如何加强煤矿区队班子建设（共11篇）
神东煤炭集团石圪台矿 尚国银
煤矿作为一个特殊的行业，从作业地点上它不同于地面单位，它的工作重心在地球内部，对自然条件依赖性强；从作业时间上，它属于24小时连续作战无节假日、双休日等休息时间，对人员身心条件要求较高；从社会印象上，它属于高危行业但又未得到社会充分认可，发生事故后社会舆论倾向于管理不善和违章行为，从业人员社会地位不高；从人员结构上，它属于劳动密集型行业即使是现在技术程度得到明显提升的情况下，人员综合素质偏低；从社会阶层上，它属于自成小社会，与外部世界相对沟通较少的边缘性社会，对于外界的管理经验可借鉴的不多。
煤矿区队，尤其是像我们这样的直接从事现场生产的区队，是一个煤矿的核心区队，是所有煤矿工作的基础，煤矿的各项管理工作从我们开始，到我们结束，人、财、物围绕我们区队开展工作，区队是每项工作循环的结束和开始点。所以生产一线的区队建设对于煤矿企业的管理是最基础的也是难度最大的。而作为区队自身，区队建设的前提是区队领导班子的建设，区队管理人员的合理匹配和有效组合是区队基本框架结构的形成和开展各项工作的立足点。
如何有效的增强煤矿区队班子建设，结合我们综采一队，我认为应该就以下几个问题来开展工作。
一、如何产生班子成员
我们生产一线的区队目前的班子配臵为队长、书记各一名，主管机电的副队长一名，主管生产的副队长三名，采掘、机电技术员各一名，材料员兼办事员、验收员兼点检员，共十位管理人员，队长抓队伍的全盘工作，书记在队长不在时代理队长职务，日常分管区队的对外工作，机电副队长主要跟班固定在检修班，生产副队长主要跟两个生产班。技术员主管技术管理，材料员主管材料管理，验收员主管三班验收，队内各人按照分工不同各自独立开展工作而又围绕在区队管理的主题上。
如何选用合适的人员在合适的岗位上，个人认为，机电队长应从检修班班长和机电技术员中产生，生产队长应从生产班班长和采掘技术员中产生，前提是这些人员在检修班、生产班和区队班子中已经得到了充分的锻炼，对于检修和生产的管理程序有充分的了解，不要从其他岗位或其他区队来产生本队的管理人员，这样有利于人才的梯队培养和减少这些人员进入管理岗位的磨合阶段，有利于形成良性的人才培养轨道，减少在人员变动期间增加的不安全因素和工人的抵触和排斥思想。另外，从这些人群中产生副队长，有利于人员结构的稳定和班组管理人员上进心的培养，给班组长以希望，班组长得到提升对于班组成员又是一种鼓励和激励，有助于提升区队班组的整体士气。
将区队班子引申到班组，班组长的选用就至关重要了。班组长的选用上原则上要充分体现民主，又要将真正执行力强、业务能力精的人员选用上来，我们在班组长的补缺上采用公开竞聘和民主选取相结合的方式产生，由队领导和班组成员共同对竞聘人员进行打分考核，按照成绩高低来产生班长和副班长，这样选出的班组管理人员能得到队里和班组职工的共同认可，有利于班组长顺利的开展工作。至于技术员、材料员、验收员的产生，我们由队内主要领导经过队委会酝酿讨论，形成班子意见而产生。
二、如何提升班子的凝聚力
个体的力量始终有限，发挥团队作战，区队才能不断发展进步。这就要求我们的班子成员将思想统一在抓好区队工作的唯一主题上，根据分工不同各自抓好各自分管的工作，对于各自分管的工作有提议权和决定权，对于其他人的分工内容要有所了解而不野蛮参与，综采生产是一个系统工程，离不开检修和生产的配合，离不开技术支持和材料供应，离不开有效的考核和闭环验收，相互之间在时间上相互独立在交接上相互制约。所以相互之间的有效沟通和协作是生产连续性保障的基础，所以要建立良好的交接班制度，和队内的相互沟通机制首先分管领导要达成一致意见要沟通充分，才能有效的指导所跟的班的工作导向。
要消除班子成员的隔阂，怎样去消除。第一要求班子成员从个人品质上能够顾全大局，明确一切工作都要围绕区队安全生产来开展，明确自己的区队管理主体位臵，时刻从发展本队工作的立足点来开展工作，提高自身的责任感和主人翁意识，围绕共同主题才是消除隔阂的根本途径；再者要形成有效沟通，找到隔阂点和主要矛盾问题，两人之间无法解决的，要由班子集体来解决，班子成员其他同志要向积极解决问题的方向上来努力，不结党营私，不搞帮派。
三、如何提升班子的执行力
上级各项决策和任务能否得以实现和完成，及完成的好坏和效率，直接取决于区队班子的执行力。对于煤矿生产来说，要提高班子的执行力应从以下几点着手：第一、决策和任务要科学合理。上级在安排一项任务之前应充分地对客观条件进行评价，不能野蛮地只要结果不管过程、只要成效不顾手段、只知行动而不讲方法，目标要清晰，条件要具备，时间要充沛，人员要合理，否则即使任务勉强完成了，质量也上不去；第二、信息传达要准确。对于上级安排的各项任务和指标，当事人要及时准确地将信息传达到每个班子成员，不打折扣、不误传、不缪传、不误时，轻重缓急要分清楚。现综采一队采取集中开会传递、单独传递和通过“队领导重要信息传递本”的方式传递信息；第三、人员安排要合理。任务安排要具体，责任人要明确，不能出现无头苍蝇。工人干活要求人岗匹配，同样班子分工也要求匹配合理，总体方向机电方面由谁负责、采掘由谁负责、党建和精神文明由谁负责、材料有谁负责等要分工明确，避免出现忙的忙得焦头烂额、闲的闲得无所事事；第四、信息反馈要及时，对于安排的任务班子成员要及时跟领导进行沟通反馈，能否胜任，存在什么问题，需要什么条件和配合，要有计划、有方案；第五、加强沟通配合。任务执行过程中往往会暴露出很多事先没有想到的问题，这就要求及时将任务进度情况和出现的问题及时与领导和其他班子成员进行有效沟通，寻求新的解决方案。另外每个人各段时间工作量不一样，个人力量也是有限的，很多工作虽然分管但并不分工，需要大家的共同努力才能圆满高效完成。班子成员要强化团队意识，相互支持，共同协作，只要把集体的各项工作都抓上去了，集体才能出效益、才能被认可、个人才能的实惠；第六、加强督查。对于安排下去的任务，领导和班子成员之间要互相监督，按照工作计划进行复查，发现问题，共同研究坚决。
四、如何提升班子成员的整体素质
人员素质的提高首先要从思想上抓起，攻心为上，从思想心态上转变员工学习理念，让员工有主动学习的意识，明白“逆水行舟用力撑，一篙松劲退千寻”的道理。
由于煤矿生产自身的固有特性，煤矿从业人员往往表现出实践能力和理论水平失衡的现象，实践经验丰富的老工人理论水平相对欠缺，理论水平扎实的新生员工反而实践经验比较薄弱。因此充分协调好两者的关系对煤矿的安全生产、实现高产高效是至关重要的。实践能力的提高主要来源于现场锻炼，新入队大学生现场工作期间要多想、多问、善总结，主动向老工人请教，不断提升自身的动手实践能力。理论知识薄弱的班子成员要加强理论学习，无论是工作期间还是业余时间，多看书、多求教、多思考、多总结。新老成员之间要加强沟通，相互学习，取长补短，共同进步，要在区队内部形成工作学习化和学习工作化的格局，让学习逐渐成为生活的一部分。
如今的社会是一个信息化的社会，班子具备较强的信息捕捉能力极其重要，对于上级文件精神、领导讲话要学会概括总结，抓主干、明主题、深刻领悟。跟班和检查过程中要逐渐锻炼自己发现问题和解决问题的能力，发现隐患要有的放矢、主次分明。
每个人，都需要在自己的工作岗位上不断深入，不断钻研，不断发展，这样，才不至于做事时被知识和业务技能的溃乏所束缚，才不至于因解决不了问题而困步不前。
五、如何形成有效的管理梯队
一个好的管理团队必定是权责分明，单位一把手在队伍成立当初或人事变动时，要做的第一件事就是权利分配和责任分摊，谁负责什么谁管什么要清楚明白。作为班子成员必须要清楚自己的权利和责任是什么，更要明白自己的上级和下级是谁，出了问题找谁，层层分工。坚持跟班队长管安全，班长管质量的原则。组长对班长负责，班长对副队长负责，副队长对队长负责。合理运用职权，做到管理无漏洞，系统无缺陷。
