班组长生产前

班组长生产前（通用10篇）

班组长生产前 篇1

班组生产准备工作，一般包括产前的技术准备、物资准备、组织准备等几个方面：

一、班组产前的技术准备

1.准备好图纸、工艺标准等相关的技术文件和资料；

2.组织员工结合自己的工作，研究图纸、熟悉工艺，掌握各项技术要领；

3.落实安全技术操作规程，明确检验方法，准备检验工具并提前做好预检；

二、班组产前的物资准备

1.按生产作业计划要求和使用的先后顺序，把所需材料、物资（如发/领送到班组工作地点）放在指定位置，并进行抽检，看是否符合质量要求；

2.把所需要的各种工具、夹具、量具、模具、刀具、辅助工具以及工装和工位器具准备齐全，领到班组工作地，按规定摆放在制定位置；

3.检查调整好生产设备，使其保证达到生产工艺所要求的技术状态，活动设备还要在生产施工现场摆放好；

4.检查水、电、路、信，保证正常、畅通；

三、班组产前的组织准备

1.按作业计划要求，事先做好人员配置，保证班组工种之间、工序之间人力匹配，生产均衡。要求：分工清楚、职责明确，并搞好在职培训、岗位练兵。

2.确定生产班次，落实岗位责任制，明确带班负责人任务，规定统计报表和原始记录（如工序间看板）的传递路线和时间，建立各种相关的管理制度。

意联生产部

班组长生产前 篇2

培训对象:各生产经营单位的安全生产管理人员、班组长等。

培训内容:班组长的职责和作用;班组长必须具备的发现问题、解决问题的技能;班组长的领导、沟通协调、监督指导的技能等。

培训时间:2天。

培训方式:我们可以组织在企业内开展班组长培训, 具体培训方式包括集中授课、分组讨论、观看DVD、分角色发表等。

热忱欢迎有培训意向的企业和个人与中国安全生产科学研究院培训部 (国家一级安全生产培训机构) 联系。

联系人:胡福静王莺张玉

电话:010-84911125 84911135

班组长生产前 篇3

提升生产一线班组长领导力的背景与意义

生产一线班组长领导力提升的实践与研讨是基于现实的宏观背景和微观背景提出来的，它的研讨成果对青山公司推进实施“123战略目标”、打造世界一流汽车变速器企业具有积极的推动作用。

提升生产一线班组长领导力的背景

青山公司系中国兵器装备集团公司所属的国有大型工业企业。公司始建于1965年1月，专业从事各类汽车变速器的研发、生产和销售。经过49年的发展，逐步形成重庆、成都、柳州、郑州四大生产基地，年产能力达260万台，打造出满足3.0 L以下乘用车的MT、AMT、DCT、新能源四大产品平台，覆盖轿车、SUV、MPV、轻卡、微客等多种车型，国内主流整车市场覆盖率达70%以上，全国汽车变速器市场占有率达10%，乘用车变速器市场占有率达13%，微车变速器市场占有率达50%，均位居行业第一。

随着企业生产经营规模的不断扩大，市场地位与行业地位的持续提高，企业管理提升的幅度跟不上企业发展的速度，存在较为明显的短板和差距：管理机制不适应市场的要求，管理效率不适应用户的要求，管理结果不适应成本的要求，管理体系不适应发展的要求。究其根本原因，则是公司高层、中层、基层三级领导力不足，专业化管理水平较低，管理体系“多张皮”等造成的。因此，为适应企业转型升级、做强做优的要求，实现从浮躁粗放管理到冷静精细管理的转变，领导力的提升迫在眉睫。

提升生产一线班组长领导力的意义

实现公司发展目标的根本保证。战略决策在高层、战略执行在中层、战略落地在基层。班组是企业内部从事生产经营活动和管理工作最基层的组织单元，班组长作为生产一线的直接指挥者和组织者，在组织中起到承上启下、上传下达的桥梁、纽带及枢纽作用，直接影响着企业产品质量、生产效率的持续改进和创新。通过加强生产一线班组长领导力提升，打造一支能够身先士卒、率领一线员工冲锋陷阵，具有较高专业素质，能够科学组织、精益管理的优秀班组长队伍，有力保证公司战略目标和经营方针的落实。

应对市场激励竞争的迫切需要。汽车变速器是完全市场竞争产品，呈现“三高”（高技术、高投入、高风险）、“五化”（体验化、电动化、平台化、智能化、轻量化）的特点。今后一个时期，公司面临的是国内市场国际化竞争。赚一块钱看人家脸色，省一块钱靠自己的角色。这就要求公司全力推进高层、中层、基层管理者领导力提升，尤其是抓好生产一线班组长的专业管理能力培育，运用科学的管理工具和方法，提升质量，提高效率，降低成本，确保精益制造、精品交付。

提升企业管理水平的重要举措。要做世界一流企业首先是在管理上达到一流，而管理上的一流又取决于班组管理水平。如何提高班组管理水平、如何发挥班组长在管理提升工作中的载体作用，是青山公司面对的重要课题。青山公司通过加强生产一线班组长领导力提升，完善班组长选拔任用机制、激励约束机制，使班组管理形成了科学化、标准化、程序化、制度化的管理基础体系，夯实了企业基础管理，促进了企业整体管理水平的持续提升。

生产一线班组长领导力的现状与分析

基于以上关于生产一线班组长领导力提升的背景与重大意义的认识，为深入研究青山公司生产一线班组长领导力的真实现状，课题组借助中国长安“CL1721领导力模型”进行系统对标分析，找出生产一线班组长领导力不强的根源。

青山公司生产一线班组长领导力的现状

对标“CL1721领导力模型”，采取自评和他评相结合的方法，对青山公司生产一线班组长进行了综合测评。七大角色自评结果显示：系统管理者、问题解决者、创新实践者得分明显低于评价值和平均值。21项能力自评分析显示：组织管理、时间管理、标准化和数字化、不断改进和科学方法得分明显低于评价值和平均值。

