销售人员演讲稿（推荐8篇）
1、良好的身体素质
“身体是革命的本钱”，军训，首先告诫我们的是，作为一名销售人员必须要有一个强健的体魄。
在军训中，跑步、做俯卧撑、站军姿、青蛙跳、鸭子走等等，所有这些项目，首先是对我们身体的考验，销售人员要面对整个市场，东奔西跑，若没有一个强健的体魄，如何从事销售这样高压力的工作呢？
2、团队精神
从小到大，我都是独来独往，奉行个人主义，从来不知道什么是团队，更感觉不到什么是团队精神，三天的军训，给我一次精神的洗礼，我感受到了什么是团队精神，我感受到了团队的力量是多么的巨大，作为一名销售人员，最重要的职业素养就是团队意识。
一个优秀的团队，必须具备三个基本因素：
（1）拥有共同目标
我们这个团队有11个人，若每个人的目标不一样，那我们只能各奔东西，但恰恰是因为我们有共同的理想而进入迪彩，共同奋斗！
在爬毕业墙的时候，当我听到这是华南第一墙，4米28高的时候，我气馁了，我简直不相信我们能够爬上去，当音乐响起，战争开始的时候，我们是一个人便拧成一股绳，当每一个人踏着我的大腿爬上去的时候，我的眼泪流下来了，我顿时觉得我们不是十一个人，我们是一体，我们合而为一。当所有人都爬上毕业墙的时候，我们欢呼了，我们为自己的团队而感动，只要我们拥有共同的目标，我们誓必为此目标而英勇奋战。
（2）相互鼓励，相互扶持，不抛弃、不放弃的精神。
在“合力高v”项目中，我感受到队友间相互鼓励的力量是多么的巨大，当我爬上铁梯，站在钢丝的时候，我的脚在抖，我的左手紧紧抓住铁梯不放，我对我的队友说：“我很怕，我不敢走。”
队友大声对我说：“看着我的眼睛，看着我的眼睛，相信我，相信我，用力向我这边压过来……”
我盯着他的眼睛，从他的眼神中透出无穷的力量，是这股力量在支持着我一路走下去。回想起我这二十多年来，从没有从任何人的眼神中获得如此巨大的力量，只有在这个团队里，只有这样的战友，给我无穷的鼓励。
金无足迹，人无完人。在团队中不可能每个人都是完美的，只有相互鼓励，相互扶持，这个团队才能走得更远，走得更快。
【范文网】
此外，在7公里拉练、28公里拉练中，体会最深的是我们不抛弃、不放弃的精神，我们是一个团队，无论什么时候都要共进退，同祸福。
（3）良好的沟通能力
在“沟通致胜”与“集体作画”项目中，很好地锻炼了我们的沟通能力。在一个团队中，问题的产生往往是由于沟通的不良导致的。作为一名销售人员，每天面对的很大一部分就是沟通工作。与领导沟通，与顾客沟通，与促销员沟通，与合作伙伴沟通，等等，所以良好的沟通能力，是一个销售人员，更是一个优秀的团队所必需的。
薪酬是指个人获得的以工资、奖金及以金钱或实物形式支付的劳动回报, 一般与工作时间的长短有关。但销售人员有别于一般的管理人员和生产人员, 因为他们的工作时间自由、开放度大, 完全以市场为导向, 很难以工作时间的长短进行计算。销售人员薪酬是指销售人员用时间、努力、劳动来追求, 企业愿意用来交换的一切事务。其主要目标在于指导公司的销售人员成功地向顾客销售产品并同顾客进行有效的交流。从本质意义上说, 是对人力资源的成本与吸引和保持销售人员的需要之间进行权衡的结果。
二、销售人员薪酬的影响因素
(一) 销售经验
销售经验的多寡对销售人员的销售业绩有着非常明显的影响, 一个有着丰富销售经验的员工有可能为企业创造更多的销售额。因此, 企业在招聘销售人员的时候一般都会优先聘用具有丰富销售经验的应聘者。任何一个销售人员在不同时期, 在销售工作中的表现是有差异的, 有丰富销售经验的销售人员在大部分时间会表现得更出色, 对于这种对企业贡献大的销售人员, 其薪酬自然应该要更高, 反之亦然。
(二) 行业特点
对于一些需要拥有较高专业技术能力的销售人员的行业, 其薪酬水平相对较高。如医药、IT行业的销售工作中包含了一定的技术支持, 相比其他行业的销售人员, 其岗位进入壁垒高, 薪酬也应该提高。
(三) 市场供求
销售人员的薪酬水平也受到劳动力市场供求状况的影响。如果劳动力市场供不应求时, 其薪酬水平会提高。反之, 其薪酬水平会下降。一般而言, 技术含量高的销售工作, 以及高级销售管理人员在市场上较为稀缺, 其薪酬水平较高, 而普通的销售人员在市场上通常会供过于求, 所以其薪酬水平一般较低。
三、销售人员薪酬存在的主要问题
(一) 销售成果与业绩挂钩不足
企业由于未充分考虑如何将销售成果和销售业绩挂钩, 导致设计的薪酬模式未能建立根据销售人员的销售业绩加以考核和奖励等合理机制, 这样往往会挫伤销售人员的积极性。如果企业内部销售人员之间的销售业绩差距很大而薪酬差距却不大, 销售人员就会失去奋斗的动力, 以至辞职而去, 使企业失去那些非常优秀的销售人员。
(二) 销售人员薪酬缺乏公平
1、只对易量化指标考核。
只对易量化指标进行的定量业绩考核以及相应的薪酬制度在理论上是有显著缺陷的。仅对易量化指标进行的定量业绩考核的优点是便于操作, 但因为有些难于定量化的非常重要的定性指标未纳入绩效考核体系, 从而使销售人员的实际表现与考核的结果产生一定的背离。这些定性指标主要有顾客满意度、销售人员反馈信息的质量水平等等。按现有的考核制度, 在其他条件相同的情况下, 一个年销售额高的销售人员比一个年销售额低的销售人员的业绩考评结果要好, 从而收入也要更高, 所以, 这种考核方法的缺点是明的。可见, 对销售人员的绩效考核应该采用定量与定性指标相结合, 定量的与定性的指标予以分解, 赋以权数, 然后加权计算, 评定绩效考核等级。当然, 薪酬计算可能会更复杂而难以在实践中操作。因此, 可以采用如下方法来简化薪酬的计算:销售额决定业绩提成, 定性因素部分决定奖金额。
2、销售定额不合理。
在定额考核与非定额考核从定量的业绩考核的通常结果来看, 定额考核比非定额考核要好。非定额考核未考虑销售区域、产品线、市场竞争的剧烈程度、宏观经济环境等的具体情况, 因而显失公平。但如果采用定额考核法, 定额制定的合理化将是一个挑战。定额是一个综合了多种因素的结果, 因而只能依靠历史数据估计加以测算。
