客户经理管理细则

客户经理管理细则（共8篇）

客户经理管理细则 篇1

凡事预则立不预则废

一、客户经理是协助业务员对销售工作的深入和细化，协助业务员与客户进行沟通和洽谈，并促成销售。

二、客户经理在工作时间内不得从事任何私人事件，包括拨打长时间的私人电话，利用各种网络工具进行聊天，长时间上网浏览与工作无关的信息，一经发现，对该员工提出警告，情节严重者予以辞退。

三、客户经理的工作内容包括：

1、维护老客户，联络客户，约见客户，制定完成客户合同，回款。客户经理每周例会时间约定： 每个星期六早9：00，例会前半小时提交周拜访计划及客户进度周报；每个星期六下午2：00进行周工作总结及业务培训。

2、应认真填写当日客户拜访纪录（包括电话拜访和面访），具体单位名称和地址、联系人、联系电话以及公司机械设备使用状况。在第二天上午报部门经理。

3、认真填写客户进度周报，内容包括：客户资料，进展情况，可签约成果预计等，并在每周六例会前提交主管；

4、每月底要对当月的工作认真总结，并形成书面报告，内容包括：本月工作情况及工作方法、客户开发进展、完成任务情况、所拜访的客户数量，列明有效目标潜在客户名单，包括详细的联络方式。说明进展情况，可签约客户及客户开发失败原因等，并对下月的工作计划进行简单的描述。当月最后一个工作日提交主管。

5、公司会对每个客户经理的工作业绩做季度考评，发放季度考核资金。

五、客户经理应经常参与公司组织的培训工作，不得无理由擅自缺席。

六、客户经理在与客户商务洽谈时，如遇到其他利益问题（回扣等），不得私自给予答复，应立即汇报给主管，等到批示后方可执行。

七、凡上门或电话上门客户，统一由主管安排客户经理接待，如主管外出，接待人需及时以书面形式将情况汇报至主管。

八、不得借用公司及本部门的名义，私自开展与公司经营有关的各项业务活动。如有违反，根据情节轻重予以追究处罚，重则开除。

客户经理管理细则 篇2

关键词：商业银行,客户经理制,绩效考核机制,激励机制

所谓客户经理制，就是在市场经济条件下，商业银行进行业务拓展与营销的一种经营组织模式。根据当今管理学界所熟知的“二八法则”。商业银行主要的利润来源是那为数不多的优质客户，而客户经理就是这些优质客户与银行的联系的纽带。客户经理在银行中的地位也就不言而喻了。至此，客户经理对于该商业银行的忠诚度如何，将成为商业银行维持原有优质客户资源和主营利润来源的主要方面。

一、造成客户经理流失的主要原因

（一）单一化的业绩考核和激励机制的弊端

随着利率市场化的渐渐深入，资本的回报压力也随之增大了，外资银行在国内的纷纷驻点开展业务，本土商业银行想要从激烈的竞争之中有卓越的业绩，良好的适应市场的个性化的服务是不可或缺的。各地区大型商业银行抢占客户资源的竞争已经进入白热化的阶段。由此可见客户经理工作压力之大是不言而喻的。过重的工作压力，愈演愈烈的银行间竞争，早已使得客户经理不堪重负。与此同时，银行考核客户经理业绩的方式却是那么的单一。客户经理的付出与其收入的巨大反差，是其较高流动性的最主要的原因。

（二）较高的职业规划期待与较低的管理层关注度

由于我国商业银行从计划经济体制之下走过来，虽然经过了好几次深入的机制体制改革，但是依旧是冗员充斥，缺少全面的业务知识基础、服务意识以及热情、营销方面的技巧，使得银行不得不引进高素质的人才队伍，这些队伍不仅仅只是关心自己现行的薪资水平，对于自身的晋升渠道以及升迁方式有着很高的期许，很重视自身的职业生涯规划，以及商业银行能为其提供的建议以及升迁的便利通道。管理层较多的偏重业绩成绩的呈现，单一的职业生涯不被具有高素质的客户经理所满足，致使大量的高素质客户经理失去发展的信心，他们最终选择还是去更加适合自己发展的岗位，客户经理的流失也在所难免了。

