构也在发生深刻变化，不少建筑企业开始进行产业延伸。在规模不断扩大的同时，企业的管理方式承受着迅速变化的压力。企业规模的扩大必然对企业管理体系的规范性、系统性提出新的要求。于是，集团管理模式的研究和实践，成为大型企业发展中无法逾越的管理难题。毫无疑问，集团管理体系的建设是大型企业集团发展的发动机，集团需要建立规范的、系统的管理体系来推动业务的发展，同时需要通过管理体系的建设来发挥企业内部的协同效应，实现资源共享，并有效控制企业潜在的风险。
集团管控的四种模式
通常来讲，企业集团总部对下属企业的管理模式可以分为四种类型：财务型、战略设计型、战略控制型和操作型。每种管控模式因企业所在行业及业务单元的相关程度不同而各有特点。
1﹒财务型。这种管控模式是一种相对宽松的管控模式，其特点是：（1）母公司对子公司在法人治理结构和财务上进行控制，结构松散，下属业务单元之间不要求协同效应，总部无需为下属企业提供共享服务。（2）集团总部的职能集中在财务监控、业务研究上；子公司采用正规的财务报告向公司董事会和集团报告，集团或者子公司董事会给子公司规定业绩指标。（3）集团总部的能力和价值定位主要体现在投融资、财务及产业并购和法律职能等方面。2﹒战略设计型。这种控制模式比财务型更细致，具体管理上有以下特点：（1）集团母公司对子公司的管理除了财务管控外，还帮助下属企业制定战略方向，协助他们增强核心能力，主要是通过战略和计划管理对子公司施加方向性的影响力。（2）集团母公司会在人力资源、品牌、技术、公共关系等方面为子公司作出努力。（3）集团母公司希望子公司之间能体现协同效应，使子公司之间互相学习，经验共享，逐步形成统一的品牌、文化、管理理念等，母公司的职能以方向性指导为主。
3﹒战略控制型。这一模式比战略设计型管控更深入，不仅要设定下属企业的未来发展方向，也要在战略的实施中进行监督、干预，并在出现明显偏差时，帮助提出改进建议。这
一模式集团的管理作用在企业战略、管理体系、财务和资金管控、人力资源管理、品牌、公共关系、投融资管理方面都相当大。
4﹒操作型。这一模式是最集权的一种管控方式，集团对子公司在战略、计划分解、组织管理、业务操作、预算、资金、人力资源、技术等诸多方面进行统一管理，子公司自行决定事务的可能性小，集团对子公司授权也是非常有限的，集团能越过法人治理结构直接掌控子公司的管理。
管控模式的选择
由于4种管控模式和深度存在显著差异，所以管控模式选择的不同，集团对下属业务的分权和集权也就存在很大的差异。到底对子公司是分权合适还是集权合适，应该分权到何种程度，集团如何在发挥子公司的积极性与有效控制子公司之间寻求平衡？
多元业务集团对下属业务的管控方式的选择，是通过对业务重要性和业务成熟程度的分析来选择的。集团管控模式的选择，通常是这样的：重要性高的业务控制力度要强，而重要性低的业务控制力度弱；成熟度高的业务集团管理参与程度低，成熟度低的业务集团管理参与度要高。
在一个多元业务集团里，存在着不同重要性和不同成熟程度的业务，这就意味着存在对业务的多种管控方式，这时集团的组织定位应该采用管理参与度多的模式，即操作型组织定位覆盖其他三种管控方式，战略控制型组织定位覆盖战略设计型和财务型模式。
建筑企业管控模式的选择
目前建筑企业集团依据其业务类型，大致可以分为三种类型：
1﹒单一施工业务型
这是多数中型建筑施工企业的业务现状，它们主要从事施工的一个或者数个专业领域，业务模式比较一致。由于业务作业方式比较接近，存在深度管理的可能性，所以，既可以选择操作型的管理方式，也可以选择战略控制型的管理模式。如果项目分布比较散，区域范围比较大，可以采用战略控制型的模式，作业层面的管理逐步下放到一线的公司和项目部，降低总部管控工作量，提升一线的积极性。对于业务单一的建设集团，无论选择何种管控方式，应该尽量选择单一的管控方式，选择多种管控方式将增加集团管理的成本。
2﹒价值链产业上下游多元业务型
大型建筑施工总承包企业从事工程总承包业务，在工程价值链上进行了延伸，集团对业务的管控变得相对复杂，多数建筑施工企业操作工程总承包业务并不成熟。显然，集团对这些业务的管控要深度参与，能调动集团既有资源，保证业务的成功。依据笔者的体会，集团对工程总承包项目要采用操作型管控。