生产一线班组长领导力较差的根源分析

生产一线班组长领导力较差的原因很多，有国有企业体制、机制问题，也有基层管理者的思想意识、认识、水平、能力的问题。

对领导力提升的认识不到位。在对生产一线班组长调研中，我们发现生产一线班组长普遍对基层管理者的管理职责和角色定位不清晰，认为基层管理者不需要领导力，只需要按照公司的制度和流程去要求下属，督导下属执行就行了，依靠专业化管理的较少，凭借简单的行政命令的较多。实际上，生产一线班组长作为基层管理人员，既要管事也要管人，班组长自身素质和领导能力直接影响班组管理成效的发挥，这就要求班组长必须培育并形成较强的领导力，具备现代管理理念、专业管理知识和技能等综合素质，将企业的经营思想和战略真正扎根在班组的每一个成员的心里，将班组建设为高执行力、强凝聚力、勇创新、业绩优、学习型的新型班组。

专业知识和技能不足。近年来青山公司的快速发展和壮大，尤其是管理“四化”（即标准化、专业化、数字化、细致化）对生产一线班组长提出了更高的挑战。而青山公司生产一线班组长大部分是技校或高中毕业，文化水平总体不高，知识结构有所欠缺，科学管理的理念和视野较窄，在日常班组管理的过程中，不能有效地运用专业管理工具和方法，更多的是凭自己的管理直觉和个人既往经验来着手解决问题，导致生产现场基础管理薄弱，管理效率和效益不高。

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团队力量发挥不够。班组建设的本质和核心是缔造团队，团队意识和团队精神是班组建设的灵魂。在现代企业生产中，分工越来越细，人与人之间、岗位与岗位之间，都是紧密联系、互相制约的，在整个生产链条中任何一个环节出现问题，也会影响整个产品的质量和整个生产的正常运行，影响到企业的效益和声誉，因此，必须充分发挥班组的团队力量，形成整体协同作战效应。但现实情况是，大多数生产一线班组长团队意识薄弱，不重视加强班组员工团队意识的培育，未能把班组成员力量凝聚起来，没有充分发动班组成员一起参与工作目标的制订，导致不能充分领会管理者意图，所以在工作中只是被动地完成分内的工作，不愿意主动思考；只有忠实的执行力，没有创新的执行力。

生产一线班组长领导力提升的探索与实践

近年来，青山公司始终致力于创新型企业建设，高度重视管理提升工作，坚持把三级领导干部领导力提升作为管理提升的一项重要任务来抓，并以生产一线班组长领导力提升为载体，不断强化星级精益班组建设，积极培育并充分发挥生产一线班组长“兵头将尾”的领导力作用，即团结和带领全体组员，提升质量、提高效率、降低成本，为实现公司生产经营目标共同努力奋斗，助力青山公司转型升级、做强做优。

系统性培训，全面提升综合素质

针对领导能力提升，加强校企联合培训。为丰富生产一线班组长的知识面，优化知识结构，培训专业管理工具，提升领导能力，青山公司积极主动与清华大学、同济大学、重庆大学、重庆理工大学等高校联合开展班组长领导力培训，将班组长领导力培训作为公司年度重点工作任务之一，纳入《青山公司培训大纲》《青山公司级重点培训计划》予以管控，相继开展了清华大学-中央企业班组长岗位管理能力提升培训、同济大学-青山公司研修班培训、重庆大学-青山公司领导力模型项目培训、重庆理工大学-青山学历班培训等，将高校的管理理论与企业的管理实践相结合，取得良好的效果。

针对专业素质提升，加强技术技能竞赛。生产一线班组长既是管理者也是操作者，具有优秀的专业技能是基本要求，为此青山公司提出“技术技能竞赛要建立长效机制”的要求，每年举行员工技术技能竞赛。在竞赛培训方式上，采取公司级、部门级两级培训方式。具体要求为理论知识培训公共专业课程22学时，各技能工种专业课程124学时；实际操作培训5次20学时。通过开展员工技术技能竞赛活动，有效提升了员工队伍技术技能素质。

针对履职能力提升，加强“导师带徒”活动。为提升生产一线班组长履职能力，既能管好事也能管好人，充分搞好班组建设，保证班组高效、有序、有效运行，提高班组的工作绩效和工作质量，按照“读万卷书、行万里路、干万件事”的理念，大力开展“导师带徒”活动。对于技术类公司级学徒，打破所在单位界限，由人力资源部统一组织导师团对多学员的同台专业答辩。人力资源部严格按照《导师带徒工作考核评价通知》要求，加强对“导师带徒”活动的追踪检查，确保了“导师带徒”活动的质量。

运用专业化工具，全面提升管理水平

实践证明，班组工作好坏，主要取决于班组长素质和管理水平的高低。提高班组建设与管理水平，关键是选拔和培养具有一定文化程度、年龄适宜、技能过硬、责任心强、会管理、能团结员工的班组长。就青山公司而言，就是必须围绕“质量、成本、效率”三大中心，系统培训并充分运用生产现场SQDCMEI所涉及的专业化工具和方法，全面提升生产一线班组长专业化管理水平，推动企业基础管理上台阶、生产经营持续发展。

安全管理（S）精细化。安全生产是第一要务。作为生产一线班组长必须对班组生产安全管理形成全员、全过程、全方位的闭环管理，充分运用LEC对班组作业条件和危险性进行分类管理，强化危险源辨识、风险评价和风险控制，做到零违章、零隐患、零事故。同时，生产一线班组长必须对班组进行经常性安全教育，主要包括安全活动日教育、班前班后安全教育、安全工作会议、安全专题教育、节前节后安全教育和阶段性安全教育等，营造环境氛围，使安全理念深入人心，潜移默化中改变员工的安全意识和行为，形成人人自主保安、互助联保的现场安全保障格局。

质量管理（Q）专业化。产品质量是企业生存和发展的生命线。班组是企业产品的直接生产单位，是产品质量的直接执行或实施者，生产一线班组长对班组的管理直接影响产品实物质量的优劣。对标长安福特，提高班组长质量工具的运用能力，在班组长中推行QCM/Tip-level/8D/Form4/PJO/路径图/健康表等质量工具，收集和分析质量数据，分析和确定质量问题，提升质量管理的专业化水平，促进产品实物质量提升。

