苹果公司运营管理分析

苹果公司运营管理分析（共8篇）

苹果公司运营管理分析 篇1

一、苹果公司的采购管理

庞大采购量

苹果公司成功的采购管理得益于庞大的采购量。庞大的采购量使得苹果在零部件成本、制造费用以及空运费用中获得了巨大的折扣，有时甚至有些不近人情。因为消费者众多，所需零部件也在不断增加。

例如，苹果每年需要支付给三星零部件采购费用超过70亿美元。苹果是三星的最大客户，三星2011年收入总额1090亿美元中苹果所占比重达7.6%。三星上游供应链厂商指出，诉讼后苹果和三星仍有可能继续维持供应链合作关系。在去年的诉讼高发期，三星仍然为苹果的iPhone和iPad供应核心A5逻辑芯片。

但也有人认为，苹果似乎不想再让三星控制全球的芯片市场。苹果公司近期向日本尔必达公司广岛工厂下达大笔DRAM芯片订单，占苹果芯片需求的三成。苹果此举是希望帮助尔必达与三星在芯片市场对抗，以维持苹果公司自己的谈判能力。

二、苹果公司的库存管理

精简库存

苹果公司曾一度陷入存货危机，库存成品价值高达7亿美元，年库存周转率还不到13次。为此苹果公司采取了一系列措施降低库存。

第一，减少供应商数量。苹果公司将原先庞大的供应商的数量减少至一个较小的核心群体，开始经常给供应商传送预测信息，共同应对因各种原因导致的库存剧增风险。但是，苹果公司对供应商也提出了一系列残忍的完美主义要求，无论何时，如果一个项目没有达到要求，苹果公司都会要求供应商在12小时内做出根本原因分析和解释。

第二，减少产品种类。这是整个改革中最基础的环节，苹果公司把原先的15种以上的产品样式消减到4种基本的产品样式，并尽可能使用更多标准化部件，从而大大地减少了产品生产的零部件的备用数量以及半成品的数量，能够将精力更集中于定制产品，而不是为大量的产品搬运大量存货。譬如，iPod nano几乎使用了所有的通用IC，从而减少了在元件准备上的时间和库存。2007年，苹果公司获得了快速的存货周转水平和高速的业绩增长(38.6%)。

第三，提供更多无形产品。迄今为止，苹果公司的需求预测、库存管理仍非常糟糕，但是，苹果公司通过提供iTunes音乐商店服务，让消费者把钱大把地花费在一个近20亿美元销售额的零库存商品供应链上。目前，苹果公司的在线iTunes音乐商店已经成为世界上第三大的音乐零售商，仅次于沃尔玛和百思买。

苹果公司的翻身仗说明，只有降低了企业的存货成本才能直接的增加企业的盈利。

三、苹果公司的供应链管理

1、上游物流与供应链

苹果公司是典型的品牌输出企业，负责创意和设计，产品制造由供应商提供。从一些公开的产品拆解报告和产业分析文献中看到，苹果公司的供应商遍布全球，分布在中国台湾地区、美国、韩国等地，在中国大陆主要是台资企业的生产基地，最后主要由富士康组装成机。

苹果公司的供应链条 以Iphone4为例：

Iphone4主要零配件产地为韩国,美国,法国,德国和日本,负责组装iPhone 4 的主要为山东烟台和深圳的富士康企业。欧洲物流（出口至欧洲）被马士基所承接，美洲物流（出口至美洲）就被APL所掌控，而在亚洲的物流经营则分给了台湾的阳明海运，大陆的则部分交由中远集团负责。

2、下游物流与供应链

苹果公司的实体店物流主要采用的是直营+代理的模式。

直营模式主要是苹果公司直接在国外市场开设实体店，销售苹果产品。目前，苹果在中国的北京，上海，香港都开设有直营店，三里屯的Apple shop是Apple公司在中国开设的第一家实体店面。但是目前数量很少，为抢占中国市场，据苹果公司官员透露，到2012年前在中国要开25家直营店。因为中国人口众多，而且现在中国的经济属于稳定发展中，大家都想吃下中国这个市场。而大陆又是重中之重，所以苹果公司很看重这块肥肉。如何对抗大陆的山寨机和其他品牌机也是苹果后续考虑的问题。

代理模式主要是苹果公司授权经销商代理销售苹果产品。但是苹果公司在中国对零售终端的管理非常严格，要求各级经销商向苹果公司定期汇报，并对销售终端展开频繁检查。此外，苹果公司还加强了在中国的售后服务体系。官方和授权的苹果公司是不允许销售除行货外的苹果产品，而且授权也是分电脑授权和ipod系列授权的。苹果公司在中国的销售主要依托实体店面，然后再将商品发往各个代理店铺实现实体店的销售。目前在北京、上海、深圳、香港都有苹果的零售店。

苹果公司的成功关键，在供应链管理方面，有以下几个因素：（1）垄断生产线

IT制造业新生产线投资巨大，必须很高的产量才能收回投资，在目前还只有苹果公司能和供应商签大批量的长期协议，苹果公司甚至为供应商支付工厂建设费用，换取新零部件的独家采购权。

（2）需求导向的务实设计创新 苹果公司是把握消费趋势的高手。因为把握了消费趋势，苹果公司成为最初的个人电脑市场中为数不多的品牌，遗憾的是，过于超前的产品构想，让苹果公司丧失了在个人电脑中的绝大多数的市场份额。

随后，对人性至察而又通明的能力使得苹果公司能及时调整需求满足策略，构建了务实的设计创新，即对于每一个新的产品设计理念，苹果公司都要求其工程师提供三份评价文件，即一份市场开发文件、一份工程设计文件以及一份用户体验文件;如果这三个文件被执行委员会评价并认可，设计组就会得到一笔预算。这种以市场为导向棗不是从技术角度出发，而是从市场角度，确定什么样的产品及销售价格的策略值得揣摩。譬如，被《时代》杂志评为2007年最佳发明的iPhone，虽然使用的都是成熟技术，但是却能够给消费者全新消费体验。以音乐功能为例，iPhone使用的是3.5mm的标准耳机接口，这意味着消费者可以通过不同类型的耳机而获得不同的音乐享受。

苹果公司的经历说明，虽然非常了解消费者，但是超前的理念和设计并不一定能够引发消费者的共鸣，还需要有必要的市场资源和技术支撑才可以。在这个方面，苹果的成功经验和失败的教训一样的多。如果苹果没有那些失败，可能不会有惠普，不会有Dell，不会有康柏，甚至不会有微软。

