呼叫中心kpi指标

呼叫中心kpi指标

呼叫中心kpi指标 篇1

目前呼叫中心越来越趋向精细化、数字化管理，KPI管理成为一种有效的管理手段。通常，呼叫中心的运营管理者们通过分解运营目标制订各种KPI指标，通过KPI指标来引导座席代表行为，从而达到完成项目运营目标。

大部分呼叫中心采用呼叫中心集成系统和座席操作系统，另外还有强大的运营管理系统进行数据支持，所以为实行数字化管理奠定了良好的基础。KPI 的英文名字是Key Performance Indications，即指关键绩效指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI符合一个重要的管理原理--“二八原则”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

每个呼叫中心都有自己的KPI指标，指标的数量各不相同，有的多到一百多个，有的少到只有三五个。这里介绍常用的20个KPI指标。这些KPI指标源于美国普度大学消费品质量监测中心琼·安顿教授提出了23个与客户服务中心运营相关的数字化规范指标，根据目前行业软硬件的发展及所在公司的经验，进行重新的修改。其中数据标准部分，一部分来源于行业标准，一部门来源于某些呼叫中心的历史数据。但是，无论怎样制定这些标准，KPI值应有挑战性，即应略高于现有水平或至少不低于现有水平，要对完成上一级目标有所贡献并成为完成上一级目标的主要推动力。

一、接通率

定义：对于具有IVR和ACD的呼入式呼叫中心，接通率是指IVR终级服务单元的接通量与人工座席的接通量之和与进入呼叫中心的呼叫总量之比。

对于呼出式业务来说，接通率是指座席呼出电话后接通量与呼出电话总量之比。数据来源：这些数据可以从呼叫中心的CTI中全部提取出来，进行分析统计。行业标准：呼入式业务的接通率为≥80%，呼出式业务的接通率≥60%。建议标准：呼入式业务的接通率≥85%，呼出式业务的接通率≥65%。改进措施：呼入式业务是影响顾客满意度的一个重要的指标，与接通率相对应的是呼叫中心的顾客丢失率，如果接通率过低，说明有很多顾客无法接入呼叫中心，这会造成顾客的抱怨。此时，管理者和质量管理者应该立即寻找接通率过低的原因，并采取改进措施。接通率过低一般由两种原因造成：一是呼叫中心的通信系统出现问题，导致系统丢失顾客数据而使顾客无法接入到IVR或是人工座席。另一个是相对呼入量来说呼叫中心的座席资源过少造成的。呼叫中心为了尽可能的节省人工成本，会牺牲一部分顾客，允许有一定时长的顾客等待或丢失。但是管理者应该随时关注接通率状况，通过灵活调配座席资源使其保持在规定的KPI值之内。

而对于呼出式业务来说，接通率是数据质量的一个重要的体现，如果接通率过低的话，说明数据中有大部分数据的电话是错误的。接通率过低会浪费呼叫中心的时间资源从而会浪费呼叫中心的人力资源。当呼叫中心的呼出接通率过低的时间，管理者应该立即分析接通率低的原因，如果可以排除呼叫中心技术系统的问题，管理者就需要关注数据质量，分析数据质量，安排对数据库进行更新和维护，尽可能的保证数据的正确性，从而节省呼叫中心的外呼成本。数据更新的工作可以跟随每个项目的呼出任务同时进行，也可以安排呼叫中心的剩余人员进行数据核实，以保证数据质量。

二、呼入项目占有率

定义：占有率是一个衡量呼入式业务座席工作负荷的指标，一般是指某段统计时间内，座席员处理多通电话的总时长与实际登录系统时长的比率。对于没有座席操作系统的来说，占有率统计就比较困难，但是也可以通过对通话时长、在线等待时长、后处理时长、等待来话时长来进行粗略统计。

数据来源：这些数据可以从CTI或是ACD中提取出来，进行分析统计得到。行业标准：≥90% 建议标准：≥80% 改进措施：占有率不仅衡量座席员工作负荷率的重要指标，也是呼叫中心成本控制的重要指标。如果占有率过低，说明员工在空闲状态的时间过长，座席数量相对于话务量来说配置过多。占有率过高会导致员工过于劳累从而不能保证接通率。所以当占有率过低的时间，管理者应该分析原因，如果是人为因素，即座席恶意将电话置忙或是做过多与工作无关的事务时，应该加强座席培训和监管。如果不是人为因素，管理者需要及时减少座席资源，以使座席工作饱和。如果占有率过高，管理就需要考虑增加座席数量了。