产品交付（D）精益化。精益行为、精品交付。生产一线班组长必须坚持以优化工艺为主线，以提升质量、降低成本、提高效率为重点，坚持“谁制造谁负责”，以精益的理念、精益的方法、精益的行为确保低成本、高质量、准时交付。在班组管理工作过程中，要全面实施“标准作业”，将作业人员、作业顺序、工序设备的布置、物流过程等问题作最适当的组合，抓好标准作业三要素和标准作业三件套，实现作业循环时间CT和标准作业时间TT的统一及物流、信息流、资金流的“三流统一”；要根据市场适时需求，在班组所在生产线或设备上运用“快速换产”的方式，将外换产和内换产的工作明细化、时间化，缩短内部换产工序，优化外部换产工序，有效降低换产时间，提升换产效率；要大力实施“TPM”，追求设备零故障、零不良、零灾害、零浪费，从而提高生产效率，保证准时交付；要加强设备“OEE”管理，即从设备时间效率、性能效率和良品率方面加强设备的综合管理，通过OEE数据收集，找出影响OEE的主要原因，并实施改善，从而降低制造过程中设备的七大损失。

成本（C）控制效益化。成本是决定企业竞争力的主要因素。作为一线班组长要运用合理的方法降低管理成本，提高管理效率。运用作业基础管理工具，充分识别生产管理作业过程中的不增值活动，并不断进行整改，提高生产效率，减少不必要的成本浪费，提高成本控制水平。通过标准成本管理、全面预算管理等先进管理会计工具有效合理地预测班组可控费用的金额，提高费用预测水平及监控水平，通过对班组费用预算执行率、标准成本达成率等指标的分析，有效识别班组成本费用控制的薄弱点，并及时进行优化，不断降低班组成本，提升公司的内在竞争力。

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团队士气（M）积极化。一个没有士气的队伍不可能打胜仗，一个没有士气的班组同样难以取得好的成绩。班组长坚持以打造强有力的班组团队为出发点，针对班组成员岗位能力素质差距，制订合理的班组培训计划，开展多种形式的培训，不断提高员工自身竞争实力，使班组成员保持积极的上进心。在工作过程中，班组长充分扮演好兵头将尾的角色，不仅自己出色地完成任务，还指导班组成员如何完成。遇到困难，和他们一起想办法、出主意，发扬团队精神，齐心协力共同完成任务，让班组成员在完成工作的过程中锻炼成长，使班组成员个个愿干、个个会干，个个成为业务上的行家里手。

作业环境（E）清洁化。清洁生产是以“节能、降耗、减污、增效”为目的，需要企业全员、全过程、全方位的参与和管理，生产班组严格按照生产工艺流程要求逐一对环境因素进行排查，并对筛选出来的重要环境因素加以控制。班组员工坚持从我做起，从现在做起，从身边的小事做起，人走关灯、关水，注意废弃物的回收和利用，严格执行生活垃圾与危险废物分类存放。

持续改进（I）常态化。持续改进是员工参与企业管理、发挥员工聪明才智的重要途径，也是推进精益化生产、精细化管理、提升基础管理水平的有效载体。生产一线班组长坚持“全员参与、全员改善”的原则，立足现地、现物、现时，针对生产技术难题、生产成本、生产工序、安全隐患、制度流程、提高劳动效率等方面，利用PDCA、作业分析法等工具，从小处着眼，从渐进的、日常的进行，从每个环节、每个岗位改进，识别浪费，有效改善，逐步形成全员持续改善的良好习惯和文化氛围，并使一批热爱企业、有创新精神、有实际能力的人才脱颖而出。

抓好全过程评价，全面提升工作业绩

建立有效的生产一线班组及班组长激励与约束机制，抓好班组管理工作全过程评价，明确和正确处理好班组的责、权、利关系，充分激发生产一线班组长“兵头将尾”的作用，促使生产一线班组的基础工作做到工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作管理系统化、工作考核数据化，同时通过开展星级精益班组建设，实施班组达标升级竞赛，引导生产一线班组长及班组成员“创新、创效、创优”，全面提升工作业绩。

评价的原则

一是结果导向与过程控制相结合的原则。把班组管理作为科学评价和衡量班组长领导力的重要标准。同时，强化班组管理的过程管控和精细化管理，以考核评估为手段，查找差距，分析原因，促进整改，提升企业基础管理。二是定量化与定性化相结合的原则。班组长的考核分为定量化和定性化两种。其中，定量化指标权重占60%，定性化指标权重占40%。

评价的流程

青山公司对生产一线班组长在班组管理方面的评价流程主要分班组级、部门级、公司级三个层面，按策划、执行、检查、改进的PDCA循环进行。

评价标准

青山公司对生产一线班组长在班组管理方面的评价标准是按百分制，其中班组基础管理14分，安全6分，质量22分，交付20分，成本5分，士气10分，环境8分，持续改进5分，单位考核10分。

激励和约束

2013年7月，青山公司结合实际情况，为建立有效的班组及班长激励与约束机制，充分激发班长“兵头将尾”的作用，青山公司发布了《青山公司星级精益班组及班长评比管理办法》，按规定星级班组实行季度评审、年度评比，其结果与班组及班长奖惩挂钩，并按季度评选季度优秀星级精益班长及班组、季度进步星级精益班长及班组，对年度保持五星级的班组的班长奖励，对星级班组建设不达标的班长给予降薪处罚。同时，青山公司根据生产一线班组建设情况，任命授权了全体中层领导干部、部分优秀班组长及班组管理联络员为星级班组审核员，形成了由月度各单位自评、季度各单位交叉轮流审核的班组审核机制；建立了星级精益班组中层领导干部责任制，并将星级精益班组季度、年度审核结果与班组的责任领导绩效挂钩，促使公司全体员工人人围绕“质量、成本、效率”参与班组管理，为星级精益班组建设出谋划策。