3、差异化销售渠

苹果公司针对不同的产品类型，采用各具特色的销售渠道。对于iPhone产品，苹果公司全部是直接与运营商合作，通过销售分成的方式获利，在美国是AT&T，英国是O2。但在中国，当骄傲的苹果公司想将这种方式直接复制过来时，却碰了一鼻子灰，因为处于垄断地位的中国运营商远比其他国家的同行强势。据了解，O2在取得iPhone的销售权的同时，便意味着今后将要把40%的收入交给苹果公司，但这种方式对中国移动或联通是行不通的。

苹果公司运营管理分析 篇2

1. 苹果公司简介

苹果公司 (AppleInc.) 总部在美国的加利福尼亚州, 是一家高科技公司, 最初是苹果电脑公司 (AppleComputer, Inc.) , 直到2007年才更名为苹果公司, 公司的核心业务是生产电子科技产品, 如手机、电脑等。

2. 苹果手机售后歧视事件

2013年中央电视台“315晚会”, 曝光了苹果公司手机维修的“双重标准”。对于出现问题的苹果手机, 公司除了少数部件维修外外, 其余的是不维修的, 直接用来整机交换。但是苹果采用了双重标准, 在中国市场上交换的并不是完全的整机, 手机的后盖仍是旧手机的后盖。而在美国、英国等, 消费者换到的是全新的手机, 包括全新的后盖。由此, 暴露出苹果采取双重的维修标准的问题, 严重损害了中国消费者的合法权益。

二、案例分析

1. 苹果公司对危机的处理过程分析

苹果公司事件的进展情况可以将其分为三个阶段:

第一阶段是央视315晚会揭露苹果公司维修骗局, 这一阶段事件浮出水面, 危机显现。

随着该问题被曝光, 危机出现, 这段时间无论是苹果公司没有对这个问题给与足够的重视, 失去了应对危机的最佳时机。

第二阶段是从2013年3月15日到2013年3月29日, 在这个阶段中, 苹果公司虽然采取了一些措施, 但是危机尚未完全解决, 事件处于危机后遗症期。

在这个阶段中, 虽然苹果公司针对该事件在其官网发布了两则声明, 但声明内容无关痛痒, 根本没有深刻的认识到自己所犯下的重大错误。

第三阶段是2013年4月1日苹果公司发表道歉信, 至此, 苹果公司危机得到缓解。

这个阶段是危机的解决阶段, 然而在解决的过程中, 苹果公司缺乏的是诚恳的态度和对危机敏捷的反应速度, 这种做法不仅严重影响了苹果公司的品牌形象, 更加深深伤害了中国消费者的心。

2. 苹果公司遭遇危机的原因分析

导致苹果此次危机的原因有很多, 如:危机管理意识薄弱、企业文化原因等。

(1) 公司的危机管理意识较薄弱

在此次危机事件中, 苹果公司对危机的处理意识较薄弱, 导致事件解决的滞后性。事件刚刚出现时, 公司并没有采取一些积极的对策, 在众多媒体以及公众曝光出公司的众多违规视频类证据后, 苹果也没有以积极的态度来配合调查工作, 而且还表现出拒绝采访和侥幸的态度。

(2) 没有把消费者的合法权益放在首位

苹果公司在进行手机维修时, 不更换后盖以降低维修成本的做法严重损害了我国消费者的合法权益, 他们没有做到把维护中国消费者的合法权益放在首要位置。

(3) 企业文化原因

不管是文化还是企业文化中西方都有着很多差异。西方企业文化的经营理念强调的是“股东第一”, 即股东的权益高于一切, 然而在中国“顾客第一”才是企业的至上理念。苹果公司作为典型的西方公司, 自然奉行的是西方的企业文化和经营理念, 他们对于“顾客第一”的理念缺乏足够的认识。从根本上说, 这种企业文化和经营理念的差异是引发这次危机的首要深层原因。

(4) 公关原因

苹果公司贵为手机销售行业的巨头, 在乔布斯担任苹果公司首席执行官期间, 出现的危机事件。如, 苹果总部打人事件等危机事件, 然而乔布斯依靠其杰出的公关能力总能成功化解危机。反观此次危机, 由于现任首席执行官库克公关意识的淡薄, 公关能力的不足, 致使事态越演越烈。

三、提出解决危机对策

针对此次危机事件, 本文提出了相应的解决方案。

1. 处理原则

坚持“顾客权益与股东利益兼顾”原则。即, 在确保股东利益最大化的同时, 尽全力保护消费者的合法权益, 既追求经济效益也追求社会效益。

2. 处理程序

分九个步骤来处理此次危机事件。1立即启动危机处理应急机制;2建立危机应急处理专案小组;3通过各种渠道收集相关信息;4召开危机处理紧急会议, 听取相关部门对危机情况的汇报;5专案小组反复研讨, 对危机进行认真诊断, 形成应急处理报告;6迅速向公司董事会汇报, 并及时召开新闻发布会公开向消费者诚恳道歉;7立即召开消费者座谈会和临时股东大会, 听取消费者和股东的意见, 尽量同时满足他们的诉求;8专案小组指挥公司各部门立即行动, 着手处理相关事宜;9对此次危机进行经验教训总结, 以免类似事件再次发生。

四、结论

通过对苹果公司“双重标准”案例的分析, 可以得出, 企业无时无刻都面临着危机, 但危机并不可怕, 可怕的是不懂得如何化解危机。企业由上至下必须高度保持着居安思危的危机意识, 建立危机预警, 密切关注企业内外部环境的变化, 完善危机应对机制。

在危机发生时, 企业管理者必须保持冷静的头脑, 在第一时间内迅速对危机做出反应, 制定应对危机, 防止危机蔓延的最优对策和方案, 重新赢得消费者和媒体的信任及支持, 只有这样才能在应对危机的过程中灵活自如, 从而保证的企业平稳发展。

摘要：在竞争日益激烈的现代社会, 企业时刻处在一个越来越复杂的环境之中, 不可避免的将要面对种种可能发生的危机。那么在企业面临危机时, 企业如何才能化险为夷呢?本文以苹果公司的“双重标准”为案例, 分析了公司的危机管理事件, 以及事件的原因, 最后提出解决方案。

关键词：危机管理,原因分析,对策方案

参考文献

[1]BairdT T oward.a contingency model of strategic risk taking.The Academy of Management Journal.1985

[2]Hermann, Charles F.International Crises:Insights from Behavioral R esearch.1972