(三) 薪酬考核体系重视数量忽视效率
薪酬考核体系重视数量忽视效率, 必然导致企业发展后劲不足。企业一定要实现从重视数量型经营到效率型经营的转变, 而这种转变首先应从销售部门开始, 实行效率导向型薪酬模式。在其他条件相同的假设下, 销售额的多少与市场份额的大小、企业生产能力的利用率高低有一定关系, 所以对销售额指标的关注是很自然的。薪酬考核体系的设计不仅要考虑销售定额指标, 而且也要考虑利润率指标。
四、销售人员薪酬对策分析
(一) 与业绩挂钩
在企业内部, 不同销售业绩的销售人员之间的薪酬水平应该有一定的差距, 从而不断地激励员工提高工作绩效。具有激励性的薪酬可以增强员工的责任感, 并调动其积极性和工作热情, 创造一种奋发向上、积极进取的企业氛围。薪酬方案的主要目的是实现组织已制定的目标。对于销售人员薪酬有影响的主要是其业绩评价结果, 主要包括:销售计划完成率、新客户开发完成率、市场情报收集情况、工作态度、利润、客户满意度等。与业绩挂钩可以采用以下薪酬制度:
1、基本薪酬+佣金制。
其是指销售人员每月有固定的基本薪酬, 在此基础上再根据每个月的销售业绩领取销售佣金。基本薪酬部分为销售人员提供了稳定的基本收入保障, 解决了单纯佣金制下的销售人员因收入不稳定可能出现的问题, 佣金部分通常是根据销售额的大小制定不同的比例, 用以刺激销售人员采取方法扩大销售。佣金具有一定的激励作用, 可以增加企业对高素质员工的吸引力。基本薪酬+佣金制主要有两种主要表现形式:首先, 基本薪酬+直接佣金。直接佣金是销售人员按产品或服务直接的销售额的固定百分比提取的佣金。销售人员除了获取基本薪酬外可以根据不同产品的佣金比率再提取一部分佣金, 如销售某种家用电器金额达到100元可得到的佣金是5元, 金额1000元所得到的佣金是50元, 佣金比率为5%。其次, 基本薪酬+间接佣金。间接佣金的计算不是以直接的销售额作为提成的基础, 而是将销售业绩转化为一定的点值后, 根据点值的大小来计算佣金的数量。如销售人员每销售某产品一个单位就可以积一个点值, 然后将点值加起来, 乘以点值的单价, 便可以计算出销售人员当月所得的佣金数。这种方法在化妆品企业、保健品企业运用较多。
2、基本薪酬+奖金制。
佣金制是直接以产品的销售业绩为标准进行计算的, 而奖金和销售业绩之间的关系是间接的, 与销售人员绩效目标的达成情况有关, 通常情况下销售人员的业绩只有超过了某一销售额才能获得一定数量的奖金。绩效目标除了包含销售额之外还有如客户满意度、市场份额等。
3、基本薪酬+佣金+奖金制。
这种方式是将佣金制与奖金制相结合, 企业一般给销售部门整体一个一定时期的销售定额, 销售部门将这个整体的销售定额按照一定比例分解给每个销售人员作为单个销售人员的销售定额。销售人员不论是否完成定额, 都会获得基本薪酬, 销售人员如果超额完成基本定额, 超额完成的部分按比例提取佣金, 销售部门超额完成整体销售定额可提取部门奖金总额, 再将奖金总额按个人完成销售额占整体完成销售额的比例分发给每一个销售人员。这种薪酬模式的最大优点是它兼顾了基本薪酬、佣金、奖金这3种报酬的特点, 考虑到销售人员工作的独特性, 充分发挥薪酬在调动销售人员积极性方面的激励作用, 因此该模式已为国内外企业界广泛接受。
(二) 实现销售人员薪酬的公平
根据亚当斯的公平理论可以认识到公平理论的是客观存在的, 但其实施过程却是一个相当复杂的问题。因此, 在运用公平理论时要注意以下方面:即公平不是绝对的, 它是相对的;要注意对销售人员的公平心理进行疏导, 树立正确的公平观;企业应尽量做到公正, 尽量减少销售人员严重的不公平感。薪酬是否公平合理对销售人员的工作积极性和士气影响巨大。销售人员对薪酬的公平感, 也就是对薪酬发放是否公正的认识和判断, 是设计薪酬制度和进行薪酬管理时要考虑的首要因素。企业销售人员薪酬公平的实现, 应注意以下方面:一是薪酬制度要有明确一致的原则作指导, 并有统一的、可以说明的标准作为依据。二是薪酬制度要有民主性和透明性。当销售人员能够了解和监督薪酬制度的制定和管理, 并能对薪酬制度的制定有一定的发言权时, 就会减少猜疑和误解, 不公平感也会显著降低。三是企业的高级销售管理人员要为销售人员创造机会均等、公平竞争的条件, 并引导销售人员把注意力从结果公平转移到机会公平上来。
(三) 重视效率
企业的高级销售管理人员通常可以通过以下指标判断销售人员薪酬的效率:一是增长指标, 即新市场开拓、新客户的获取以及现有客户的留住率等。二是利润指标和客户满意度。这个指标直接反映薪酬是否对销售人员起到了激励作用, 是否促使他们向客户提供了恰当的产品或服务, 从而产生利润。三是销售人员流动率。相对稳定的销售人员队伍, 不仅减轻了企业的重置人力成本, 而且减少了企业的经营风险。
摘要：销售人员是创造收入的中坚力量, 为了稳定优秀的销售人才, 设计行之有效的薪酬方案非常必要。文章在调查研究的基础上, 首先介绍了销售人员薪酬的内涵, 然后分析其影响因素及存在的主要问题, 最后提出了销售人员薪酬的对策。
精合企业是一家快速消费品企业，创业已经五年了，公司前3年几乎是高速成长，但是最近两年市场做得不温不火，而更为揪心的是，最近两年销售人员招了一批又一批，同时离职的也是一批又一批，而且公司总是感觉好的销售人员难招到，无独有偶，荣达公司是一家项目营销型工业企业，公司也成立快五年了，但是至今还没有一个稳定的销售团队。
经过调研后，两家公司的销售薪酬政策引起了我们的注意。
精合企业的销售薪酬政策大致如下新业务员，半年试用期内给底薪1000元，目标40万元，超过40万元者有资格提成，且销售越多，提成比例越高，半年后考核合格，自动晋升为老业务员，否则予以淘汰出局，老业务员无底薪，每人每年至少要完成60万元销售任务，超过者才有资格提成，且销售越多，提成比例越高。