明确管理团队选拨机制，采取赛马与相马相结合的方式，为广大员工提供发展平台。在必要岗位和职务上增设副职，让有发展潜力的员工提前熟悉相关业务，以避免出现人才脱节现象。
六、如何与上级管理部门有效沟通
同级之间、上下级之间要加强交流沟通，不但要会沟通而且要沟通好。首先，沟通之前首先自己要主次分明、观点清楚，不能含糊其辞和模凌两可，自己连自己的观点都不清楚，别人又怎么会知道你要说什么呢？其次、要注意沟通方法，任何人接受新事物、新观点是需要时间和过程的，要循序渐进，给对方思考和领悟的空间。要注重换位思考，要设身处地从对方角度想问题，不得强别人之所难；再次，要注重沟通时间，把握沟通尺度。沟通的问题若非紧急情况，尽量不要与领导工作冲突。对于沟通内容，要随时注意洞察对方表情，了解对方掌握情况，提高沟通效率；另外，沟通要顾全大局。什么问题可以在公开场合提，什么问题应该私下提，要分清楚。发现上级失误而应采取适当的方法及时指出，使失误尽快得到纠正，这样才能减少损失。
七、如何提升区队的工作效率
第一，要有目标、有规划、有方案。接到一个任务首先应该进行可行性分析，自己能不能胜任，需要什么条件，按时能不能完成。列出工作计划，拿出可行性方案，按计划行事，不能盲目行动；第二，要有激励政策，团队内部要有合理可行的激励制度，干得好与不好要有标准、有衡量尺度，该奖得奖，该罚必罚。杜绝混日子现象，责任落实不清不但效益提不上去，长此以往只会造成集体化平庸；第三，改善工作条件，常言道：工欲善其事必先利其器，好的工作条件不但是有效工作的保障，而且能激发员工的积极性，让员工工作轻松自如；第四，工作流程化。所谓无规矩不成方圆，规范、流程，是工作很好的规矩。尤其在更换大型部件前制订工艺流程，就会在工作时，条理清晰，阶段明确，工作流畅。如果将分工明确到一定程度，使得工作流程呈现为流水线的形式，每个人便能将精力集中于一件事上，整体效率便会提高；第五，明确的分工、精诚的合作。工作需要一个团队，在这个团队中，只有进行明确的分工，人员间精诚的合作，才能提高整个团队的工作效率。在合作中，领导者要承担好分工协调的任务，发挥各人的最大优势，使每个人都能心情愉悦、高效率地工作。而对于团队中的每一个人来讲，要认真对等自己的工作，明白自己在团队中的位臵，清楚自己在项目（工作）中的环节，与团队中人员多交流，多沟通，做好自己的工作，同时协助别人完成工作，营造良好的工作氛围。第五，要有监督考核。领导要定期询问工作进度，了解存在的问题，并提出指导性意见。员工要定期主动向领导汇报工作进展情况，让领导放心。工作完成后要进行评价，完成得好的要进行褒奖，完成的不好要仔细分析原因，查找问题所在，汲取经验；第六，提倡创新。集体的智慧是无穷的，在员工中发动头脑，集思广益，搞好发明创造和小改小革。运用科学手段改善煤矿自身的固有缺陷，不断提高矿井的质量标准化水平和安全管理水平；第七，要时刻总结工作的经验。总结经验是一个好的工作习惯。每次工作结束尤其是一更换一次大型部件，碰到的非常见故障，冷静下来总结很有必要。看看自己工作前准备（工艺，耗材，工具，工艺流程等是否到位），工作中工具的使用，工艺的理解是否恰当。把自己的工作理顺一下，看一下自己的收获，想一下自己的失误，综合一下自己的得失。总结一下，自己在哪方面还需要提高，在哪方面有经验值得以后借鉴。时刻总结自己，才能避免自己走以前走过的弯路，才能提高自己的工作经验和阅历，才能以自己的经验指导自己走自己的捷径从而提高工作效率。
提高工作效率，需要每个环节的合理有效的完成才能达到效果。同时更需要团队的共同努力，只有集体利益上去了，个人利益才能得到提高。
八、如何形成区队独有的区队文化
每个集体都有其独特的团队文化，文化的形成方式根据集体规模和范围不同而不同。就煤矿区队来说，文化的形成很大程度上与队长的性格、作风和处事方式有关。可以说区队文化源于队长，在领导班子得以发展，在员工中得以发扬和体现。因此在区队内部树立良好的标杆效应极为重要，所谓一级做给一级看，一级照着一级干。
1加强组织领导, 明确目标管理
由于受以前“搞煤矿工作, 只要不发生安全生产事故, 完成生产任务指标就行”的陈旧管理方法和传统思想的影响, 导致班组管理人员和员工长期处于懒散的状态, 对安全培训和学习效果漫不经心, 认为培训、学习只不过是走走形式, 视为形势工程, 从根本意识上没有认识到学习的重要性, 因此, 必须加强员工思想教育, 彻底改变现有的学习模式和转变思想作风。安全培训、学习工作作为安全生产管理工作的重要组成部分, 班组管理人员必须重视起来, 加强组织领导, 认真对班组员工安全培训和学习的监督、指导和检查, 并制定出合理的管理措施和目标。
2丰富安全培训手段, 激发职工学习热情
传统的安全培训模式, 只会让人觉得枯燥、乏味, 对安全培训失去积极性, 使职工对安全培训产生厌恶感和恐惧, 收不到应有的培训效果。只有改变传统的安全培训模式, 不断丰富培训手段, 创新安全培训方法, 才能寓教于乐, 彻底改变现有的学习模式和转变思想作风, 激发职工的学习积极性, 使职工在工作、生活中自觉学习新知识、接受新知识。
3加大员工学习奖励, 培养员工学习兴趣
创新学习机制, 肯定员工在学习中取得的成绩, 并给予成绩取得者表扬和奖励, 加大对学习重要性的宣传力度, 激发全体员工的学习积极性, 培养员工的学习兴趣, 对工作现场“手指口述”、“岗位描述”表现好的员工, 以及在区队与上级各部门组织的考试中取得前三名的员工, 除上级给予的奖励外, 区队再对其进行同等奖励, 并给予表扬和肯定, 在学习方面树立正面典型, 加大对学习重要性的宣传力度, 在全队上下形成“比、学、赶、帮、超”的学习氛围, 不断提升员工的综合素质, 增强员工对灾害的预防和抵御能力, 最终实现矿井安全生产目标。
4推行安全培训结构工资考核办法, 强化安全培训效果
为全面提升班组安全生产管理水平和员工整体素质, 提高每一位员工的安全意识, 促进班组和个人参加培训的积极性、主动性, 真正把安全培训工作落实到班组, 落实到每一位员工, 增强员工对安全的防范能力和对事故、危害的抵御能力, 让班组和个人的收入与安全工作紧密地结合起来, 实现从“要我学”到“我要学”的转变及区队员工整体素质持续提高, 最终实现“工作学习化, 学习工作化, 工学一体化”的目标, 制定区队安全培训结构工资月度考核办法。安全培训结构工资考核实行百分制, 采取“月考核、月兑现”的形式, 每月由安全培训考核办公室对班组上月的安全培训情况进行检查、考核, 考核小组依据考核内容和评分标准实行对标检查。通过查文件、查制度、查原始记录、座谈等方式进行考核;培训实效和培训效果部分, 通过现场随机抽查员工进行考试、答辩或实操考核, 员工平均得分即为该班组该项实际得分。考核结果报送考核领导小组, 考核结果与班组和个人当月安全培训结构工资挂钩兑现。
5结论
通过加强班组安全培训, 提高了每一位员工的安全意识, 促进了班组和个人参加安全培训的积极性、主动性, 真正把安全学习工作落实到了班组和个人, 增强了员工对安全的防范能力和对事故、危害的抵御能力, 实现了从“要我学”到“我要学”的转变及区队员工整体素质持续提高, 员工的学习积极性空前高涨, 彻底融入了“工作学习化, 学习工作化, 工学一体化”的学习氛围中, 区队安全培训效果总体上, 得到了明显提高。
摘要：安全培训是提升职工安全素质的最原始、最直接的手段, 能够有效地提高职工对煤矿各类安全事故的防范和抵御能力, 使煤矿各项安全生产规章制度和安全理念深入人心, 从根本上消除人的不安全行为, 杜绝违章操作行为和各类安全生产事故的发生, 最终实现煤矿企业安全生产。
关键词：安全培训,提升,安全素质,实现,安全生产
参考文献
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[2]林柏泉, 常建华, 翟成.我国煤矿安全现状及应当采取的对策分析[J].中国安全科学学报;2006年05.