[3]张峰杰.论群体性事件的危机属性与管理[J].企业活力.2005 (11)

[4]李继红.构建以人为本的企业危机管理[J].学术交流.2005 (08)

电力公司的绩效管理分析 篇3

【关键词】电力公司 绩效管理 构建 实施

伴随当前我国社会经济体制的不断变更与飞速的发展，企业当中对于绩效的管理工作越来越加以重视。绩效的管理就是对现代企业当中人力资源的实际管理措施，它是传统的绩效考核观念的更深层次的体现。科学有效的绩效管理是提升企业当中员工良好完成业绩目标的基础，也是现代企业普遍使用的一种通过开发员工工作潜能为主要目的企业管理模式。企业绩效的管理可以提升企业在社会市场中的竞争力度，这对企业的长远健康发展具有十分重要的意义。

一、绩效管理的具体含义及其特性

公司的绩效管理在普遍意义上我们可以理解成在一定的时间段内，企业针对员工个人工作的实际表现、个人业绩的体现以及团队整体的业绩和效益的总称。我们从这个角度来就可以看出，在一个企业当中，其绩效的管理模式包含了企业个体的绩效管理、企业当中的团体绩效管理以及企业的整体绩效管理。

企业的绩效管理作为企业的一种管理的形式和过程，从其实施的过程来看，其管理的过程基本由三个大部分所组成：第一就是绩效标准的界限；第二是企业绩效的考核与衡量；第三就是绩效信息的收集和反馈，对这三个方面内容加以有效的理解和实施，将对企业的日后发展和管理起到促进和保障性的作用[1]。

二、电力公司的绩效管理流程

我们就以云南电网公司鹤庆供电有限公司为例来加以具体的说明，电力公司在实施绩效的管理工作时，其中间的流程是非常重要的，正确有效的实施流程是确保电力公司实现良好绩效管理的重要保障，可以达到善始善终的作用。通常来说，绩效的管理流程大致可以分为四个阶段：

第一，具体的绩效计划，即公司的上级管理人员和下属之间的相互合作，下属员工所应该做好本职工作、每项任务的授权水准及其重要程度、绩效考核的具体衡量、公司的管理层为员工所提供的帮助以及在绩效管理过程中可能遇到的种种问题等[2]，对这些方面的问题进行深度的分析和探讨，从而达成一致的共识。电力公司的绩效计划是公司绩效管理的重点内容，计划的实施必须要从公司的整体运营战略出发，以此来提升企业在社会市场当中的竞争力。

第二，绩效的管理和具体的实施过程，即电力公司的上层管理人员和下属员工之间在具体绩效管理计划实施的环节中，要保证随时联系，并对实施的全过程和实际的进展状况进行观察、记录以及总结，对出现的问题要和员工之间进行有效的沟通，提供必要的指导和意见。

第三，电力公司的绩效评估，即评审人员依照实际的工作目标以及年初的绩效考核标准，运用科学课型的考核方式和方法对公司员工的所完成的任务情况以及个人发展的状况和在工作期间所履行的相关责任实施评定。电力公司的绩效评价就是对已经过去的一段时间内的绩效目标的实际完成状况进行评估，这是一种对员工的个人激励以及提升绩效的重要依据，同时也是绩效管理的最重要的环节。

第四，对公司的绩效考核的反馈信息实施面谈的形式，即在评估绩效的结果和下属的员工进行共同的讨论，对部分绩效不理想的员工进行原因的分析，找出并发现具体的原因，并对接下来公司的工作开展以及更好的改进并提出相应的意见和计划。

上述所提的四个个方面就是对电力公司在绩效管理方面的基本流程。我们应该注意到的是，在公司绩效的管理和具体实施的过程当中，还涵盖了较多的前期准备工作以及其他方面额应该具备的条件，同时这也少不了公司高层领导者的有力支持，上层应相应出台一些提升绩效的政策，对员工进行培训的实施人员等，这些都是电力公司在绩效管理过程中不可缺少的环节，必须要对这些环节加以充分的重视[3]。

三、绩效管理的具体作用

在这个经济飞速发展的时代，伴随着公司和企业中人力资源管理的地位不断的攀升，绩效管理作为公司和企业当中人力资源管理工作的核心内容，在企业的发展目标和战略实现的过程中有着非常重要的作用，总的来说可以分成以下几点：

（一）达到公司的整体战略规划以及长远发展目标

绩效的管理工作作为当前电力公司当中人力资源管理方面的重要环节以及公司内部管理工作的重要部分，其主要目的就是要在公司战略目标实施到员工个体上的时候，通过对员工自身的绩效实施管理、提升以及改进，从而达到提升企业的整体绩效的作用，实现了公司长远发展的战略计划和稳定发展的最终目标。

（二）规范公司的管理行为

因为科学有效的绩效管理具有确切的管理目标、较为详细的发展规划，所以通过对绩效管理的工作的实施可以对企业内部管理人员的行为加以规范，使得公司的管理逐渐走向科学化和规范化，保证每个员工之间的个体行为和组织整体的目标相适应，很大程度上降低了管理工作中的随意性以及盲目性[4]。

（三）提升员工个人的绩效水平

公司在绩效管理工作上的实施，需要落实到下属每个员工本身上。要只是从单一的个体来说，无论在知识方面多么的丰富，技术多么高超，工作的态度有多么的端正，如果没有实际的绩效或者是绩效的水平较低，最终的结果都是公司无法得到应有的经济效益。但是建立在公司整体目标基础之上的绩效管理，经过公司每一个员工实际的工作效益实施针对性的管理，以此来促进每个个体在绩效水平方面的提升，从而提升了公司整体经济效益，实现了公司长远发展的战略体系。

（四）提升员工的自我约束的能力

在公司的绩效管理工作当中，绩效沟通是其中的一项较为重要的实施环节，它贯穿着公司绩效管理的整个实施过程，正是因为公司管理者和下属员工之间的不断的进行沟通和交流，才使得公司的每一位员工的自身工作能力和自我约束能力不断的得到提升，进而使得在自我绩效提升的能力方面也得到了加强。

（五）为公司职务调整和薪酬的管理提供充分的依据

电力公司可以通过个人或者是团队的绩效评定，对员工的绩效的达成情况，绩效水平的高低可以通过直观的方式直接看出，其在公司职务的变换、薪酬调整以及相关的培训发展等方面的管理和决策中都提供了充分的根据和保障。与此同时，实际的考核结果对每一个员工的工作方面都有着激励性和控制性的作用，员工个体的绩效得到了提升[5]，也就是对公司整体的绩效得到了提升，所以说电力公司中的绩效管理可以切实有效的对公司在日后的发展起到保障性的作用。

四、结束语

本文主要是对电力公司中的绩效管理进行了分析和探讨，通过本文的分析和阐述我们还可以了解到，当前我国社会经济体制的不断变更和飞速的发展，企业当中对于绩效的管理工作越来越加以重视。科学有效的绩效管理是提升企业当中员工良好完成业绩目标的基础，也是现代企业普遍使用的一种通过开发员工工作潜能为主要目的企业管理模式。总之，企业绩效的管理可以提升企业在社会市场中的竞争力度，这对企业的长远健康发展具有十分重要的意义。

参考文献

[1]周晶.HN电力公司变电站绩效管理模式研究[D].长沙理工大学.2013.