而荣达公司的薪酬结构跟上述企业的薪酬结构有点类似，即销售人员均无底薪，每人每年要完成100万元销售任务，达到基本销售任务量后，每月有1000元底薪，并享受高比例提成；反之，根据达成比率领取同比例底薪，但不参与提成。
当我们提出薪酬模式有问题的时候，精合公司负责人便迫不及待地说，“我们也感觉薪酬结构不合理，曾经提高过底薪，而且提得比较高，可是招来的业务人员很久也出不了什么成绩，时间长了，也就疲了，最后我们不得不因为费用压力而放弃这种薪酬模式，又采用原来的模式，我们感觉原来的模式肯定是有问题，但是又不知道问题究竟在哪里，想改也不知道怎么改……”
而荣达公司的负责人的反应更有意思，“现在很难招到合适的人，提底薪风险很大，提成倒是调整过几次，流动率非常高，大客户我又不放心交给他们，怕他们把客户带走，现在业务走得几乎就剩下我一个了……”。
诊断销售薪酬模式
其实两家公司的现象并不奇怪，它们的销售薪酬激励都是“低(无)固定、高浮动(以下简称‘A模式’)”模式。我们曾经做过调查，在中小企业中这种薪酬模式很普遍，在销售团队上采用这种薪酬模式的占到约66％(样本量135家)。
除此之外，还有“中固定、中浮动(以下简称‘B模式’)”和“高固定，低浮动(以下简称‘c模式’)”两种薪酬模式分别占到23％和9％。
另外还有“高固定、高浮动(以下简称‘D模式’)”和“低固定、低浮动(以下简称‘E模式’)”的薪酬结构，但是从薪酬外部公平性的角度来看，前者工资过高，不太经济，很少有企业采用，后者会因为薪酬不具社会竞争力，必然会导致招不到留不住销售人才而几乎无人采用。
站在厂家的立场上，中小企业尤其青睐A模式，在这种模式下，公司可以有效规避招聘风险和任用庸人的风险，毕竟“羊毛出在羊身上”，而且“重赏”之下必有勇夫，公司通过提高提成率，甚至在理论上年收入达到上百万元都有可能，以此来吸引大量喜欢挑战的销售人员，公司还可以无限制地招聘销售人员，施展人海战术，广种薄收。
尽管用人风险低，但是这种薪酬模式也是弊端重重。
1、导致销售队伍不稳定
大多中小企业内部培训体系很不成熟，而且培训对象不成规模，组织实施的单位成本很高，因此新员工培训主要靠的是“传帮带”，而A模式容易导致销售人员各自为战，互相封锁市场信息，公司内部难以推行和塑造“传帮带”、的机制和氛围，新人往往会因为得不到有效的培训，很难快速上手，时间长了，很容易打消信心。
而且新员工进入门槛低，容易降低其对岗位的向心力；加上整个销售团队鱼龙混杂，流动率高，也不利于培养团队信心，反过来更加加剧了销售团队的不稳定性，致使销售队伍陷入“招聘、流失，再招聘、再流失”的高流动率怪圈。这种现象在精合和荣达公司得到了充分的印证。
2、目标管理缺失
销售人员没有目标，或者只有一个共同性年度性的销售任务目标(如精合企业销售人员一刀切的年度任务目标)，这种指标的合理性值得质疑，不同能力的销售人员面对不同质量的客户或不同的成熟度的销售区域，其销售目标应该是不一样的，这样一刀切的销售目标根本就不符合SMART原则，目标的公平性姑且不谈，最为致命的是，目标管理的激励、约束、指导等意义也就无从谈起。
3、注重结果，偏废过程
对于大多销售人员还很不成熟的中小企业而言，在工作过程中对销售人员进行辅导的重要性勿庸置疑，因此控制销售过程，时时对销售人员的销售进度情况进行掌握，帮助他们发现问题和机会，并时时给予指导的过程管理则是更有必要。
可是，重结果、轻过程的薪酬模式，实质上也只要求销售人员的行为只为结果性的销售目标负责，正是过程管理的缺失，还在很大程度上导致销售总监这样的管理人员没有管理工作可做，而且这种薪酬模式导致销售人员拒绝管理人员对其行为过程进行“监控”，于是本来应该承担管理职能的销售总监最终不得不沦为一个“大业务”，这也是现实中较为普遍的情况，销售管理的职能工作等于进入真空地带，销售管理的持续改进提升自然会流于形式。
4、容易导致客户随着业务员走现象
在A模式条件下，销售人员的价值大小在于占有客户的多少，聪明的销售人员会努力将客户控制在自己的手上，而不是控制在公司手上，加上公司和销售人员都只是关注销售数字，或确切地说是销售回款，从而忽视对销售人员和客户的控制，最后形成客户掌控在销售人员手中而不是转化成了公司的一种客户资产，客户跟着销售人员走的现象也就见惯不怪了。
5、很难招到和留住销售人才
公司长期采用A模式，是很难留住销售人才的，这点在荣达公司尤其明显，其销售人员要完成整个项目的信息跟踪、销售跟进、招投标、合同谈判以及售后服务等各阶段的本职工作，对销售人员的素质要求比较高，因此培养一名合格的销售工程师通常要两到三年，其成本是一般中小企业难以承受的，在中小企业，因为缺乏销售培训的能力，这样的销售人才大多是从同行“挖墙角”来获得的，但是在实践中，这种薪酬模式很难被有资历的销售工程师所接受的，他们大多来自大型企业，一般有较高的底薪，且总收入比较稳定，这其实就是“喜欢挑战和冒险”和“追求沉稳和踏实”两种价值观的冲突。调查显示，随着年龄的增长，对没有底薪的薪酬模式的接受度是逐渐降低的，随着时间的推移，意味着优秀人才更可能会流失。
尽管A薪酬模式的弊端很多，但是最为关键、最为根本的弊端是，薪酬模式限制了管理模式的提升，而管理模式不能提升，反过来又阻碍了薪酬模式的改革。退一步来看，这其实就是限制了公司的发展。
不同的薪酬模式需要不同的管理基础
实践表明，c模式可谓是与强调过程管理的成熟管理模式适配性最高的一种薪酬模式，也是与基于目标管理体系和BSC理论制定KPI指标体系最为配套的一种薪酬模式。
在许多大型的企业，都采取这种模式，这种薪酬模式的另一大特点就是总收入比较稳定、弹性不大。一些日韩企业的做法则更为极端，销售人员的工资基本是固定的，不同能力的销售人员收入差距通过一岗多薪来解决，主要表现在职级或工资等级上面，其过程考核的结果则是作为销售人员定期职级升降调整的主要依据。