施工集团从事房地产、建筑材料（如混凝土）、钢材贸易、设备租赁等业务，则逐步脱离工程价值链，进入大建设的产业链，集团对这些业务可以采用不同的管控方式；房地产业务对于多数建设集团而言是重要而且成熟度不算太高的业务，多数需要集中集团重要资源，包括人力、财务、品牌等诸多方面的资源，集团需要深度参与，这样的业务放在集团层面展开是合适的。我们看到，中建在总公司层面开展的房地产业务－中海地产是成功的，而下属局房地产做成功的屈指可数；多数江浙的民营企业房地产业务的展开均集中在集团层面展开，没有集团对资源的整合、集团对管理的深度参与，房地产业务难以成功；相对于房地产，建材、物资贸易等业务操作难度要相对较小（除非把材料提到很高的战略高度），影响也比较有限，多数情况下，建设集团的发展难以被这些业务左右，可以采用战略设计型的模式进行管控，只要加强对业务方向的指导即可。
3﹒无关多元化型
大型建设集团已逐步将多元化领域扩展到建设产业链以外，进行大量的无关多元化，建设集团已经很难在这些领域培养自己的核心能力，只能采用相对比较弱的控制方式，将其列为战略设计型或者财务型管控方式比较合适。
除了管控模式的选择，建设集团必须关注其组织层次的设计，过多的组织层次必然降低组织的效率，对于大型集团的管控而言，如何在组织的层次和组织效率之间达到平衡呢？
对于大型建设集团而言，组织层次最多的莫过于建设业务本身。对于大型建设集团最佳的组织层次应该为“公司－专业公司－项目部”，专业公司与项目部之间的层次可以采用矩阵式的模式进行操作，由此可以大大降低组织的层次，提升集团的组织效率，降低管理成本。对于迅速发展的中型建设企业，一般采用“公司－项目部”两级模式，由于管理幅度和区域分布的限制，这样的企业未来组织层次增加成为必然，走向将是公司－专业公司－项目部模式或者公司－区域公司－项目部模式，增加组织层次能达到有效控制的目的。当然，组织层次的增加会增加管理成本，但管理失控，企业为此付出的代价比管理效率降低付出的代价更大。
目前，越来越多的国内建筑施工企业在美国《工程新闻与记录》（ENR）排名中占据着
显著位置，但是与国际上著名的建筑巨头相比较，国内建筑施工企业在人才、技术、设备等多个层面存在很大的差距。当建筑施工企业在不断追赶一流国际建筑企业的同时，尤其要注意集团管理模式上的差异，我们必须清醒的认识到，无论是中字头的国内建筑领头羊，还是以江浙大型民营建筑施工企业为代表的追赶者，对于大型建筑施工企业的集团管控模式的思考和研究依然停留在思索和经验层面。没有规范、科学以及适合自身实际的企业集团管控模式，就难以实现建立强大的建筑施工企业集团的梦想。
供方廉洁承诺书
致：【大连万达集团股份有限公司】及其关联公司（简称“万达”）:
本公司志愿加入万达合格供方名录（以下简称“合格供方”），已了解万达关于合格供方管理的全部规定和要求，为确保万达采购招投标活动的规范与廉洁，从源头上预防和遏制违法违纪问题的发生，特作以下承诺：
一、在业务往来中，本公司保证严格遵守《中华人民共和国反不正当竞争法》、《关于禁止商业贿赂行为的暂行规定》、《中华人民共和国刑法》、《关于办理商业贿赂刑事案件适用法律若干问题的意见》等关于禁止商业贿赂行为的规定，坚决拒绝商业贿赂、行贿及其他不正当之商业行为。商业贿赂是指本公司或其工作人员为促成交易或从万达取得比他人更多的商业利益或更特殊的商业待遇而给予万达人员不正当利益的行为，包括但不限于提供：
1.促销费、宣传费、赞助费、科研费、劳务费、咨询费、佣金或报销各种费用、含有金额的会员卡、代币卡（劵）、旅游、考察、房屋装修等。
2.借款、融资担保、商品赊销、回扣、购物折扣、置业、礼品（如纪念品、节日礼品等）、馈赠、娱乐、招待等。
万达就万达人员接受乙方提供的上述不正当利益行为不承担还款或担保等任何法律责任，本公司也不得以此为由主张减免或抵扣任何应付万达费用或拒绝履行其他合同义务。
二、本公司承诺秉着公平、公开、公正、诚实信用的原则参与万达采购、招标活动，绝不参与围标、串标、行贿等行为。本公司承诺组建优秀的管理团队完成承接万达项目，保证项目顺利实施。
三、本公司发现万达工作人员有违反本承诺书行为倾向时，应及时提醒纠正并向万达的监督管理部门（监察部门为万达集团审计中心；举报电话为010-85853844、010-85853121；举报邮箱为sjzx@wanda.cn）举报。