[2]王雅娟.内蒙古电力公司绩效考核指标与改进设计[D].内蒙古大学.2012.

[3]黄宇.基于G电力公司变电运行人员的绩效考核优化研究[D].华南理工大学.2013.

[4]赵化利.甘肃省电力公司供电企业绩效管理创新对策研究[D].兰州大学.2011.

生产运作管理案例分析--苹果 篇4

苹果的供应链管理就如它的新产品开发：一贯低调、讳莫如深，外界知之甚少。十几年来，不管是在中国还是美国，我还从没有在会议、论坛上看到苹果人在侃侃而谈其供应链，也很少看到任何苹果人关于其供应链管理的采访。我的商学院校友中，有好几个在苹果从事供应链管理，经常见面，但他们很少提及苹果的供应链运作——他们一进公司时就受过严格的保密培训，知道哪些该说、哪些不该说。但这些都无损苹果的供应链高效运作的事实，即把合适的产品在合适的时间以合适的成本送到合适的地方。对照Gartner评选卓越供应链的五项条件，苹果完美地满足了每一条，尤其是不尚空谈、不事张扬的实干精神，它能连续四年荣居Gartner的全球供应链25强榜首，也就不足为奇了。

苹果的成功，向来都被归结于乔布斯的偏执和精益求精，即产品设计的成功。的确，数代产品，从iPod到iPhone再到iPad，都如此成功，恐怕是前无古人，后无来者。但是，行家看门道：产品成功的光环，掩盖不了卓越运营和供应链管理的贡献。离开了后者，苹果充其量只是一个有着不错技术的公司，就如它在1997年。

1997年，乔布斯重回苹果时，苹果内外交困，当年亏损10多亿美金，用戴尔计算机的总裁迈克〃戴尔的话说，处于“把公司关了，把剩下的钱还给股东”的边缘。它在产品线上复杂度太高，产品型号泛滥，例如光台式电脑就有12种型号；在运营管理上更是乏善可陈，生产和供应链效益低下，成本居高不下。乔布斯推出两大举措。其一是整合、精简产品线，这后面的故事大家都很熟悉；其二是力抓运营管理，包括从康柏挖来后来的CEO库克。库克是个运营管理专家，低调、务实、注重细节，就如一个典型的工业工程专业的毕业生。他十几年如一日，把卓越运营的概念灌输到苹果的每一个角落，是苹果重生的幕后英雄。今天苹果的供应链，看不出其产品特有的精致、高贵，但继承了其简单、实用的特点，是一种高境界的务实和有效，就如武侠小说中的绝世高手，不尚空谈，出招接招，招招扎实。

苹果的成功，也再一次验证了从优秀到卓越的演变历程。一个公司，尤其是技术公司，因为有聪明的工程师，就如乔布斯之于苹果，开发出一流的产品，才能生存。但光有好产品还不够，如果没法把质量做上去、把成本做下来，再好的产品也没法在市场上竞争。这就离不开卓越运营和供应链管理。1997年前后，苹果在产品上还是挺不错，尽管在市场空间上一再被PC打|压、产品开发这棵大树上长出许多枝杈。它的大问题其实是运营上的低效。低效到哪一步？看看他们的iMac就知道了：零部件供应商在亚洲，组装厂在爱尔兰，有很多库存，却短料连连，千呼万唤从亚洲催料到欧洲，组装成品又得加急发往亚洲销售。生产运营的低效，产品利润高时往往被掩盖。但一旦利润下降，这问题就如石头露出水面。1997财年苹果亏损10多亿美金，相当部分就是库存注销费用，而库存向来是供应链运营效率的晴雨表。库克1998年加入苹果，一两年时间就理顺了苹果的生产、运营和供应链，例如关掉众多的生产设施、启用亚洲的合同制造商、建立JIT库存系统。这些都对苹果的重塑辉煌至关重要。

苹果的供应链管理成功之处还在于和产品战略的完美结合。《哈佛商业评论》上的一篇文章指出，追求差异化战略的产品需要快速、敏捷的供应链来支持，而追求最低成本的产品则需要低成本、高效率的供应链来支持。苹果的产品，刚推出时，鲜有例外不打差异化战略，需要供应链的快速响应。在别的PC商还依赖海运的时候，苹果就大面积用空运。坊间常有传闻，说苹果在圣诞节前买断大批飞机舱位，确保自己需要的同时影响到竞争对手。再如iPhone的触摸屏等关键零部件，苹果在供应商建厂时投入巨资，买断产能6到36个月。等到成了大众商品，竞争对手可以买了，苹果又利用早已谈好的合同，拿到供应商的优惠价，其实是由竞争对手补贴，来与竞争对手打价格战。iPad 499美元的起步价，竞争对手很难击败，跟这一成功的供应链运作分不开。这与以前一些日本企业的策略如出一辙：例如本田、丰田即帮助其供应商改进、提高，以此拿到优惠价格，而竞争对手则得付更高的价格来获取同样的产品或技术。其结果是经典的双赢：本田、丰田得到了他们想得到的，供应商也得到补偿，不过补偿是来自本田、丰田的竞争对手，可谓一箭三雕。