尽管这样一种有着精细和严谨的过程管理的薪酬模式(c模式)正好能克服A模式的种种弊端，但值得强调的是，它并不适合创业型企业，或确切地说，创业期的管理基础一般难以承载这种模式的运行。要支撑C模式，至少要满足以下三个前提条件，而这三个条件恰恰是创业型企业的软肋：
1、高度结构化的销售动作规范
第一个前提条件是必须有比较规范化、结构化的过程行为，并据此制定控制指标体系和标准，这其实是要求企业的制度规范体系要达到一定的成熟度。因为一个非结构化的任务是很难控制其过程的。
2、要有完善的绩效考核体系
关注过程，最为关键的是绩效信息管理，确定目标需要获取大量的信息为依据实施目标的过程就是信息传递与转换的过程，也是上下沟通的过程。提高双方相互理解的层次等等都直接被信息管理的有效程度决定。加强信息的采集、加工和分析的水平也成为目标系统中必不可少的一部分。但是信息的收集与处理需要有一套规范的程序和相关工具以外，还需要配套的人力物力保证程序的正常运行。
3、要有规范和完善的人力资源开发管理体系
没有成熟的人力资源管理体系，绩效考核容易流于形式，譬如，没有规范的岗位管理体系，通过考核让合适的人到合适的岗位上的效果必然会打折扣，没有规范的培训体系，很难保证能够及时提升不胜任者的能力。
长此以往，一方面，考核结果不能合理运用，以达到改善绩效的目的，自然成了为考核而考核；另一方面，如果被考核者不能因为考核而有效提升自己能力，则考核容易成为一种压力和负担，而非激励和动力。
“完善的人力资源开发体系、绩效管理体系和高度结构化的销售管理制度体系”，这其实是反应一个企业管理成熟度的基本“指标”，换言之，要改革薪酬模式，先要完善管理体系。
解读销售薪酬模式演进原理
而对于销售体系的完善，最为关键的是要“建立健全销售规范体系、导人目标管理体系和绩效考核体系、建立销售培训体系”。
1、建立销售规范体系
根据销售业务流程建立销售规范，包括销售流程体系和相应的规范、制度以及各种政策，这是对销售行为进行监督控制的前提条件。只有规范了业务流程和每个环节的动作规范，及其过程目标、标准，才能有效地找出关键节点，预先分析影响该节点的潜在负面因素，加以前馈控制。并分析影响该节点的有利因素，据以建立相关的KPI指标。
在制定指标体系时，也要遵循“能量化的尽量量化，不能量化的细化，不能细化的流程化”的原则，尽量将任务尽量数量化、规范化、结构化，从而才能有效地对过程进行监控和追踪。
2、导入目标管理体系和绩效考核体系
在目标管理的基础上，导入绩效考核体系，值得注意的是，在企业规模较小的时候，企业管理焦点比较集中，而且人数少，彼此之间沟通比较多，互相比较熟悉，因此，在这样的情况下，建议企业进行简单考核，即考核指标不要太多，但目标要合理、重点要突出。因为此时建立考核体系的基本框架比考核本身更为重要，员工从不考核到考核，有一个适应的过程，而且，考核需要投入相当的人力物力，如果考核得太细，可能会因为操作人员的专业性不足和员工的抵触，以及考核的管理成本过高而导致考核流于形式。
3、建立销售培训体系
考核不是目的，而是要通过考核发现问题，以便及时提出解决办法，帮助被考核者提升绩效。在考核之后，发现问题，需要及时根据考核情况对被考核者进行培训辅导，帮助其提升绩效。在中小企业，还可以建立传帮带的导师制，作为培训体系的补充，也是比较简单易行的实用方法。
管理体系的建立绝不是也不可能一蹴而就的，这决定了薪酬模式变革的渐进性。在这里，我们建议采取一种比较折中的薪酬模式，即B模式，它是介于A模式和c模式两者之间的一种过渡状态，能吸收两者的优点，并克服一部分弊端，也能根据企业营销管理体系的成熟度做灵活调整。
以上只是静态地解读了销售薪酬模式与营销管理体系之间的相互适应关系。在动态的角度上，销售薪酬模式与营销管理体系如何相辅相成、相互推动、同步提升，则有赖于建立销售体系持续改进的内外部驱动力系统。
如图2所示，整个体系是服务于客户和顾客的，顾客的改变或企业市场定位的改变，都会导致销售规范体系的改变，销售规范体系的改变会导致目标体系的改变，继而会对人的专业技能要求发生改变。这种逻辑展示了营销管理体系进行PDCA循环的逻辑机理。
而这些只是解决了销售体系运作的程序和方法的问题，但是合理并不能成为操作者(销售人员)行动的直接动因，因此，薪酬激励应作为销售人员行为的主要驱动力，而此时薪酬体系则是驱动PDCA循环的机制保障；它自然也就需要与整个系统相协调一致。此时，企业还需要建立客户信息管理系统以及客户沟通机制，因为它是整个管理体系改进提升的指导方向。
另外，营销管理体系的改进提升必然受到企业整个企业管理成熟度的影响，也有赖于整个企业管理水平的持续提升。企业如果能定期根据客户情况积极调整和完善营销管理体系，整食营销体系的建设则能进入良性循环。薪酬模式演进则是水到渠成。届时，企业的整个营销体系是在依靠一个团队和一套具体的管理体系在运作和发挥效果，而不是依靠某些销售精英。
至此，相信大家能够理解，对于薪酬模式，专业的、规范的，不一定是适用的。不同的薪酬模式需要不同程度的管理基础，中小企业在选择销售薪酬模式的时候，一定要量力而行。
大家好!
在这骄阳似火的日子里，我有幸作为***公司的一员，站在这儿非常感谢公司领导给予我们每个员工展示自我的机会，我怀着我学习，我参与，我快乐的心情，参加这次学习，无论结果如何，我都感谢大家!
我叫陈秋敏来自***部门，参加的是销售人员演讲，我来自***部门的时间虽然不长，但在这儿，我却深深感到这个年轻的集体有凝聚力、创造力、团结向上的团队，融入这个团队我倍感欣慰，不论在哪个岗位，我都本着踏实做人，认真办事的工作原则，本着这个原则，融入这个团队，我会更加努力。
第一、勤奋(脑勤，眼勤、耳勤、口勤、手勤----五勤)
要想做好销售首先要勤奋，这也是一名业务员所必备的素质。在营销界中有这样的一句话：一个成天与客人泡在一起的销售庸才的业绩一定高于整天呆在办公室的销售人才。这句话讲得很好，勤能补拙嘛!
