炼化企业班组建设研究

炼化企业班组建设研究（共8篇）

炼化企业班组建设研究 篇1

就主流情况而言是如此，但是放在世界经济一体化大背景下、放在国内外炼化企业共同竞争的大氛围中、放在中国石油炼化行业的战略目标前看，炼化企业的班组建设还存在着许多亟待解决的问题和不足。

班组建设存在的主要问题

员工价值取向与企业的期望存在偏差。据了解，进取精神不强，“不求有功、但求无过”已成为很大一部分员工追求的目标。在这种心理支配下，员工在学习过程中敷衍应付，参与企业管理的愿望不强烈，认为自己的责任就是完成领导交给的任务。

近年来，利用工余时间进行学历深造的操作员工人数呈逐年下降趋势，而且学习的专业也与岗位知识的相关度渐行渐远，许多员工坚持学习的目的不是为了岗位技能的提升，而是为了自己今后多条出路。因此，这些人拿到学历后不但不能有效促进工作，反而成为另一种制约工作激情的消极因素。

为了稳定基层员工队伍，企业有针对性地采取了多种管理举措，如在薪酬分配上加大向一线倾斜的力度，在生活上提高工作用餐质量等，但基层员工在心理上对自身群体的感觉、定位并没有伴随着这些措施的实施而显著改变，仍有很大一部分人把自己定位为企业的弱势群体。员工整体素质与企业快速发展的要求不相适应。这主要表现在班组中高素质、高技能员工比例偏低。班组中真正技术过硬、让人放心的员工人数量相对较少，高水平、高技能人员比例大约在30%左右，班组承担的大部分工作任务都依赖这些人来完成。其次是围绕岗位技术进行深度思考的员工相对偏少。工作中普遍的心态是上面怎么要求我就怎么干，至于是否可以采取更好的方法、手段，则很少考虑，有时即使有了更好的想法也不愿表达出来。

这些问题出现的几种原因

一是薪酬分配差距没有拉开，降低了员工晋升岗位的欲望。班组内部高岗与低岗之间收入差距普遍偏小，班长、内操、外操岗技工资逐级差别在百元左右。这种岗位之间薪酬分配上的细微差别，难以有效激发操作人员晋升岗位的欲望。

二是岗位之间缺乏竞争机制，减弱了员工工作、学习的动力。班长、技师、高级技师是操作员工追求的目标，但这些目标一旦被人“获取”，在没有大的变革或异常事件发生时，往往会被少数人长期把持，当操作员工一旦感觉到自己在相对长的时间内无法触及这些目标时，工作、学习的动力就会慢慢减弱。

三是“拔苗助长”挫伤了普通操作员工的积极性。由于连续多年人员引进的限制，导致一线正规院校大中专毕业生接续断档，当管理岗位缺员时，车间不得不提拔任用新进厂不久的大中专毕业生。面对生产实践经验不足的管理者，操作人员从心底里难以接受。当这些难以接受的事实频发时，“学与不学一个样”的宿命论便会滋生蔓延。

四是培训责任不尽明确，导致了培训工作低效运行。从企业领导、职能部门，到车间主任、班组长都在强调要加强培训，但在培训中各级人员究竟要承担什么角色则不甚明确，岗位职责、业绩指标中也很少有具体的、可量化的培训目标与要求，培训工作开展的好坏好像与谁都有关，但又与谁都关系不大。

五是心理研究及疏导不够，使潜在问题得不到及时解决。面对员工心态浮躁、烦闷、积极性不高等消极现状，许多管理者表现得很无奈，且大多数情况下都归因于社会大环境，但追究更深层次的原因，笔者认为主要是近年来企业对员工心理的研究投入不够，没有能够在合适的时机采取合适的对策，最终使一些可以尽早化解的不稳定苗头转变为消极因素。

针对这些问题的建议与对策

——不拘一格用人才。企业在选拔技术人员、管理干部时，不惟初始学历为标准，给所有符合条件的人员以机会，激发员工自觉学习的激情。

——班组长岗位及技师实行任期制。班组长、技师任期结束后进行内部竞聘，好的上、孬的下。这样做的好处有：一是可以给在岗的班组长、技师施加压力，干不好就有可能被淘汰;二是可以给其他人员提供机会，干好了就可以获得晋升。

——班组长与班组成员双向互选。这样做的好处有：一是可以充分发挥班组长自主管理的积极性;二是可以实现人员优化组合;三是可以给班组员工施加压力，如果工作水平不高，就有可能无岗可上。

——适当拉大岗位之间的分配差距。通过经济手段激发岗位人员从低岗到高岗流动的欲望，使岗位人员能够实实在在地体会到岗位晋升的愉悦和快乐。

——奖金分配“双轨制”。所谓奖金分配“双轨制”，就是把奖金分为两个部分：一部分是岗序奖金，一部分是绩效奖金，二者比例可各占50%。其中岗序奖金由企业按岗位明确规定，绩效奖金由单位、班组根据绩效完成情况自主分配。

——培训责任到岗位。如可规定车间主任在一定的时期内要培养出一定名额的班组长，长在一定的时期内要培养出一定名额的骨干操作员，等等。培训结果与个人薪酬及晋升挂钩。——改变员工技能评价手段及方法。一是评价方式从笔试答题转为现场操作

培训导师制，建立以技能专家为主体的兼职培训队伍;三是推行

训”是指一级对一级培训，“横向考核”是指主考人员跨装置、跨车间随机抽取。

——广开沟通渠道，确保员工意见和建议顺畅表达。全面深化员工合理化建议活动，充分享受参与管理的愉悦。对员工提出的建议要认真研究，采纳的要及时答复。建立班组长、操作员工联系人制度，时时把握员工动态。通过联系人，及时准确把握员工心理动向，弥补其他沟通渠道的不足。成立“

方便。“班组长之家”活动的方式可以多种多样，如组织讲座、现场观摩、经验交流、论文撰写等等。

——重视心理疏导，让员工持续保持心情舒畅的状态。

义成功会让人陷入焦虑，职业生涯的终极目标是心理成功。

工思想动态，分析员工各种抱怨、不满产生的原因和根源，班组;二是实行员工”，“竖向培让员工不能地位来定 “竖向培训、横向考核 能够采纳的要在短时间内采纳，班组长之家”，为班组长横向交流提供管理心理学认为：用金钱、为此，要强化员工心理研究，跟踪员有针对性地提出对策，为企业决策提

炼化企业班组建设研究 篇2

一、班组成本核算发展现状

班组成本核算是指以班组为管理单位, 运用科学的方法对生产劳动消耗及成果进行归集、整理、比较、分析, 促进企业不断降本降耗、提高经济效益的一系列经营管理活动。它对企业发展进步有着特殊且重要的意义。炼化生产企业班组成本核算经历了“投入产出日经济核算”模式到“规范化运行”模式再到“标准化运行”模式几个阶段, 其在组织形式、内容、方式、方法等方面也发生了深刻变化, 企业加工成本、消耗指标都实现了不同程度降低。但是由于炼化生产企业自身特殊性, 使得班组成本核算还存在一些问题, 表现在: (1) 企业领导对班组成本核算不重视, 班组成本核算缺乏有效推动力; (2) 宣传、检查、激励、考核等工作不到位, 使基层员工对班组成本核算不理解、不支持, 缺乏自主意识和主动性; (3) 生产装置计量仪表不完善, 计量与分摊准确性差, 甚至存在人为分摊的情况; (4) 统一、完善的班组成本核算体系还没有真正形成, 其制度化、流程化、标准化、精细化还需不断完善; (5) 应积极利用计算机网络及信息技术, 增强核算信息准确性、实效性, 促进其与生产、统计、财务数据相互印证。