（三）客户经理与其他部门沟通的障碍

客户经理在面对客户的时候代表的不仅仅是自己，更是自己背后的协助部门。但是由于现行的激励机制仍旧停留在对一线部门如客户经理的奖励，从而挫伤了其他与之匹配的部门的工作热情度，营销部门与随之合作的产品部门、风险控制部门的工作摩擦增大，权责规定不明、管理真空、相互推卸责任的事情比比皆是，从而造成二线部门业务速度以及质量的懈怠和效率低下。诚信度问题关系着客户以及银行之间的合作关系，如果客户经理对客户承诺的服务品质以及服务内容得不到落实，那么客户经理的诚信即将面临破产，挽留已有的客户资源和开发新质的优质客户将难上加难。

二、增强客户经理忠诚度管理机制的具体措施

（一）设置科学的客户经理绩效考核指标和完善激励机制

客户经理队伍是一只高素质、业务面广、善于营销、有创新活力的队伍，这样的队伍提供者信贷、结算、代理业务和中介服务这样多方位的服务，一套科学的指标体系才能适应与这样复合型的队伍业绩的考量。

(1)业绩的考核标准应该是长期与短期相结合的。

(2)客户经理的收入应该多元化。

(3)构建晋升及转岗明细规定，对特别优秀者创建绿色通道。

（二）管理层提高关于客户经理职业规划的重视度

客户经理在为客户服务的同时，客户能给其带来的短期的眼前的薪酬福利往往不是高素质客户经理所最看重的。

(1)通过竞聘上岗的方式，在招聘环节加强忠诚度筛选。

(2)交叉的轮岗培训，不仅增强业务技能也使实操技能增强。

(3)引进外部管理培训课程。对于我国现有的商业银行自身管理层，还没有能力能够拿出完善的全面的符合自身情况的管理培训的课程，然而现在市场上已经有提供管理咨询服务的公司。

（三）完善员工与管理层沟通机制、建立互信关系

客户经理是银行与客户之间连接点，其实银行的代言人，是向客户传播其企业文化的窗口，对于商业银行业务的开展、客户的发掘有着不可替代的作用。由此为其创造良好的企业内部工作环境是不可或缺的。

(1)明确各二线部门的权责，并且授予客户经理一定的权限。

(2)制定高效、简洁、流畅的客户经理工作流程。3、对客户经理实行分层管理。

参考文献

[1]赵雨莼.商业银行客户经理制下的业绩考核研究.人才资源开发, 2007 (10) .

[2]方舟.商业银行客户经理制与客户经理忠诚度管理.中国金融, 2010 (3) .

[3]吴振意, 王豆仙.完善客户经理制应从机制入手.文论点击, 2009 (9) .

[4]王健, 刘秀清.从客户经理制角度分析我国商业银行客户经理流失问题.经济研究导刊, 2009 (29) .

[5]陈晓峰.论我国商业银行客户经理制.天津财经大学:硕士学位论文, 2007 (5) .

[6]武敏芝, 张先民.国有企业员工精神激励之我见.科技资讯, 2007 (4) .

客户经理管理细则 篇3

关键词:GISGPSLBS烟草营销走访绩效考核工作量

中图分类号:G633.3文献标识码:A文章编号:1674-098X(2011)05(a)-0194-02

烟草营销GIS系统项目的实施应用正是以新技术助力科学管理的一次尝试,系统集合多维技术(GIS/GPS/LBS),通过移动或者电信的定位服务,全面、真实地反映客户经理日常的工作情况,客观、公正地评估客户经理日常与零售户互动的工作成效,正确导向营销中心积极开展日常管理工作,建立一种全新的基于GIS/GPRS的辅助关系系统。通过定位服务,可以了解记录客户经理的走访情况,通过结合零售的地理信息,客户经理考核人员可以方便的到达指定的零售户所在地,提高了日常工作的效率。

1 技术简介

GIS(Geographic Information Systems,地理信息系统),作为获取、处理、管理和分析地理空间数据的重要工具、技术和学科,近年来得到了广泛关注和迅猛发展。从技术和应用的角度,GIS是解决空间问题的工具、方法和技术;从学科的角度,GIS是在地理学、地图学、测量学和计算机科学等学科基础上发展起来的一门学科,具有独立的学科体系;从功能上,GIS具有空间数据的获取、存储、现示、编辑、处理、分析、输出和应用等功能;从系统学的角度,GIS具有一定结构和功能,是一个完整的系统。凡是和空间位置有关的应用都可以采用GIS技术。各个行业涉及的信息都和地理空间位置有着或多或少的联系。当行业应用和地理空间位置结合时,可以采用GIS技术。