关键词：区队管理人员；管理；素质
改革开放以来，随着对煤炭企业的管理、技术、装备、人员素质的要求越来越高，这就要求煤炭企业必须建立高素质的干部职工队伍。而在煤矿干部队伍中，处于基层战斗堡垒核心的区队管理人员起着极其重要的作用。因此，在企业中现有和潜在的区队管理人员应该刻苦学习，勤奋实践，使自己成为一名德才兼备、善于管理、经验丰富的优秀管理干部。笔者认为，做一名优秀的区队管理人员，应该具备以下素质和能力。
一、煤矿区队管理人员应具备三种素质
（一）具备较高的思想政治道德素质。具备较高的思想政治道德素质，首先，表现在要具有较高的思想政治觉悟，坚持全心全意为人民服务的宗旨，要让自己的行动始终符合全区队职工群众的根本利益。其次，组织原则性、纪律性要强。其三，要廉洁自律、洁身自好。其四，在对待同事和职工的态度上。作为区队管理人员要保持谦虚谨慎、戒骄戒躁的作风，千万不能飞扬跋扈、盛气凌人。重大事情要和班子成员商量，充分尊重和听取他们的意见和建议。对待同志工作中的不足和失误，可以进行批评和指正，但必须是善意和实事求是的。要坚持团结、批评、团结的原则，工作中相互信任，拢好班子，团结力量。
（二）具备一定的文化、专业素质。没有文化的队伍是愚蠢的队伍，区队管理人员要想带领好一支队伍，完成各项任务和目标，必须具备一定的文化素质，才能准确领会领导和有关文件的意图和精神实质，并及时做好上传下达工作。而且必须亲自主持参与单位工作计划、方案、措施及工作总结的编制工作，没有一定的文化素养，就难以完成此类工作。
（三）要有较好的身体素质。 “身体是革命的本钱”，煤矿企业的区队管理人员由于工作环境较为恶劣，工作时间长，体力消耗大，各种有毒有害气体对人体的伤害相对较大，工作艰苦，饮食作息时间没有规律，没有较强健的身体，就难以适应煤矿安全生产工作的需要。一个区队管理人员，有再好的方案、思路、办法、措施和经验技术，如果没有强健的身体，就不能深入井下现场。因此，强健的身体是完成使命的保证。
二、煤矿区队管理人员应具备六种能力
（一）学习能力。区队管理人员应充分利用书本等各种渠道，学习掌握新的管理方法和技能，学会运用乃至熟练操作各种新设备、新工具，善于通过各种学习、培训学到新知识、新方法。
（二）组织领导能力。组织领导能力就是要求区队管理人员应有号召力，有识别和发挥人才作用的能力，善于制定和运用政策措施，赏罚分明，言必行、行必果；在工作中不仅能发挥个人的管理能力，更重要的是能把区队班子成员团结起来，形成一个战斗力强、奋发向上的团队，带领员工去实现工作目标。
（三）宣传发动能力。区队管理人员要带领队伍打胜仗，就必须做到凝聚人心，鼓舞队伍斗志。这就要求区队管理人员通过熟悉和掌握企业及本区队各种政策，吃透政策精神，以最直接、最简单同时又最有鼓动性的语言和方式，明白无误地向员工进行宣传，让员工感到工作要求合理、目标明确、经济诱人，明白自己的收入、前途与工作成果息息相关，工作热情自然就高涨。
（四）决策能力。区队管理人员一定要有决策能力，决策能力包括正确的决策思路和正确的决策方法，决策前要善于听取不同的意见，作充分的调查和研究，弄清楚决策后的利弊，尽量扬长避短，对不利的因素要有充分的估计、制定周密的防范措施，再行决策。
（五）安全生产及经营管理能力。煤矿生产，安全为天。区队管理人员不仅要有强烈的安全意识和责任意识，更重要的是要有确保安全生产的管理能力，努力消除生产过程中人的不安全因素，物的不安全状态，善于发现和及时处理生产过程的安全隐患，将事故消灭在萌芽状态。区队管理人员要熟悉本区队的工作目标、性质、程序、劳动组织结构，合理安排工作，充分挖掘每位员工的生产潜能。
（六）知人善任的能力。区队管理人员在工作中要团结一大批人实现团队目标，就必须不断培养自己认识发现人才的能力，要通过交谈沟通、明察暗访、察言观行，必要时通过组织进行调查，把属下员工的思想品德、文化素养、技能特长等掌握清楚，做到先“知人”，以避免用人时的盲目性。然后根据本单位的工作性质和目标、岗位设置、技能要求确定需要什么样的人才，最后把合适的人才放在适当的岗位上，做到人尽其才。
以人为本建设区队
关键词：人本区队建设
内容摘要：区队长在区队建设中，要做好学习的表率、工作的表率、团结的表率和顾全大局的表率；坚持以人为本的管理理念，重视发挥职工的主观能动作用，努力培养提升职工的综合素质，充分利用人力、物力资源，达到安全、高产、优质、低耗的经济效果。
煤矿区队是矿井生产经营活动的主体，一切生产任务都要靠区队去完成，它是煤矿生产组织管理中最活跃的因素之一。目前在区队职工队伍中，特别是在一线职工队伍中，由于用工形式多元化，职工的身份以及社会、经济地位发生了显著变化，导致一些职工思想观念复杂，组织纪律性不强，文化程度偏低，安全知识、操作技能等岗位应知应会标准急需普及和提高。因此，区队建设显得尤为重要，区队长在区队建设中，必须注重职工队伍建设，推行人本管理理念，增强团队意识，重视发挥职工的主观能动作用，不断提升广大职工的综合素质，努力造就一支适应现代企业管理的“四有”职工队伍。
加强学习，全面提高职工队伍素质
区队长是区队建设的第一责任人，起着承上启下的十分重要的作用，对上要保证各项任务指标的完成，对下要起到以身作则、率先垂范、建设好区队的作用。在正常的工作过程中，区队长由于生产任务重，安全压力大，事务繁杂，往往容易陷入管理现场而难以抽身，放松了对业务知识的学习，对新的管理理念接受较慢，创新意识不强，从而走向经验型管理之路。因此区队长一定要在生产组织中善于区分繁杂事务中的轻重缓急，理清思路，抓住重点，变压力为动力，做学习上的表率。坚持学习新的科学技术和现代企业管理知识，熟练掌握运用有关安全生产的方针政策，在管理中杜绝违章指挥、违章作业等不良现象的发生，达到安全生产的目的。要注意团结区队一班人，发挥集体的聪明才智，勇于担负生产过程中的急难险重任务，并创造性地去完成。在生产过程中不断更新知识、总结经验、完善管理，使自己首先成为知识型的管理人才。
其次区队长要经常鼓励、激发蕴藏在职工中的聪明才智，积极引导广大职工钻业务、学技能、练本领，针对生产过程中出现的新情况、新问题，不断向职工提出新的更高的要求，使其在平凡的岗位上始终有新鲜感，在工作中孜孜不倦的完善提高个人的劳动能力。广大职工每天工作在生产第一线，在长期的生产过程中，积累了一定地判断、解决实际问题的简便易行的办法，区队长要善于发现，对于有发明创造的职工要及时给予表彰奖励，对一些现场实用的小点子、小技巧要进行总结推广，在区队评选先进、岗位能手等活动中对这些人给予适当的照顾，使他们觉得受到重视，并乐于在安全生产中奉献自己的聪明才智，进而在区队建设中形成人尽其才、各显其能的管理氛围，形成尊重劳动、尊重知识、尊重人才的良好局面。
以班组建设为依托，把区队建设成务实高效的团队
区队是由班组构成的，区队的主要工作任务都要分解到各班组去完成，因此班组建设是区队建设中极其重要的一环，是区队建设的基础。在班组建设中一定要选那些作风正派、操作技能过硬、有一定组织能力的人当班组长，并且要对全队的骨干力量大致平衡分配到各个班组，班组成员要有相对的稳定性，保证各班组工作的正常开展，保持班组和谐顺畅的劳动氛围。在生产过程中，有意识的培养班组成员的组织观念、团队观念，锻炼提升职工的综合素质，充分发挥人力、物力、财力资源的优势，达到安全、高产、优质、低耗的经济效果。
煤矿生产一线的作业现场处于不断的变化之中，回采工作面在推进，掘进工作面在延伸，每个班的情况都不相同，这是煤矿区队生产的特点。因此区队管理人员必须经常深入现场，做好深入细致的调查研究工作，相互之间及时进行沟通讨论，以便准确掌握工作面的生产变化情况，在生产过程中不断积累现场观察、处理问题的经验和能力，对可能影响生产的因素以及生产中存在的安全隐患要有预见性的分析和判断，以便及时制定方案，采取措施，防患未然。
区队长虽然不是生产中的主要劳动力，但应积极参加现场的劳动实践，在实践中检验一些技术方案、安全措施的落实情况，锻炼自己的现场指挥能力。在急难险重任务面前，更要起到带头作用，让职工感受到完成任务的决心和信心，感受到风险共担、荣辱与共的鱼水关系，从而在职工心目中树立起管理者的威信，树立起讲团结、讲正气、直面现状、务实高效的工作作风。
实行民主管理，重视发挥职工的亲和力
现代企业崇尚民主管理，而民主管理应当主要体现在基层。区队长每天和职工工作在一起，必须要恰当的处理好各种关系，营造平等、和谐、民主的工作氛围。
作为管理者，要带着感情去尊重、认同、关心职工，要处理好骨干分子和普通职工之间的关系，要重用骨干人员，在待遇上给予照顾，生活上给予关心，但不过分亲密，使普通职工产生成绩都是骨干分子的，自己无足轻重的感受，要找出机会和时间与普通职工拉近关系，肯定、鼓励、关心他们，创造一个和谐平衡、干事创业的人际关系。
要尊重和认同职工，不要单靠发号施令和权威来管理职工，心理学的研究结果告诉我们：人只有发自内心的愿意那样去做，才能发挥出最大的才能，否则都是应付而已。要真诚地关心职工，在生活中给那些有困难的职工给予及时帮助，在工作中经常给职工给予认同和肯定，当他们做出成绩时能够感受到来自管理层的重视，职工才会有更高的工作热情，才能“发自内心的愿意那样去做”。