三、呼出项目工作效率

定义：呼出项目的工作效率是衡量呼出项目座席工作负荷率的主要KPI，一般指某段统计时间内，总处理时长与登录系统时长的比率。对于没有座席操作系统的呼叫中心可以将分母换成计划工作时长。

数据来源：这些数据可以从CTI或是ACD中提取出来，进行分析统计得到。行业标准：≥70% 建议标准：≥80% 改进措施：呼出项目工作效率不仅衡量座席员工作负荷率的重要指标，也是呼叫中心成本控制的重要指标。如果工作效率过低，说明员工的工作不饱和。所以当工作效率过低的时间，管理者应该分析原因，如果是人为因素，即座席做过多与工作无关的事务时，应该加强座席培训和监管。如果不是人为因素，管理者需要及时调整呼出的其它KPI，通过提高日呼出量或是成功量的KPI值来提高工作效率，以最大化的利用座席资源，以使座席工作饱和。如果占有率过高，管理就需要考虑减少其它KPI指标，以使座席免于过度疲劳。

四、服务水平

定义：是指对于呼入项目来说，某个统计时间段内X秒内应答电话数量与呼叫中心接入电话的百分比。

数据来源：可以从CTI或是ACD中直接提取。行业标准：80%的电话在20秒以内做出应答。建议标准：95%的电话在20秒以内做出应答。

改进措施：服务水平是衡量呼叫中心服务能力的重要指标，也是即影响客户满意度又影响呼叫中心成本的关键指标。呼叫中心在制定这个指标时，需要衡量满意度和成本之间的关系。如果指标定的过高会耗费呼叫中心大量的资源，过低会造成顾客等待时间过长，影响顾客的满意度。座席数量的配置与服务水平直接相关，质量管理者要随时关注服务水平状况，及时进行座席数据调配，以使呼叫中心在保持适当顾客满意度的基础上尽可能的降低成本。

五、客户满意度

定义：客户对于呼叫中心来说是那些委托呼叫中心代表本企业为最终消费进行服务的那些族群。客户满意度是指客户对呼叫中心提供的服务满意程度，一般客户关注的合同的完成质量和最终顾客的满意程度。数据来源：定期对客户进行满意调查获得。行业标准：无

建议标准：需要使客户100%的对我们的服务结果满意，并再次签单。

改进措施：如果出现客户对于服务结果不满意，质量管理者需要与客户进行深度的访谈，对客户的服务需求进行再分析和设计，制定严格的项目执行计划和控制方案，确保项目保质保量保时的完成。客户的满意度对于呼叫中心来说尤其重要，是呼叫中心的主要收益来源，呼叫中心的管理者和质量管理需要努力使服务超越客户的期望，深度开发客户的业务需求，提高客户的忠诚度。

六、顾客满意度

定义：顾客对于呼叫中心来说，是那些直接与呼叫中心话务员接触的企业最终的消费者们。顾客满意度是指顾客对于呼叫中心提供的服务的满意程度。数据来源：定期对顾客户进行满意度调查获得或是使用IVR进行在线调查。行业标准：无

建议标准：顾客满意度要达到85%以上。

改进措施：顾客的满意度直接会影响客户对呼叫中心的满意度，是呼叫中心质量管理的最为关键的两个指标之一。影响顾客满意度的因素有很多，呼叫中心作企业的服务受托方，主要需要从服务态度、解决问题的能力、解决问题的周期、业务知识的熟练度等等方面进行管理。如果顾客满意度下降，质量管理者需要对顾客满意度调查结果进行分析寻找顾客不满意的原因，并着手改进。可以通过加强监控、培训、现场指导、负强化等等手段来帮助员工提高服务质量，从而提高顾客满意度。

七、平均处理时间 定义：是指某一统计时段内，座席与顾客谈话时间、持线时间及事后处理与电话相关工作内容的时间的总和除以总的通话量。数据来源：可以从CTI或是ACD中直接提取。行业标准：210-330秒

建议标准：60－180秒，但是不同业务需要制定不同的处理时间。

改进措施：平均处理时间是衡量呼叫中心单通电话处理速度的重要指标，它的高低直接与呼叫中心员工的工作能力相关，影响呼叫中心的成本。呼叫中心在关注平均处理时间时，要分开分析谈话时长、持线时长和后处理时长。谈话时长过短时可能不能有效解决顾客的问题，产生座席应付顾客的现象；谈话时长过长可能是座席的工作能力有问题，这个时间，质量管理者要加强监控，调出录音仔细分析问题发生的原因。座席在后处理时间里主要处理与通话有关的事务，呼叫中心应该致力于减少后处理时长，以控制呼叫成本。减少后处理时长的主要措施有：加快座席的录入速度、优化座席操作系统使界面具有亲和力、操作简单，减少不必要工作流程等。