二、班组成本核算与企业成本管理的关系

随着炼化生产企业集约化、精细化程度不断提升, 成本管理体系也逐渐完善, 逐步形成了四级成本管理体系, 即公司级、厂级、车间级、班组级, 由于管理需求和管理目标不同, 各层次成本管理工作都有鲜明的特点。班组成本核算处于企业成本管理最底层, 其处于企业成本管理的前沿阵地, 服从和服务于班组管理工作, 所获得的全是第一手生产经营资料, 最能反映成本管理本质, 也是支撑其他三个层次成本管理的重要基础, 搞好班组成本核算也是解决企业成本管理粗放的有效手段, 而且班组成本核算开展的好坏, 关乎工人的切身利益, 影响工人潜力发挥, 也会对班组管理乃至整个企业管理产生深刻影响。

三、班组成本核算需要注意的几个关键环节

从炼化生产企业成本构成来看, 材料、动力、劳动力三项成本合计在装置总成本中占绝对优势地位, 如2011年某企业蒸馏装置的成本构成中原材料、动力、员工费用三项成本合计占总成本99%以上, 乙烯装置的成本构成中原材料、动力、员工费用三项成本合计占总成本97%以上。因此, 在班组成本核算过程中就必须围绕这些重要因素来开展工作, 抓好关键指标和关键环节, 促进整个核算过程顺利进行。

(一) 做好宣传和员工培训

必须充分发挥企业报刊、杂志、网络、电视等媒体在班组成本核算中的作用, 开辟专栏介绍班组成本核算工作, 召开座谈会、辩论赛、研讨会等深化对班组成本核算的认识, 选树典型人物, 倡导优秀做法, 以此来增强员工成本效益意识。组织班组成本核算培训, 以财务人员和专业技术骨干为老师, 对关键岗位人员、核算员、计量员、材料员、人事员、仓库管理员等进行培训, 培训内容涵盖生产工艺流程、生产计量、财务基础知识、成本知识以及班组成本核算考核、分析等, 增强员工操作、分析和协调的能力。

(二) 做好核算指标体系设计

在核算指标体系设计中, 首先企业职能管理部门按照“定性指标定量化、定量指标精细化”的原则, 做好成本指标向技术经济指标的转换, 其主要包括:原料加工量、产量、原料单耗、催化剂单耗、动力单耗、燃料单耗等;其次将技术指标量化分解为各项工艺控制指标, 确定出保证完成各因素控制值的工艺参数值, 完成技术指标向工艺控制指标的转换, 这些指标包括:产品回收率、污水排放合格率、设备完好率、产品合格率、产品优级品率、装置平稳率等。同时将成本指标和技术指标分解量化为员工业绩指标, 保证指标的直观性、科学性和可操作性, 这类指标主要包括:出勤率、操作平稳率、安全管理等。

设计核算指标要参照装置设计值、装置历史资料以及行业发展水平, 将班组能够控制的原辅材料、动力、员工费用等作为指标设计重点。企业财务、生产、机动、计划、安全、人事以及生产车间等部门要将财务指标与工艺、生产、设备、安全等工作有机结合起来, 将不易考核的指标转换成相应的生产、工艺、设备、安全等指标, 提高指标的可控性与可操作性。另外, 各个企业实际情况有所差别, 应根据生产经营管理需要, 灵活地增减相关指标, 完善班组成本核算指标体系, 增强核算结果的可靠性、科学性。

(三) 做好基础数据采集工作

基础数据真实、可靠、完整, 核算结果才更加具有科学性、指导性。按照规定统计口径和时间, 班组成员每天做好投料量、产量、物料消耗、动力消耗、其他费用消耗的计量工作, 同时要统计污水排放合格率、设备完好率、产品合格率、产品优级品率、装置平稳率、出勤率等指标;在数据采集过程中, 原辅材料投入产出量、动力投入量、产品质量、优级品率、温度与压力操作平稳率等数据要与车间、生产部门的数据保持一致, 提高核算结果的质量;班组核算员每天将采集的数据录入到班组成本核算台账中, 做到日清日结。同时, 班组要做好生产运行记录、交接班记录, 真实、准确反映本班组当班期间生产装置运行情况, 为班组经济活动分析、考核提供参考依据。

(四) 做好班组成本核算工作

炼化生产企业综合性、一体化特征决定了内部结算价格体系的复杂性, 从市场直接采购的物资采用市场价格, 对企业内部互供物资要以采用市场价格为参照, 企业各职能部门联合确定合理的互供价格, 合理的内部结算价格既可以提高劳动生产效率, 也可以调动内部各生产企业的积极性, 实现公司整体效益最大化。

班组成本核算员以内部结算价格体系为基础, 对每天消耗的原材料、辅助材料、动力等费用归集整理, 及时反映班组相关成本指标变化情况, 为生产决策提供分析数据;并对每天出勤情况、产品质量情况、装置操作平稳情况、污水排放合格率、设备完好率进行汇总, 将其与成本要素变化结合起来分析生产、工艺、班组管理中存在的问题, 并为班组考核和奖金分配提供参考依据。

(五) 做好班组经济活动分析

班组经济活动分析是班组成本核算的重要组成部分, 只有深入分析, 才能真正发现班组管理的优势和不足, 促进业绩考评有效实施。在炼化企业中通常采用以下几种分析方法: (1) 比较分析法。比如对加工量、产量、单耗、能耗等指标, 做好当期与上期、当期与同期、当期实际与标准的比较分析, 找出差距, 剖析原因。 (2) 重点专项分析法。对企业生产经营中制约因素或突发问题及时开展有针对性地专项分析。重点专项分析包括产品质量分析、装置操作平稳率分析、设备完好率分析等。 (3) 综合分析法。班组从生产、工艺、质量、安全、费用控制等全方位开展分析讨论, 研究班组成本变化原因, 探求解决问题的途径。

在班组经济活动分析中, 多采用趋势图和柱状图表等方法将成本、能耗、单耗、质量等主要因素变化趋势反映出来, 更加简洁明了, 有利于发现各班组成本管理的问题, 明确制约班组成本核算的因素, 抓住成本管理的主要矛盾, 及时采取措施加长制约装置运行及成本控制的板块, 推动班组成本管理向纵深发展。

四、细化班组成本考核工作

班组考核是细化成本管理的有效途径, 既能满足内部管理需要, 又能促进企业成本管理水平不断提高, 因此要抓好以下工作:

(一) 必须建立规范的考核机构

车间要建立以车间主任为主体、主要管理人员参与的班组成本核算领导机构, 指导和考核各班组成本核算落实情况;班组要建立以值班长 (班长) 为主的班组成本管理实施机构, 明确成员职责分工, 建立健全班组成本核算职责, 落实核算工作, 做好班组成员的考核。

(二) 必须完善班组成本核算制度

搞好班组成本核算要在制度规范上下功夫, 建立《××班组核算实施方案》、《××班组核算考核办法》、《原料使用管理规定》、《辅助材料管理规定》、《三剂使用管理规定》、《动力使用管理规定》、《产品质量管理规定》、《设备操作管理规定》、《月度物料消耗分析报告制度》、《合理化建议奖励制度》、《班组统计数据管理》等, 并做好落实和跟踪检查, 确保班组成本核算的工作质量。