GPS英文全称为“Navigation Satellite Timing And Ranging/Global Positioning System”,意为“导航卫星测时测距/全球定位系统”,其基本原理是测量出已知位置的卫星到GPS用户终端之间的距离,然后综合多颗卫星的数据得出某个用户的具体位置。作为一种无线电导航技术,该系统以绕地运行的24颗卫星为基础,确保在任意时刻,在地面上的任意一点都可以同时观测到4颗以上的卫星,利用每颗GPS卫星发出的导航定位信号,获得地面上GPS用户终端的经度、维度和高度数据。在天气状况良好时,运用GPS可以获得5～40m的精确度。

LBS(Location Based Service,基于位置的服务),是通过电信移动运营商的无线电通讯网络(如GSM网、CDMA网)或外部定位方式(如GPS)获取移动终端用户的位置信息,并配合GIS系统平台,为用户提供相应服务。与GPS定位不同,LBS技术基于地面上的移动运营商的信号基站。如利用移动通信网的蜂窝技术来实现位置信息的查询,GSM/CDMA无线通信网是由许多像蜂窝一样的小区构建而成的,每个小区都有自己的编号,通过手机所在小区的识别号就可以知道移动设备所在区域;通过手机和各个基站之间的信号强弱等参数进而确定移动用户的经纬度坐标数据。手机无需具有GPS模块,而通过GPRS、EDGE等无线网络通讯方式进行数据交换。在基站分布密度较大的市区环境,基于GPRS的基站定位可将误差控制在100m～200m范围。另外还有一种WiFi定位技术,与手机基站定位方式类似,WiFi定位通过WIFI热点(AP)获得WIFI终端的位置信息。

2 模式探索

在烟草营销服务行业,由于零售户地理位置分布广泛,形态各异,加之GSM和CDMA覆盖部署存在差异,一些偏远的零售客户可能获取不到某个移動运营商的信号。在本文案例中,采取了结合传统GPS定位技术和GSM基站定位技术相结合的定位方式,在GPS信号良好时采取GPS卫星定位,在室内等复杂环境下,使用GSM基站定位技术进行定位,较好的解决了GPS信号覆盖盲区和提高定位精确度问题;另外,由于个人隐私等问题,营销GIS系统设计思想基于主动证明式的监管,系统通过以主动发起定位服务的方式,客户经理在到达零售客户经营地点后在营销GIS终端软件中手动将位置信息发送给服务器,并在拜访结束后再次发送位置信息,有效地取得了客户拜访到达时间和结束时间,绕过了“客户经理被动式”监管所带来的一些争议性问题。

3 系统技术分析

3.1 系统结构(图1)

依据烟草相关规范及国家计算机相关行业规范建立,主要包括底层数据层、业务逻辑层、后台服务、系统管理模块、数据接口模块以及系统实现的四个核心功能模块,分别是计划制定、零售户走访、决策分析和效果评估模块。

3.2 网络结构(图2)

营销GIS系统网络分为:烟草专网和Internet网络;内网和外网之间是通过专门设备进行连接以调用电信和移动的程序接口。客户经理手持设备的数据交互主要有以下几个方面:来自GPS的定位信息以及来自GSM移动基站的定位信息,通过移动无线网络传输至烟草应用服务器的走访信息(主动报告定位信息),以及通过烟草局域网交互的拜访计划、考核计划数据。烟草应用服务器与外网的数据交换主要包括来自手持设备的定位信息;另外,烟草用户通过局域网交互走访计划、考核计划以及各类决策分析数据和效果评估数据的查询。

3.3 系统功能

营销GIS系统主要实现以下核心内容:

3.3.1 走访计划管理

客户经理在每日走访时,使用PC终端制定今日走访计划并下载到手持设备。客户经理通过手持设备对走访线路的导航进行走访,该走访线路通过系统算法优化可减少客户经理行走总里程。客户经理到达零售客户经营地点开始拜访以及结束走访后,通过分别触发手持设备的“开始走访”按钮和“走访结束”按钮,将客户经理的当前经纬度以及当前时间通过GSM网络发送到烟草应用服务器。后台处理程序通过对比采集的定位信息与“温州专卖经营户地理信息库”中的零售客户经营地址经纬度信息,以距离是否超过规定距离来确定走访是否到位,结合走访到达时间和走访结束时间,就可以获得客户经理每日走访情况的立体数据。

3.3.2 片区考核管理

考核组在现场考核前,使用PC终端生成考核计划并下载到手持设备。考核计划中的零售客户由系统随机生成以确保考核的客观性,也可根据实际情况手工调整考核线路中的零售客户。考核组通过过手持设备对考核线路的导航进行考核走访,在现场通过询问零售客户获得如明码标价、政策宣传、客户满意度以及是否拜访到位等信息,并在现场将信息记录到手持设备。营销GIS系统中,拜访到位确认通过两种方式,一是通过上面提到的手工上报位置信息的主动证明方法;二是通过考核组实地调查的考核证明方法。结束考核后,考核组将记录在手持设备的考核结果上传至烟草服务器完成考核。

3.4 关键技术接口

系统的交互主要使用到了WebService接口技术。它是一种构建应用程序的普遍模型,可以在任何支持网络通信的操作系统中实施运行;它是一种新的web应用程序分支,是自包含、自描述、模块化的应用,可以发布、定位、通过web调用。Web Service是一个应用组件,它逻辑性的为其他应用程序提供数据与服务.各应用程序通过网络协议和规定的一些标准数据格式(Http,XML,Soap)来访问Web Service,通过Web Service内部执行得到所需结果。Web Service可以执行从简单的请求到复杂商务处理的任何功能。一旦部署以后,其他Web Service应用程序可以发现并调用它部署的服务。

3.4.1 技术和规则

在构建和使用Web Service时,主要用到以下几个关键的技术和规则:

1.XML:描述数据的标准方法。

2.SOAP:表示信息交换的协议。

3.WSDL:Web服务描述语言。

4.UDDI(Universal Description,Discovery and Integration):通用描述、发现与集成,它是一种独立于平台的,基于XML语言的用于在互联网上描述商务的协议。

3.4.2 技术应用

系統中客户经理的定位信息全部由此接口通过调用第三方服务商的接口获取,并存储到数据库。由于定位需要花的时间稍长,可根据实际情况将调用方法的超时设置时间做相应增加。

电信WebService接口:

调用的地址:http://[服务器地址]:8181/saye/services/Location?wsdl

调用方法:String GetPosition(String xml)

移动WebService接口:

调用的地址:http://[服务器地址]/websrvzjdw/service.asmx?wsdl

调用方法:String GetAddress (String xml)。

3.5 关键算法

在关键算法上,系统通过先分区,后线路的方法来优化算法。通过重新整合划分全区每日客户订单呼叫片区、客户经理走访片区和配送片区,使得各个区域间每日订货经烟户数、订单总数、订单总量更均衡,更合理。通过客观的客户分析,得出零售户、大型连锁超市、酒店娱乐场所对卷烟品种、配送时间的需求存在较大差异,再以此和地理信息系统相结合,通过技术上的分析,可以得到不同区域、不同经烟户的信息差异报告。这为新增经烟户的合理化布局和针对不同客户的特殊配送需求进行差异化服务提供了理论上的指导和实际中的数据。

关键算法是对旅行商问题的经典应用,表述为:状态变量是gk(i,S),表示从0出发经过k个城市到达i的最短距离,其中S为包含k个城市的可能集合,动态规划的递推关系为:

gk(i,S)=min[gk-1(j,S{j})+dji]j属于S,dji表示j-i的距离。

4 温州烟草营销GIS系统实施应用成果

4.1 进一步规范了客户经理的日常工作

温州烟草营销GIS系统是为客户经理量身定做的日常工作平台,其所包含的内容与客户经理的实际工作一一对应。从走访计划的编排开始,到走访过程痕迹的记录,再到走访结果的整理上传。将客户拜访服务的全过程有机地串联在一起。不论从执行者(也就是客户经理),还是监督者(也就是考核小组),亦或是信息收集者(其他各部门各员)的角度看,该系统都能够充分体现出规范、便捷、高效的显著特点。