在区队里要努力营造一种自由开放、信息共享、人人平等的工作氛围，给人才创造一个脱颖而出的机会，给普通职工提供一个干事立家的平台。平时对职工出勤、工资分配、用工用料等方面的管理要及时公布，对上级的文件、制度、政策要及时传达，分析区队当前面临的安全生产形势，指出存在的困难和问题，召集职工进行讨论，研究对策，改进工作，培养职工的主人翁意识，最大限度的争取职工的理解和信任，从而把管理者的意图转化为职工自觉自愿的行动。
区队、班组是企业基础管理层，是企业各项法律、法规、规程、标准和相关规章制度贯彻落实的落脚点，同时是企业实现规范化管理、标准化建设、杜绝“三违”防止事故最关键的环节，也是强化煤矿安全基础管理、创建本质安全型煤矿最重要的组成部分。为加强区队、班组建设，落实上级安全管理的方针政策，实现安全生产，提高职工队伍素质，完成各项工作任务，根据有关文件要求，结合我矿班组建设工作实际，特制定本办法。
一、指导思想
牢固树立“安全发展”理念，认真贯彻落实“安全第一、预防为主、综合治理”方针，把班组安全生产建设作为加强煤矿安全生产基层和基础管理的重要工作，倡导先进的班组安全文化，健全完善班组安全生产责任制，建立激励约束机制，加强班组安全教育和规范化管理，深入开展安全质量标准化工作，加强现场安全管理和隐患排查治理，达到推进我矿安全发展的目的。
二、工作目标
建立长效的区队、班组建设考核机制，提高防范事故、保证安全的五种能力：抓好班组长选拔使用，提高班组安全生产的组织管理能力；加强安全生产教育，提高班组职工自觉抵制“三违”行为的能力；强化班组安全生产应知应会的技能培训，提高业务保安能力；严格班组现场安全管理，提高隐患排查治理的能力；搞好班组应急救援预案演练，提高防灾、避灾和自救等应急处置的能力。通过不断提高班组安全生产能力，使班组员工真正做到“自保互保”“三不伤害”，实现班组安全生产。
三、具体工作
（一）加强制度建设
完善区队、班组安全生产管理规章制度。
（二）规范区队、班组管理
1．区队、班组责任
（1）认真贯彻执行党和国家的方针政策、法律法令，企业职工代表大会的决议、及矿各项规章制度。
（2）加强现场管理，落实好现场交接班、班前会、隐患排查治理各项工作。
（3）全面完成班组所承担的各项安全技术指标；
（4）严格执行操作规程，积极做好安全教育，精心维护保养设备，保持生产现场文明作业。做好劳动保护工作和环境保护工作，做到安全高效，文明作业。
（5）积极组织职工参加政治、文化、技术学习。做好青年职工地传帮带工作，不断提高职工队伍的整体素质。
（6）搞好精神文明建设，教育班组成员树立主人翁责任感，遵守社会公德和职业道德，履行公民义务。搞好互助互济工作，开展健康有益的安全文化娱乐活动，不断陶冶职工情操，培育班组特色精神。
2．区队、班组制度建设
班组必须建立岗位安全生产责任制、岗位（个人）工程质量、工作质量验收制度、劳动纪律和交接班制度等制度。
3．健全考核机制
完善区队建设与管理的激励机制，把安全生产控制目标层层分解落实到班组，完善安全、生产、效益结构工资制，加大安全构成比重，严格考核奖惩。
4．严格班组安全生产定员管理，按照精简高效的原则，保证班组安全生产基本配置。
5．健全落实安全生产责任制，明确班组是作业现场安全生产责任主体，实行班组长现场安全生产负责制。
6．推行班组安全生产风险预控管理，在危险源辨识、风险评估的基础上，制定各岗位、各工种的安全工作程序和工作标准，实行风险超前预控，提高员工对生产作业中出现的各种不安全因素的认知和防范能力。
7．加强班组信息管理，做好班前会和生产、施工等作业记录。
（三）规范区队、班组现场管理
1．严格落实班前会制度。把开好班前会作为现场管理的第一道程序，结合上一班作业现场存在的问题，针对每个环节、每个岗位，布置好当班安全生产及各岗位应协调处理的事项。明确工作中注意的问题，识别不安全因素，落实相应的防范措施，做到安全注意事项不讲明不下井、责任不明确不下井。
2．严格执行交接班制度。必须把当班相关安全生产情况向接班人员一一交接清楚，防止问题不明、措施不当而危及安全生产。
3．充分发挥群监员和安全生产监督员的作用。加强现场监督检查，严格监督落实
现场安全技术操作规程，严格监督按批准的技术措施进行施工或生产，杜绝违章指挥。
4．搞好安全质量标准化动态达标。积极开展安全质量标准化工作，推行作业现场精细化管理，文明生产；每班要对作业现场工程质量、岗位工作质量进行验收和评估，实现动态达标，积极创建安全精品工程。
5．加强隐患排查治理。抓好隐患排查，实行班组隐患分级管理，落实治理责任。
6．突出班组现场指挥权益。班组长对现场作业条件的变化情况，有安全生产决策权和组织指挥权；有检查职工安全作业情况、抵制上级违章指挥权；有对作业现场工程质量、岗位工作质量进行安全评估验收权；在安全隐患没有排除或不具备安全生产条件时，有拒绝开工或停止生产权。
（四）班组安全文化建设和教育培训
1．加强班组安全文化建设。积极开展切合实际、形式多样，体现班组特色的安全文化活动，强化安全生产法制意识，培养安全生产价值观，培植先进的安全生产理念，落实职工群众安全生产知情权、参与权、监督权、表达权和举报权，增强安全生产内在动力，实现“我要安全”。
2．加强安全教育培训建设。重视和发挥班组在员工教育培训中的主阵地作用，加强班组安全知识、岗位技能培训，；班组长和班组所有员工须经培训考核合格方可上岗，特殊工种要做到持证上岗。
3．积极开展班组安全技术革新活动。鼓励员工广泛开展安全生产小发明、小创造、小改造等安全技术革新和管理创新实践活动；鼓励员工立足岗位进行技术创新，努力营造学技术、钻业务、争先进、保安全的浓厚氛围。
（五）考核
每月矿对各区队、区队对班组进行检查考核，严格兑现考核结果。
四、相关要求
（一）大力宣传加强班组建设的目的和意义，进一步提高思想认识，站在企业安全发展的高度切实抓好班组建设工作。
（二）逐级落实责任，根据考核办法的具体要求完善相关制度，建立相应台帐，做到事事有标准，人人有责任，真正把班组建设工作落到实处。
防突队：王贯锁 2010-5-15
浅谈如何加强煤矿班组建设
班组是煤矿企业最基本的生产单位，也是企业安全管理的最终落脚点。班组安全建设工作，在企业的安全工作中占有突出的地位，决定着企业的安全生产水平，左右着企业安全工作的成败。可以说煤矿企业安全工作关键在现场，根基在班组。所有安全规章制度的建立与实施，最终要落实在班组，所有安全隐患的预防措施均要在基层班组实践中实施，因此，班组的安全工作，是企业安全生产的核心工作，也是一项长期的最基础的日常管理活动。只有将班组的安全工作扎扎实实、持之以恒地开展下去，才能抵御各类突发事故，才能确保企业安全生产经营的正常有序运转和稳健发展。那么，现就矿井班组建设工作谈几点看法。
一、选好班组长是班组安全建设的关键
班组长作为“兵头将尾”，站在现场管理的最前沿，肩负着指挥控制班组安全生产的责任，班组长是过程管理的主体，班组长自身素质的高低直接影响班组的安全管理。因此，选好班组长是关键。
（一）从本单位实际出发，选出有公信力职工认可、工作能力强、有极强责任心的班组长是班组建设的重中之重。只有选好配强班组长才是抓住了企业管理的主线，那么怎样选择班组长，实现竞聘上岗，体现公平竞争的新的管理思路和新的管理机制就非常重要。要制定《班组长竞聘上岗管理办法》，从班组长的任职条件、聘用、管理、考核都要有明确的规定，使竞聘上岗遵循公正、公开、透明的原则，由职工民主选举出的优秀班组长，使队领导放心，职工满意，避免了过去由单位领导一个人说了算和拉关系、走后门的弊端，选出的班组长要进行聘任上岗承诺发言，说出怎样发挥自己的管理智慧，带领全班成员实现安全生产。并要长期建立了职工民主测评制度，对不合格的班组长进行重新聘用，这样可以极大的提高班组安全生产的活力和管理水平。
（二）进一步提高班组长的整体素质。班组长自身素质的高低直接影响班组的安全管理，这就要求班组长既要懂生产、精技术、通安全、熟管理、会经营，又要有一套灵活的工作方法。要使班组长成为一个全面素质高的管理者。一是当好一名文明型的班组长，做到政治、精神、物质都文明，有事和大家商量，经济分配公平合理，能团结全体同志，降低成本，努力完成生产任务。二是当好一名安全型的班组长，抓好班组职工安全教育，教育职工遵章守纪，杜绝“三违”，抓好互保联保工作。三是当好一名效益型班组长，通过劳动竞赛，提升劳动生产效率，提高职工收入。四是当一名学习型班组长，通过组织职工学习和培训，提高职工的综合素质。五是当好一名和谐型的班组长，对班组成员工作上支持，生活上关心，情绪上关怀，做到班组内部团结和谐。只有这样，才能被班组成员尊重和信任，带领大家促进班组安全建设持续、健康发展。
二、强化区队班组自主、动态安全管理能力 加强班组安全建设，重点是提高班组的自主管理，动态管理的能力，煤矿井下工作环境复杂，不确定因素较多，现场安全管理必须强化班组的自主管理意识，加强动态管理，班组长是现场安全管理的第一责任人，我认为应以正班长主抓安全，强化自主管理和动态管理为主。副班长主抓生产任务，强化成本管理。这样明确分工，使班组在现场管理上更有实效性，在班组内部管理上更能发挥主动管理，以人为本的作用，打造本质安全型班组，塑造本质安全型员工。
在班组自主动态管理方面我认为应从四个环节抓起。