这些供应链策略都不是苹果首创。苹果的妙处就在于其产品成功使这些供应链战略能完美执行。我个人认为，苹果在产品设计上很难复制，因为乔布斯这样的人估计几百年才能有一个，而且其剑走偏锋的战略，其实处处都是风险，一招不慎就全盘皆输。苹果能有今天，其概率就如五大行星聚到一条线上一样低。正因为如此，它的供应链战略其实也很难复制，因为产品战略不成功，供应链战略就成了无本之木。想想看，如果库克花了5000万美金包下了所有的飞机舱位，iMac计算机在圣诞节不热|销怎么办？你花上亿美金，买下供应商未来几年的产能，iPhone销不上去怎么办？如果新产品一上市，你就不得不跟竞争对手打价格战，利润薄如刀刃的情况下，你在供应链上的种种投入都将成为败笔。所以说，苹果的供应链的成功，其实也是其产品成功的延伸。也就是说，库克的成功，也是乔布斯的成功的延伸。再退一步说，像库克这样的运营和供应链专家，这世上不能说多的是，但也不少，有几个获得这样的大成功？试想想，如果库克还呆在康柏，后来被惠普兼并，现在的惠普不温不火地过着，他还能做出什么？在圣诞节前夕把所有的机位都订下来，空运惠普的打印机？

对库克来说，等那些开发渠道中的产品都出来了，乔布斯的余辉散尽的时候，就到了真正接受考验的时候。离开了产品端的创新，卓越运营和供应链管理就没法持久，苹果的供应商关系也可能剧变。到现在为止，得益于苹果的高利润，供应链上的伙伴都有得赚，虽然苹果的质量要求严苛、交期紧、帐期长、但因为总有得赚，作为供应商，还有什么更高的期望？等产品端的优势没了，进入严酷的价格战时，华尔街的期望难以满足，苹果的卓越供应链会不会成为挤压供应商的利器？行业第一的采购量、多年养成的霸气，会不会把苹果变成曾经的通用汽车？或许有人说这是杞人忧天。其实企业的兴衰，就如人的生老病死，没法违抗。看看刚宣布破产的柯达、被卖掉的摩托手机、被兼并的Palm，还有温水煮青蛙的惠普、并入甲骨文的太阳微系统，哪一个没有过苹果般的辉煌？再看看生产黑莓的RIM，2011年跃升Gartner全球最佳供应链第四名时，还有着“令人羡慕的财务状况”。一年不到，高层几乎清光，主打产品黑莓都很可能在亏本，公司股价从50多掉到10多美金，眼看着就成了下一个生产掌中宝的Palm，不就是一代产品的时间吗？

在中国大地上，有诸多的公司与“大苹果”建立了代工合作关系，包括著名的台资企业富士康公司，其为苹果公司制造产品的中国工人超过70万。

中国是iPhone全球生产链中重要的一环。根据亚洲开发银行研究人员的描绘，整个iPhone的生产链大致如下:苹果本身不拥有任何工厂，取而代之的是，它通过订单整合了一个大型的供应链，苹果公司只负责设计和营销，而iPhone生产的其余部分几乎全放在美国境外，主要由9家公司承担。其中，东芝(Toshiba)、三星(Samsun)、英飞凌(Infineon)、博通(Broadcom)、恒忆(Numunyx)、村田(Mu-rata)、戴乐格半导体(DialoSemiconductor)和凌云逻辑(CirrusLoic)等来自日本、韩国、德国和美国的大公司提供主要零部件，然后所有零部件汇集到位于深圳的富士康公司(Foxconn)加工组装成最终产品，并运往全世界销售。显然，代工是中国在整个iPhone生产链条中扮演的主要角色。

投资管理公司预算执行分析制度 篇5

关于印发《全面预算执行分析制度》的通知

各部门、各所属单位

为加强全面预算管理，强化内部控制，切实推进全面预算管理上水平，经投资管理公司研究，决定将《全面预算执行分析制度》印发给大家，请严格遵守执行。

二○一一年三月二十一日

重庆市烟草投资管理有限公司

全面预算执行分析制度

第一章总则

第一条全面预算执行分析是通过对实际执行情况与全面预算目标进行比较，确定是否存在执行差异，为进行预算调整、预算修正提供依据，发挥预算的指导作用，加强全面预算管理的科学性、系统性和权威性。

第二章组织机构与职能职责

第二条投资管理公司预算管理委员会为全面预算执行分析的管理决策机构。

第三条投资管理公司本部及各所属单位为全面预算

分析的执行机构，投资管理公司本部及各所属单位的财务部门负责对各单位全面预算执行情况进行分析。

第三章预算执行分析报告

第四条各所属单位每季度编制全面预算执行分析报告，并上报投资管理公司本部。投资管理公司本部每季度汇总各所属单位全面预算执行情况，并编制全面预算执行分析报告上报市局（公司）。

第五条全面预算执行分析报告的内容主要包括以下2个方面：

（一）进度分析。对预算执行情况与预算目标进行分析、查找执行差异成因，并制定改进措施。

（二）例外事项分析。分析由于例外事项引起的对整体预算目标的影响情况。

第四章全面预算执行分析会

第六条投资管理公司每季度召开一次全面预算执行分析会议，通报全面预算执行情况，研究、解决全面预算执行中存在的问题，提出改进措施，并形成全面预算执行分析会会议纪要。

第七条参会人员为投资管理公司预算管理委员会委员及各所属单位负责人。

第五章附则

第八条投资管理公司预算管理委员会负责对本制度进

行解释和修改。

苹果公司运营管理分析 篇6

第一章 总则

第一条 运行分析是确保信息系统安全、稳定运行的一项重要工作。通过对各种运行参数的详细记录，对设备、系统运行情况作出全面分析，以便及时采取措施，消除缺陷或提出预防事故发生的对策，并为设备、系统改进，运行操作改进和系统运行方式的改进提供依据，从而不断提高系统的安全，稳定运行水平和人员的技术水平。

第二章 适用范围

第二条 本制度规定重庆市电力公司信息通信分公司（下简称分公司）信息运维部各级岗位分析职责。

第三条 本规定适用分公司信息运维部各级岗位及有关人员。

第三章 运行分析内容

第四条 运行分析应有班分析、月分析和专题分析。

第五条 有班分析内容主要由运行主值、班长进行。

第六条 按交接班制度的规定，在接班前对有关内容进行检查，对于异常情况进行预检查，班长进行分析。

第七条 发现设备运行参数超限有报警时，应及时分析，如确系超限，应及时报送调控中心，由调控中心组织相关人员进行处理。

第八条 按巡检制度的规定，在巡检时发现异常情况或可疑情况应及时汇报，分析和作好记录。

第九条 对有重大缺陷的设备要重点监视分析。第十条 在操作过程中以及运行方式变化，对有关的参数应及时分析，如有异常，应调整并记录。

第十一条 班长分析内容：

（一）按交接班制度在接班对有关内容进行检查，对前一班的运行分析中提出的异常情况在接班后进行检查和分析。

（二）交班前,查阅各岗位运行日志。

（三）认真听取主值及巡检人员的汇报,对于可疑和明显的异常现象或超限现象立即组织分析,提出对策,并汇报给部门领导。

（四）对主值、巡检人员的分析意见和处理对策作出判断、补充和修正。

（五）对本班所遇到重大异常运行情况和异常操作情况的原因和对策必须详细分析，并记录交接班簿内。

（六）组织好在调整操作过程中对有关的重要参数进行分析。

第十二条 运行专责分析内容：

（一）审查和分析专业运行方式的安全性、稳定性，每天进行现场巡视，查阅各岗位交接班记录，操作记录，运行日志及各种运行记录，重点分析每天的规程制度、命令通知的执行情况并作出必要的指示。