(三) 必须严格考核和兑现工作

在班组成本核算指标体系的基础上制定完善的考核指标体系, 将财务指标、技术指标分解为若干操作控制指标, 明确每个指标在指标体系中的权重和考核分值, 每个班组所有考核指标总分值为100分, 班组成本核算领导小组每月召开一次考核会议, 依据各班组指标完成情况进行评议、打分, 并公布考核结果, 确定各班组奖金分配情况, 并设立专项奖金, 对有特殊贡献的班组和个人实施专项奖励。各班组根据成员所负责操作指标的完成情况以及日常表现、现场管理、安全管理等因素, 按照“公平公正, 注重实效”的原则实施奖金再次分配, 真正体现谁创效, 谁受益, 进一步激发员工积极性和创造性, 促进成本效益意识不断深入人心, 逐步形成个人保班组、班组保车间、车间保工厂、工厂保公司的良好态势。

班组成本核算是一项关乎企业发展进步的系统性工作, 对企业精细化管理、低成本战略实施具有非常重要的意义, 因此, 企业从上到下必须高度重视, 全力支持, 为企业开辟一条内生增长、集约发展的新路。J

参考文献

[1].董孝华.企业开展班组核算存在的问题与对策[J].中国外资, 2010, (231) :100-100.

[2].于汪洋, 张永平, 李红.化工企业班组成本核算工作方法研究[J].沈阳工业大学学报 (社会科学版) , 2010, 3 (1) :66-69.

加强班组建设　增强企业活力 篇3

一、强化制度建设，促进班组规范化管理

东汽现有职工7000余名，班组945个。东汽从抓制度建设入手先后制定了《班组工作条例》《班组规范化管理办法》《班组安全建设与管理制度》、《学习型班组评选办法》等对班组的设置班组长产生的程序、班组长的责权利关系以及班组的主要任务，工作职责、管理与考核等都作了明确的规定。公司所属分厂处室及子公司，也结合本单位的实际，制定了一系列有关班组安全、质量、绩效等管理办法和考核细则。比如：班组建设实施细则，班组长月度管理绩效考评办法，班组工作创新业绩嘉奖制度班组学习活动基金管理办法等，使二级单位的班组规范化管理更具可操作性。各个班组还通过制定本班组的《班组公约》建立班前会制度、交接班制度、班组民主生活会制度、规范班组管理和班组成员的行为。

班组的规范化管理带来班组工作效率的大幅提升和员工主观能动性的充分发挥。东汽的班组管理逐步实现了工作内容指标化，工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化，工作管理系统化。

二、强化班组职能，夯实企业管理基础

抓好班组长的选聘。班组长、机台长，全部公开招聘，一年一聘，以增强班组长的使命感。公司和各基层单位两级办班经常培训班组长。公司工会向班组长赠书《杰出班组长》促进班组长综合素质的提高，同时实施考核激励。建议行政在公司实行班组长津贴 把班组长的工作业绩与岗位工资升岗，一次性奖励挂钩。班组长素质的提高和作用的发挥，使班组的职能得到强化，班组的执行力得以充分体现。

在生产管理上，班组编制项目计划加强配套管理，实行并行作业；落实承包计划，实施有效控制；由班长主导，绘制计划节点，实现周期控制；很多班组还编制总量计划，严格控制节点，完善了分厂计划管理流程，确保了分厂生产计划的落实。尽管近几年东汽生产任务成倍增长但由于班组作用和员工的积极性得到发挥公司每年都能圆满完成生产经营任务。

在质量管理上 班组推行精细化管理，积极开展群众性OC活动。工业透平事业部在实行员工质量业绩档案质量业绩评价、质量巡检、质量提示、质量分析等管理工作的基础上进一步规范QC活动与质量改进流程完善QC活动管理办法。主机三分厂阀门班制定了“阀门装配作业管理细则”以及“零部件交接制度”，班组员工自己设计“自检卡”，“过程控制卡”，还开展了“全员质量改进活动”，使阀门装配质量得到有效控制；转子班邀请三菱公司专家参加QC活动，提出“创零缺陷管理，争行业转子装配一流班组”的工作目标。主机四分厂数控龙门铣和立车班编制了《标准化作业书》QC质量攻关小组解决了60万机组低压内缸变形、中分面连接孔错位，内腔内圆和开档错位等质量问题，攻克了D135高中压外缸中分面连接孔错位质量难关。通过班组严格的质量过程控制，使东汽的产品质量得到持续改进和不断提高达到了国际先进水平。

在安全生产上，班组长逢会必讲安全，班组园地和班组看板提示安全，使每个成员牢牢绷紧安全这根弦。认真落实安全规章制度，让组员熟知安全职责和本岗位安全操作规程，班组还通过开展危险源辨识活动，查隐患，抓整改，对事故和违章作业按“三不放过”找原因、订措施，杜绝违章操作和工伤事故的发生，确保公司连续几年重大工伤事故为零。

在现场管理和设备管理上，花大力气对生产现场进行整顿，使生产现场做到物料、工件、工位器具定置管理现场做到“四无”(无积水、无积油，无杂物，无烟头)，“四全”(安全遮拦全、沟道盖板全、安全标志全、照明设施全)。主机三分厂阀门班把“塑造行为、升华形象”，作为班组管理理念。设备管理推行专责制，所辖设备责任挂牌到人，杜绝“跑、冒、滴、漏”现象，确保了设备的正常运转。

三、强化班组创新，提升班组管理水平

1创新班组设置，充分发挥班组效能。东汽过去生产班组是按照热加工冷加工集体作业，独立操作来设置和组建的。随着企业的发展，产品结构的调整和大型数控设备的增多各分厂根据管理的需要，组建了以机台为单位和以机群为单位的班组并建立了机台长负责制和机群长负责制灵活多样的班组组建形式使班组作用得到了更好的发挥。

2创新班组理念，强化人本管理。主机三分厂阀门班注重团队建设促进了班长由任务型向带队伍型的转变使得班内工作由班长一人管变成了人人管推动了班组与成员的共同发展，班组民主管理意识得到加强团队凝聚力得到提升班组由强制性管理走向自主管理。主机一分厂提出“坚持以人为本，培植班组文化，建设班组家园”的管理理念。焊接分厂备料二班利用早班会锻炼班组成员的口才和组织能力，给每人1分钟自主管理(包括相互问好，互查劳保用品是否穿戴整齐，危险源辨识等)，高唱《团结就是力量》，最后大家手放在一起，齐喊“加油!”以此振奋组员精神、增强团结协作意识。真空电子束焊班，让职工轮流担任班长，进行换位思考和体验培养自主管理意识，达到了相互理解互相支持的目的。