1、班组自主管理本班职工的安全技能和程序化操作培训。一是组织本班职工本着“干什么、学什么、考什么”的原则，坚持“一日一题”和“一日一技”的学习培训。二是实行班组长及师傅讲课制，由班长及师傅根据实际需要亲自讲课，并现场讲程序化操作技能，对文化低不熟练的职工开展“师徒一帮一”活动。三是班组长对本班职工的学习笔记定期检查，对程序化操作定期进行考核，促进培训效果。四是每月组织本班职工进行月度理论和实际考核，将考核成绩纳入班组工资分配。
2、班组自主管理好本班安全和质量标准化工作。一是自主管理好本班安全，建立职工不良行为档案，作为帮教奖罚依据。二是对本班“三违”人员采取帮教—警告—检查—脱产培训进行处理。三是加强现场质量标准化和文明生产的管理。落实程序化操作责任，明确标准要求，规范操作行为。上尺上线、力求精细化，达到以质量标准化—安全—文明生产的良性循环。四是建立工作环节质量专项专人负责制，将工程质量和安全与工资紧密挂钩。
3、建立班组长自主管理作业规程贯彻签名制。一是每一项工程在开工前，由班组长先进行熟悉掌握作业规程，建立班组长学规程考核档案。二是班组长在新工程开工前3天，组织本班职工进行规程贯彻，学懂后签名方可开工作业。三是将作业规程的重要环节纳入一日一题学习中，月未统一考试。四是实行班组长是作业规程执行贯彻的第一责任人，负责把规程措施落实到现场的每一道工序之中。
4、完善班组考核，强化自主、动态管理的真正能力。一是建立班组长安全责任制，明确本班组成员在安全工作中的具体任务责任和权力，做到一岗一责，使每道工序，每个环节安全工作事事有人管，人人有责任，操作有标准，工作有考核。二是实施动态式管理，实行程序化、精细化管理，将班组成员每一天、每一时、每一事全过程的程序化操作作为每人每天考核的组成部分。三是落实班组长的责任权利，开展“四抓四不走”自主管理能力。“四抓”是要抓现场管理，抓全过程的操作程序和工程质量，抓当班的记分工资分配，抓交接班后的隐患处理和安全确认。“四不走”是有事故隐患处理不好不走，安全任务不达标不走，现场文明生产搞不好不走，交班遗留隐患问题不交清不走。
三、规范区队班组长现场管理制度建设，强化制度执行力 班组安全建设要取得实效，建立长效机制就必须有制度作保障。班组安全建设的重点在作业现场，抓住作业现场的制度化管理，就抓住了班组安全建设的牛鼻子，因此我们要从落实工作规范、操作规范着手，用制度管人、管事，强化制度执行力。保证把班组安全管理落到实处，我认为应抓好五方面工作：
一是坚持规范班前会制度。上班前，在区队下达本班的生产任务后，班组长根据本班的出勤人数，详细分工，干活时注意事项、质量标准、工作任务责任到人，并排查本班人员情绪，情绪不稳定，有思想问题者不要下井，做好安全生产的第一步。下班后，召开班后会，小结当班的工作情况，发现的隐患，发生的“三违”要认真填写当班工作日记，做好每日安全质量评定。
二是坚持班中安全巡回检查制度。班组长坚持不间断巡查自己施工范围内的所有情况，做到心中有数，把安全隐患消灭在萌芽状态。
三是坚持班组现场质量验收和交接班制度。班组长要在每天工作完毕，详细的将本班的工程质量一一验收，及时整改，对存在问题手拉手，口对口给下一班交清。
四是实行安全宣誓制度。每日开工前由班长召集职工点名，并进行出工前的安全宣誓，对工作现场存在的问题一一向大家交清，检查特殊工种持证情况，根据能力大小进行分工。五是严格执行开工确认制，落实三人联合安全验收确认签名制和四位一体安全验收确认制，并作记录台帐。落实班长安全责任制，做到持证上岗，严禁“三违“，形成全员按章作业。
四、实现班组建设的职工安全素质工程，提高职工自律意识，发挥职工安全潜能
人的不安全行为是导致事故发生的主要因素，只要人人都做到自主保安，安全生产就有了可靠的保障。我认为应在全体职工中开展以个人自我规范、自我学习、自我约束、自我创新、自我展现、自我保安、自查隐患、自我评定等“八自”为主要内容的职工自律活动，突出职工个人的安全主体地位，调动职工的安全工作自觉性和主动性。一是通过推行安全生产“七个想一想”，㈠工作之前想一想，劳动保护要带上；㈡情绪不好想一想，精力分散是虎狼；㈢受到表扬想一想，防止骄傲不安全；㈣安全好时想一想，头脑清楚眼睛亮；㈤遇到隐患想一想，小心处理别鲁莽；㈥发生矛盾想一想，安全第一是良方；㈦节日出勤想一想，养足精力再上岗。强化岗位职工行为规范控制流程、引导职工自觉参加安全学习培训、进行岗位练兵、开展作业现场操作手指口述、正确行使煤矿 “十项安全生产权利”等措施，将“八自”工作落到实处。推动安全管理从要我安全变为我要安全，变被动式管理为自觉的自我管理。二是坚持普训、轮训和特训相结合，通过实施“职工技能 行动计划”和安全素质工程，并严格考核规范职工操作行为，逐步提高员工的操作技能和理论水平，提高员工的事前预防能力、紧急处置能力和自救互救能力。一要事前预防能力，开展危险预知活动，让班组成员预先知道生产或作业过程中的危险性，进而采取措施，控制危险，保障安全。班组成员要对本班组管辖范围或承担的作业项目做到明确无误，对重点、难点、危险点了如指掌，做到心中有数，制定相应的事故预案，并定期演练，防患于未然。二要紧急状态处置能力，培养员工现场“观测、果断、排除”能力。“观测”是通过召开事故案例分析会和开展“我谈身边惊险事例”座谈会等方式，培养员工对作业环境隐患及险情预兆的认知能力；“果断”是通过列出种种紧急状态下正确避险方法，培养员工对可能发生的伤害敢于正确果断处置；“排除”是在保证生命健康安全的前提下，告诉员工在什么情况下，采取什么手段和方式对发生的险情进行排除。三要提高自救互救能力，重点强化“训练、演习、报告”制度。“训练”就是对全员进行安全准军事化训练，对新上岗和转岗的员工进行训练、对医疗救护知识进行训练等；“演习”就是定期对员工进行避灾演习，使每一位员工熟知自身所在工作地点的避灾线路，并在员工培训过程中针对各工种的应急逃生进行专门的考试。通过提高员工“三种”能力，实现“安全第一、生产第二”观念向操作行为延伸，成为本质安全人。
五、抓好安全宣传教育，营造浓厚安全氛围，创建班组安全文化。企业安全管理的落脚点在班组，防范事故工作的终端是每一名员工，要提高每一名员工的安全意识，使之真正实现从“要我安全”到“我要安全”的根本性转变。要坚持以人为本的安全方针，营造“人人关注安全”的良好氛围。一是要通过安全文化标志，电视、音像制品、板报、标语、横幅、安全教育读本、媒体和安全知识竞赛、演讲比赛、文艺演出、“三违”人员现身说法、班组“安全之星”介绍经验等形式多样的活动，加强安全生产宣传攻势，做到寓教于乐，使安全生产意识深入人心，入心入脑，安全知识家喻户晓，广为传播，潜移默化地规范人的安全行为。二是要坚持“以人为本、安全第一”的原则，以实现人的价值、保护人的生命安全与健康为宗旨，创建班组安全文化。坚持以安全氛围影响人，以安全理念引导人，通过多形式、多层面、全方位的强化理念渗透，弘扬健康向上和充满人文关怀的安全文化。建立以安全价值观为核心的安全理念。三是要提炼培植安全理念体系，用安全愿景驱动安全行为的外化，形成具有区队、班组、个人特点的安全目标愿景和理念，并将这些理念与亲情教育相结合，把父母的心愿、妻子的嘱托、儿女的企盼、个人的勉励和职工的“全家福”照片、警言警句、安全提示等制作成精美的牌板，悬挂在醒目处，营造出浓厚的班组安全氛围。通过创建班组安全文化，打造本质安全型班组。
区队干部的执行力反映了一个企业的管理现状和企业的文化氛围, 是落实企业各项制度、管理理念和完成各项工作任务的根本。因此, 我们必须正视区队干部的总体现状, 查找在执行力方面存在的问题, 并加以分析解决, 有助于落实科学发展, 应对当前的困难形势, 促使企业健康发展。
1.1 执行力差的基本表现形式
(1) 该做的没做。个别区队干部日常工作、生活、学习中要求不严格, 对制度、规章掌握不透, 规章制度形同虚设, 在制度执行上, 仍然是你讲你的, 我做我的, 导致工作质量、服务质量下降。
(2) 做了没有做好。少数区队干部在贯彻上级重要会议精神、重要制度时, 有的虽然尽心尽力, 但鉴于自身综合能力存在差距, 心有余而力不足。有的虽然也执行了, 但只是轻描淡写, 支鳞片爪, 对某项工作的安排缺乏沟通, 不能充分发挥作用等。
(3) 做了不该做的。极个别区队干部麻痹思想严重, 存在侥幸心理, 认为制度是束缚, 漠视制度、逃避制度、违反制度, 自行其是, 随意歪曲, 造成难以完全贯彻执行, 致使结果大相径庭。
1.2 剖析执行力差的原因
一是执行力文化氛围没有完全形成;二是部分区队干部的综合素质不高;三是监督考核不力。
2 准确把握区队干部在企业中的角色定位
企业中的各级成员都有着不同的主体责任, 不同层次的管理者, 在组织运行中扮演着不同的角色。上层管理者主要是掌握政策、把握方向、制定方案、组织执行。生产班组则主要是组织职工积极配合, 认真履行职责, 努力实现工作目标。而作为企业中坚力量的区队干部则应主动承担目标落实、战略执行, 以及任务分解、班组职工管理和上级决策层的协调沟通职能。因此, 打造一流的执行团队, 区队干部就要当好“宣传员”、“示范员”、“辅导员”、“协调员”和“监督员”。
(1) “宣传员”。及时向广大职工传达上级执行力建设的指示精神, 形成氛围, 以势添力。同时, 对执行力强、绩效优的好典型要及时上报, 扩大宣传面, 加强凝聚力。使执行力成为每个干部职工的信念、目标、动力和行为, 激励广大干部超越自我、敬业奉献、勇于创新、争创一流。