勤奋体现在以下几个方
一、勤学习，不断提高、丰富自己;
二、勤拜访;三勤动脑;四勤沟通;
五、勤总结
第二、技巧
技巧是什么?就是方法，而且销售技巧自始至终贯穿整个过程之中，我们所面对的客户形形色色，我们都要坚持一个原则：一是投其所好、二是围魏救赵，三是软磨硬泡。
与客户交往过程中主要有三个阶段
一、销售前
做好销售前计划
第二、销售中
第三、销售后
二、以诚感人者，人亦诚而应。
三、历峰零售精英学院，零售精英的摇篮。
四、回馈客户，从我做起，心中有情，客户有心
五、专业代理，优势尽显，素质提升，你能我也能
六、每一发奋努力的背后，必有加倍的赏赐。
七、提高售后服务质量，提升客户满意程度
八、吃得苦中苦，受得气中气，方为人上人。
九、落实拜访，本周破零，活动管理，行销真谛
十、稳定市场，重在回访精心打理，休养生息长期经营，积累客户充分准备，伺机而行。
十一、网内存知己，天涯若比邻
十二、我们的策略是：以质量取胜
十三、xx一零订单起，团结一致夺第一
十四、选择历峰，给自已一个成为精英的机会。
如果拿这个问题去问100个销售人员，答案可能会有100种。每个人都会从不同的角度、以不同的思维去理解这个问题。也许有人会说销售就是销售嘛，就跟吃饭、穿衣、睡觉一样，有什么可理解的？但在实践中发现，对销售的不同理解，竟然跟销售人员的业绩高低和自我提升的空间大小有着一定的关系。
我们不妨来看看这样的例子：
A君，做销售3年，换过5个行业，业绩平平，没有多少积蓄，干了3年销售但还在为自己的生计发愁。他总是想不通，就这么一个卖产品的简单工作，又不是什么尖端科技，为什么做不好呢？
B君，做销售不到2年，换过2个行业，业绩不错，有一定的客户资源，跟不少客户都成为好朋友，目前的收入加上积蓄，日子过得有滋有味。他认为销售工作很有学问，做好销售，仅靠吃苦是不够的，还要动脑。
对于A君来讲，销售是卖产品的简单工作；对于B君来讲，销售工作很有学问，言外之意是销售不仅仅是卖产品这么简单。一念之间，结果大相径庭。
可能有人会问，难道A君有错吗？销售不是卖产品吗？
A君没有错，放在20年前可能是对的。但时代在变，环境在变，人的观念也要变。我们从事销售工作的每一个人，也要重新审视一下自己对销售的理解是否适应已经变化了的环境。
我总觉得，一个人在没有很好地理解一件事情之前，要想把它做好是很难的。对销售工作也是如此。可以这样说，你对所从事的工作理解得越全面、越透彻，那么做好这份工作的把握性就越大。
对于现代市场环境下对销售的理解，仁者见仁，智者见智。我把它归纳成以下几个方面，旨在抛砖引玉，与大家共同探讨。
1、销售是以发现需求并满足需求为前提的。我们销售出产品，一定是要满足顾客的需求的。没有需求而发生的销售，是一种强卖或欺骗的行为，它违背了销售的本质。所以我们在销售工作中，要着眼于如何去发现顾客的需求，并且用我们的产品或服务去满足这种需求。在实际中，有的需求是显性需求，如感冒了需要吃药；而有的需求是隐性需求，顾客自己都不清楚，如身体弱需要补充维生素等营养保健品，这就需要销售人员去挖掘这种需求。以发现、挖掘顾客的需求为中心而不是以卖产品为中心，这是我们做好销售、提高业绩的一个关键。
2、销售追求的是双赢。我们销出了产品，获得了利润，顾客得到了实惠或解决了问题，双方皆大欢喜。这就要求我们在销售工作中不能为了自身的利益而损害顾客的利益。比如在实际中我们经常会看到有些销售人员为了把产品销出去而不择手段，做一锤子买卖。这样不但会影响企业的形象，而且还会自断财路。
3、销售就是要在竞争中获胜。市场竞争的白热化已经让我们销售人员感到力不从心，很多从事销售工作多年的朋友总喜欢提起当年：那时候销售多好做啊，多轻松啊„„在市场，我们几乎已经找不到谁在卖独家产品，顾客选择的余地越来越大。这时候，我们不但要考虑如何销出自己的产品，还要考虑如何把顾客从竞争对手那里夺回来。所以我们一定要认真研究对手，做到知己知彼，方能在市场上占有一席之地。但很多销售人员只是了解自己的产品，对竞争对手一无所知。这样，如何能让顾客相信使用你的产品是正确的选择呢？
4、销售是长期的行为。很多销售人员，在做完一笔业务后就象断了线的风筝，消失的无影无踪。当初给顾客的承诺也抛之脑后，反正这笔钱已经到手了。殊不知，我们的大部分生意都来自老客户。在做第一笔业务的时候，就要想着如何能跟同一个客户做第二笔、第三笔„„如何能让这个客户再为自己介绍其它客户。这时候，售后的服务就至关重要。不少销售人员做了几年销售工作但都没有多少客户资源，能怪谁呢？就象黑熊掰包米，掰一个丢一个，耗费了时间，累个半死，业绩也上不去。
一、销售人员的选拔和使用要坚持品行第一,能力与学历并重原则
优秀的销售人员应具备以下几个基本条件:诚实、正直、可信赖,自制力强,在利益面前不动摇;有强烈的事业心和高度的责任感,不畏困难和挫折,乐观向上、具有自我批评精神和诚信的经营观念与作风;具有良好的文化素质,包括产品知识、法律知识、用户知识、市场知识、社会知识和市场经验;具备敏锐的观察能力,反应敏捷、具有洞察力、判断力和创造力;要有良好的服务态度,较强的语言表达能力、思路清晰。
二、加强销售人员的业绩考核,建立完善的销售人员激励和约束机制
加强销售人员的业绩考核,应坚持定量考核为主、定性考核为辅的原则,以数据说话,科学制定考核内容与标准。
首先是制定科学合理的销售人员销售定额目标。制定销售定额是关键,为保证销售定额的科学、合理,应建立健全销售统计资料和记录,对市场进行深入调查,分析其市场潜力,注重了解各销售人员的工作能力和特长等。
其次是建立起完善的销售人员激励机制。企业应根据本企业产品的市场特点,针对不同类型的销售人员建立起多种方式的收入分配激励机制,激发销售人员认真研究市场、积极采取切实有效的市场策略,创造性地开展营销工作,以提高该企业产品市场占有率。对销售人员的绩效考核应进行量化管理,物质奖励不能单一地依据产品销量、销售金额和回款金额等指标,而是要和销售价格、推销费用、货款回收速度、货款回收率、市场拓展、信息反馈的数量与质量等联系在一起综合考核。