3创新班务公开，加强班组民主管理。主要通过两种形式，一是班组会，二是班组园地和班组看板。班组园地和班组看板经过班组长和组员一起精心设计，由单位统一制作，内容丰富，可视性强，已经成为各班组实施班务公开的主要途径。班组园地主要有班组概况班组公约班组文化理念、光荣榜班务公开培训与学习，月度重点工作质量诚信、安全生产班组定置管理图等内容。班组看板主要张贴公司及本单位有关安全，质量设备等方面的重要规章制度方针目标班组的目标任务，完成进度员工个人业绩档案班组考核奖励办法以及工时奖金分配等情况。有的班组还把班组看板分为班组综合看板和员工日常看板。一位班长在总结时说，将一切可以公开的情况真实的及时的告诉每一个组员，有利于大家了解实情增强责任心和内部凝聚力。班组园地和看板不仅为班务公开民主管理发挥了重要作用而且丰富了东汽的企业文化提升了东汽的企业形象。

4创新班组学习机制。提升员工素质。开展创建学习型班组活动培养班组职工树立不断学习、终身学习全

员学习，团队学习等新的学习理念。班组还创新学习机制，营造良好的学习氛围努力提升职工的学习能力。公司党政工各级组织都竭诚为班组创造良好的学习环境 为每位职工增加书费补贴兴建或修缮班组学习场所，建立图书阅览室电教培训室等。各班组也根据实际制订出班组学习计划提出切实可行的奋斗目标，建立学习考核激励机制。围绕提高工作效率和工作质量各班组立足岗位学习，做到工作学习化学习工作化提高了班组学习效率和工作业绩。

5创新班组文化，增强班组凝聚力。求实人和、创新开拓的东汽精神孕育出具有东汽特色的班组文化，东汽将其概括为“四化”即“亲情化人本管理”、“人性化安全文化”，“标准化现场管理”，“精细化质量管理”。班组利用节假日组织文体活动，请职工家属参加 加强了相互间的沟通和理解。每当有员工生病班组都会在第一时间去探望，使员工感到家的温暖。班组把组员全家福照片挂在班组休息室 以提醒家人和孩子需要东汽提醒组员牢记安全生产。有些班组提出“踏实做人，精心做事、勤于学习、勇于创新”、“用责任和爱建设东汽班组小家”、“把每项工作都作为一次学习的机会”、“转变观念，努力学习立足岗位、拼搏奉献、全力争创工厂示范机台”等理念，推进了班组建设，也创造了具有现代企业班组特色的文化管理。

四、强化激励，增强班组的进取意识

1开展竞赛，激励争先创优。连续多年开展争创“四好”班组和争当“十佳班长”竞赛活动。实行季度检查考核奖励，年度按班组总数的10％评选先进班组，再从中择优评出20个红旗班组，在生产一线红旗班组中评选“十佳好班长”。开展创建学习型班组竞赛活动，每两年评选一次学习型班组，奖励获奖班组学习，培训经费。

2发挥典型引路作用，全面推进班组建设。在开展班组建设和班组竞赛活动中 涌现出了 大批先进班组典型，其中有中央企业学习型红旗班组、全国学习型先进班组。东汽抓住这些先进典型大力宣传全面推进班组建设的深入开展。

3开展岗位技能大赛，促进员工提高技能水平。为了提高员工素质特别是提高生产工人的技能水平采取有效措施对职工进行岗位培训，开展岗位练兵、技术比武、导师带徒，一帮一等活动。公司工会每两年组织次职工岗位技能大赛，已连续举办十四届，促进了员工学习钻研技术，也为培育选拔高技能人才搭建了平台。东汽涌现出一大批全国技术能手和知识型技能型职工。

4鼓励创新，激发员工的创造力。公司建立“科技进步奖”，“管理进步奖”和“青年科技奖”评审制度，每年奖励创新项目。开展群众性技术创新立项攻关活动，经单位推荐，专家评审，几年来已实施并给于奖励的创新项目达300项。2006年东汽举办了工人技术创新和信息化成果演示发布会，17名生产一线技术工人自己制作多媒体演示了技术创新和信息化成果。为了增强高技能生产技术工人的成就感和荣誉感，东汽开展了为有绝招技艺和技术创新的工人著书立说活动出版了《东方汽轮机厂职工技艺会萃》、《东汽创造技法应用集萃》等书籍，受到生产技术工人的欢迎和好评促进了企业技术进步和生产效率产品质量的提高。

5开展班组对标活动，推进班组建设再上新台阶。在单位之间挑选条件基本相同，水平比较接近的班组进行对标竞赛，按照《东汽班组对标竞赛标准和考核评价办法》，参赛班组在考核期内实现对标协议的既定目标则认定为“对标竞赛”优胜班组。与此同时在单位内部的班组与班组之间开展结对子帮带活动，在考核期内实现了整改和提高目标则认定为“一对红”班组。公司对整个活动实施全过程跟踪并建立科学的考核评价体系，以确保活动的质量，对评出的优胜班组给予表彰奖励。

炼化企业班组建设研究 篇4

湖南石油化工职业技术学院

一、班组长培训特色

长岭炼化公司历来重视班组长培训。近几年来主要以创建学习型班组为目标，以国家劳动和社会保障部“通用管理能力认证项目”为载体，结合“班组成本核算”和“6S管理”等内容，对班组长进行管理知识和管理技能的系统培训，增强班组长的角色意识，提高班组长整体素质和管理水平。

通用管理能力是第一个国家管理能力标准；中西结合丰富的课程资源；定位于解决问题的培训；打造企业应用型管理人才。

通用管理能力培训着力培养企业班组长必修的时间管理能力、目标管理能力、学习能力、沟通能力、情绪管理能力、应变能力、合作能力、执行能力、经营能力、控制能力、危机管理能力、创新能力等十二项基本管理技能。

二、班组长培训课程体系

1、班组长基本行为规范（班组长的角色定位、班组长应具备的素质、班组长基本工作程序等）

2、班组管理基础知识（主要是国家通用管理能力认证《个人与团队管理》课程）；

3、创建学习型班组；

4、班组现场管理（生产管理、材料管理、设备管理、安全管理、质量管理 等）；

5、成本控制与班组经济核算；

6、常用应用文写作及口语表达；

7、“怎样当好班组长”主题研讨；

8、拓展训练

三、班组长培训方式

根据班组长工作特点，培训采取脱产与自学相结合的方式进行；授课采取互动教学模式，提供大量可直接操作的管理方法和技巧、贴近企业班组实际的案例；邀请领导和学员进行对话，就“怎样当好班组长”组织学员进行研讨。同时，安排班组长外出参加拓展训练。

四、班组长培训师资

湖南石油化工职业技术学院作为长岭炼化公司的培训实体，对内承担了整个长岭地区班组长培训的任务；对外还接受了江浙地区不少化工企业班组长培训任务。学院有经验丰富的专兼职培训教师队伍提供强有力的师资保证。目前有三位专职教师取得了国家通用管理能力师资培训合格证书。自2005年启动该项目以来，已积累了丰富的培训经验。

五、班组长培训考核形式

培训结束后可参加全国通用管理能力水平等级认证考试，合格者由劳动和社会保障部技能鉴定中心颁发《通用管理能力水平等级证书》；也可由培训机构自行组织考试，通常要求学员写培训心得或管理建议代替。