(2) “示范员”。区队干部是企业的组织者和带动者, 不仅对企业的发展负有重大责任, 而且也是一面旗帜。在提高执行力中, 区队干部必须身体力行, 当好带头人, 发挥示范和带动作用。
(3) “辅导员”。区队干部要做到先学一步, 学深一些, 学透一点。在拥有丰富的工作实践经验和专业知识后, 将各项任务下达给职工, 帮助其完成, 对其进行工作方法、实际操作、相关理论方面的指导和引导, 使他们在工作中学习到更多的知识, 提高完成任务的执行能力, 从而顺利完成所分配的工作。
(4) “协调员”。在管理过程中, 可能因沟通不力、信息不畅通等原因, 造成上层决策者与区队职工之间产生隔阂。而区队干部则每天与职工一起, 更接近职工, 更能体会和理解职工, 可以从中解难释惑, 起到协调作用。
(5) “监督员”。工作质量、服务质量的好坏, 关系着企业的形象, 决定着企业的发展。区队干部在实际生产中, 要对职工严格要求, 严格管理, 对每个阶段、每个环节的工作严格把关, 做到程序不减、环节不缺、标准不降, 提升每位干部职工的执行意识, 杜绝形式主义和好人主义。
3 准确把握提升区队干部执行力的主要环节
强化区队干部的执行力, 要把握好以下几个主要环节:
(1) 纪律。纪律是企业执行力当中最重要的环节, 是企业的命脉。纪律不严, 企业就会成为一盘散沙。只有严守纪律、令行禁止, 才能确保上通下达政令畅通, 才能完成企业既定的任务目标。
(2) 细节。细节决定成败, 这已成为人们的共识。要关注细节, 注重精细, 克服差不多的思想, 认真做好每一件“小事”;无论是规章制度落实、工程质量控制还是职工思想工作, 都要从小处入手, 从细节入手, 做到计划周祥、措施严密、落实彻底、管理精细。当把小事做精, 把细节做实的时候, 执行力的问题也就迎刃而解了。
(3) 计划。执行任何任务都要制定计划, 把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表, 一一分配, 落实到人, 在计划的实施时, 要预先掌握关键性问题, 分清轻重缓急。同时要监控追踪考核, 确保目标达到、计划落实。
(4) 考核。严格考核是加强执行力制度保障体系建设的关键环节。要紧紧抓住“不落实的事”, 严肃追究“不落实的人”, 对已经办完的报结果, 正在办理的报进度, 没有完成的找原因, 对工作不力、行动迟缓的问责追究, 确保政令畅通和各项工作任务落到实处。
(5) 创新。区队干部还要有强烈的创新意识, 这就需要不断地学习, 把工作的过程当作一个系统的学习过程, 不断地从工作中发现问题、研究问题、解决问题。解决问题的过程, 也就是向创新迈进的过程。
(6) 激励。要重视典型的发现和培育带动, 对完成工作计划和工作任务好的领导干部要进行重奖。关心、支持那些讲真话、干实事、敢抓敢管、干事创业的领导干部, 用精神和物质手段激发领导干部的思想, 强化领导干部的正确行为, 提高工作效能。
总之, 煤矿区队干部执行力的高低是提高职工执行力的重要因素之一, 它关系到上层决策的实施, 企业战略目标的实现, 所以, 必须加以重视。
摘要：分析煤矿区队干部在执行力方面存在的问题, 就提升区队干部的执行力提出建议。
1、网络是载体、报纸是载体、条幅排版是载体，当这几种载体为同一个目标而契合时，就能充分发挥宣传效应。XX支部正是借助这些形式，加大对新形势、新目标、新任务的宣传力度，先后在集中网、《XX》、《XX》、《XX》发表宣传稿件数十篇，排版、条幅16条，依此，达到鼓士气、聚合力的效应，在XX掀起一场轰轰烈烈的劳动大竞赛，有望提前3天顺利实现首季开门红。
2、XX队瞄准决战目标，以强势打造快进安全型班组为目的，以准军事化管理为载体，以“3811”为手段，锤炼职工成军人，一方面提高干部职工的集体观念、军人作风、班组荣誉，另一方面强化了他们安全生产意识、质量标准施工意识和快进意识，以准军事化管理为载体，不断强化了“手指口述工作法”，促使大家学习普遍化、操作规范化、执行坚决化、落实彻底化，如此，全线升级，为顺利实现首季开门红加油提速。
3、针对新形势、新任务、新目标，支部及时提出争创“八强”的口号，即:锤炼军人作风强、科技创新技能强、吃苦耐劳精神强、迎头施工质量强、后路文明生产强、安全生产管理强、岗位操作标准强、团结凝聚素质强。如此，以高起点赢得更高的素质提升空间。并将其作为班组建设考核的重要依据。
4、支部通过多次组织学习和研讨《白国周班组管理法》后，结合班组的客观实际情况，大胆创建了“321”管理新举措。所谓“321”，即:三抓两评一治理。通过抓意识、抓质量、抓技能，使区队坚持上
尺上线，高标准严要求，实现精品施工。自机掘队成立以来，月月质量评比均居全矿第一。“两评”,即：严格班评估制度，充分调动班组成员都来参与评估，如此，既提高了班组成员的质量意识、技术水平，又督促了上一个班组的工程质量，同时增加了班评估的透明度。行为规范评估。促使每位职工成为自觉遵规程、守纪律的文明职工。一治理：首先树立存在隐患不生产，隐患不排除不生产的思想意识，作为班组长到工作现场的首要任务就是排查安全隐患，给班组成员创造一个良好的施工环境。
5、党员“一带二”工程，纵深无限，拓展无边，由先带后帮或先帮后带，边带边帮，带出的再带、帮出的再帮，形成党员与党员比，被帮带与被帮带之间进行比学习、比进步、比安全生产、比作风、比奉献，依次循环，全员既是被帮带者，同时又是帮带者。在帮带过程中，全员主动向党员靠拢，向党员看齐，自觉加强内功修为，学知识、练技能、讲创新，重实效，从而使该队整体素质大幅提高。在轨道下山，该队在党员的影响下，全员奋进，困难大家抢在先，脏、累众人争着干，科创他们献智慧，力争上游树典范，从而呈几何扩散状。
6、以人管为主、法制为上、技防为先，综合防治，在歌唱XX安全之歌中强意识、在争创“八强”中提素质、在安全月中反三违。确保天天都是安全天、月月尽是安全月，使区队在安全中奋进、在创八强中冲锋，为首季安全生产筑牢新防线。
XX支部坚持宣传教育与安全生产并重，通过数日不屑地努力，使区队顺利实现了两条腿走路。
3月份支部总结
机
掘
队
1矿井生产过程从生产准备开始，直到把煤炭 产品生产出来的全部生产活动
2矿井生产过程的构成生产环节、工序、作业、操作、动作
3矿井生产过程组织的任务安全、集中、高效、均衡、高回采率
4矿井生产过程组织基本要求连续性、均衡性、比例性、平行性
5劳动定额：是在一定生产技术组织条件下，为劳动者预先规定的单位时间内完成合格产 品的数量，或为产品所预先规定的劳动时 间消耗量标准
6三个层次：矿井管理、区队管理、班组管理 7生产管理的内容 生产准备的组织工作、生 产计划的编制、生产控制工作
8劳动定额三种表现形式：产量定额、时间 定额、看管定额
9劳动定额水平和制定原则
先进性、基础性、及时性、协调平衡性
10劳动定额的制定方法：经验估工法、统计 分析法、技术测定法
11作业定额：根据具体工序和工作地点的具
体条件，按照标准定额手册制定出来的具体 执行的产量定额
12分项定额只包括一道工序的作业定额。综合定额是包括若干道工序的定额，将几个 分项定额综合在一起
13劳动定员：就是要确定一定时期内区(队)的人员结构和各类人员的数量
14劳动定员方法：按劳动定额定员、按设备 开动台数定员、按岗位定员、按比例定员、按组织机构职责范围业务分工定员
15劳动力计划：指工人数或需要量计划根据 先进的劳动定额编制定员，正确地确定完成 一定时期内的各项任务所需的各类人员数量 16区(队)劳动组织：就是:在分工协作基础上，从空间和时间上合理地组织和安排各工 种人员的生产活动
17劳动协作：在不同工序或岗位上的各工种 工人为实现共同目的按统一的生产过程或要 求进行的既相对独立又紧密联系的协同劳动18劳动力配备：为各工序和各岗位配备具有 相应工种和技术水平的工人，做到人事相宜 19区(队)劳动组织形式:生产队组织、以生 产队组织为基础的劳动空间组织、时间组织 20倒班基本形式：正倒班（连班现象)、反倒
班（紧班现象）
21炮采工作面采用的作业形式：两采一准、两采两准、两班半生产半班准备
22综采工作面的作业形式： 三班作业、三 班出煤、班内检修2)三班作业、二班出煤、一班检修。3)三班作业、两班出煤、一班 检修并出煤4)四班交叉制：三班出煤、一班检修
23正规循环作业的基本内容：环方式、作业 形式、工序安排、劳动组织
24普采工作面具体组织形式：追机作业、分段作业、分段小组综合作业、分段接力 追机作业
25普采作业班制：两采一准、边采边准、三采一准
26综采工作面的作业形式： 三班作业、三 班出煤、班内检修2)三班作业、二班出煤、一班检修。3)三班作业、两班出煤、一班 检修并出煤4)四班交叉制：三班出煤、一班检修
一．判断题
1． 煤矿安全法律、法规是煤矿安全管理的依据和准则。（√）
2． 煤矿安全管理必须坚持“安全第一、预防为主”的原则。（√）
3． 安全目标管理是运用目标管理的原理方法，对企业安全工作实施管理和控制的一种管理方法。（√）
4． 区（队）、班（组）安全目标管理中的安全目标可以自行制定。（×）
5． 区（队）、班（组）确定安全目标时要注意进行危险评价和事故预测分析。（√）
6． 发放劳动防护用品就是给职工发放福利待遇。（×）
7． 不熟悉《矿井灾害预防与处理计划》的干部和工人不准下井。（√）
8． 企业使用的临时工可以不发放劳动防护用品。（×）