4.2 进一步优化客户经理走访线路

客户经理对于200多户零售客户走访线路的安排是有经验的,但也难免会犯经验主义的错误。温州烟草营销GIS系统是客户经理走访线路安排的有效辅助工具,其所提供的走访顺序能够为客户经理提供更为便捷的走访路径,提高工作效率。

4.3 进一步平衡客户经理之间的工作量对比关系

在运用营销GIS系统之前,对于客户经理服务对象的划分通常只能参照“地理分布、行车路程和客户数量”三个指标。这种划分标准忽略了客户组成(即零售客户分类等级组成)、道路状况、客户规模、重点客户服务时间等一系列的重要参考指标。这就使得在编排客户经理走访线路的时候或多或少存在工作量的差别,即使是通过调整走访频次来实现互相之间的基本平衡,肯定也要牺牲掉一定的服务质量。营销GIS系统的引入为营销服务监管提供了丰富的参考数据,并且使原本概念性的、经验性的指标整体化、数字化,为平衡客户经理的工作量提供了丰富的数据支持。

参考文献

[1]周建郑.GIS定位技术与原理.

[2]郭海,赵晶莹,赵恩铭.基于GSM的移动定位系统原理及实现.

[3]Michael P.Papazoglou.Web服务:原理和技术.

项目经理部管理细则 篇4

第一章

总

则

第一条

本“细则”依据水利部《水利工程建设项目管理规定》（试行）[水建字<1995>128号]和建设部颁发的《建筑施工企业项目经理资质管理办法》[（95）1号]制定。

第二条

本细则适用于局所属各施工处以及参加局、处中标项目施工的所有单位。

第三条

本<细则>与局、处有关管理文件配套使用，与国家有关法律、法规不符时，以国家有关法律、法规为准。

第二章

项目经理部的设置及录属关系

第四条

施工项目根据工程规模、复杂程度和生产要素等分为局管项目和处管项目，并建立相应的项目经理部。局管项目，项目经理直接对局长负责；处管项目，项目经理直接对处长负责。

第五条

项目经理的资质等级按规定可分为：一、二、三个等级。原则上应按获证的资质等级担任相应等级的工程项目的项目经理。

第六条

项目经理受局（处）工的委托，必须执行局、处与建设单位（发包单位）签订的工程项目施工合同。

第七条

局、处各职能部门对项目经理部行使监督、检查、指导、服务的职能。

第八条

项目组成管理形式。

（一）局总承包。工程投资规模较大并且工程项目由多种专业组成、或二个以上工程处参加与施工的由局组织项目经理部，各工程处根据工程内容组建项目经理部。局项目经理部负责下达生产施工计划，工程成本核算审核，发包（分包）分项工程，技术管理、内外协调和服务等职能。

（二）各施工处单独承包的工程项目，由处组建项目经理部，确定项目经理，负责项目经理部的管理和调控，承担对外工程合同的法律责任。

第九条

项目管理要以项目经理为核心，由本级项目经理部的其它主要负责人和分项目经理部管理班子共同决策生产经营中的重大问题。

第三章

项目经理部的承包责任制

第十条

全局的所有项目经理部一律按承包合同方式管理，项目经理与局（法人）或处（委托代理人）签订承包合同、建立双方制约性的经济关系。

第十一条

承包基本原则：项目经理负责、集体承包、全员参与、风险抵押、成本核算、确保上缴、超额分成。

第十二条

成本核算原则：执行局项目目标成本管理办法。第十三条

项目承包合同的主要内容

（一）工程指标，工程范围、投资、工程质量、工期、设备完好率、安全生产及文明施工，工程质保期和保修等指标要求。

（二）经济指标，设备折旧和周转性材料摊销、养老保险、税金、管理经费、其它费用以及上交利润基数、债权、债务、成本降低率、工程回款率等。

（三）安全指标。

（四）精神文明指标。

（五）按管理层次，项目部定期上报完成产值、形象进度、成本控制情况及质量、安全生产、文明施工等资料。

第十四条

项目承包费用总的计算原则是预测成本加系数的计算方法。对内、对外分包发包计算的依据为水利部1983年颁发的《水利水电建筑安装工程统一劳动定额》和相关文件。新工艺、新材料、新技术施工定额需与局工程技术处商定，并报局工程技术处备案。