八、平均振铃次数

定义：是某段统计时间内，呼叫者听到IVR或是人工座席接起电话之前的电话振铃次数之和与呼叫次数之比。

数据来源：可以从CTI或是ACD中直接提取。行业标准：2-3次 建议标准：2次

改进措施：平均振铃次数是影响顾客满意度的重要指标，顾客一般可以忍受的振铃次数为3次，否则会失去耐心而抱怨。呼叫中心需要严格控制电话振铃次数，以减少顾客等待时长，同时控制振铃次数也可以提高线路的使用率，从而节省呼叫中心的成本。质量管理需要经常检查这一个指标，如果不合乎要求，要及时采取纠正措施。可以通过对座席理念的培训、监控等等手段控制该指标。

九、平均排队时间

定义：是指在某段统计时间内，呼叫者ACD列入名单后等待人工座席回答的等待的平均等待时长。数据来源：可以从CTI或是ACD中直接提取。行业标准：≤20秒 建议标准：≤15秒

改进措施：平均等待时长也是影响顾客满意度的重要指标，如果顾客等待时间过长，就会放弃本次呼叫，并再次进行拨打，这个时间，不仅使顾客产生抱怨，也增加了交换机的负担。直接影响平均等待时长的因素主要有座席量和呼叫量的匹配、座席的平均电话处理时长。改进平均处理时长可以通过对这两个指标的改进行来实现。

十、监听合格率

定义：是指在某段统计时间内，质量人数通过监控、电话录音等手段抽查座席的服务质量的合格率。数据来源：质检员统计。行业标准： 建议标准：99% 改进措施：在呼叫中心监控、监听是服务质量管理的重要手段。质量管理人员必须对所监听的电话进行问题分析，找出服务不合格的原因，通过录音共享、座席自我监听、培训等手段提高座席的服务意识和服务质量。十一、一次性解决问题率

定义：一次性解决问题率是在某段统计时间内，不需要顾客再次拨入呼叫中心也不需要座席员将电话回拨或转接就可以解决的电话量占座席员接起电话总量的百分比。

数据来源：可以从CTI和ACD中提取所需要的数据。行业标准：85% 建议标准：≥85% 改进措施：一次性解决问题率是影响顾客满意度的重要指标，如果顾客需要多次致电呼叫中心或是电话被多次转接后才能解决问题，顾客就会对呼叫中心的工作能力和工作效率产生疑问，影响顾客对呼叫中心信任度，如果呼叫中心受企业委托为顾客服务，顾客也会对企业的服务能力和服务态度产生怀疑。另外大量的回呼和转接会使呼叫中心成本大幅度增加。如果该指标过于低的话，管理者需要对问题进行分析，并采取相应措施。一般有几个方面：

一、座席业务知识或工作经验不足导致不能一次解决顾客问题，此时管理者需要加强对座席的培训。

二、呼叫中心问题解决流程不能支持座席员一次性的解决问题，此时，管理者需要对流程进行分析并进行改造。

十二、CSR占有率

定义：即一线员工的占有率，是指一线员工数量与项目总人数之比。

数据来源：人力资源部可以提供 行业标准：没有

建议标准：建议每个人配备一个主管，每20个人配备一个项目经理，一个主管。改进措施：呼叫中心的主要生产力是一线员工，过多的管理人员会造成成本的急剧增加。对于CSR占有率过低的项目，应该及时进行工作内容分析和工作饱和度分析，与人力资源部一起商量项目岗位的重要设计问题，尽可能降低管理层次和管理人员数量。

十三、日呼出量

定义：一般是针对呼出项目制定的KPI，指座席每天需要呼出的电话量。数据来源：项目经理根据业务特点、对通话时长、后处理时长的分析，确定每个员工的每天的呼出量，是实行座席目标管理的一种有力的措施。行业标准：无

建议标准：根据业务不同，范围在150-350个之间。

改进措施：对于呼出项目，呼出量是实行目标管理的有效方法，但是呼出量必须与呼出成功量、数据质量配合使用。管理者需要定期检查座席的呼出量完成情况，对于经常不能完成的员工进行问题分析，帮助员工提高业务知识、呼出技巧、控制非工作事务的浪费等等。如果项目里有大部分员工不能达到要求，项目经理就需要考虑KPI值制定的合理性了，需要调整KPI值。