生产一线班组长领导力提升的主要成效

自身素质得到明显提高。技能的高低，决定产品质量的好坏、效率和成本的高低。通过对班组长有针对性地开展理论和管理工具的培训，班组长的素质得到提高，有效提升了班组长的执行力和落实力，推动了工作的落实。

管理成果得到体现。班组长改变了凭印象、靠感觉、用经验做事的粗放式管理，在工作实践中积极运用管理工具和方法，查找、解决班组及工序在生产过程中影响质量、成本、效率的关键因素，促使管理效率提升。

企业发展得到有力保证。一线班组长领导力提升活动开展以来，班组长自觉创先争优、赶超进位的同时，带领员工学先进、比质量、降成本、提效率，促进了企业发展质量效益提升。

生产一线班组长领导力提升的主要体会

领导力是可以培养的。有人说，领导力是与生俱来的。但是，通过我们的实践，只要愿意，只要努力，只要有计划地培训和实战锤炼，就能增强领导意识，转变领导观念，提升领导力，成为一名优秀的领导者。

要以学以致用为出发点。实践是能力提升的最有效途径。针对我们当前存在的“质量水平，成本控制，人力效率”三大差距，以问题为导向，致力于研究和解决生产经营中的问题，身体力行，躬身实践，促进企业管理水平的提高。

要以星级班组建设为载体。建班组就是建企业，班组管理就是企业管理。通过星级班组建设，一方面，告知班组管理者：我是谁、我要怎么做、我用什么做、我做得怎么样；另一方面，也保证了班组的高效、有序、有效运行，提高班组的工作绩效和工作质量。

必须科学合理地运用好考评体系。把考评结果与月度绩效相结合，与公司《荣誉体系管理办法》相结合，与职位调整相结合，用考核评价体系彻底解决思想上不想作为、能力上不能作为、行动上不敢作为的问题，实现领导有力。

实践证明，加强一线班组长领导力提升是应对激烈市场竞争的必然选择，是提升管理的内在需要，是加强人才队伍建设的重要途径，是实现企业发展目标的根本保证。只要青山公司持之以恒，不断深入推进一线班组长领导力提升，相信青山的班组长们一定能成为优秀的管理者，带领广大员工主动作为，勇于担当，争创一流，一定能把青山打造成为世界一流变速器企业。

（作者：逯献云 重庆青山工业有限责任公司党委书记

潘晓丽 重庆青山工业有限责任公司党群工作部副部长）

（责任编辑：崔小花）

生产班组长安全生产职责 篇4

一、对本班组安全生产负主要责任。

二、带头并教育本班组人员遵章守纪，发现有违章违纪现象应立即纠正，对违章指挥有权拒绝。

三、认真向班组成员宣传贯彻安全技术交底内容，并严各按安全技术交底要求组织作业。

四、随时检查作业环境是否安全，防护设施是否完善，发现问题及时反映，及时解决。

五、认真开展班组安全活动，组织学习有关安全技术操作规程，安全防护知识和各项规章制度。

六、发生工伤事故及时组织救护和报告现场负责人并协助事故调查。

七、严格按照宿舍管理制度管好本班组宿舍，保持室内外文明整洁，防止火灾及触电等事故发生。

八、认真做好重大节前，节后的稳定和来去往返人员的安全事项。

九、认真执行班前、班中、班后“三检”制度，并做好记录。

班组长生产前 篇5

为认真贯彻“安全第一”的方针，切实落实各级安全生产责任制，确保公司生产安全，保护员工生命财产安全和公司财产安全，按照“谁主管，谁负责”的原则，由生产班组长签订此责任书。

一、责任目标

1、无因工死亡事故。

2、无重伤事故。

3、事故总数比去年下降幅度在5%以上。

4、无1000元以上的火灾、设备事故。

二、生产班组长责任

(一)认真贯彻执行党和国家的安全生产方针、政策及矿业管理集团的安全管理规定，严格执行《安全技术操作规程》和本单位及岗位安全管理制度，对本组安全管理全面负责。

(二)负责本班组员工安全和职业危害防治宣传教育，增强员工自我保护和互保能力；负责本班组事故隐患的排查和整改，组织落实安全整改指令，负责各项责任制、规程、制度的落实。

(三)组织召开本班组班前会、班后会、周一安全例会及周五安全活动，做好活动记录。

(四)认真贯彻“三不原则”，积极开展“三无”班组活动，查处“三违”现象，对“三违”人员提出处罚建议。

(五)加强机电设备和用具、器具的安全管理，保证其完好，确保安全装置配件齐全、性能可靠。

(六)当发生事故时，立即汇报，积极组织人员进行事故抢险，参与事故调查处理和善后处理工作。

三、考核与奖罚：

(一)责任人全面完成安全责任目标和履行安全生产职责，经年底考核，给与奖励。

(二)责任人未全面完成安全责任目标或未履行安全生产职责，经董事会和安委会研究，对责任人予以适当的处罚（扣发奖金、罚款、降职、辞退）。

生产班组长签名：

班组长生产前 篇6

关键词：电力,企业安全,文化,一线生产,安全教育

作为企业文化建设过程中的重要组成部分, 安全文化指的是, 在企业安全生产的过程中, 需要长时间的积淀及不断地分析总结, 建立一个员工或者组织相互认可的安全行为标准。在此阶段中, 能够有效地将员工的情绪和企业高层领导的情绪纳入到一个安全的环境内, 使其能够形成一个富有约束力的安全控制机制, 从而使企业能够形成一个具备共同价值、共同追求、有凝集力的集体。

电网企业安全的核心就是安全生产文化。它重点强调的是电力工程建设和电网调度电力运输阶段中不会出现任何事故。电力行业属于高危行业之一, 需要重点关注安全问题。只有科学、合理地推行安全文化, 才能够在整体上提高员工的综合安全素质, 从而真正实现问题的有效解决。

1 做好安全文化的基础

当前形势下, 怎样运用现代科学及工程技术去分析、研究、评价、控制及消除生产层次的各种危险, 已经是当前形势下安全管理需要面对的重点问题。通过有效地利用预防控制, 可以使安全事故消除在萌芽状态。