（一）合同中工程指标根据工程情况，上级文件及局、处有关规定确定；

（二）经济指标中的利润基数，根据不同工程的概算、中标价，技术及施工条件等情况，由局（处）相关职能部门认真考察，核算后确定基础成本价，在项目成本价基础上确定统一的上缴利润基数。

（三）上缴的设备折旧费和周转性材料的摊销费，原则上按有关规定执行，但不排除局（处）为加速折旧而提高折旧率和摊销率。

（四）上缴局的管理费可根据项目情况确定，一般在产值的2-5%为宜。

（五）其它费用，可根据局（处）情况自定。

（六）在施工过程中如有设计变更、材料调价、增项增量等情况发生，可根据具体情况研究确定。

（七）原则上各项上缴指标一个工程项目一核算，不能一刀切。局（处）职能部门必须认真调研，核准成本，本着公平、公正和公开的原则。

第十五条

项目经理部承包工程项目时必须缴纳全员承包风险抵押金。

（一）项目经理抵押金按工程投资的1~5%，大项目取小值，小项目取大值。项目经理部内部可根据岗位职责不同上交抵押金额度不同，项目经理抵押金可为一般人员3倍以上。

（二）项目经理部完成了承包合同规定的各项指标，返还全部风险抵押金，并适度奖励。

（三）项目经理部没有完成承包合同规定的各项指标，按合同规定扣缴部分风险抵押金。

第四章

项目经理

第十六条

项目经理的选择

（一）原则：符合条件、懂技术、善管理、竞争上岗，班子把关，合同约定，局（处）长任命。

（二）方式：领导举荐，基层推荐，个人自荐，组织审查，答辩演讲，会议评审、择优选聘。

（三）评审：一般以局（处）内部人员为主，以招投标形式竞争上岗。

（四）局（处）建立评审考核机构，对应聘人进行评审。评审内容主要有：

1、工程项目的施工组织设计方案。包括：质量管理措施及质量目标；工程施工进度计划，工程工期（编报形象进度和网络计划）

2、设备折旧、成本降低率、上交利润基数、回款率等。（不仅要有数字，还要有保证措施）

3、资金使用计划，工资分配方案。

4、对项目管理的各项制定的初步想法。

5、安全生产、文明施工措施。

6、缴纳工程承包风险抵押金的数额。

7、各项承诺及其它。

第十七条

项目经理的素质和条件

（一）项目经理必须遵纪守法、廉洁奉公、勇于开拓、顾全大局，坚持原则，有高度的事业心和责任感，自我约束能力和民主管理作风。

（二）项目经理应具有一定的水利施工实践经验，具有承担工程项目的专业技术知识，要具有项目经理资格及上岗证。

（三）项目经理应具有较强的决策能力、组织能力、指挥和应变能力，有协调和公关能力。

（四）项目经理应是群众信任、拥护、办事公正，具有一定管理水平。

（五）项目经理必须经过培训，有项目经理资质证书，持证上岗。第十八条

项目经理的职责

（一）认真贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规。执行局（处）的各项规章制度。

（二）项目经理对局、处长负责，认真履行法人（或委托代理人）与建设单位（业主）所签订的合同条款。

（三）对所承包的工程项目负全责，认真履行局（处）内部承包合同，按规定及时足额上缴各种款项和完成各项合同指标。

（四）负责组建项目经理部，组织制定项目管理规章制度。按机构职能定岗、定责、定员、宽下薪，并负责实现承诺和兑现。

（五）严格执行财经制度，加强成本管理，在资金使用及分配上能摆 正局（处）与项目部和个人三者关系。

（六）负责协调好内外关系。

（七）项目经理为完成合同指标应作好如下工作。

1、组织编制施工组织设计、指挥项目的生产经营活动，科学合理地使用人力、资金、物资、设备等生产要素。

2、项目经理在工程施工管理中必须认真学习，并严格执行全局统一施行的ISO9001质量保证体系的各项文件。

3、按规定及时向局（处）上报生产经营情况报表，要求实事求是，严禁弄虚作假。

4、负责组织编报工程技术总结及竣工文件归档工作，配合业主组织竣工验收、工程移交，尾工处理及保修和交工后的回访等工作。