六、班组长培训评估

长岭炼化班组长培训系统安排，滚动更新。根据企业的实际情况，每年开设不同的专题，2~3年轮训一次。

每一次培训结束后进行阶段性评估，培训项目完成后进行总体评估。评估采用调查问卷、走访领导和工作绩效考核等方式进行。

七、班组长培训效果

“我们的班组长基本上是做出来的，技能娴熟，吃苦耐劳，一个人做事绝对没问题，可是要他带领一群人做事就有点力不从心了……”过去公司领导常常慨叹。

浅谈企业班组建设 篇5

班组是企业的最基层组织，也是最基本的生产单位。做为企业安全管理的基石，班组建设的好坏对企业的建设尤其是安全方面就显得尤为重要了，在现代企业管理技术日益精进与成熟，并不断创新的形式下，如何搞好班组建设就成为重中之重。在日常的工作中结合实际加强班组建设，促进安全生产，为职工提供一个良好的工作环境，激发他们的工作积极性、创造性和可塑性。真正发挥出班组建设的基石作用，本人认为应着重做好以下几方面：

一、做好班组建设的基本管理工作，发扬以人为本的安全理念。

（一）班组建设的基本管理

班组管理是指在企业整个生产经营活动中，由班组自身所进行的计划、组织、指挥、协调、控制、激励等管理活动。班组管理的职能在于对班组中的人、财、物合理组织、有效利用，以达到企业和基层单位所规定的目标和要求。做为最小团体的班组，贯彻执行企业多方位和全面性的各项工作，从实际出发，实打实地做好企业各项管理和安全生产工作，按要求细分到个人，做到细中求真，细中求深，细中求实的目的，将班组“小”“全”“实”“细”的特点发挥的有声有色。根据企业的经营目标和生产计划做到优质、低耗和安全文明生产，创造出最佳经济效益。准东露天煤矿对班组建设工作着重做了以下发几方面：

1、搞好劳动定额工作，按照作业计划组织均衡生产，确保安全文明生产，将安全生产、工作任务、工作质量、工作要求按定额进行分解，实行考核打分制与经济责任制挂钩，坚持按劳计酬；

2、做好质量标准化工作，贯彻落实工艺标准，搞好科学管理，不断完善以岗位经济责任制度为基础，以产品质量为保证，以工作诚信为主体的标准化，全面开展质量管理，保质保量；

3、注重技术进步，学习运用新技术，练好基本功，总结推广先进经验，开展合理化建议和技术革新活动，认真填写原始凭证和记录，及时、齐全、清晰、准确，做好班组计量工作和信息工作；

4、抓好班组规章制度，实行民主管理，建立健全民主管理制度，做到工作有内容、考核有标准。积极组织劳动竞赛，开展“比、学、赶、帮、超”活动，做好劳动保护和环境保护工作，保障员工的健康和安全；

5、完善班组基础教育，组织员工参加文化、技术、业务和管理知识的学习，做好教育培训工作，培养员工的敬岗爱业的精神，开展岗位练兵，人人要达到本工种、本级工的应知应会得要求。

6、加强班组团结，提高班组凝聚力，关心员工生活，做好宣传教育，开展丰富多彩的文体活动，做到寓教于乐，培养班组的安全文化。

（二）以人为本的安全方针

人是安全生产过程中的最基本要素，是安全生产最活跃、最不稳定的可变分子，安全管理的根本目得就是解决人的安全。牢固树立“安全第一、以人为本、预防为主、综合治理”的安全生产方针，是安全生产的根本理念。班组建设要始终围绕这一理念开展工作。坚持以人为本，保护人的生命，预防人为失误，杜绝人身事故。积极开展煤矿本质安全管理体系，从“事后处理”变“事先控制”，变被动应对为主动预防，实行关口前移、预控为先。特别注重从生产现场做起，真正落实“安全第一，预防为主”的安全生产方针，变“要我安全”为“我要安全”、“我会安全”、，形成一个“我想安全、我能安全”的良好氛围和“不能违章、不敢违章、不想违章”的自我管理和自我约束机制，使安全管理由外部监督控制逐步转化为员工的自我管理，实现人的本质安全。

1、加强班组安全文化建设，规范班组岗位操作，完善个人劳动防护装备，增强员工的安全观念，提高工作能力和自我约束能力的基本途径。准东露天煤矿机电运输科积极利用班前会定期组织员工学习《安全生产法》和“三大规程”（安全规程、作业规程、操作规程），每月根据矿安全生产安排编制每日一题、通过班前会组织学习，在月底利用业余时间进行考试，加强本质安全体系知识学习等活动开展有效形式，挖掘潜在的危险因素，通过风险辨识全科员工全员参加辨识了138项风险源，根据辨识的风险源制定了相应的预防措施，并制定成卡片发放到员工手中，严格控制人为失误，提高员工安全意识和安全技术素质，形成人人联保、自主保安、互助保安的现场安全保障格局，帮助大家树立安全生产意识，打牢安全生产的思想基础。

2、“安全就是效益——向管理要安全，向安全要效益”。安全出了问题，效益就无法保证。没有安全就没有效益，安全最大的受益者是一线工人，发生事故最大的受害者是也是一线工人，安全工作抓不好将导致出现大事故，会牵涉到许多精力、财力、物力、人力，稍有疏忽就会造成直接和间接经济损失。安全抓好了，就为我们创造了直接和间接的效益。

3、提高安全超前观点，就是让员工提前树立安全防范意识，准东露天煤矿重点抓好员工的“三前”意识教育：一是“防在前”。要居安思危，做到防范于未然，加大安全监督管理的力度，把各项防范措施落实在事故发生之前，将事故隐患消灭在萌芽状态。二是“想在前”。教育员工在工作前首先要做到“五思而行（上岗前五思考）”。即：“做本项工作有什么风险？不知道不去做；是否具备作此项工作的技能？不具备不去做；做本项工作环境是否安全？不安全不去做；做本项工作是否有合适的工具？不合适不去做；做本项工作是否佩戴合适的防护用品？没有不去做”。在安全生产过程中，大力提倡“我为人人，人人为我”的思想意识，时时处处以“我”为中心，“我”字当头，从“我”做起，从身边做起，增强自我保护意识，提高自我保护能力。三是“做在前”。在生产过程中，对于人的不安全行为、机械设备的不安全状态、环境的不安全因素、管理工作中存在问题和尚未整改的缺陷等等，要事先鉴别和判断可能导致发生伤害事故的各种因素，特别是重大事故的隐患，要及时采取果断的措施，消除和防止事故的发生。要认真分析各种事故的原因，从中找出一些带有规律性的东西，认真总结经验和教训，防止和杜绝类似事故的重演。

4、科学管理就是安全之源，知识可以增加安全系数，提高科学文化素质，懂安全必须懂技术，运用科学管理方式是安全管理的重要因素。通过开展各种安全知识和安全技能培训、开展全员安全知识竞赛活动，加大对安全意识的宣传力度，提高人们对生命健康价值的认识，使人们意识到安全是人命关天的问题，形成生命第一的潜意识观念，并认识到人的生命权、安全权是最基本的人权，安全是和社会可持续发展联系在一起的。观念影响行为，树立安全第一的观念，有助于员工良好行为的塑造，从而避免事故的发生。

二、班组现场管理和精细化工作

企业经营的好坏，从现场能得到许多有用的信息，在生产现场，汇集了人和人、人和物、物合物的信息，通过这些信息我们要做到：

1、班组管理就是现场管理，要完善现场管理制度，建立长期有效的管理机制，使人－机－物－环境有机的结合在一起，创造一个良好的、闭环式的工作环境。

准东露天煤矿认真落实班组建设尤其是在现场管理方面，根据矿具体情况，针对班组建设的特点，制定出相应的工作计划、标准和要求，并在公司组织的检查、矿安全部门组织的抽查和科区自己的检查中不断的完善和补充。对查出的不安全隐患进行整改，同时制定相对应的考核办法，根据每月考评结果按规定进行奖优罚劣。