四、本公司愿意按照下列规定承担违反廉洁承诺的责任：
1.万达有权解除合同，本公司除需按万达查明的行贿金额的两倍向万达支付违约金外，还需合同其他约定承担导致合同终止的违约责任。同时万达可依法对本公司采取必要措施（包括暂停支付所有应付账款，或通过司法途径向乙方追偿由此造成甲方的一切经济及商誉损失）。2.本公司向万达支付合同项下约定或预计总金额的30%作为补偿金，补偿金不能支付时，万达有权从本公司与万达其他签订合同项下约定或预估金额中相应扣除。
3.万达有权通过诉讼或仲裁方式向我公司主张权利。4.万达有权将本公司列入万达的黑名单，永不合作。
此承诺书加盖本公司公章后生效。
承诺人：【
】公司（盖章）法定代表人：【
】
】年【】月【】日
老友创业记
“跟很多B2C品牌创始人的IT业背景出身不同，我们两个之前的经验偏向市场、营销这一方面的。”梦芭莎C EO李曙东说道。
1997年，还是美术学院三年级学生的李曙东就创立了自己的公司，代理贝塔斯曼在华南区的广告推广，认识了时任贝塔斯曼总经理的佘欣承。李佘二人一见如故，并曾几度潜身当时仍是“蓝海”的电子商务领域合作创业，但终因团队或环境因素以失败告终。
直到2006年，已经“转会”麦考林负责电子商务拓展的佘欣承，与李曙东再次重商创业大计。此时，麦考林短时间内增长率超30倍的现实让佘欣承感觉到“电子商务有戏”，具体到销售的商品品类，两人也很快就达成共识 内衣。李曙东曾为数个线下的女性内衣品牌做过营销策划，了解到珠三角“内衣供应链成熟，工艺到家”，此外，在美国维多利亚的秘密、J.Crew等品牌也提供了很好的“传统转线上”的样本。
于是，佘欣承与李曙东创办了广州摩拉网络科技有限公司，与此同时，主销女性内衣的“梦芭莎”网站正式上线。30万元的创业资金很快花完，后续的难题接踵而至。
首先是产品的定位。李曙东认为，如果把内衣做成像衬衣那样的标准化产品，不免会很快与线下品牌“贴身肉搏”，陷入价格战;但做定制化产品，人群又过于狭窄。“传统品牌的一般做法都是按照花边颜色做产品系列的规划，我们按照体型等要素来做规划，让消费者在网站上尽快找到她所需要的产品，
”李曙东说。
为此，李曙东按年龄、体型以及职业将目标消费人群细分，“在杯型设计分类分很多，3/4杯、1/2杯、薄杯、厚杯等等，而花边、花型设计则要与年龄层及职业做匹配。”这一策略带来的直接好处是，能有效控制成本：产品规划做得越细，退换货率就会降到更低的程度，而基于销售的表现对库存也能更精准控制。
一番规划之后，李曙东带着产品目录开始辗转于珠三角的内衣加工厂做采购。由于资金有限，每个品类只有二三十件的采购量，让代工厂并不情愿为梦芭莎专门贴牌生产。
因此，梦芭莎一开始采取了电子邮购(D M )行业常用的“湿测”方式，即先做小规模采购以作备货，以满足尽快发货的要求不致于破坏顾客体验。“因为顾客体验很重要，所以收到电话或者网络订单之后希望尽快发货”。
李曙东之前做过内衣消费者访谈上百场，积累了不少潜在客户的数据，这成了梦芭莎的第一批D M受众。“一般来说，邮购模式的新顾客订购率会是发行数量的2%，但第一次测试效果达到5%以上。”李曙东回忆说。李曙东介绍说，通过不断将目录顾客往网站“引流”，目前梦芭莎从原来电话订购70%的比例扭转为80%的顾客通过网站下订单。
通过“湿测”建立的模型以及经验判断的不断修正，梦芭莎的生意慢慢有了起色。近两年的运转之后梦芭莎迎来金沙江和崇德的首轮投资，办公室从广州美院的教师楼出租屋搬到明亮的新办公室，还搭建了一套“很小的物流和系统构架”。
先做“蕾丝控”
由于是小本经营，李曙东和佘欣承自公司创立初始就定下铁律：绝不做亏本的事情。“我们不能跟大公司一样有几千万的初始投入，再熬个七八年的亏本培育阶段。”李曙东说。
【大连万达 集团管控案例】推荐阅读：
万达文化产业集团02-25
万达集团安全管理制度07-25
万达集团年度工作总结10-31
万达战略分析07-08
万达广场简讯01-20
万达岗位职责11-19
圣诞策划方案万达03-05
万达财务风险管理06-04
万达物业公司薪酬制度09-22
万达项目计划书10-08