1.1 完善管理体制

科学、合理的安全文化管理能够有效地将人、设备及管理3个要素进行优化组合。企业的各级领导对安全文化的重视程度及党政能否有效地将安全生产工作落实到位, 是能否进行安全文化管理机制的关键。当前, 我区电网对安全生产工作都高度重视, 单位安全的第一任都是基层单位的一把手任命, 统一由高层领导到基层的各班组长签订安全责任状, 通过采取这种措施, 可以有效地把安全产生责任制实施到每一个基层的班组里, 很好地实施了安全生产责任制。

1.2 落实安全管理制度

企业安全生产中, 安全生产主要的基础就是安全管理制度, 因此, 安全管理制度落实程度的好坏, 直接影响着企业的安全生产。组成安全管理制度的要素有很多, 比如各级安全生产制度、安全操作规则、安全教育制度、检查制度、岗位安全制度等一系列制度。安全管理制度覆盖比较广泛, 其中有各级安全生产制度、岗位安全生产、安全操作规程、安全检查制度等。本公司在多年生产经营的过程中, 已经完善了以安全产生责任制和安全生产保障体系为基础的各项有效的安全制度和体系。与此同时, 在相应的体系内有效地落实安全生产奖惩责任制度, 把各个员工的安全生产以及各个月和每年的绩效奖金结合在一起, 从而建立有效、完善的管理制度。可是, 在实际的实施阶段, 并没有全面落实到位, 相关的安全事故的发生主要是违规、违章导致。因此, 在平时对班组的管理中, 要大力加强员工学习规章制度的力度, 要让他们以理智的角度去理解各项规章制度, 不能带有负面情绪, 在实际工作中有效地将规章制度内容应用到实处, 让制度真正起到安全的保护作用。

1.3 积极开展安全教育工作

安全管理过程中, 安全文化教育是非常关键的重点内容。安全文化教育的主要作用是能够让员工对生产规律有透彻的认知及正确的掌握, 能够提高员工的安全技术和实际水平, 贯彻国家相关的安全方针、政策, 可以使其严格遵守公司相关安全生产制度, 在根源上有效地确保安全生产。在进行安全教学培训的阶段中, 采取生动活泼的教育形式, 能够有效提升员工的安全意识和安全技能, 使其在受教阶段免于枯燥。本公司通常每年都会利用工会进行组织培训, 开展征集活动、安全警句活动和其他的安全教育活动。

1.4 高度重视班组的安全管理

班组是企业组织重要组成部分之一, 其扮演的角色有很重要的意义。它不仅是电网中最小的一个团队, 也是最基础的单位存在, 但是其发挥的功效是非常巨大的, 在电网生产阶段中, 有95%的生产工作都是由班组实施落实的。要实现安全管理重心下移, 必须从班组抓起, 从细微的地方着手, 才能够在实际工作中, 有效地把安全第一的方针落到实处, 落实到各项位置中去, 从根本上巩固、升华安全管理。

2 分析安全问题, 探讨安全理论

当前, 企业的管理都是采用以人为中心的方式开展的。在现代管理学上理解的人不再是一个被动的因素。所以, 在很大程度上人的思想及行为活动都受到了严重的影响。因此, 企业在安全管理的过程中, 针对人的决定性因素要重点关注。在安全文化产生阶段中需要将抓住最重要的因素。教导员工在进行自我安全修养的阶段中, 必须根据企业文化模式进行。不断提升自我综合素质, 提高自己的安全素质, 从而切实地实现企业安全文化。因此, 人的心理及行为需要受到安全教育的特别重视, 要积极运用心理行为及科学研究事故的规律进行安全教育。

2.1 心理分析

人的心理状态和情绪具备周期性变化。通常在低潮的阶段, 人的体力会出现疲惫症状, 工作阶段无法发力, 且情绪波动较大, 精神不能够高度集中;当临界期到来, 身体状态由于不停地变化、调整, 每项机体的协调性都很差, 也就是平时导致安全事故发生的重要因素。因此, 想要有效地控制事故的发生率, 必须及时检查职工的精神状态, 避开人的心理临界期。

2.2 行为分析

不安全行为指的是作业人员在具体的操作阶段, 不按照实际的操作要求去工作, 违反了安全生产规章制度。安全的重要保证来源于安全可靠性, 主要依靠消除人的不安全行为获得。人的安全行为, 通常都会被安全意识控制。实际工作中, 不重视安全的具体行为体现为:工作上不遵循规则制度操作, 心存侥幸, 违规操作。安全管理中所体现的中心思想是以人为本, 人是安全生产的重点所在。对每个事故进行反思分析发现, 每项事故的发生都存在违规操作, 例如:某变电站因试验人员走错断路器间隔导致误拉断路器, XX变电所具体操作没有按照实际的操作, 柳坝的电缆抢修无人监护等。

所以, 要想有效、妥善地处理心理安全问题, 要及时安抚员工的心理波动状态。要随时留意并且高度重视员工的心理状态, 及时帮助他们进行心理调节, 使他们能够在工作时有效地集中精神。安全文化建设主要是搭建安全人文气氛的平台, 让人们在生产阶段可以有效地改善态度、意识、行为, 让人获得从无到有的体验, 从被动要求改变为主动申请的过程, 能够使安全理念深入人心, 全面提高安全意识。

3 需要注意的问题

通过有效地将员工的安全凝聚力、持久力、向心力作为组织文化的一个过程, 称之为安全文化。

它主要是能够有效地反映人和组织对安全的产生行为, 而且组织过程中具备导向、激励、凝聚性质、约束性质的4项功能。在基础生产班组安全文化阶段中需要重点留意的主要内容有以下几个方面:

(1) 通过采用典型的案例进行班组的教育培训工作, 能够让员工有效消除对规章制度的抵触情绪, 让他们重新意识到规章制度能够对其实际工作起到保护作用。

(2) 要定时定量地对安全产生规章制度进行修订。

(3) 需要有组织、有计划地定期开展安全产生技能培训工作。

(4) 在对员工进行知识讲座或者技术培训开展过程中, 需要有效利用媒体资源, 通过这种方式培养安全文化内涵。

(5) 需要定时定量地将安全档案进行归档, 要及时将其整理规范化, 使其能够在一定时间内制度化。

4 结语

综合以上叙述, 班组安全文化不单单是一种理念, 还是一种行为习惯, 更是一种责任。在平时的工作过程中, 如果能够形成一提起工作就会想到安全问题的状态, 那么在工作阶段就会很少有安全事故的发生。总而言之, 班级安全文化的建设需要长期培育。在培育阶段需要重视科学合理的方式, 在实施上要能够立足规范化、适用性, 并且通过不断革新, 班组安全文化建设在安全生产阶段定会起到重大的作用。

参考文献

[1]程淼海.电力企业信息化建设探究[J].中国电力教育, 2012 (3) :97-98.

[2]林建军.论企业培训与学习型电力企业的创建[J].中国电力教育, 2012 (36) :10-11.

班组长生产前 篇7

班组是企业的作业层，是最基层的生产组织，只有班组的安全工作做好了，真正做到了控制未遂和异常，不发生轻伤和障碍，才能避免和防止企业发生各类事故，才能保证企业的效益稳步提高。做好班组安全工作是保证企业安全大厦的根基和磐石。

一、培养选拔好班组长和安全员

班组长是班组的安全生产第一责任人，要有很强的事业心、责任感，要有过硬的技术，良好的人际协调能力；要办事公道，关心部下，指挥正确，指导及时，不与职工争荣誉；要有崇高的理想，要有管好班组、体现自己价值的强烈愿望。

班组安全员是生产第一线的安全监督者，是班组长安全工作上的参谋助手，也是生产的直接参加者。不仅要将上级下达的各项安全生产任务、命令及安措、反措计划向全班职工传达，而且要以自己扎实细致的工作去认真落实，并协助班长组织好班组安全生产，纠正违章违纪。班长组织对不安全情况进行分析和研究，做好事故预想或危险点分析；搞好本班反事故演习和“两会一活动”及季节性安全大检查工作。发现有不安全情况，应及时上报班长。经常检查本班内工作中的安全措施，对违章作业的人员进行劝告或批评。通过班长表扬安全方面的好人好事，提供安全奖惩考核意见。

二、抓好安全技术培训，创建学习型班组，提高班组成员的安全技术素质

提高每个班员的安全技术素质是保证安全的关键。一个人的安全素质是一个人的安全知识、安全行为、安全思想的综合体现。班组人员通过安全教育、安全培训、安全知识的学习之后，对各种规程和制度以及国家有关安全生产的方针、政策、法规有了一定的了解，职工具备了一定的安全素质，但随着科学的不断发展，各种新技术、新设备的不断涌现，班员更需要提高技术素质。班组长要抓好安全技术培训，想方设法提高班员的安全技术素质。制订培训计划，培训中做到定人员、定时间、定内容、按计划、分步骤进行。要充分发挥班组技术骨干的作用，成立班内培训小组，有针对性地研讨培训过程中需解决的技术和业务难题，使培训工作有序地展开，并取得实效。按要求进行严格的考试，达到以考促培的良好效果。要创建“学习型班组”，班组建成学习型，班组全体员工就可以在学习的平台上通过“自我超越、改善心智模式、建立共同远景、团队学习和系统思考”五项修炼，改善个人与组织思维模式，建立有宽广心胸和前瞻目光、不断创新、不断学习、追求超越的员工队伍。班组员工具备了高超的安全技术素质，就会灵活驾驭设备，就能主动地控制安全生产，熟练地掌握设备的运行规律，并预料到运行规律中可能发生的事故，防患未然。

三、认真落实HSE管理责任制

班组的安全责任要“重担众人挑”。虽然班组长是班组安全生产的第一责任者，但每个职工也应当明确自己肩上的担子。班组的安全工作不是班组长和安全员等少数人的事情，“众人拾柴火焰高”，只有做到全员参与，齐抓共管，才能真正实现班组安全形势的稳定。如果不能充分调动大家的参与意识，不把压力分解到每个职工身上，仅凭班组长等少数人的努力，实现安全生产只是句空话。建立健全安全生产责任制是把企业安全目标任务落实到每个工作岗位的基本途径。班组应按工种岗位的安全职责，分解细化年度安全目标，制订实现目标的实施措施，由班长与班员签订安全生产责任状，明确地规定班组成员在安全工作中的具体任务、责任和权利，做到一岗一责制，以便使安全工作事事有人管、人人有专责、办事有标准、工作有检查，职责明确、功过分明，从而把与安全生产有关的各项工作同班组成员联结、协调起来，形成一个严密高效的HSE管理责任系统，形成“处处有岗卡，关关有守兵”的牢固安全防线。通过落实安全生产责任，使安全生产规章制度和安全操作规程得到贯彻，保障各项安全工作的开展。同时，还要形成“安全联保”机制，做到一人违章，株连班组，人人安全，大家受奖，做到责任到人，监护到位，措施到项，这样才能确实保证达到“三不伤害”及设备安全运行的目的。

四、推行标准化作业

所谓作业标准化就是在对作业系统调查分析的基础上，将现行作业方法的每一操作程序和每一动作进行分解，以科学技术、规章制度和实践经验为依据，以安全、质量、效益为目标，对作业过程进行改善，从而达到优化作业程序，逐步达到安全、准确、高效、省力的作业效果。班组作业标准化是预防事故、确保安全的基础，它能够有效地控制人的不安全行为，尤其能够控制“三违”现象的产生。班组作业标准化把企业各项安全要求优化为“管理标准、技术标准、工作标准”，并在作业单元上严格规定操作程序、动作要领。把整个作业过程分解为既互相联系，又相互制约的操作程序和动作标准，把人的行为限制在动作标准之中，从根本上控制违章作业，特别是习惯性违章作业，保证班组人員上标准岗、干标准活、交标准班，从而杜绝了侥幸心理、冒险蛮干的不良现象。