9． 区（队）、班（组）安全管理目标不必分解落实到每个职工。（×）
10．区（队）、班（组）制定的安全管理规章制度可以随时变更。（×）
11．在经济承包合同（方案）中，要有明确的安全保障措施。（√）
12．安全生产责任制是所有劳动保护安全生产规章制度的核心。（√）
13．发现可能直接危机职工生命安全的重大隐患时，班（组长）有权停止作业、组织撤离。
（√）
14．区（队）、班（组）安全检查的对象是指所属全体职工。（×）
15．“常在河边走，哪能不湿鞋”，煤矿出事故是不可避免的。（×）
16．班前会主要是针对当班工作任务，讲作业特点、操作要求、安全措施。（√）
17．学生在企业实习期间，不发放劳动防护用品。（×）
18．生物节律论可以十分准确预报人不安全行为的临界期。（×）
19．为保证生产任务完成，职工可以长期加班加点。（×）
20．贯彻安全生产责任制首先是要提高安全生产思想认识。（√）
21．安全奖罚制度是安全岗位责任制的重要补充。（√）
22．事故处理必须坚持“三不放过”的原则。（√）
23．对职工进行主人翁责任心教育，是区（队）、班（组）安全教育的核心。（√）
24．传统安全管理工作以“事后”为主，系统安全管理以预防为主。（√）
25．矿山安全标志可以随时随地设置。（×）
26．区（队）、班（组）长可以指挥所属职工进行任何作业。（×）
27．事故档案是安全教育的生动教材、是安全立法的重要依据。（√）
28．建立职工“三违”档案是为了惩罚违章职工。（×）
29．包生产可以不包安全。（×）
30．区（队）、班（组）安全检查标准可以任意制定。（×）
二．单选题
1．煤矿企业安全管理的首要职责是：。
①贯彻执行国家安全方针、政策法规
②严格安全检查、监督、落实
③加强安全技术培训工作
2．安全管理的首要原理是：
①系统原理②统一原理③人本原理
3．安全管理“三并重”原则是指：。
①管理、组织、培训②管理、装备、培训③管理、组织、装备
4．“三同时”制度是指 ①主体工程、辅助工程②辅助工程、安全设施工程
③主体工程、安全设施工程
5．区（队）、班（组）安全教育中的岗位教育是指：
①对正在工作岗位上职工的教育②对开始工作岗位前新职工的教育 ③对正参加工作岗位后职工的教育
6．安全活动日是区（队）、班（组）每 ①每月②每旬③每周7．事件树分析法是一种（①）的事故分析法。
①时序逻辑②因果逻辑③数理逻辑
8．事故树分析法是一种（②）的事故分析法。
①时序逻辑②因果逻辑③数理逻辑
9．危险性预先分析的重点应放在上
①分析系统所有危险②查找系统主要危险源③收集资料经验
10．井口红色醒目的“必须带自救器”标志属于
①禁止②警告③指令
11．班中安全检查的主要任务是：
①查找作业环境中事故隐患
②制止、纠正违章作业
③清理作业现场环境
12．下列哪项不属于区（队）、班（组）的安全目标管理的目标： ①工伤次数，经济损失指标②费用指标③产量指标
13．区（队）、班（组）建立安全奖惩制度的目的是：。
①树立区（队）、班（组）长权威
②实行安全否决权③促进产量提高
14．建立职工“三违”档案的目的是：。
①为跟踪教育提供依据
②为惩罚职工提供依据
③为抓“三违”提供情况
15．重大伤亡事故是指一次死亡（②）人的事故。
①1—2人②3—9人③10人以上
16．区（队）、班（组）长接事故报告后，应（①）
①逐级上报②研究后再上报③调查勘察后再报
17．下列哪项不属于因公伤亡：
①工作面冒顶负伤②长期下井形成的尘肺病
③工作时受领导委派办私事受伤
18．区（队）、班（组）安全技术规范的核心是：
①标准化作业②职业卫生③劳动保护
19．区（队）、班（组）安全目标中最重要的一项指标是：
①工伤事故指标②经济费用指标③违章次数指标
20．区（队）、班（组）长是区（队）、班（组）安全生产的①直接责任者②第一责任者③主要责任者
三．多选题
1． 包生产必须包安全制度中，下列哪几项正确 ①经济承包合同中有安全指标
②经济承包合同中有安全措施
③经济承包合同中可含生死状
2． 发生灾变时，班组长、区队长职责有：。①清点人数②组织抢救③迅速报告上级
3． 区（队）、班（组）安全检查制度的目的有：。①宣传安全方针、政策
②查明各种危险、隐患
③查工资发放情况
4．事故直接原因有以下（①②）几点
①物的原因②人的原因③管理原因
5．班组安全教育内容主要有：。
煤矿作为一个高危行业，安全的重心在基层。为此，煤炭企业一直把区队班组作为企业管理工作的基础和重点。就目前煤炭企业区队管理的现状而言，管理基础薄弱是引发安全事故、制约矿井安全生产的关键所在。那么，如好搞好区队管理，助推企业科学发展？笔者从加快推进企业“双基”建设，打造本安型区队和安全高效矿井的角度出发，对煤矿区队班组管理问题浅谈一下自己的看法。
一、找准煤矿基层区队管理的问题
（一）监督检查力度不足
目前，井下现场安全管理的形式大致为“职工现场自我保安、班组长现场指挥、区队长跟班管理、驻区安监员现场监督、安监部门执法检查、专业领导全面监督”六个层面，环环相扣、节节相连。但在“深、严、细、实”上仍有欠缺。一是“人性化”管理体现不够。管理者和被管理者之间缺乏思想和感情的沟通，管理者不善于正确处理“情”与“法”的关系，还没有真正做到适而有度，恰到好处，情中有法，法中有情。二是区队自主管理与安全监察职能不明。安监处安全管理注重细微环节，按部就班地进行执法检查，对“习惯性违章”一抓就准，缺少宏观指导和实效监督。
（二）违章罚款有问题
在煤炭企业的基层考核中，有些企业“重罚不重奖”，结果出现了“做得越多，罚得越多”的情况，导致职工不愿意去承担更多的责任，企业上下呈现出一种“及格追求”的消极态势。归结起来大致有以下几点：一是存在重复罚款。比如某个单位工程质量有问题，安监处质量定级要罚，经营部考核区队要罚，技术部门要罚，专业领导要罚等等，一件事要重复罚款多次。二是罚款名目过多。首先是属于正常的罚款，如一般违章要罚款、违反规程措施要罚款、严重违章要罚款、挂停止作业牌要罚款等等。
（三）区队分配有欠缺
区队经济管理问题一直是职工关心的问题，也是滋生违纪违规现象的温床。一是随意调整得分。区队领导在记分、工资分配、奖金使用等方面仍存在“个人独断”的随意性，特别是到月底存在突击加分现象，职工对此意见较大，影响工作积极性。二是区务公开不好。首先是公开责任人不明确，上级文件明确规定“行政一把手”在经济分配公开上负总责，但项目部对区务、班务公开工作还普遍存在思想观念上的偏差。个别行政领导错误地认为区务、班务公开是各级党群部门的事，与行政工作无关，行政一把手不能把区务、班务公开作为行政管理的重要内容，积极主动地负起责任，认真推行。这种思想认识对区务、班务公开工作的整体推进极为不利，也由此导致了公开内容简单化，公开面不够宽，让职工看起来“不痛不痒”。
（四）技术业务欠提升
区队普遍存在着人员结构老化不合理，技术素质参差不齐的现象。一是青工不愿学。认为在工作岗位学多了，事情也就做得多，体力要多付出，“能者多劳不多得”。二是师傅不愿教。有的师傅认为“教徒弟”会影响工作任务的完成，也有的存有技术保守思想，还有的师傅对青工不愿学不肯干的做法看不惯，导致反感更不愿教，这是出现“技术断层”的一个很重要原因。三是机制有欠缺。近些年来部分企业虽然开展了各种岗位练兵技术比武活动，每年也进行奖励，但技术好付出的也多，工资每月也多不了多少，与其对工作的奉献不成正比，没技术没业务不见的少开钱，职工学习业务、主动钻研技术的氛围还没有真正形成。四是教培效果差。尽管采取了家庭作业、每日一题、班前提问及脱产或半脱产等教育培训模式，但有些培训模式并不完全适应全体职工。
二、科学分析存在问题的症结
（一）管理人员学习不够
主要表现在区队管理人员身上。一是书本学习有欠缺，满足于现有的学问，不愿意学习变化了的新知识。二是文件学习有欠缺，习惯于传达矿和上级带有奖励性质的文件，对法律法规、制度建设、专业管理、党风廉政建设、宣传思想工作方面的文件，学习、掌握、宣传、贯彻、执行的效果不够好。三是业务学习有欠缺，客观上是由于下井个数多、工作紧张，从主观上看还缺乏“挤、钻”的吃苦精神，未能很好的处理学习与工作之间的关系，由此也带来了工作上的思路匮乏、创新不够、缺少特色。四是相互学习有欠缺。遇事不愿向群众学习，不同群众商量，因而工作方式方法经常在群众中行不通。但是，又不愿从错误和失败中吸取教训，以为错误和失败，只是由于群众落后和其他临时因素的影响造成的。
（二）管理人员能力有限
一是业务能力低。习惯于做一些简单明了的工作，遇到复杂一点的问题就感到束手无策。二是协调能力差。缺乏与各部门之间的协调、组织能力。遇到难题缺少超前谋划的胆略和迎难而上的勇气。该做的事情想不到利用相互配合、加强沟通来解决，习惯于请示汇报、左顾右盼、上推下卸。三是表达能力差。请示或汇报工作时，思想顾虑重，担心炒鱿鱼，缩手缩脚，谨小慎微，察言观色，说少了担心领导批评思路不明、作风浮漂，报细了又恐言多有失、祸从口出，缺少反映客观事实的勇气。
（三）职工队伍出现断层。
部分单位职工队伍出现了“三个断档”现象：一是高技能人才断档，老技师、老技工年龄偏大，年轻技术工人技术不成熟，技术工人青黄不接；二是管理人才、技术人才断档，区队（车间）缺少强干的管理干部、技术员、生产骨干；三是年龄断档，辅助单位队伍老化，新工人补充不及时，少数区队班子成员、班组长年龄总体偏大。
三、提升区队、班组管理水平的对策