（二）对重要缺陷和设备运行情况的可疑点应作现场核对，分析其影响，提出对策，布置值班人员贯彻，必要时向部门领导联系。

（三）对于操作异常和设备异常应配合技术总监从技术角度进行分析，提出意见和对策。

第十三条 信息运维部领导分析内容：

（一）审阅值长值班记录，听运行专责汇报，了解各专业系统运行方式的安全性、稳定性，发现问题，提出对策。

（二）对一天来设备、系统运行的全貌，包括执行规章制度、安全情况、值班质量、清洁卫生、思想动态等作出分析，找出问题，提出对策。

第十四条 信息运维部每月根据系统、设备运行情况，上报信息系统运行分析报告。

第十五条 根据逐日分析积累的运行内容进一步分析其演变趋势。

第十六条对本月发生的事故及异常情况，运行专责应及时报送调控中心，调控中心组织人员对事故现象的判断、处理和有关操作进行分析评判。第十七条 分析历史同期设备运行情况与当前情况作比较，提出分析意见，对需要检修的设备报送检修中心。

第十八条 信息运维部定期召开信息系统运行分析会，分析每月运行工作情况和设备的运行情况及薄弱环节，运行规章制度执行情况并结合公司指示，提出改进措施；

第十九条 信息运维部定期召开信息系统运行专题分析会，内容包括：

1、设备异常情况，重大缺陷分析；

2、运行方式分析；

3、运行管理分析。

第四章 检查与考核

第二十条 本规定由分公司领导及公司考核小组检查考核。

第二十一条 分公司考核小组每月按本制度规定的内容与要求对本规定的执行情况进行检查，并提出奖惩意见。

第五章 附则

第二十二条 本规定由重庆市电力公司信息通信分公司负责解释。

上市公司盈余管理问题分析 篇7

因为盈余管理往往与公众利益、公正原则相矛盾, 可以说是为了局部利益而采取的不规范利润操纵行为。盈余管理属于披露管理范畴, 含义有两种:一种认为盈余管理是当事人对财务报表过程的干涉。另一种则认为, 盈余管理是企业管理层为了误导其他会计信息使用者对企业经营成果的理解, 或影响一些以会计数据为基础的契约的执行, 运用职业判断和估计, 在编制财务报告和规划交易过程中变更有关会计政策或标准、方法, 控制会计数据, 最终影响判断和会计选择的过程。综合近年来相关情况, 盈余管理动因分为以下几种:

(一) 盈余管理的终极动因

管理者追求自身利益的最大化是进行盈余管理的最直接、最终极的动因。由于管理者与股东的目标并不完全一致, 为使二者的目标趋于一致, 股东一般采用业绩——报酬激励的方式来促使管理者为公司争取最大利益。管理激励机制具有双重效应, 一方面, 它使管理者的管理活动迅速向股东的目标靠拢;另一方面, 使管理者更加追求任期内个人利益的最大化, 包括工作报酬最大化、更多更快得到晋升等。管理者在卸任之前这段时间, 通常会为了获取短期效益或者追求高额奖金, 有选择的利用会计政策调增报告利润。

(二) 资本市场动因

1、股票的发行与配股。

我国股票的发行与上市, 由于过去计划经济的影响, 在额度控制与规模控制上一直带有计划经济的束缚。虽然公司法对公司股票上市有严格的规定, 但由于公司股票上市能够给企业带来巨大的收益, 企业将通过合法的盈余管理行为, 甚至不惜代价违反制度粉饰财务报表, 美化其公开市场形象, 以达到上市目的。对于具有上市资格的公司, 也要进一步的从盈余管理中获得巨额回报;上市公司能否获得配股资格也很重要, 直接影响到后续资金的投入以及更多项目的规划。另外, 要想争取到其他一些创新机会, 如增发新股、发行可转换债券等, 均须有较高的盈利水平作为基础, 这也将促使企业不断的想方设法提高其盈余水平。

2、树立公司股票形象, 进行二级市场交易。

在二级市场上, 有时机构投资者 (庄家) 与上市公司联手操作本公司股票。为了配合机构投资者快速建仓, 上市公司就可能披露一些绩差消息, 然后, 再通过披露有关绩优消息, 来配合机构投资者出货, 投机获利。另外, 也有可能通过盈余管理, 向市场传递绩优信息, 稳定股票价格, 改善公众形象。

3、维持公司上市资格。

由于企业的上市能给投资者带来极大的利益, 特别是上市公司归属于某一集团公司时, 就要通过上市和配股来募集资金;或通过股权转让、资产置换等重大资产重组行为向上市公司注入资金。同时, 由于国家对上市资格的审查严格, 额度有限, 使得上市公司已经成为一项弥足珍贵的稀缺资源。因此, 当上市公司一旦出现经营不力、业绩下滑, 甚至产生亏损时, 其母公司或其他企业就会想尽办法进行盈余管理, 维持其上市资格, 以获取更大的利益。

(三) 债务契约动因

来自金融机构的信贷是现在企业的一个重要资金来源, 但这也伴随着不少违约风险。比如, 如果偏离了合同中的明确的净资产收益的浮动范围, 企业将受到处罚。所以, 进行盈余管理和均衡收益的另一个动因便是债务契约。

(四) 避税动因

盈余管理最为突出的原因是合理避税。不论是享受国家的税收优惠政策, 还是通过适当的会计政策和方法来降低税收金额都需要通过盈余管理来实现生产成本的最小化。举例来说, 如果经营在10年以上的外资企业, 从盈利年度开始, 第一年和第二年可免去所得税的优惠在《外商投资企业和外国企业所得税法》中得以实现。因此, 管理者可调整盈余管理政策调减利润从而推迟获利年度来获取免税资格。