十四、日成功量

定义：针对呼出项目制定的KPI，是指员工每天需要成功完成的电话量。数据来源：项目经理根据业务特点、对通话时长、后处理时长、数据质量的分析，确定每个员工的每天的呼出成功量。行业标准：无

建议标准：由于项目业务特点的不同，不同的项目往往具有不同的成功量KPI。改进措施：成功量的管理是实行座席目标管理的常用且有效的措施。改进措施与对呼出量的改进措施类似。

十五、出勤率

定义：是指在某个统计时段内，某个班组实际出勤的人数与计划出勤的人数的百分率。

数据来源：可以从人力资源部或是项目管理者处获得。行业标准：≥95% 建议标准：根据项目数量的不同，制定不同的出勤率。但是基本要控制在90%以上。

改进措施：出勤率对于保证呼叫中心项目正常运营具有非常重大的意义。如果某个项目的出勤率一直较低，要进行详细的问题调查，分析是员工个体行为还是整个项目的普遍存在的问题，如果某个员工的原因，需要与员工进行充分沟通。如果是普遍存在的问题，需要检查公司激励机制和管理制度。

十六、平均单呼成本

定义：是指某段统计时间内，呼叫中心的全部费用除以电话处理量 数据来源：财务部门获得。行业标准：行业不同，标准不同。

建议标准：在实行项目管理制的呼叫中心，单呼成本也实行项目管理制，不同项目的单呼成本的标准不同。

改进措施：单呼成本是体现呼叫中心成本管理的重要指标，但是由于该指标受呼叫中心自身营建成本的影响过大，所以与行业的横向可比性不大。呼叫中心在进行单呼成本控制时，应该注重进行纵向比较，项目应该努力在保证客户满意度的情况使单呼成本越来越小。控制单呼成本可以通过提高座席服务能力、减少平均处理时长、允许稍微等待时长、减少座席不必要浪费、简化工作流程、优化操作界面、控制座席投入等等方法实现。

十七、中文录入速度

定义：指座席每分钟录入中文的字数。数据来源：可以进行抽查和每月例行考核。行业标准：≥60字/分钟 建议标准：≥80字/分钟

改进措施：中文录入速度是呼叫中心座席的一种基本技能，速度过慢会影响员工的工作速度，增加呼叫中心的成本。所以管理者必须对录入速度做出明确的规定，并定期进行检查，并将检查的结果与员工的奖金或是其它工资进行挂钩，产生控制和激励的作用。

十八、业务考核成绩

定义：指呼叫中心座席对业务知识的掌握程度。数据来源：可以进行抽查和每月例行考核。行业标准：无

建议标准：座席对业务知识的掌握程度直接影响到顾客的满意程度和工作效率，是呼叫中心进行质量管理的重要指标。要求座席的业务知识的考核成绩在80分以上。

改进措施：呼叫中心需要明确规定对座席业务知识熟练程度的要求。呼叫中心管理需要制定抽查或是考核的方法、内容、周期。对于不合格的座席要对其业务掌握程度进行分析，并寻求培训部的帮助，及时对员工进行指导和培训。如果大部分对某一业务知识掌握普遍较差，管理者需要将问题提交到培训部进行统一培训指导。质量管理者需要加强对业务知识的监听和指导。

十九、服务态度投诉率

1、定义：指某段统计时间内，顾客对座席服务态度的投诉量与呼叫量的比率。数据来源：可以从运营报表进行统计后得到。行业标准：5

建议标准：≤3

改进措施：服务态度投诉率是影响客户满意度的关键指标。呼叫中心应该通过服务素质培训、服务理念灌输、通话过程监听、录音保存、负强化等手段努力预防服务态度的投诉率。由于服务的一致性，当顾客产生投诉时，呼叫中心已经造到无可挽救的损失，所以呼叫中心应该致力于对投诉率的预防上。

二十、其它指标

呼叫中心kpi指标 篇2

关键词：绩效考核,绩效指标,关键绩效指标 (KPI)

绩效考核是现代企业人力资源管理系统中最重要、最复杂、技术性最强的功能模块之一, 也是判定一个企业人力资源管理系统有效性的重要依据。近年来, 几乎所有管理者都开始在谈论绩效考核的重要性, 希望可以通过绩效考核的量化管理全面提高企业绩效。而KPI (关键业绩指标) 的建立, 使企业的绩效指标的设置与企业战略挂钩, 企业只评价与其战略目标实现关系最密切的少数关键业绩指标, 这是绩效考核历史上一次有意义的创新发明。