2、精细化工作

1、精细化管理工作实际就是班组建设的具体表现，准东露天煤矿从一点一滴，由表即里入手进行严、精、细的现场管理。（1）对班组现状调查摸底详细掌握班组人员的年龄结构、文化程度、政治面貌以及优劣状况，有针对性的制定加强和改进班组建设的客观办法，做好基础工作。（2）在调查摸底的基础上制定和完善相关的班组制度和实施办法，注重突出特色，彰现个性，力求能用管用，切实可行，防止一般化和随意化。（3）重点制定和完善《班组长岗位责任制》、《班前会制度》、《班组安全管理制度》、《班组精细化管理考核实施办法》、《班组交接班制度》、《质量标准化奖罚制度》、《班组风险评估制度》、《班组风险辩识制度》等规章制度，确实做到用制度管人，用制度管事，推进班组建设不断向科学化、制度化、规范化发展。（4）加强班组长的知识技能培训，按照公平、公正、公开的原则进行选拔，将一些思想道德好，管理能力强、技术业务精、工作经验丰富的人员合理的使用起来，促进班组建设良性发展。（5）抓班组的业务建设，提高安全技能操作水平，按“干什么、学什么、会什么、缺什么、补什么”的原则，对员工进行培训，通过考核，按技能等差与经济责任制挂钩，激励广大员工自觉的向知识化人才发展。（6）教育员工在安全观念上主要树立的是安全第一的观点、预防为主的观点、安全也是生产力的观点、安全就是效益的观点、安全超前的观点、风险最小化的观点、安全管理科学化的观点，以及自我保护意识和防患于未然意识。在根本上、意识上养成做任何事前都要想想，辩辩，将风险预控管理有效的落实在员工的意识中。让员工深刻领会“只有感悟不到的隐患，没有避免不了的事故”，在工作中形成一个良好的安全生产氛围。（7）开展安全文化活动，通过形式多种、喜闻乐见的活动方式，激发员工“关注安全、关爱生命”的热情，最大限度堵塞漏洞，消除隐患，为班组安全文化建设奠定坚实的群众基础。（8）建立长期有效的评议考核机制和激励机制，对优秀的班组、班组长、员工进行月评，每月有六个班组、六名班长、十名优秀员工进行最终的竞争，矿班组建设考评小组按照班组建设考核及评比办法，对各部门推荐的班组、班长、员工进行初步评分，并按评分高低选前3名。由矿考评小组召开会议进行评议，对评议出的第一名好班组、好班长及好员工矿给予奖励，按好员工200元、好班长300元、好班组500元，每月兑现，同时将第一名的班组、班长及员工上报公司。连续3个月当选好职工、好班长、好班组的，受到公司奖励外，矿考评小组还将另外奖励。准东露天煤矿班组建设考核及评分办法的制定极大的鼓舞了员工们的工作热情和竞取精神，每个人都充分发挥自己的聪明才智，把班组真正建设成为一个充满朝气、和谐、温暖的团队。（9）用长远、科学、和谐的战略高度来发展班组建设，使我们的现场管理、安全生产管理、质量管理、工具管理、设备管理、物资管理、劳动管理、生产作业管理等方面重新焕发出耀眼的光芒。

三、提高班组长的管理能力，促进企业快速发展 千军易得，一将难求，强将手下无弱兵。这些在企业家们口中常常挂在嘴的话语真正体现出了班组建设的瓶颈。班组建设含括人力资源的配置、职工素质的提升、职工行为的养成、心智模式的改善等等，但最本质的是班组长的德与才。班组长自身素质的高低直接影响班组的安全管理，这就要求班组长必须要有高度的责任心和事业心，既要懂生产、精技术、通安全、熟管理，又要有一套灵之有效的工作方法带动班组成员凝聚在一起。既关注员工的知识、技能、意识、思想、观念、态度、道德、伦理、情感等内在素质，还重视员工的行为、安全装置、技术工艺、生产设施和设备、工具材料、环境等外在因素和物态条件。同时作为班组的安全第一责任人，在做好班组安全管理的基础上，加强自身安全学习，提高安全认识和责任，以关心人、爱护人、尊重人，珍惜生命为主线，以安全宣传、安全教育、安全管理为手段，提高全员安全文化素质为核心，创造一种良好的安全人文氛围和协调的人、机、环境关系，形成安全管理长效机制，以本质安全文化促进班组健康、稳定、持续发展，从而实现长治久安。只有这样才能被班组职工所尊重和信任。

精益管理之企业班组建设 篇6

———创建学习型班组，推动企业发展

技术部 赵清抗

班组是一个企业最基本、最活跃的组织，也是一个企业各项工作任务的承担者和直接执行者。班组素质的高低，体现和反应了企业的生产、经营管理水平和参与市场的竞争力。因此，班组的管理与班组整体技术水平的提高是企业实现更好更快发展的基础，是整个企业 精益化生产的更直接的表现。

精益化管理是即一种理念，更是一种文化。精益化管理不是单一领导来实行，其需要全体班组成员的整体协作、共同努力。作为一个以为市场提供制造产品的企业，企业为了发展与生存，就需要在能够为市场提供更多的优质产品，满足不同用户的需求，同时为了降低生产成本，现有的技术知识就需要不断地提高，需要对产品进行不断地改进，这些都为每一个生产者提出了更高的要求，因此创建学习型班组对企业的未来发展起着至关重要的作用。通过创建学习型班组活动，在整个企业形成浓厚的学习氛围，最终形成创建学习型企业，使企业在激烈的市场竞争中能够得以生存与发展。

怎样创建学习型班组？学新型班组建设应该从哪里入手？如何让每一个班组成员积极主动地学习提高？

创建学习型班组首先要在全体班组成员中树立起班组学习理念，每个班组成员要清醒的认识到自己的不足，要深刻的认识到时代在不断的发展，面对这样一个日新月异、高速发展、高度竞争的的社会，我们需要不断的更新自己的知识结构，要不断的对自己所从事的工作做出新的改进，将“学习——实践——总结——在学习”作为自己追求更高知识境界的途径。“积沙成塔，集腋成裘”，只有不断学习，每天哪怕是一点点，时间长后，也会有不小的收获；反之“学如逆水行舟，不进则退”，在别人学习进步的同时，如果不能与时俱进，则会被淹没在历史发展的大潮里。

在创建学习型班组过程中，学习不能只是停留在表面，要起到应有的效果。创建学习型班组要与班组的管理工作、班组中的创新意识紧密结合在一起，要坚持“在学习中创新，在创新中学习”，班组的每一名成员要勤奋学习业务知识，为公司的发展出谋划策。

创建学习型班组需要积极营造浓厚的班组学习氛围，大力提倡“学习工作化，工作学习化”和团队学习、终身学习，使员工对待学习如同对待工作一样，把工作过程看成是学习的过程。通过工作过程中的“自我反省”、信息反馈和交流共享，达到真正的学习效果。同时，学习要强调有针对性和有效性，提倡一岗多能、超前跨岗学习等，寻求体现自我价值的机会。