再次是建立起销售人员适当的责任追究机制。对于销售人员,若只有奖励而没有必要的处罚措施,就好比汽车缺少轮子,早晚势必造成翻车的事故。销售人员违反企业规定的相关审批程序,超越权限签订合同和让利、故意隐瞒工作情况和市场信息,私自变更回款条件形成应收账款,企业回款挪作他用或装入自己的腰包等,除责令其限期改正和赔偿造成的损失外,应给予记过、记大过、辞退、开除等处分,情节特别严重的应移交司法机关处理。
另外,对于销售人员还应做到奖罚有据,公开、公平、公正。除了平时的业绩考核外,年终应对所有销售人员进行综合评估,既包括销售业绩及其对企业、产品、客户、竞争者及本身职责等了解的程度、认识水平,也包括其言谈举止、修养等个性特征。对于综合评估优秀的人员应给予特殊奖励,对于评估不合要求的人员应给予必要的处罚。
三、做好销售人员工作过程的监督管理,实行定期轮岗制度
销售人员长期在外,若企业不加强对他们的监督和指导,很难保证其工作不偏离企业目标。方式主要有:一是建立销售人员行动报告制度,通过报告可以了解其工作成绩、发现工作中的问题。报告的主要内容包括:推销活动的计划安排;做好工作日志,记录访问客户和解决问题的次数、访问的平均时间和收获、新增客户数量等,并且月终有小结,年终有总结;市场变动情况;收集有关市场信息;推销经验及存在的问题;销售收入及费用支出情况等。二是对销售人员进行核查。企业除了对销售人员的报告进行审核外,还要通过各种渠道了解其工作情况,如定期或不定期实地考察,听取客户反映,向其他销售人员了解相关情况等。
实行销售人员轮岗制。为了更好地激发销售人员的工作热情、锻炼整个销售队伍,同时也避免使企业的客户资源、销售渠道等成为销售人员个人向企业叫板的砝码,对不同区域销售相同产品或者有着共同性质产品的销售人员实行刚性与柔性相结合的灵活轮岗制度,轮岗期一般以三年为宜,特殊情况,结合销售人员所掌握的资源,也可随时轮岗。为了提高轮岗的成功率,轮岗前,新旧销售人员的传帮带是必要的。轮岗后,应对新的业务员进行跟踪调查,以进行必要的培训和指导,使其能够尽快并确实有效地开展工作。
四、建立销售人员的定期培训制度,搭建销售人员互相交流的平台
—重点环节有标准
有人开玩笑说，外资企业就像一个电动剃须刀，所有新人都把脑袋伸进去刮脸，进去时不一样，出来时都一样！员工行为标准化，执行效果就会标准化——这正是外资企业强大执行力的源泉所在！
魏庆理念到动作营销培训机构
特约教练：魏庆
“理念到动作”营销培训创始人，主张“培训要把理念宣导落实到动作分解，让学员上午听完下午就能拿到市场上运用”。
从基层业代做起，12年销售实战经验，历任可口可乐、顶新集团等知名企业产品经理、销售经理、销售总监等职。出版4套营销专著、10余套培训光碟，国内50余家电视台热播。
先后为可口可乐、统一企业、嘉里粮油、美的集团、TCL集团、九阳家电、康佳集团、恒安集团、联想集团、中国石油、双汇集团、大自然地板等国内外500余家企业提供系列营销培训&常年辅导。
官方网站：www.head-to-hand.com
上节主要内容回顾：
上节我们开始学习终端销售团队管理核心工具，总共讲了四个话题：
话题一：列举了目前终端销售团队的管理现状，提出了管理细节是表象，而终端团队管理的核心内容相通——“天下武功，本是同宗”的管理观点。
话题二：案例剖析了“员工工作不固定”的后果。
话题三：列举了线路手册管理这个历久弥坚的管理方法，说明“员工工作要固定”的意义。
话题四：告知大家这个原则的应用方法：员工的拜访目标和拜访工作量要固定、报表要足够简化、终端过程指标要固定、以及员工行踪不好固定情况下的应对原则和应对工具。
本节继续深入讨论基层销售团队管理的第二个核心工具——重点环节有标准。
国际企业的基层团队
执行力从哪里来
为什么康师傅、宝洁、可口可乐终端的销售团队动辄成千上万人，但是基层执行力还能这么强？有人说是因为外资国际企业品牌大、工资高、待遇高，所以招来的员工素质高。因为团队素质高，所以执行力就好。你同意吗？
我不同意，作为国际企业的资深当事人，我知道所谓国际企业人员素质并没有想象的那么高。康师傅和可口可乐公司里面有大把大专生，一线业代里面甚至还有不少高中生。但是我们又不能不承认，康师傅、可口可乐、百事可乐、统一这几家企业几乎垄断了国内超市零店食品饮料货架的半壁河山。反之，国内民营企业现在招人都是要求本科以上学历。一样是大学生，到国际企业到民营企业都一样是打工吃饭，但是到了不同企业，表现咋就不一样呢？
外资企业基层团队的执行力从哪里来？
本人打工生涯有过一段“辛酸沉浮”经历。起初我在康师傅历任营业代表、企划部市调专员、企划部产品经理。后来年少气盛，和台籍长官吵架拍了桌子，拂袖而去，应聘到可口可乐做区域销售经理。
可口可乐规定，不管你过去是什么角色，来应聘的是什么职位，都要先从一线实习开始。于是我挂着销售主任的工牌，又去一线跟直销车实习3个月，当协销业务。当时我这个“老家伙”和新人一起参加培训，培训什么——怎么贴海报，怎么撕海报！培训部的小女孩把我和一帮刚毕业的小孩集中在一起，给我们讲“海报怎么贴、怎么捋才平整，不会起泡。海报怎么撕才能撕得干净”。
哎呀，我当时满腔悲愤：老子本科毕业！老子一把年纪了！老子在康师傅也曾“掌管过天河80万水军”！你让我练这个？转念一想，释然了，康师傅也是这个德行。你们去看看，康师傅从进了大门到办公大楼有一两百米长的绿地，本来大家信马由缰就过去了。不！康师傅在办公绿地画了条羊肠小道步行线，上班时候几百人沿着步行线走猫步鱼贯而入，下班的时候几百人沿着步行线鱼贯而出。这就是外企的标准化管理。