针对当前区队、班组管理存在的问题和不足，笔者认为：搞好区队管理应以自主管理、创新提升为目标，以理顺关系、明确职责为重点，以亲情管理、正面激励为抓手，充分发挥基层区队、班组自身的潜能，实现区队、班组管理由“被动型、服从型、应付型”向“自主型、民主型、创新型”转变。具体应从“深、严、细、实”四个方面进行探索与实践。
（一）深
1、一把手要深谋远虑。
区队长是安全生产的基本组织者，也是基层安全管理的实权者，必须牢固树立“把职位当事业，把单位当家业”的理念，以对组织忠诚、对职工负责的高度的责任感，谋划好本单位的各项工作，竭尽全力保一方平安。一是要敢于自主管理，不辜负企业的信任和职工群众的拥护，科学使用手中的经营管理权、收入分配权和区队事务决策权，办事讲民主，不搞一言堂，知过必改正，形成独具特色的自主管理模式。二是要勇于献计献策，对专业、公司和企业出台的规章制度，区队长要结合本单位实际及时提出改进方案，切忌“会上不说、会后乱说”或“上有政策、下有对策”。三是要善于组织协调，尤其是一些重点工程的落实或重大隐患的处理不是单一区队的人力，物力所能解决。因而一把手必须具备良好的组织协调能力，该管的事情要切实负起责任，该及时处理的事情决不拖延，该本部门管的事情决不推给他人。
2、技术员要深通业务。
煤矿安全技术操作规程是煤矿生产建设必须遵循的“三大规程”之一，是指导煤矿进行安全生产的重要法宝。按照规程操作可以有效地提高工效和工程质量，避免违章作业，减少人身、设备和财产损失，保障安全生产工作的正常进行。为此，技术人员要深通技术业务，编制后的规程不要过于繁琐，更不能把简单的问题复杂化。要提高规程措施的可操作性，在编制过程中，既要与生产实际紧密结合，又要符合现行技术要求，如认为确实需要改进的章节，要积极提供理论依据，争取备案审查，为制定符合实际的操作规程超前谋划、尽心尽责。
3、班组长要深察民情。
班组长不但要技高一筹，还要明察秋毫，及时掌握班组成员的思想动态，有针对性地开展班组的思想政治工作，理顺关系，合理分工，时刻把班组成员的冷暖挂在心上，用情感式的管理方法去调动班组成员的积极性和创造性，增强班组的吸引力、凝聚力、战斗力。要有高度的安全责任，以“安”服人，在安排工作前、开工时、完工后的每一个生产环节都要详细观察、认真思考、冷静分析，判断问题要准确，处理问题要果断，工作程序要安全，让班组成员时刻都有安全感。要有无穷的个人魅力，以“德”服人。要勤于学习，博学众长，注重自身修养，要有“大将”的风度，要有“婆婆”的耐心，在每一个细节上影响带动全组成员。要有民主的管理作风，用好经济分配权，严禁“一言堂”，任务安排实现大家之所想，经济分配实现大家之所愿，积极创造民主的管理环境，努力营造“人人勤奋实干，个个争先创优”的浓厚氛围。
（二）严
1、严思想,即严谨的思想教育。
安全思想教育每时每刻都不能放松。一是要导入安全理念。“心态安全”是班组、区队安全建设的基础和前提。无论是管理者还是普通职工，只有心态安全，才会行为安全；只有行为安全，才能保证安全制度落到实处。要让职工从灵魂深处认识到“我要安全”是本能的需要，不是强迫完成的一项硬性指标。二是要强化日常教育，广泛采用电视、矿报、橱窗、板报、表扬信、亮相台、办公系统等多种形式，做到动态教育有声有色，静态教育图文并茂，充分调动职工接受安全教育的积极性和主动性。三是要提高对违章罚款的再认识，引导职工运用对立统一的规律来分析罚款的本质，充分认识到不论罚款项目多少、数额高低，最终目的依然是为了安全生产。要坚决克服安全工作“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”的错误思想，树立“一切为安全工作让路，一切为安全工作服务”的观念。
2、严管理，即严格要求管理人员。
突出抓好以下三点：一是要严管干部，坚持正确的用人观，在推行好区队长自选基础上，探索副职、班组长公开招聘的新路子，建立起班子副职、班组长业绩考核制度，真正把思想觉悟高、责任心强、业务过硬、作风扎实、敢抓善管的同志选拔到区队副职、班组长岗位上来，确保选准人才、用活人才。二是管理人员要严格自律，完善纪检监察机制，加强纪检监察队伍建设，实施好“违纪嫌疑”制度，最大限度地减少、杜绝损害职工利益、伤害群众感情、影响党群干群关系的违法违纪问题。三是要严格监督检查，除了职能部门和专职安全监察人员外，必须落实跟班干部、现场顶岗人员，班长、组长的安全生产责任制，不给习惯性违章者时间和机会。
3、严制度，即严格落实规章制度。
在区队、班组建设中，要健全机制，夯实根基。建立完善安全生产责任制，明确每个人员的具体任务、责任和权利，做到一岗一制，形成事事有人管、人人有专责、办事有标准、工作有检查的制度责任体系。同时将制度考核指标与工资奖金挂钩，严格奖罚兑现的管理办法，通过公开透明的班组民主管理和强有力的制度约束，使职工责任意识不断增强，提高工作的主动性和积极性。实施的规章制度要定期根据执行情况，结合区队自主管理的实际，科学思考，广纳民意，认真查找一下存在的问题，认真加以改进，该合并的要合并，该删减的要删减，使之更加科学化、系统化，更具可操作性。
（三）细
在实际工作中，部分管理人员对精细化管理存在一些错误认识，有的已经习惯于粗放式管理方法，对各项工作以包代管，大而化之，认为煤矿就是粗糙管理，不适合精细化管理；有的认为煤矿地质条件差、人员少，为搞不好精细化找理由。这些认识是推进精细化管理中的障碍。要克服这些消极思想，应从以下三个方面着手：
1、精细制度，做到事事有标准。
建立一整套包括组织机构设计、职能分工、岗位职责说明、工作流程以及各个专业、区队的工作标准和管理制度。同时，要确保编制的制度和标准是规范的，实施过程是可行的，只有这样，才能保证整个管理制度体系的整体运作是规范的。因此，建立的各项制度和标准，必须要深入调研、仔细推敲、认真琢磨，尽量细化，符合煤矿科学原理，避免管理漏洞，具有可操作性；同时，要把规范员工行为作为精细化管理的一个重要内容，采取加强教育、潜移默化、循序渐进、持续推进等一系列有效手段，增强员工的规范意识，形成遵纪守规的良好习惯。从而形成覆盖全面、方便操作、易于判断、合法合规合理的制度体系。
2、精细责任，做到事事有人管。
责任是推动各项规章制度和任务落实的尚方宝剑，如果没有把责任明确到每个人身上，则每个人身上都无约束、无压力、无动力，容易导致推诿扯皮、不了了之。因此，要顺利完成各项工作，必须强化责任，通过建立完善的岗位责任制和各项工作的量化分解，使每个岗位都有责任、各项工作层层分解，实现从专业、区队、班组到个人，都权责清晰、责任明确。要本着谁主管谁负责的原则，建立领导干部第一责任人制度。在日常工作中，建立层层负责的责任制；在临时工作中，指定责任人，赋予其一定的职责，并加强监督检查和责任追究。
3、精细奖惩，做到事事有考核。
要通过考核、奖励、处罚等手段，引导、培育、推进精细化管理。在考核过程中，本着有利于推进工作，有利于调动积极性的原则，严格加以考核。一是考核要具有层次性，一级考核一级，决不可越级考核，避免“政令不畅、政出多门”。二是考核必须具有全面性，从管理者到每一名员工，从经营管理到安全生产，都要进行考核。三是考核要“严”字当头、铁面无私、严格标准、严格要求，领导干部和工作责任人要以身作则，带头执行。四是考核要真实有效，一切从实际出发，查实情、说实话、办实事、求实效，做到数据准确、过程真实、结果可靠，被考核者信服。五是要严格奖惩兑现。考核结果是检验工作成效、激励个人进步的有利武器，通过奖励，对于工作优异的给予肯定和表扬，促其继续保持和发扬光大，对于工作消极、成绩较差的给予否定和批评，促其消除过错、整改提高。
（四）实
所谓“实”，就是实事求是，工作扎实。事实证明，做实事求是的事，须先做实事求是的人；做一个实事求是的人，必须具有扎实的理论功底、非凡的调研能力、民主科学的管理方式和良好的品德修养。
1、学风要扎实，持续提升文化素质。
领导干部不读书、不学习，就会缺少灵气，就不能适应工作的需要。学习的方式方法并不复杂，有时我们点点鼠标就能学到很多知识，比如内部办公网上的“信息参考、企业培训”栏目中的内容，都是难得的好教材，要经常挤时间点点鼠标浏览一番。再就是对矿党委、矿行政安排的学习内容要细细的读，体会要带头写、亲自写，不要随意让别人代写。
2、调研要详实，提高分析问题能力。
要善于深入基层或分管区域调查研究，捕捉新信息，研究新情况，分析新矛盾，结合所见所想，开展前瞻性研究和探讨，提高工作的预见性，把握工作的主动权。调查研究的过程也是联系群众的过程。只要干部到现场转一转，到车间走一走，到岗位问一问，到家中访一访，就可以直接倾听到群众的呼声，就能够发现工作中的缺点和不足，就有助于寻找解决群众关心的热点、难点问题的办法。
3、管理要踏实，保护调动工作热情。
要用好组织和职工赋予的权力，发挥经济杠杆的调节作用，将收入分配与每个职工的安全、出勤、贡献、创新等挂钩连锁，工资分配向苦、脏、累、险、技等岗位、工种倾斜，以量计分，以分计资。要积极推行区务、班务公开，让职工充分享有知情权、参与权、监督权，对此，项目部经理要负总责，让职工参与区队安全质量管理制度的制定，让职工审议区队重大决策，真正在区队内部形成风正、气顺、心齐的良好局面。
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