KPI实施目的是为了持续的增强公司的竞争力和取得高效益而建立一种机制, 在企业的内部运行过程中体现企业的战略。KPI的实施不仅是企业对于员工的一个约束工具, 更重要的是有利于企业实施其战略。KPI是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。KPI一般具有如下系统性、可控与可管理性、价值牵引和导向性的特征。传统的绩效考核结果往往并不理想, 主要是由于定性多于定量, 打分随意性很大, 不能正确地体现考核的公平性和客观性, 丧失了考核本来应该发挥的激励作用。用KPI法把考核因素设置成便于考核并与企业的战略管理联系起来的标准指标, 才能使绩效考核发挥它应有的作用。

二八原理是KPI的理论基础, 这个经济学原理出自意大利经济学家帕累托, 意思是在一个公司的运行过程中, 部门和员工20%的关键行为完成了80%的工作任务, 而这20%的关键行为成为高绩效的关键。二八原理清楚向大家指出, 绩效考核的重点应该集中在关键的过程和结果上, 即关键绩效指标才是考核工作最应该关注的重点。比如一家公司财务部的主要工作内容的是编制公司的财务预算, 监督各项目的财务状况和审计工作等, 相对而言, 员工的沟通能力, 领导才能就不是关键行为, 关键指标就该从关键行为中提取, 这样更能反应出员工的工作完成情况和质量。

实施KPI考核可以通过以下三个步骤进行, 第一, KPI考核首先需通过战略目标的解剖来确定企业各机构和员工个人需要完成的工作。在整理规范公司目前的绩效管理体系, 以及对公司的企业文化、绩效管理、管理风格等现状梳理好情况后, 再进行企业战略目标的分解是最行之有效的。了解企业的背景和情况, 有利于找出其目前绩效管理中存在的不足和问题, 这是设计出于企业相匹配的、有针对性的绩效管理系统的先决条件。在整理出整个企业的战略目标后, 根据整体的目标再分解出各个部门科室自己需要完成的目标, 根据部门目标制定出的员工个人目标才是最适合企业发展需要的。此时, 只要每个员工, 每个小环节都能圆满的完成自己的任务, 整个公司的任务就能顺利完成了。第二, 设定KPI考核指标。一般而言, 确定考核指标需要设计问卷调查来了解员工的主要工作和现状, 而问卷的设计可以参考岗位说明书。KPI指标的选择可用鱼骨头法在绩效考核的所有指标中挑选出5-8个最关键最能反应员工主要业绩的评价指标。第三, 关键绩效指标的审核。工作的成果是否是企业需要的、是否可以测量和证明这些关键绩效指标、不同的评价者对同一个指标的评价能否得到一致的结果、是否80%以上的工作内容都被这些指标所涵盖、是否还有可进步和提升的空间等都是审核关键绩效指标需重点考虑的问题。

KPI是一种很有效的设置绩效考核标准的方法, 对企业的人力资源管理的发挥了很重要的作用, 运用它设计出来的考核指标具体, 可观察, 便于考核, 覆盖了员工的大部分主要工作内容, 最关键的是, KPI与企业战略相联系, 支撑了企业目标的实现, 有利于进行科学有效的全面考核。但实际上有些关键因素毕竟还是无法量化的, 我们应该在考核中以量化考核为主, 辅以定性考核, 让考核方案越来越完善, 起到更好的激励效果, 最大限度的发挥绩效考核的作用。

参考文献

[1]张德.人力资源开发与管理[M].清华大学出版社, 2001.

[2]陈国信.人力资源绩效考核浅析[J].商场现代化, 2008.1.

[3]钟瑛.基于KPI的高校教师绩效考核指标体系初探[D].北京:北京科技大学文法学院, 2006.

[4]王书汉.企业绩效考评方法的选择[D].辽宁:鞍山科技大学, 2006.7.

[5]魏钧.提炼有效的岗位绩效指标[J].中国劳动报, 2006.3.

[6]胡佐政.企业绩效管理的KPI方法及其实施[J].工业技术经济, 2003.