在国际企业、内资民营企业营销队伍滚滚红尘里滚过11年，我个人最深刻的体会是：内资民营企业和外资国际企业在管理方面最大的差别不是品牌投入、决策准确、资金充足，更不是勤奋经营，实际上内资企业在这些方面都不差，关键差别是外资企业喜欢事事讲标准化，什么“生动化标准”、“终端拜访标准”、“促销活动申请总结标准”等等，将标准化管理渗透到经营管理的每一个细节中。
标准化管理确实令人压抑，我最初“被标准化”的时候也悲愤不已。后来年龄大了阅历多了，手下团队多了，我越来越明白，标准化管理是提高团队执行力最稳妥的方法。你身边只有一两个爱将的时候，可以对他们人性化管理，言传身教，然后给他们平台，让他们发挥。当你身边有几十个、几百个、上千个部属的时候，最危险的办法就是让员工各自按照自己的想法去做事，最后他们给你的结果一定不是你想要的结果。
企业之间的营销竞争不是单兵较量，而是几百人、几千人、几万人之间的PK。正如两支军队打仗不可能让士兵各显其能，必须军纪严明整齐划一，一切行动听指挥才有胜算。要想让数量庞杂、人员素质参差不齐的基层销售团队做好一件事，最简单的方法就是制定标准，告诉他们：“抬腿，往前伸，前脚尖离后脚尖45公分，脚跟离地15公分，往下踩！”
观点一：标准化管理可以产生标准化的员工行为
有个关于宝洁公司的笑话：一个大学生毕业刚进宝洁的时候给妈妈写信，夹叙夹议，声情并茂：“妈妈，我终于来到我梦想中的宝洁公司。这里是一个精英荟萃的平台，待遇高、福利好、培训多现在我们新人集训，每天我们早上都跑操，然后列队上课我觉得这里的生活好充实，一切都是新鲜的，我有信心在这里展开我新的人生画卷”
几个月之后，这孩子“不会说人话了”，被“宝洁”了，给妈妈写信是这样的内容：
“To：妈妈
From：儿子
Cc：爸爸
有关：我来宝洁三个月的生活汇报。
正文：
我来宝洁三个月，主要做了以下工作:1.；2.；3.；4.。
后面三个月我有以下计划:1.；2.；3.；4.。
祝商琪，儿子敬上。
某年某月某日”
笑话也许夸张，但是绝对源于生活。所以有人开玩笑说，外资企业的标准化管理就像一个电动剃须刀，一个大箱子里面刀片飞转，所有新人都把脑袋伸进去刮脸。有人疑惑“那每个人脸型不一样呀”，对！进去时候不一样，出来的时候都一样！标准化管理，让员工的行为都标准化了，执行效果自然就容易控制。
观点二：标准化的员工行为产生标准化的执行效果
为什么肯德基能在中国开3000多家店？中国美食传天下，为什么肯德基能在“吃”上赚中国人这么多钱？是因为他的鸡肉很好吃吗？不是！中国很多家庭主妇的烹饪技术绝对不输给肯德基。肯德基凭什么？
肯德基这样的国际企业肯定非常注重食品质量，那你猜猜肯德基培养一个从鸡肉分割、裹粉、上锅、烹饪、出锅、总配、收银、传餐、服务、四步清洁等16道工序全部熟练的技术权威要多少时间？一年？不对！10年？错！
我作为上世纪90年代已经在肯德基勤工俭学打工的“祖师爷”级别的肯德基服务员，郑重告诉大家，肯德基从培养新人到全面掌握16道工序需要7天！这么短时间的培训会不会太儿戏？不会。你们吃肯德基鸡块外面不是有一层脆脆的皮吗？那是什么——面粉。鸡肉怎么才能裹粉呢——这就是肯德基“扮粉”工序，叫做“七七七二二四拌粉步骤”：先把鸡肉在水桶里打湿，放进面粉缸，操作员对着墙上的图示开始拌粉：“前后搅拌七下，左右搅拌七下，再前后搅拌七下，然后拿起两块鸡肉手腕对手腕砰砰磕两下，哗哗抖两下，最后放进漏勺里面啪啪啪啪翻动四下，然后下锅！大家说这个动作你要学多长时间？5分钟就学会了吧！为什么肯德基可以7天培养一个技术权威？因为他把一切工序都傻瓜化标准化了！
员工行为标准化，执行效果就会标准化。你在北京、上海、广州、桂林、海南、东北、香港任何地方吃的肯德基味道都一样，这就是标准化的执行效果！
观点三：标准化管理背景下使创新更具可复制性
标准化管理就是把人当机器，给人编程序。这有点压抑吧，会不会扼杀员工积极性和创造性？我刚开始也是这么想的，后来渐渐明白了，标准化和创新并不矛盾，还能互相促进。比如军队鼓励创新，你可以搞军事创新，写军事论文，还有创新奖，但是士兵操练的时候口令是“一二一”，连三都没有！通过标准行为的强化，让士兵们明白军人的天职是服从，然后面对枪林弹雨才能同进同退！
企业里面也是一样的道理。员工当然要创新，对公司的指令当然有权利发言。这个区域需要什么促销政策、什么促销品，员工往往比领导更清楚。但是得有规矩，这就是民主集中制。公司指令出来员工可以讲话，如果你讲得有道理，公司采纳并修改指令、修改标准，领导会高看你一眼，员工当获嘉奖。但是公司指令修改之前，员工必须遵守，否则当“杀无赦，斩立决”。
小结
国际企业强调标准化管理，标准化的管理产生标准化的员工行为——员工行为更可控！标准化的员工行为产生标准化的效果——执行效果更可控！鼓励创新，但是创新必须在制度上纳入标准化管理背景下——使创新变得更可复制，个体差异也可控！正是国际企业的这种标准化模式，让一群平凡的人，经过标准模式的打磨，统一行为模式和执行效果，最终可以组成不平凡的团队，做出不平凡的事情来。
内资企业标准化管理
为什么“难产”
外资企业事事讲标准，而内资企业要么不吃这一套，任由大家八仙过海；要么学形不学神，标语满天飞，生搬硬套，弄一大堆标准强令员工执行。结果不久就天下大乱，草草收场。为什么外企喜欢标准化，内企不喜欢？其实这是东西方文化的差异。
正如中医博大精深，但是因为不可复制、不可标准化而遭遇瓶颈一样，国内民营企业虽频出“黑马”，屡创奇迹，但是大都不长命，不能复制奇迹。两件事其实一脉同源。内资企业老板们总希望年薪百万千万找一个 “身披金甲圣衣、脚踏五彩祥云” 的职业经理人来当操盘手，来解救企业，可是那些带着外企光环的高级职业经理往往干不下去。为什么？因为他们都是被外企标准化工序加工出来的职业经理，是“无菌”环境下运行的“高精度仪器”。他们来到无序混乱的内资企业，面对今天“栽树”明天“拔树”的老板，很容易“死机”！