(五) 避免政治成本动因

企业的政治成本越大, 管理者越有可能调整当期报告盈余。尤其是战略性产业、特大型企业、垄断性公司, 其报告盈余较高时, 会引起媒介或消费者的注意, 政府迫于政治压力, 往往会对其开征新税, 进行管理或赋予更多的社会责任。为了避免发生政治成本, 管理者通常会设法降低报告盈余, 以非暴力的形象出现在社会公众面前。微软公司就曾通过递延确认实际所得收入来下调盈利, 以逃避美国反垄断机构的指控。此外, 许多私营企业也因害怕“树大招风”, 而通过盈余管理减少利润。

二、盈余管理的手段和措施

(一) 滥用谨慎性原则, 运用资产减值准备似乎已成为上市公司操控盈亏的“利器”

会计制度规定, “企业对各项资产进行检查时, 可以根据谨慎性原则的要求, 合理预计各项资产可能发生的损失, 将这些资产损失计提资产减值准备。”但在现实中, 有些上市公司滥用这一规定, 在预计资产损失和计提减值准备时, 不考虑企业资产的实际情况和市场价格变化, 一味的强调自身目的性和倾向性, 从而达到操控利润的目的。主要方法有:计提比例不当, 或变更计提比例;减少计提基数;操纵调整数和计提数。

(二) 滥用费用的确认、计量与分摊

主要表现有:费用资本化、递延当期费用和提前确认当期费用等。不少上市公司随意扩大利息资本化的范围, 对投入使用的竣工项目仍将其借款利息资本化, 更有甚者, 利用自有资金和借入资金难以界定的事实, 人为混淆资金来源或资金用途, 将非资本性支出的利息予以资本化。

(三) 收入的不当确认或虚假确认

某些上市公司基于资本市场盈利预期的压力, 或是再融资配股的压力, 常常借助跨年度时点确认虚假收入, 次年再以质量不合格等为由冲回。还有较高明的做法是借助于与第三方签定“买断收益权”的协议提前确认收入。但不管怎样, 都是对财务会计信息的歪曲, 使其失去公允性, 进而误导相关利益人的决策。

(四) 滥用虚拟资产调节利润

权责发生制是会计上用来确定损益的基本方法, 其实质是配比原则。采用权责发生制的一个必然结果是虚拟资产的产生, 即实际已发生的费用或损失暂时挂账, 列为待摊费用、递延资产、待处理流动资产和固定资产损失等科目。作为一项资产, 应该能为企业带来未来的经济利益, 但恰恰相反, 这些虚拟资产带来的是未来的损失, 而不是利润。进而言之, 企业可以将目前的已发生损失计入虚拟资产, 作为费用的“蓄水池”, 然后随意确认计入当期损益的时点, 以达到调节利润的目的。

(五) 关联交易与非经常损益关联交易

这种手段是我国上市公司将“红色业绩”转变为“兰色业绩”的最有效、最常用的手段之一。由于我国上市公司治理结构的缺陷, 控股母公司“一股独大”, 可任意左右与上市公司之间的关联交易。一是进行不等价的资产交换, 二是进行大大高于或低于市场价格的购销活动, 三是高息、低息或无息资金往来以调节财务费用, 四是随意收取或支付管理费用、共同费用和商标使用费用等;常常与关联交易相关的非经常损益, 也是我国上市公司用来“保利”的救命稻草, 其手段也是五花八门, 触目惊心, 采用的方法一般有股权置换、债务重组、息税减免和政府补贴等, 随着证券市场和股票市场相关规定的不断完善, 这些做法将得到严格控制和有效预防。

(六) 会计政策、方法的选择与变更

企业一般倾向于选择最能体现其现实意愿的会计政策和方法。但会计方法一经选定, 不得随意变更, 这是会计准则一贯性的要求。但在我国由于选择、变更会计政策、方法成本过低, 变更程序简单, 导致一些上市公司经常通过会计政策、方法的选择与变更获得“额外会计收益”, 这种现象不但助长企业在选择会计政策方法上的随意性, 而且客观上也为企业带来实惠。

三、如何识别上市公司的盈余管理

上市公司通过一些合法的手段, 给公司的财务报表起到了粉饰包装的作用, 更给投资者或其他财务信息使用者, 进行投资决策、监管分析带来了一些困难, 综合各方经验和分析, 提供如下方法, 以供识别和参考。

(一) 剔除不良资产

剔除不良资产是针对上市公司采取的一种常用的盈余管理方法的对策之一, 其作用是更真实的评估上市公司的资产质量。一些上市公司将某些不良资产夹杂在年终财务报表中, 比如说, 待处理资产损失, 待摊费用以及开办费等不能带来实效利润的虚拟资产等。

(二) 剔除关联交易

上市公司因出于盈余管理的目的, 管理者会将关联交易的收入计入, 但是这样影响了对该公司的业绩评估。为了能更好的分析公司盈利状况和水平, 应将利用关联交易所产生的利润剔除。所以, 将来自关联交易的营业利润额从该公司的营业收入总额与利润总额中减去, 有利于分析公司的盈利能力在多大程度上依赖于关联企业, 以及判断公司盈利基础是否扎实, 利润来源是否稳定。

(三) 剔除异常利润

资产重组、关联交易为上市公司带来的巨额利润和大量收益, 以及其他盈余管理行为带给企业的丰厚利润, 在会计报表中主要表现为其他业务利润、投资收益或营业外收入等。对于一个上市公司而言, 这些项目的利润很难有持久性, 所以被视为异常利润。异常利润的高低反映出上市公司盈余的质量水平, 盈余的持久性。通常情况下, 会计报告中异常利润越高, 公司可持续盈余质量越低。相反, 则表明该公司可持续盈余质量越高, 更具有发展前景。因此, 在分析财务报表时, 最好将这些异常利润从利润总额中予以剔除, 更利于分析和评价利润来源的稳定性和可持续性。

(四) 分析现金流量

现金流量对所有公司财务状况的重要性是不言而喻的, 特别是上市公司表现的更为重要和关键。将经营活动产生的现金净流量、投资活动产生的现金净流量、现金净流量分别与主营业务利润、投资收益、净利润进行对比分析, 以准确判断企业盈利的内在质量。一般情况下, 没有相应匹配现金流量的利润, 其获利质量是不可靠的。如果企业现金流量长期低于净利润, 将意味着已经确认为利润的成本费用可能已转化为不能带来现金流量的虚拟资产。这表明企业可能存在许多隐患, 或不良资产, 不能被其会计报表的虚象所误导。