呼叫中心kpi指标 篇3

关键词：工程财务管理；KPI指标；提升策略

一、企业工程财务管理KPI指标结果的现状及其影响因素

重庆市通信建设有限公司是一家中国移动企业，该企业设立了财务部，并实施了工程财务管理工作。但是，从财务账面上来看，企业的工程财务管理KPI指标只是基本上完成了企业年度的工程财务管理工作，但是，缺乏工程管理以及后续资产管理的风险管理，从而导致了企业的财务信息不够真实可靠，并容易引发企业的财务及其审计的巨大风险。事实上，我国移动企业从整体上进行了相关财务改革，并实施了集中化的财务管理，让整个工程财务管理工作变得更加规范化与统一化。然而，由于企业的实际工程管理与反应在工程财务管理KPI指标的结果不够理想化，因此，企业实际的工程财务管理工作KPI指标不够均衡化，还出现了不少虚列资本开支以及虚转固定资产的情况。究其原因，这主要是因为企业的整个工程建设流程中的各个环节还有不少问题存在。首先，企业的工程项目投资管理各个环节的耗时较长，并且效率较低。其次，企业的工程财务管理工作属于一种粗放式管理模式，往往处于被动角色，无法实施精细化管理。

二、企业工程财务管理KPI指标结果的问题及评价状况

当前，我国企业工程财务管理KPI指标的完成结果不够理想化，这是因为受到多种因素的影响与制约。就目前的情况来看，企业工程财务管理KPI指标结果的问题主要有：首先，企业资本开支进度完成值曲线相对较低，其次，年末完成值明显表现的不够均衡，显然影响到企业施工建设的效果，尤其是转资方面存在着不及时性。

应该来说，企业设置工程财务管理KPI考核指标，其目的是为了进一步控制好企业的整体投资建设效率，尽可能的提高企业投资建设的效益。但是，企业在实际执行这个指标的过程中，由于管理流程较为复杂，执行环节多样，涉及的部门又较多，存在着不小的执行难度。因此，很多企业的工程财务管理KPI指标完成结果不够理想，为了完成所谓的年度财务管理指标，不少企业就只能通过虚列资本开支、虚转资产来确保相关指标的完成。这些都让企业工程财务管理KPI指标完成情况受到了不良影响。首先，企业工程建设财务管理KPI指标结果无法真实反映出工程建设的实际情况，内部控制的审计风险大大增加。其次，企业在建工程转资工作不够准确和及时，直接影响到企业的资产管理，并最终影响到企业实际的损益情况。再次，企业工程财务管理KPI指标完成结果不均衡、真实，使得企业的资金筹划与使用不够真实合理。因此，企业工程财务管理KPI指标的设置与考核，应该更为看重的是依据考核结果来监控整个工程项目的执行进度与执行水准，然而实际情况却是很多企业单纯的重视考核目标结果而忽视了过程管理。

三、企业工程财务管理KPI指标提升的具体策略

（1）进一步规范企业的工程财务管理流程。在现代企业制度要求下，很多企业的发展规模不断扩大的同时，其工程财务管理工作必然面临着精细化程度不断提高的要求。应该来说，企业工程财务管理涉及面广，直接影响到企业的投资执行与资金管理效率。企业财务部门应该根据实际情况来进一步梳理清晰和规范化工程财务管理流程，并结合内控制度来细化工程财务管理流程。这就是说，企业应该针对工程建设流程的各个环节进行细致的分析与深入的调查，根据不同环节对工程财务管理的影响情况来明确所需实现的标准结果与操作细则，并制定出工程财务管理KPI考核指标结果的考核细则，让工程财务管理工作由被动转为主动，有利于提升KPI指标结果；（2）提升工程财务管理人员的工作能力。企业要想提升工程财务管理KPI指标结果，还需要从工程财务管理人员方面入手，根据实际业务需求来进一步调整并明确他们的工作职责，必要的情况下还可以增加工程财务人员的配置，确保工程财务管理工作能够顺利开展起来。具体来说，企业应该把工程财务管理岗位与工程财务核算岗位职责分开，并对工程管理流程中的各个环节的财务管理工作实行有效执行的全程监控与管理，改变当前核算中心工程财务核算人员的工作方式，提升工程财务人员的业务素质能力，强化他们的工作积极性与主动性；（3）综合考虑工程财务管理KPI指标结果的影响因素。由于企业工程财务管理KPI考核指标结果的完成情况受到多种因素的影响，因此，我们就应该对其进行合理分析与综合考量，让不同的影响因素可以有效整合在一起，及时探寻出合适的改进策略，真正提升企业工程财务管理KPI指标完成效果。就当前的情况来看，工程财务管理KPI指标结果主要受到管理模式与指标考核分配情况两个方面的影响。其中，企业的工程管理模式主要停留在分散管理阶段，实际执行力度与监控效果不尽如人意，工程建设部门根本就没有真正发挥出应有的管理职能。工程管理财务考核指标分配情况也缺乏激励性与公平化。因此，我们应该进一步落实工程管理模式的变更与优化，并通过监督与考核工作来有效改善工程财务管理KPI指标结果；（4）采取信息化管理系统来提升其精细化水平。虽然说我国不少企业都设立了很多信息化管理系统，但是，这些系统间的信息共享与自动接口传送效果并不佳，无法成为工程财务管理的有效工具。因此，我们应该进一步加强这些信息化系统的集成性、稳定性、安全性，并通过后期优化来提升工程财务管理精细化水平。这样，工程财务管理人员就可以更好的操作信息化管理系统，对实际的工程建设进度进行真实有效的评估，有利于财务人员对工程财务数据进行有效控制，减少一些不必要的审批环节，大大简化工程财务管理的流程，让工程财务管理人员从繁重的工作中解脱出来，真正提高他们的工作效率与效果； （5）有效提升工程财务管理的风险应对效果。企业的工程建设部门对于工程进度与资本开支进度有着不同的理解，这就容易导致二者之间财务数据的差异。为了解决此问题，我们就应该加强企业工程财务管理工作的管控力，严格核对相关财务数据，切实做好工程物资管理方面的资金入账工作，并强化工程财务管理审计工作，对其进行分阶段、有计划的审计工作实施。