“论先后，之为先；论轻重，行为重”，这是儒家常提倡“知行合一”的一贯主张，因为即使你明白做一事的道理及方法，而迟迟不动，就好像有眼而无脚——不行。即使你非常勤奋，日夜操劳，但不知事情的来龙去脉，前因后果，亦如有脚无眼——不知；也如佛家《心经》中的“受想行知”，亦是指人通过六知把信息反映到大脑后——受，在经过思考分析演绎——想，然后再去做——行，最后总结比较而达到认知——识。所谓知一事即行一事，行一事即知一事。如果你能做到知行“相须”了，那么你的日常修行也日趋完美了。因此作为基层班组中的每位成员都应该知道自己欠缺什么，应该怎样去做，需要补充学习自己哪方面的知识和技术，不论是产品的设计者还是成品的制造者，都需要精通了解自己所从事的工作，在工作中发现问题，解决问题，尤其是从事技术工作的员工不能只是局限于产品的设计，更应

该详细了解自己所设计产品在生产部门制造过程中的可操作性，只有了解产品制造的工艺流程及工艺制造要求，真正做到“知行合一”才能够不断的提高与发展，否则只能“照着葫芦画瓢”没有长进。

团队的智商远远大于个人的智商，学习型班组的建立不能只局限于班组成员个人的兴趣，个人的学习应该和自己所从事的工作及整个班组结合起来，学习应该有共同的计划和目标，通过学习研讨、合理化建议、QC小组活动等形式，形成“能者为师”，“人人是教师，人人是学生”的学习模式，实现学习对象全员性。要广泛开展岗位练兵、技术攻关、观摩研讨等活动。能够通过学习，力求实现“自我发现问题、自我学习提高、自我解决问题”的能力，做到在工作中共享信息和其他资源，通过充分的沟通和协商提高工作绩效，促进班组技术创新和整体素质提高。总之，创建学习型班组就是培养一支高素质、高境界、高度团结的学习型团队，用团队的智慧与创造力为企业的创新发展打造坚实的基础。

在创建学习型班组的过程中，对员工反映的新的思想认识应该想方设法的去引导；对员工提出的各种建议及意见应该想方设法的去解决；对员工的创新行为应该鼓励与启发，不断发展每一位成员的潜能，不断地激发班组成员的积极性与创造性，使大家都能够积极主动的学习与思考。

学习型班组的建设还要与班组的文化建设相结合，一个良好的团队应该是一个具有凝聚力的团队，只有在团队的凝聚力中工作、学习，每一个班组成员才会充分发挥自己的聪明才智。学习型班组应该是一个一个快乐的群体、一个充满活力的群体，欢乐与活力是一种积极向上的表现，人们的精神会受到激励，因而团队中每一个人良好的精神

状态会对身边的人产生积极影响，只有在一个融洽的、充满快乐的群体中每个人才能够真正的展现自我。

行动是命运的种子，永远不会灭绝。行动决定我们，正如我们决定行动。高速发展的中国市场经济，不能没有生机勃勃的企业，而生机勃勃的企业是由一个个充满生机的班组组建而成，因此创建学习型班组不能只是局限于口头，只有真正的行动起来，才能决定企业将来的命运。

浅谈炼化企业工程建设的安全管理 篇7

1 炼化企业工程建设特点与难点

炼化企业工程项目的建设,不但具有建筑业各类危害安全因素,同时具有高温、高压、易燃、易爆、有毒、有害等化工行业常见的危害安全因素。

建设现场周边环境复杂。炼化企业本身就是高危、连续性生产行业。从原料、中间产品到产品都具有易燃易爆、有毒有害的特性。而受到原料、公用工程、消防、环保等诸多因素的影响,新建装置只能建到开工装置附近。受到经济效益的影响,开工装置又不可能停工,所以只能周边生产与新建同步进行。

施工过程中大量运用电焊、气焊等明火作业,为燃烧、爆炸提供了理想的点火源。

作业人员多、杂,安全素质低下。在作业现场,不同单位、不同工种的工人同时施工作业,现场作业人员众多,而且工程建设单位使用的多数是民工,受教育水平低,安全素质低下。例如:兰州石化公司550万常减压项目,建设工程中共有7家施工单位进行施工,施工高峰期现场有上千人同时作业,而这其中有一半的人是农民工。

作业区域窄,作业空间狭小。在老炼化企业,整个厂区都是早就布局好的,中间不可能有大片的空地可供使用,所以新建装置只能在拆除旧装置的基础上新建。例如:兰州石化公司550万常减压项目,现场面积是120m×135m,在这其中要建11个工艺区,2台炉子,7座塔,132台静设备和动设备,还有机柜室、配电室等,而且还要摆放吊车等大型施工设备。

立体交叉作业多。石油化工行业由于其设计、施工和采购建设过程深度交叉的原因,造成各专业之间交叉施工多、周期长、在同一阶段出现的安全风险因素较多[1]。

2 工程建设存在的问题及原因

由于片面追求经济效益的最大化,施工企业对安全经费投入普遍不足。而安全资金不到位,施工现场的安全防护措施就无法落实,现场存在安全隐患就不能消除。

无安全管理组织体系,专职安技人员配备普遍不足。大多数施工企业没有专职的安技人员,安技人员是由其他专业人员兼职;少数企业甚至没有安技人员,碰到检查时临时随便拉来一人充数。

为了抢工期,赶进度,冒险违章作业时有发生,而且施工过程中存在野蛮施工的现象。

由于作业空间窄,区域狭小、施工人员众多,一旦周边发生瓦斯、硫化氢泄露、着火等险情、事故,施工作业人员的应急疏散难度较大。

3 炼化企业工程建设的安全管理

建立健全安全管理组织体系,搞好工程施工安全,领导是关键。建立健全以工程管理最高领导为组长的安全管理组织体系,成立专门的安全管理小组,配置符合资质、能力和数量的专职安全管理人员,细化安全管理人员职责,明确责任。

建立完善各项安全管理制度。安全制度是安全生产的规范,也是进行安全管理的指南,更是工人在从事各项劳动作业过程中应遵守的安全准则[2]。为确保施工安全,除了要严格遵守中石油集团公司及兰州石化公司的各项安全规章制度外,还要针对工程建设方面的特点,对安全管理制度加以完善,例如安全技术交底制度、安全检查制度、施工方案审查制度等。

强化施工人员的安全教育。对外来施工人员进行三级安全教育(所属厂、监理、施工单位),考核合格以后方可进场进行施工。而且在施工过程中,还要进行施工过程教育、行为监督教育、惩戒教育等一系列安全教育。

采取奖惩相结合的考核机制。多数企业安全管理采取的是负激励即违章罚款,虽然有激励效果,但效果不佳。因此,企业要注意多运用正激励。一方面可以根据各级安全责任制,对完成情况好的集体和个人进行物质和精神奖励。另一方面,可以评选安全标兵,从管理层到基层都要有代表,满足个人的荣誉感,体现“全方位”管理。

做好危险源辨识和风险评价。在施工作业开始前,要对周边环境进行危险源辨识,并确定其特性。然后对危险源进行风险评价,按其事故风险大小排序,采取相应的措施,做好安全防护工作,并针对重大危险源编制事故应急预案,组织施工单位进行演练。

严把施工方案关。施工安全的关键是施工方案的科学合理,各类施工方案、专项风险评价报告等要针对特定的施工方法编制,符合标准规范要求。施工组织设计和施工方案应经专业监理审核、总监理工程师批准。对作业危险性较大的项目,项目安全管理组要认真审查、监督、检查施工单位所编制的施工安全方案,组织人员进行风险评价,制定防范措施,指派专人监护,落实防范措施。