5、负责及时办理工程结算，向业主催拔工程欠款。

6、负责本项目的债权、债务处理，包括项目部人员的工资、奖励的兑现。

第十九条

项目经理的权限

（一）项目经理是工程项目施工过程中的最高管理者，在局（处）长领导下，全面负责工程项目施工过程的管理。在内部承包合同制约下，双方是利益平等的经济关系。

（二）项目经理有权与建设单位（业主）、设计、监理部门洽谈有关工程项目合同范围内的一切事宜。超出合同范围时，原则上需与局（处）长协商。

（三）有对本工程项目的经营决策权和生产指挥权，对凡进入现场的人、财、物有统一调配使用指挥权。

（四）对本项目有组建管理系统（包括生产指挥、质量管理、物资管理、财务核算等），并建立相应管理制度。

（五）有权在双向选择前提下聘任项目班子，技术管理人员、技工和招收使用临时工，并与项目所有人员签订上岗协议书。对违法违纪人员有辞退的权力。

（六）有权按局（处）工资分配制度及内部合同规定，进行合理的计酬和工资分配。

（七）在财务制度规定范围内，有权根据工程进度计划安排使用资金，对施工材料、小型设备的购置和大型设备租用。购买较大数额的固定资产及物资需按局（处）规定办理审批手续。

（八）有权拒绝接受局（处）及相关部门违反内部合同规定的摊派。

（九）有权对发包方违反内部合同所造成的经济损失提出索赔。

（十）有权对执行内部合同过程中的争议向上一级主管单位提出仲裁。

第五章

项目经理部的工资与分配

第二十条

项目经理部在生产经营尤其工资分配活动中，必须注意处理好个人与集体、积累与分配、当前与长远的关系。在提高全员风险意识、管理意识、效益意识、积累意识的基础上，增加个人收入。

第二十一条

项目部的工资分配

根据各处的实际情况，制定本处的项目部工资分配办法。

第六章

项目经理部的审计与考核 第二十二条

局（处）要建立健全项目经理部的审计与考核组织机构，原则上由局（处）主管经营、财务（审计）、人事、机械、物资、安全等职能部门人员参加。

第二十三条

考核主要依据为局（处）内部项目承包合同以及相关的国家法律、法规、内部规章制度。

第二十四条

审计考核的主要内容和方法。

第二十五条

局（处）对所有项目部考核后要有记录，以局项目成本管理办法为准，并由企管（经营）部门存档。局有关部门将不定期检查项目考核情况，以便总结局项目管理经验。

第七章

项目经理部的奖罚

第二十六条

对项目经理部的奖励，一般在考核、预结考核或终结考核之后进行。终结考核前的奖励应慎重，有把握时进行。对项目部的处罚，在任一考核期后发现有违反合同及其它问题时均可实施。

第二十七条

项目经理部在完成内部承包合同各项指标后，以下各种奖励必须在取得奖励资格后进行。

（一）项目部采用新工艺、新技术、新材料、缩短工期，增加收益显著（有书面材料），经审计考核组织确认（有会签文件）局、处长审批后，可给予重奖。奖励额度按增加效益的50%，项目部经理可得奖金的20%，其余由项目经理奖励相关人员。实施时由局（处）长根据具体情况审定。

（二）项目部施工的工程项目被省、部评为优质工程后（有奖励证书或文件）可对项目部重奖。奖励额度可根据省部资金情况并参照上款奖励幅度确定。

第二十八条：

（一）项目经理部经考核超额完成所有主要经济指标时项目经理可评为“优秀项目经理”。局（处）长根据项目规模，复杂程度、超指标幅度，经济效益等因素，对优秀项目经理奖励05~1万元。

（二）项目经理部在满足优秀项目经理条件后，可被评为“优秀项目经理部”。局（处）长根据项目的具体情况可对“优秀项目经理部”另行奖励1~3万元。

第二十九条

发生重大质量事故及人身伤亡，生产事故（或者未发生人身伤亡，但经济损失严重）将按水利部9号令《水利工程质量事故处理暂行规定》及有关国家法规文件处理，并按局管理规定执行。同时扣缴项目班子人员风险抵押金及未发工资。按情节、责任对造成损失项目经理停用1~3年。