结语：总之，我国移动企业在实施工程财务管理KPI指标的过程中，通过梳理工程建设财务管理流程逐步实现了工程财务管理的标准化与规范化目标，大大缩短了工程建设项目的建设周期，提升了财务管理人员的职责感与业务能力，并通过把工程财务管理与财务核算的有效合理的分开而提升了工程财务管理的指标完成结果与工程项目建设质量，降低了企业的财务风险，并通过强化的信息化系统集成管理，大大提升了企业工程财务管理的精细化水平，缩小了工程项目进度业务数据与财务数据之间的差异，真正体现了工程财务管理KPI指标完成结果的均衡性与真实性。

参考文献：

[1] 陈俊.通信行业在建工程财务管理[J].管理与财富2009（09）：24-25

呼叫中心kpi指标 篇4

一、部门职能

二、部门绩效考核指标

三、部门经理岗位职责

四、部门经理绩效考核指标

五、部门副职(核算组主管岗位职责

六、部门副职(核算组主管绩效考核指标

七、各岗位职责与绩效考核指标

八、部门绩效考核评估标准

一、部门职能

• 筹集调度资金,满足公司经营需要,并控制资金风险。• 准确及时地进行会计核算,真实反映公司经营成果。

• 监督生产、业务、物流等相关部门的节能降耗、资金、物资的管理。• 组织公司财务预算,进行经济活动分析,加强成本费用控制。• 准确及时提供各种财务管理报表。

• 为公司内外客户提供优质服务。

二、部门绩效考核指标

三、经理岗位职责

• 组织会计核算,制订并监督执行公司经营预算,做好经营预测。• 合理调度资金,努力降低资金成本,控制资金风险。

• 控制公司和部门成本费用,加强财产物资的管理和监督。• 制订相关措施,对下属实施有效激励,做好本部门员工管理工作。

五、部门副职(核算组主管岗位职责

• 负责成本核算组及营业大厅工作质量的管理 • 负责销售往来资金的监督和管理 • 加强内部管理,提高财务监督质量 • 协助经理做好具体财务工作

七、各岗位职责与绩效考核指标 7.01 管理组主管 7.02 资金小组组长 7.03 银行会计 7.04 出纳(费用报销

7.05 核算小组组长(榨油、油脂、饲料 7.06 销售核算会计 7.07 成本核算会计

7.08 材料会计 7.09 营业厅主管 7.10 票务会计 7.11 结算员 7.12 内审小组组长 7.13 考评会计 7.14 内审会计

7.01管理组主管 岗位职责 • 资金及往来帐项的管理 • 固定资产、在建工程的管理 • 部门内部管理工作的质量 • 费用控制及量化分析的质量 • 税务管理及内部审计质量

• 筹措资金、合理安排资金的借贷和偿还;节约资金成本 • 负责公司财产保险与索赔

• 负责本部门员工考评。

7.02资金小组组长岗位职责

• 审核费用报销单据的正确性和合法性,进行相关的帐务处理;• 收集整理工程合同,审核工程预付款,进行在建工程和固定资产的 管理和核算;• 工程预付款每月和工程部进行核对确认;• 每月正确计提固定资产折旧费用。定期对固定资产进行盘点检查;• 每季进行费用的分析,及时提供费用分析报告;• 协助装订会计凭证;• 关联公司的帐务核对;• 负责资金小组的工作质量。