四、合理规范盈余管理将其影响降至最低

会计信息失真的主要来源除了会计造假, 就是企业盈余管理。会计造假为律法所不容, 可盈余管理却披着一层“合法”的外衣。事实上, 会计准则的制定总是难以超前于经济环境的发展。一方面, 应加强政府的监管方式、监管力度及社会独立审计的制度安排, 完善上市公司内部治理结构。另一方面, 盈余管理问题并非是一个简单的会计问题, 它不但与委托人和代理人的契约关系、上市公司治理结构的完善、证券监管等经济学、管理学问题相关, 而且与审计、行为会计、所得税会计等具体会计领域紧密相连, 所以应从法律、制度和惩处力度层面对盈余管理问题进行治理, 通过合理规范盈余管理, 尽可能使之对会计信息的影响降至最低。

集团有限公司财务管理分析 篇8

摘 要 随着当前集团有限公司财务工作管理要求及管理模式的不断革新，财务人员只有加强学习，不断对集团有限公司财务管理模式进行深入剖析，不断更新理财观念以适应知识经济时代对财务管理的挑战要求。

关键词 集团有限公司 财务管理 分析

一、当前集团有限公司财务管理要求及发展特点

集团有限公司的财务管理是指，在特定经济环境下正确处理集团内各成员企业间财务行为和财务关系的制度和规范。当前集团有限公司财务管理主要有以下几个发展特点：（1）由于集团有限公司的会计业务多行业、多协同，因此从单一的向多重的反映发展。（2）从被动式监督向理财及资产经营方向发展。由于集团有限公司在资产的组合上呈现联合运营，因此促使了集团有限公司这样的优势，即一定量的资产组合形成规模经营，集团有限公司得以进入最大的经营安全区域。（3）从纠查问题向参与生产经营、资产良好运营的方向发展。集团有限公司的联合运营要求以较好的回报率作为财务管理目标，把参与集团有限公司的生产经营、投资决策及利益分配作为技术手段，最终达到资产良好运营目的。

二、当前集团有限公司财务管理模式剖析

集团有限公司对集团内成员单位的财务管理模式可分为集权式、分权式、及调剂有度，协同使用的集权与分权管理：

（一）集权式财务管理

采用该模式的集团有限公司，财权绝大部分集中于母公司，子公司被母公司严格控制和统一管理。集权式集团有限公司财务管理有以下几个优点：（1）统一安排财务政策，降低行政管理成本。（2）有利于母公司发挥财务调控功能，完成集团统一财务目标。（3）有利于发挥母公司财务专家的作用，降低公司财务风险。（4）有利于统一调剂集团资金，降低资金成本。其存在的缺陷主要有两点。（5）财务管理权限高度集中于母公司，容易挫伤子公司的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性。（6）高度集权虽能降低或规避子公司的某些风险，但决策压力集中于母公司，一旦决策失误，将产生巨大损失。

（二）分散式财务管理

此财务管理模式下的子公司拥有充分的财务管理决策权，母公司间接管理子公司。采用分权式财务管理模式的集团有限公司具有以下优点：（1）子公司有充分的积极性，决策快捷，易于捕捉商业机会，增加创利机会。（2）减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干预子的负面效应。其缺点主要是。（3）难以统一指挥和协调，有的子公司因追求自身利益而忽视甚至损害集团公司整体利益。（4）弱化母公司财务调控功能，不能及时发现子公司面临的风险和重大问题。（5）难以有效约束经营者，从而造成子公司内部控制人力问题，挫伤职工积极性。

（三）调剂有度，协同使用的集权与分权管理模式

集权与分权的矛盾，在世界的管理范畴里都是一个根本性的问题。集团有限公司的财务管理绝不是单纯的选择集权或者分权，这两者之间尤其要调剂有度、协同使用。而有效控制此度的要源就在于明确财务审批者的权、责、利、这个无形的尺度，使集权与分权并存而不产生矛盾，谁的权责所在谁来控制财权。清晰界定各自的权、责、利，形成企业各层次各部门各分支机构有效的分权，因此，各分支权、责、利就会集中统一到总公司的整体目标上，也就形成了有效的集权。

三、运用电子商务开创集团有限公司财务管理新理念

（一）集团有限公司运用电子商务进行财务管理分析

集团有限公司网络财务管理将网络技术应用于财务管理中，从而解决一系列目前财务活动中无法解决的难题，如跨地区财务数据传递、会计报表合并、财务及资源状况的动态分析等，形成了一种全新的财务管理体系。网络财务管理依靠网络财务软件来执行完成，网络财务软件将完成财务与业务的协同管理、在线管理和对电子商务的管理。通过网络财务软件可以实现事中动态会计核算与在线经济资源管理，实现企业对分支机构的远程财务管理、物资管理及诸如远程报表、报账、查账、审计等远程控制。

（二）电子商务进行财务集中管理优势

（1）经济与节约。目前相当多的公司已经建立了局域网，开展了电子商务。集中化的财务管理软件和网络财务软件正在得到大力推广。集团有限公司要实施上述结构模式，只需租用公共数据传输线路，購置必要的服务器即可。经济上能够减少财务部门的重复设置，减少人员的开支，节约运营成本。（2）技术上可行。先进的防火墙、访问控制、数据加密、身份认证、遂道技术等的相继出现，对数据传输的安全性提供了保障。实行集中式会计核算需要进行互联操作要求网络的传输能力比普通的ISP高，宽带网的建设将大大提高传输速度。近年来兴起的ASP商业模式为集团有限公司实行财务的集中控制提供了借鉴。（3）有效提高了财务处置速度及效果。以前各分公司在各自进行会计核算后再层层上报，信息传递速度慢，通过集中会计核算，减少了信息处理环节，提高了信息传递速度和及时性。另一方面可以集中会计、管理、税务、IT 方面的各类专家于信息中心，提高了信息有用性。（4）对所有者是存激励和约束力。分公司在自行处理会计信息时容易被人为操纵。为了显示经营业绩，下属公司经理经常粉饰财务数据，导致集团有限公司资产的账实不符。实行集中核算控制后，信息中心立场处于中立，提供有说服力的分公司激励人员奖惩依据。

总结：在新的集团有限公司财务管理要求下、对集团有限公司财务管理模式进行深入剖析后，集团有限公司应更新财务管理观念以不断改进其财务管理的方式，更好的适应市场经济的发展。

参考文献：

[1]乔琴芳.财务管理创新促集团式企业发展.企业科技与发展.2009(07).