第三十条

在考核中发现项目经理部管理混乱、指挥不当或决策失误；工程有严重质量缺陷；经营有亏损趋势或造成亏损，局、处根据考核结果可分别对项目部处以撤换项目经理及项目班子相关人员；扣缴项目经理及相关人员的部分风险抵押金及未发工资；项目经理资格停用一年的惩罚。

第三十一条

在审计考核中发现项目部（包括项目经理）有弄虚作假行为时，扣缴项目经理部分风险抵押金。第二次全部扣缴额度并取消项目经理资格。

第三十二条

在审计考核中，发现项目部违反财务制度，违法、违纪、违反局、处各项规章制度，除按国家及内部有关规定处理外，将根据具体情况，减发项目部工资额。

第八章

附

则

第三十三条

本细则与局其他管理办法配套使用。

第三十四条

本细则如与国家或行业法律法规有矛盾时，以国家或行业法律法规为准。

客户经理管理之道 篇5

本刊记者 钟孟光

80年代的一部电视剧《公关小姐》，给国内公众留下了对“公关”的最初印象。而今年以来，肯德基苏丹红、宝洁SK-II、高露洁致癌牙膏、雀巢碘、光明“变质奶再销售”等一系列事件使更多的人看到了 “公关”的效用。

职业群推崇学习培训

在很多人眼里，公关客户经理的工作就是帮客户写稿、发稿，组织开新闻发布会或搞搞市场活动，能说会道、文笔好、社交活动能力强就行了。

但中国国际公共关系协会副秘书长兼研究发展部主任陈向阳接受本刊记者专访时认为，其实这是对客户经理工作性质的一种误解，客户经理的职业有着与众不同的特点：、人才密集型：客户经理提供智力服务，决定了公关公司必须特别重视这类人才的培养与保持；知识密集型：由于企业客户的需求复杂，客户经理必须具备语言学、社会学、市场学等专业知识才能胜任岗位工作；

技术独占型：对媒介和传播渠道的使用是客户经理最核心的能力；

资源密集型：公关项目涉及各方资源，有时不一定能靠公司内部资源能够解决，需要客户经理了解和运用各方资源，满足每一个公关活动各方链条全方位的资源需求；

客户至上型：客户经理必须在一定期限内完成客户的委托服务。

“客户经理的职业特性决定了他们非常需要学习，提供持续的培训机会是维系一个稳定的客户经理团体的最佳选择。” 陈向阳表示。

基于此，文华立顺与五洲在线公关公司都不约而同地把对客户经理的培训摆在了首位。文华

立顺还通过鼓励客户经理提高独立开发方案的能力，督促他们的成长。

管理体现“二座桥”特质

在四季协成公关顾问有限公司的客户经理吴丹看来，客户经理其实就是二座桥，一是客户与媒介之间的桥，企业需要的是大面积的报道与推广，需要客户经理争取媒体的配合。不过有时候媒介则不一定认可企业的模式。二是公关公司与企业客户之间的桥，客户经理既是企业客户在公关公司的代言人，必须为企业争取适当的利益；同时又是公关公司的职员，必须对公司的盈亏负责。

由于同时身处于两者可能是利益对立的团体中间，公关公司经理比其他任何职业群体都能感受到“夹心饼干”的难堪。对工作中出现的公关公司与自己所代表的企业客户之间的矛盾，奥美公关的一位资深客户经理就表示，“会把客户的利益放在第一位来考虑，因为只有很好完成客户指定的工作才能实现自己的价值，也实现公关公司的价值。”

为了疏通客户经理最感头疼的沟通渠道，四季协成公关顾问有限公司对公司的20多名客户经理采取团队协作制。客户经理根据自己承接的项目从公司内部选聘人员，与企业客户的市场有关人员一起组建项目团队。参与团队协作的企业客户市场人员能及时将项目相关信息反馈给企业客户。

客户经理的薪酬也体现出受到两种团体影响的双重性质。公关公司考核客户经理是业绩导向型的，但是客户经理的业绩很大部分又取决于企业客户对自己的满意度。如果客户满意度不高，必然减少下一季度投放，给客户经理的任务额完成带来压力。

弹性工作制的必要性

销售管理客户经理简历 篇6

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