开展标准化作业，要抓住四个要素：标准化作业程序和险情预测表；现场作业，分析危险源，抓住危险点，干活不冒险；一线工人做到“三个三”（三明确：明确任务、明确作业方法、明确安全和质量要求，三保证：保证作业安全、保证工作质量、保证工作进度，三不伤害：不伤害自己、不伤害别人、不被别人伤害），提高安全素质；两先两查，有始有终，闭环管理（每次作业前，要根据工作任务和现场条件，先学习安全规程有关条文和有关安全文件、通报；根据工作任务对工艺和质量的要求，先学习运行规程、检修规程有关条文和有关技术条件，掌握理论依据。每次作业后，由工作负责人、安全员对现场做全面检查，具备收工条件时，人员才能撤离现场，办理完工手续；每天工作结束后，再晚再忙都要由工作负责人、安全员组织召开检查总结会，总结经验，吸取教训，做到有始有终）。

五、坚持不懈地抓好反习惯性违章工作

狠抓反习惯性违章是实现“三不伤害”的重要保证，是杜绝事故的重要途径。事故统计分析结果表明，大部分事故的原因不是作业工作量大、作业时间紧迫、作业技术复杂、作业人力不足，而是习惯性违章。剖析事故的原因，几乎都与习惯性违章有关联，基层班组是习惯性违章行为的多发区。所以，要有效地预防事故发生，就必须狠抓班组反习惯性违章工作。通过抓好班组反习惯性违章这个重点，进而推动整个反违章工作的全面开展。

班组长安全生产责任 篇8

班组长安全生产责任

1、严格执行安全生产规章制度，拒绝违章指挥，杜绝违章作业。合理安排班组人员工作，对本班组人员在生产中的安全和健康负责。

2、经常组织班组人员学习安全技术操作规程，监督班组人员正确使用防护用品。

3、认真落实安全技术交底，做班前讲话。

4、经常检查班组作业现场安全生产状况，发现问题及时解决并上报有关领导。

5、认真做好新工人的岗前教育。

班组长先进生产者 篇9

某某同志现为炼钢厂吊车车间铸钢工段某班班组长，曾多次荣获炼钢厂“岗位标兵”，“优秀党员”称号，所在班组也多次被评为“先进班组”，多年来，他始终如一，兢兢业业，处处以身作则，无私奉献，发挥先锋模范作用，是吊车车间公认的班组长中的佼佼者。

俗话说“三百六十行，行行出状元”，某某同志本着干一行，爱一行，钻一行，精一行，的工作态度，一步一个脚印活跃在班组长这个岗位上。

职位不高，管理到位。

吊车作业是一项高危行业，如果管理不到位，规章制度的执行就不彻底，作为班组长他深深的认识到这一点，每个班次，班前会上都要认真履行告知义务，观察职工们的精神状态，督促职工们穿好劳动保护用品，落实好防范措施，在班中他都要对班组职工的操作进行检查，发现问题，当场纠正，绝不姑息违章行为，同时对所负责的设备管理区域每个班次都要检查一次，尤其是二，三班，扛起班组长的重担，履行好班组长职责，对于班组的日常工作，他力争做到一碗水端平，公平对待每件事，平等对待每名职工，从而提高班组的凝聚力。

身先士卒，迎难而上。

“自己是一名党员，大家都在看着我，如果我只顾自己，怎样才能让班组职工信服”这是他说的，在工作中也是这样做的，遇到问题，他总是挺身而出：铸钢工段所处的工作现场是煤气频繁报警区域，当哪台吊车的煤气报警仪报警了，他总是第一个冲上报警吊车，将当车司机换下来，自己操作，直到煤气报警仪数值降到安全的范围内，才下车。他还主动的承担起班组休息时的卫生，每个班次打扫两次，为职工们营造一个良好，干净的休息环境。

沟通力强，技术过硬。

作为一名吊车班组长，除了有高超的操作技能外，还要有过硬的技术水平，每当吊车出现突发故障时他都能用自身本领将设备尽快的运转起来，减少故障停车时间，多次得到工段的表扬。同时在与区域调动及地面生产班组配合中，也彰显他良好的沟通能力，维修车辆要时间，现场信息反馈，处理操作中的摩擦等等，他都游刃有余，张弛有度，减少不必要的误会，为地面提供了优质服务。

班组长生产前 篇10

关键词：供电所标准化班组建设安全生产

1概述

在供电所开展内部经营管理、服务以及生产管理等活动中，班组是其中的基础单元对象，也是内部各项管理工作开展的基石。高水平的班组管理能力可以有效的提高整体供电所的管理水平，提高内部管理效率，实现安全生产的保障。作为一项具有较强的战略性与基础性意义的工作来说，如何构建一套标准化的班组管理体系，是提高整个管理水平，适应新时期供电所发展需求的关键，也是构建安全生产文化，提高安全生产水平的有效保障。只有真正的实现供电所标准化班组建设，才可以真正的实现安全管理工作的顺利开展，打造积极、向上的企业文化环境。班组标准化建设是整个供电所发展的重点，也是推进规范化管理的关键。在供电所日常管理工作中，要积极、严格的对于班组作业流程进行梳理，加强创新，提高现场管理能力，落实不同岗位的不同职责。只有真正的做好班组建设工作，才能科学的实现供电所管理工作的专业化、精细化、规范化。标准化班组建设工作，需要持之以恒的开展，从现场管理、日常管理入手，对于相关资料进行不断的收集和汇总，并且严格反对形式主义，提高整个班组标准化建设的时效性，将标准化管理模式贯穿整个班组生产管理当中。