加强现场检查,消除不安全因素。成立由工程部、所属厂、施工单位、监理组成的四位一体检查组,在施工现场进行安全检查,全方位地排查安全隐患,不留死角。对排查出的问题要分门别类,归纳总结,然后层层进行分解、处理。在施工建设过程中,由于施工阶段的不同,安全防护重点、安全隐患不同,所以要根据施工阶段及时调整安全检查的重点。

4 炼化企业工程建设的安全防护措施

做好建设现场周边的隔离防护。建设现场周边的地沟、地井,要用石棉布全面覆盖并用泥土密封。并把开工装置现场用一定高度的实体墙围起来,使比空气重的可燃气体、可燃液体不能够到达作业现场。

加强预警提示机制。在新建现场周边设置固定式可燃气体报警仪和H2S报警仪,一旦周边发生泄露,能及时发现,通知现场停止施工,进行撤离,避免发生意外。

设置防护蒸汽汽幕。在现场周边设置蒸汽汽幕,一旦发现有气体泄露,立即打开汽幕,形成报警仪与汽幕联动,最大限度地保障现场施工人员安全撤离。

合理安排施工工序,制定周密的施工计划。监理、施工单位要合理安排好施工工序,提前一个月制定出下月的施工计划、提前一周制定出下周的施工计划,并严格按照制定的施工计划进行施工,以减少交叉作业、立体作业,降低施工风险。

落实有针对性的各项专项防范措施,下大力气解决施工过程中存在的薄弱环节,严防高处坠落,高空坠物,对于高支模,深基坑、大型机械设备、大负荷用电设施等,定期检测,专人负责。

5 结语

通过严格的安全管理,就能避免事故发生,而要实现安全管理的长效机制,既需要甲、乙双方各级领导的高度重视和整体配合,也需要全体施工人员共同自觉的努力,还需要科学有效的控管手段,只有这样才能确保工程建设安全、顺利中交。

参考文献

[1]王学敏.石油化工建设项目施工安全管理工作浅析[J].化工装备技术,2011,32(3):57-60.

论企业班组安全文化建设 篇8

关键字：班组 安全文化 建设

一、班组安全文化建设理念

1.树立零事故的理念。安全是企业永恒的主题，任何一个企业职工都不愿意在生产中受到人身伤害和设备事故，把职工这种愿望作为一种企业财富，形成全员向“零事故挑战”的意愿，对企业员工的行为具有无形的约束力，再经过长期的潜移默化就形成一种规范的行为准则，做到有效预防和有效控制事故发生。

2.加强危险点控制。要实现零事故原则，必须把一切潜在的危险因素和危险点事先辨识出来，加以控制和解决，从根本上防止事故发生。对班组生产现场的重点、难点、危险点要了如指掌，做到心中有数。要从整治思想上的危险点入手，克服思想上麻痹和行动上习惯性违章行为，要做到五到位：即安全思想教育到位、岗位“安全职责”履行到位、实施措施到位、具体行动到位、事前预防到位。要在发生事故因素、潜在危险、重点对策、预防措施等方面下功夫，提高自我保护能力和事故处理的能力，保证每次现场工作都能安全无事故。

3.坚持全员参与原则。安全生产管理是群体行为，全员站在安全生产的立场与工作岗位角度，以零事故为目标，主动查找所在作业场所中可能发生的一切危险因素。把现场安全生产管理贯穿于整个生产过程的始终，全员牢固树立“安全第一、预防为主”思想，健全安全生产防护体系，坚持以人为本、抓好“自保、互保、群保”安全监督，做到个人无违章、岗位无隐患、班组无事故、过程无危险，实现班组生产达到安全、稳定、长效、无忧。

4.提高员工安全意识和综合素质。职工的生命安全问题是企业管理的重中之重，安全教育从“要我安全”的被动式教育，转变为“我要安全”、“我会安全”的主动式教育，做好“我会安全”技能培训，正确处理好违章和反习惯违章工作与安全教育的关系，使安全教育和安全管理达到一个新的水平。

二、班组安全文化建设要点

1.深入开展生产现场危险点预防分析。健全安全管理制度，是班组危险点预防分析的重要保障。危险点预防分析分为五个步骤：即发现问题、研究重点、提出措施、制定对策、监督落实。通过危险点预防分析活动，应明确作业地点、作业人员、作业现场状况、事故原因分析、事故隐患、填写“安全票”、“操作票”等，落实危险点控制措施及责任。

2.班组长要理清危险点预防分析思路。开展活动前，班组长要对班组危险点预防分析涉及课题主要内容进行准备，进行引导性发言，要充分发挥集体智慧，调动群众积极性，应让所有班组成员有充分发表意见的机会，提高活动质量。

3.危险点预防分析形式要直观、多样化。班组长可结合企业生产现场状况，画一些作业示意图，或在作业现场直观分析，也可随作业现场环境，条件的变化，对危险点进行动态分析。要组织安全管理人员对认为已形成典型的、标准化的安全票”、“操作票”进行系统审查、修改和完善，使其成为规范、标准，作为现场保证人身、设备安全的依据。利用安全文化标语、安全警示等形式，大力宣传安全文化。通过开展“安全生产月”、“安全宣传周”、安全文化竞赛、岗位讲述等丰富多彩的文化活动，使各班组的安全行为在参与中逐渐由认同到自觉遵守，最终使安全理念根植于全员内心深处。建立安全文化走廊、安全亲情文化等，使员工在潜移默化中接受新的安全价值观，营造“在岗一分钟，安全60秒”的班组安全文化氛围。

4.开展安全教育“三結合”。即：座谈讨论安全交流与召开会议安排相结合、定期开展安全活动与不定期调研相结合、阶段性安全考核与达标验收相结合，每月检查评比班组，评比结果与班组长、员工的工资奖金挂钩

5.坚持工作前五分钟的安全活动。现场工作负责人向班组成员宣读工作票，交待安全措施和工作范围及内容，根据危险点预防分析提出的内容对人、机、料、法、环进行确认，对工作危险点分析出的安全措施逐项责任落实到人。班组全员应对所承担的工作项目、任务、可能会发生哪种伤害，引发哪类事故，都要在作业前了解清楚，做到心中有数，才能防患于未然。

6.坚持现场安全管理“五必做”。一是坚持现场安全确认。对安全生产的各个环节、设备依次认真检查，认真排查现场隐患及遗留问题，指定专人进行整改。二是坚持现场巡查。对各个工作地点进行巡回检查，发现问题及时处理。三是坚持现场标准作业，每名员工必须按照规程标准作业，对不达标的按制度严格处罚。四是坚持班中点评。利用班中休息时间，对现场各工序全面点评，及时对员工进行“作业规程”、“必知必做”、“危险源辨识”等培训。五是坚持班后收工会。每天下班前召开班后会，总结安全、质量、任务情况并向下一班交代。

7.开好班前、班后会。在每次班前、班后会，班长不仅可布置工作任务，还可作为与班员交流沟通的平台，班长有什么想法告诉班员，班员有什么意见、建议或者工作难处也可提出来。班长要注重平时与班员面对面单独沟通，营造“公平、公正”工作环境，提高班组战斗力。

三、结束语