这个道理落到基层执行问题上也同样。比如小业务员向老业务员问道：“大哥你怎么那么厉害，进一个店人家就要两箱货！我怎么那么倒霉，进一个店人家就说‘滚’！您到底是怎么卖的？”老业务员如果回答：“悟”、“很难讲”、“这可是功夫呀”，小业务员当时就能“晕菜”。
在可口可乐，他们不说“悟”，他们说“终端标准化店内拜访八步骤”！这就是标准化管理的范例。
标准化管理的推行落实
标准化管理是继“员工工作要固定”之后的第二个“销售团队管理核心工具”。这是管理的基本逻辑，大到企业老总、小到城市经理都需遵守。具体推行时需按如下原则落实：
1.复杂问题简单化：让员工即学即用，立竿见影
要想推行标准化管理，要先学会把复杂的工作简单化。我们所讲的中小终端推销话题看似简单、卑微，其实当中蕴含非常多的技巧。把这些技巧简化，固化成各种推销模型和拜访步骤，大家操练起来就简单易行。基层管理，永远是最简单的最有效。我们给员工的不能是“一阳指拳谱”，要练几年才能用，而应该是红樱枪，拿来就能“扎人”。
2.简单问题标准化：把达成工作结果的过程和路径固定化、标准化，方便事中管理
我们可以先将复杂的问题简单化，接下来再把简单的问题标准化，让大家做事有统一的路径。主管可以设定标准化管理的关键节点（比如外资企业新产品上市规定统一的上市工作步骤排期：规定什么时间经销商提货、什么时间分销和二批铺货多少家、什么时间终端铺货多少家，每天铺多少家、终端陈列标准等等）。主管在每一个关键节点上可以对下属工作质量进行检核、评估、检讨。同样道理，“终端拜访八步骤”把业代终端拜访的工作过程和店内路径固化了，主管督察的不再是终端店拜访的业绩结果，而是“报表填写”、“分销达成”、“生动化”、“异常价格管理”、“促销执行”、“库存管理”等过程指标。事中管理，可以及时纠偏，控制过程，避免事后管理“死后验尸”。
3.标准的制定科学化：前辈的经验沉淀，变成后人传承的简单实用的标准
标准制定怎样才更“科学”？我们可以把前辈们成功的经验不断固定下来，供后人使用——前辈们就是这样做的。前人的经验变成标准，可以给后人启发，让后来者的“工具箱”里多几件有用的“工具”。后来者只有“踩着前辈的脚印”、“复制前辈的成功经验”，并在此基础上创新，才能避免重蹈覆辙，工作的效率才会高。
同理，“零店标准化拜访店内八步骤”正是几代人积累的经验，真正看懂八步骤并照此行动，都会带来销量。
不要置疑标准化的可行性，销售的大部分工作是重复的，不管是区域市场规划、经销商管理、客户谈判、促销计划拟定等，其实都有规律可循，其中的智慧经验都可做到相对标准化，所谓“销售变化太多，不能标准化”都是懒人的借口。
4.谁来制定标准：领导“摸石头”，群众“过河”
“摸着石头过河”的意思，是领导“摸石头”（给后来者做出标记、建立标准），然后大家安全、省力、胜利地“过河”。为什么很多企业的好市场呈“孤岛”状，在全国零零散散的就那么几个？就是因为大家都在“摸着石头过河”，“过了河”的市场是少数，而“掉进河里”的市场一大片。
所以，不管是老总还是城市经理，站在领导的角度，分析成功背后的道理，知道哪些成功有必然性，哪些成功是偶然的，总结成模式，用自己的专业视角加以规范、创新，固化为标准，然后再全面推广，放大优势，回避劣势，让优势变成壁垒，自己可以复制，别人不能复制，这样才能使更多的市场“趟过河”。
后辈们有一天也会变成前辈，新的经验新的教训又会产生，所以标准总要不断升级。落实到基层管理话题，终端各种推销模型、拜访步骤和标准谁来总结？谁来不断更新升级？谁来“摸石头”？当然是一线城市经理们。
5.标准化管理推进：从碎片模块改善到系统工程
如果企业之前没有标准化管理的基础，不必一下大干快上搞系统标准化。可以先思考一下，哪个业务环节现在最重要、问题最多？召集业务骨干商讨其中的经验和技巧，再参考一点外企的培训资料，有条件的可以借助咨询公司的力量进行理论提升，然后简化并固化成适合企业执行的几个管理动作，开始执行。稳定之后，再找另一个业务环节。比如先推行“终端陈列标准”、“安全库存”，进而推行“拜访八步骤”、“CRC卡路线拜访标准”，最后推行“主管检核标准”、“办事处早会标准”周而复始，几年下来，就能形成自己的标准化管理体系。
标准化是做出来的，不是抄出来的。推行标准化必须像种庄稼一样，播种、浇水、施肥，渐渐地才能由表及里。照搬别人的标准大干快上，一定适得其反，自讨苦吃。
本节回顾与下节预告：
本节讲了终端销售团队管理的第二个核心工具“重点环节有标准”。其内容如下：
其一，解读国际企业基层团队执行力的来源：标准化管理产生标准化行为、标准化行为产生标准化效果、标准化管理之下创新更可复制。
其二，分析了内资企业标准化管理之所以难推行背后的文化根源。分析了“不可复制”带来的管理成本，同时反证了“可复制和标准化管理”的优越性。
其三，强调了标准化管理推进落实的步骤：（1）复杂的问题简单化，即学即用；（2）简单的问题标准化，固定工作过程和路径，方便事中检核、事中管理；（3）标准制定科学性，传承前人经验；（4）明确领导摸石头群众过河，领导是标准制定维护的责任人；（5）标准化推进，要先模块，后系统。
下节我们学习基层销售团队管理的第三个核心工具——“领导天天做检核”。
（作者即将出版新书《终端销售葵花宝典——终端销售一线人员技能模型》）
（编辑：陈展 cz201011@sohu.com）
内资民企与外资企业最大的差别不是品牌投入、决策、资金等，而是外资企业将标准化管理渗透到经营管理的每一个细节中，使得平凡的团队做出了不平凡的事情。
【销售人员演讲稿】推荐阅读：
大公司销售人员竞聘演讲稿07-05
销售人员如何销售技巧03-04
009-销售人员销售报告制度07-16
销售人员级别11-12
优秀销售人员标准06-24
销售人员简历免费06-27
销售人员业绩考核07-23
销售人员自我修炼09-06
销售人员薪酬案例10-28
销售人员激励口号11-26