2班组建设中的思想建设

新时期，供电所中班组的工作任务也在发生转变当中，并且生产经营的过程也要结合实际市场竞争体系的变化来对于自身的思想观念进行改革。良好的思想观念可以有效的推动生产工作的开展，加强各项管理制度的落实，并且保证正确的价值观和职业观念。在班组建设工作中，科学的开展相应的思想文化建设工作，可以有效的提高整个班组队伍的凝聚力和向心力，提高班组队伍的工作热情，提高班组的战斗力。一般来说，班组内部开展思想建设需要针对于职业道德、爱国主义、法制教育、企业文化等多方面的内容来开展，并且不断的丰富思想文化建设的形式。供电所要结合自身的业务特点和具体情况，严格围绕上级的工作重点，有意识、有投入的开展相关工作。在进行班组思想文化建设的过程中，形成自身的特色与风格，提出可行的实践策略。班组建设中的思想文化建设工作，需要管理领导予以高度的重视，并且认识到基层工作的重要性，切实的提高整体班组队伍的思想素质。

3班组建设中的技术建设

作为一项高技术含量的产业，电力行业对于员工的自身业务素质能力要求较高。班组队伍必须具有较强的技术能力，才可以有效的胜任当前的电力生产任务。在班组建设的过程中，需要强调技术建设的重要性，并且积极的举办相关的技术难关攻克、技术培训以及技术攻关等活动，有效的塑造班组技术文化。供电所要对员工的自身主人翁精神进行积极调动，并且充分的发挥员工的主观能动性，不断的对自身的生产过程进行反思与完善。通过积极的引导和精心的安排，给予员工充分的成长空间。通过对现有生产技术的综合评估考量，提出其中存在的不足，通过不断的实践与改进，从而更好的提高整体的生产能力。管理者可以通过开展技术比武、劳动竞赛以及岗位竞争等活动，深度的进行技术的交流，促进不同岗位的员工进行相互学习和竞争，实现整体班组技术水平的共同提高。

4班组建设中的安全建设

作为供电所生产的重要原则，安全生产一直是生产过程的第一准则。只有保证安全生产的顺利实现，才可以保证供电所的最大效益。安全文化建设的开展，通过渗透班组来实现，可以有效的促进各项安全生产工作的落实，提高整体安全生产效果。在班组建设的过程中，要提高整体班组队伍的思想意识，日常工作中深入的学习各项事故资料，通过对经验总结，来改进自身班组工作的有效性。通过树立高度安全意识，严格的对相关安全生产制度进行执行，实现安全措施最终效果。企业管理者要定期开展相关的安全活动，积极组织班组参与到安全学习和事故的演习，提高对安全事故的预防能力和应对能力。在相关制度的落实上，要严格的遵守相关的岗位职责，对于现场的责任制度和考核制度进行积极的执行，严格做好生产的安全把关，落实现场监督管理制度。

5提高班组长素质

班组是供电所生产的基本单位，班组长则是基本单位的领头人和最前线的指挥官。班组长自身的素质水平对于整个班组队伍的综合作战能力有着至关重要的影响，并且决定了整体班组生产工作的完成效果。班组长自身需要具有高度的责任感和事业心，在完成自身本职工作的基础上，积极的做好班组整体工作的协调和指导。在日常生产生活中，关心班组成员，耐心的帮助他们解决工作和生活中的问题，做好思想政治工作。只有具有高度奉献精神的组长，才可以胜任这一项重要的班组管理工作。班组长自身需要具有高水平的技术业务能力，并且拥有一定的管理能力。在出现生产问题时，可以第一时间进行协调和解决。在现阶段科学技术不断发展的形势下，班组长也需要具有一定的学习能力，可以更快的适应新设备和新技术的运用，在生产指挥的过程中得心应手地应对各项问题。班组长自身要严格的要求自己，并且作为整个班组队伍的模范标兵，用自身的实际行动来带动整个队伍来积极的做好自身的本职工作。作为班组队伍的带头人，组长自身要敢于进行管理，并且坚持原则，严格的将集体利益作为自身的最终保护对象。对于生产中的一些矛盾要积极的进行揭露和批评，并且敢抓敢管，严格执行各项管理制度。在日常管理上，要严格按照规章制度，做好批评、处罚、表扬、奖励等工作。只有保证赏罚分明，公平公正的开展日常管理工作，才能保证各项规章制度的严格落实，树立组长的权威形象。

6加强班组长和班组成员的培训

班组长是班组活动的组织者和管理者，为进一步提高各专业班组长的整体管理水平，我业务部一方面积极组员参加省公司、市公司为班组长开办的相关业务和技术培训，另一方面邀请市公司的资深管理者前来授课，将先进的管理理念进行灌输，努力把班组长培养成为政治强、业务精、懂技术、会管理的基层专业管理人才。同时大幅度的组织班组成员进行培训。近两年，贾汪营业部举办生产技能、安全常识、营销管理、优质服务等方面培训班13期，参培人员基本覆盖所有专业班组。与此同时，我业务部经常性组织各供电所班组骨干成员到本单位的星级班组和兄弟单位的省、市公司标杆班组进行参观学习，将先进班组的创建经验总结并推广，通过“走出去，请进来”的方式带动全贾汪农电班组建设。

7实行动态管理，从严兑现考核

建立员工动态管理机制和考核奖惩机制，针对每个岗位特点和每个专业指标制定详实的考核细则，从安全、生产、营销、服务等方面严格考核，按各项指标完成情况进行薪酬分配，以此调动全体人员的工作积极性，提高了工作业绩和工作效率。

8结束语

总而言之，班组建设标准化的实现，是提高供电所整体供电能力和生产管理水平的关键，更是实现安全生产的基本保障。通过不断的学习和探索，班组建设工作要更加深入的融入到变电所的整体发展战略当中，将班组建设目标与供电所发展目标进行统一。在开展班组建设的过程中，要做好思想、技术和安全方面的建设和管理，并且重点关注班组长自身素质能力的提高。在供电所开展日常生产管理工作中，班组建设工作要不断的进行创新和实践，并且不断凸显出其必要性和重要性。

参考文献：

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[2]任广鑫.加强自控型班组建设全面提高班组管理水平[J].中国职工教育，2011（05）.

[3]董立山.加强班组管理夯实企业基础[J].科技信息，2011（03）.

[4]吴鹏，段效威，贾财华.提高班组管理水平的办法[J].中国石油和化工标准与质量，2011（04）.