7.03银行会计岗位职责

• 负责银行收支业务,每月编制银行余额调节表,查明未达帐项的原因;• 负责编制和报送资金日报表,每日与银行进行核对,查找差异原因;• 保证每笔付款业务的正确性和及时性;• 负责银行业务的帐务处理;• 及时催办借出的支票和预付货款的结算,每月和相关部门进行核对确认;• 做好与各部门和客户的沟通。

7.04出纳(费用报销岗位职责

• 严格执行公司现金管理制度,负责报销单据的审核和报销;• 协助油、粕、饲料等现金销售业务的收款;• 花生米等农副产品付款的复核;• 备用金的核对和催收管理;• 做好现金日记帐,保证现金库存帐实相符。

7.05核算小组组长(榨油、油脂、饲料岗位职责

• 评审购销合同,审核合同条款、采购发票的正确性和规范性;• 本组全部会计业务凭证的正确性审核;• 监督往来帐款核算的正确性,帐款核对和帐款催收;• 审核费用发生的合理性,审核费用归集及分配是否正确;• 审核各种成本类报表编制的准确性;• 组织和参与存货盘点,写出差异分析报告,报批后及时处理差异;• 积累成本分析资料,写出具有指导意义的成本分析报告;• 做好月度利润预测,定期进行分车间(厂 盈亏分析。

7.06销售核算会计岗位职责

• 协助组长进行销售、购销合同评审, 根据销售合同, 审核销售单据的数量、单价、金额是否正确;• 审核销售退回、销售折让(质量赔偿 手续是否齐全,合理损耗负担是否正确;• 收入确认及时,核算销售收入准确无误;• 审核发票开具的合规性,有无重开和虚开;• 根据信用额度控制应收帐款,做好应收帐款的分析;• 每月核对和检查营业厅发货台帐记录的正确性;• 与赊销客户核对往来帐,保证帐实相符。

7.07成本核算会计岗位职责 • 原材料采购业务的帐务处理;• 原材料费用的归集和分配;• 制造费用的审核、归集和分配;• 人工费用的审核、归集和分配;• 其他材料费用的审核、归集和分配;• 原材料、包装物、产成品的库存盘点,编制盘点表;• 及时准确编制成本核算报表。

7.08材料会计岗位职责

• 负责审核和核算备品备件、辅助材料、燃料的采购成本;• 审核生产领料单据的正确性和合规性;• 组织材料库存盘点,提交盘点报告;• 年末评价辅助材料库存价值的合理性,并向领导提出调整库存的合理化建议。• 归集分配材料费用,每月核对物流与总帐达到帐帐相符。

材料会计绩效考核指标 7.09营业厅主管岗位职责

• 负责营业大厅工作秩序和人员的管理;• 负责大厅发货控制的监督和管理;• 负责大厅现金收款的管理和保证现金安全;• 负责监督检查发货台帐及各种单据的传递,及时发现工作中的问题;• 不断提高大厅会计工作质量和服务质量。

• 做好与相关部门及客户的沟通与协调工作。营业厅主管绩效考核指标

7.10票务会计岗位职责

• 负责合同的管理,根据合同控制发货数量、价格;• 审核销售单据的正确性,手续是否齐全;• 正确登记发货台帐,及时与客户及销售会计核对帐款的准确性;• 负责其他有关销售资金帐目的登记和与业务部门核对准确。

7.11结算员岗位职责

• 负责现销方式的现金收款工作;• 审核销售单据的正确性,手续是否齐全;• 现金收款每天及时存入银行,保证现金安全;• 销售单据的结转准确及时;• 负责农产品收购付款工作。

7.12内审小组组长岗位职责 • 公司各部门费用报销审核。• 审核各税种税额计提的准确性。

• 负责公司税务申报及国税、地税方面的日常沟通。• 学习研究国家税收政策法规。

• 负责部门卫生检查。• 监督本小组的工作质量。

• 负责本部门与人力资源部相关事务的上传下达。

7.13考评会计岗位职责

• 编制和报送各部门的量化考核表。

• 做好各部门量化费用升降原因的分析工作,及时上报分析报告。• 负责本部绩效考核工作的统计。

• 协调提供有关部门需要的绩效考核数据。• 负责财务档案的接收、整理、归档、保管。考评会计绩效考核指标

7.14内审会计岗位职责

• 负责公司及分支机构的帐务审核。• 每月出具公司帐务审核报告。

• 负责理顺内部会计基础工作和会计岗位技术培训。

• 学习、研究会计政策法规,提出具有提高会计工作质量的建议。

八、部门绩效考核评估标准 8.01部门经理绩效考核标准

8.02 管理主管

8.04银行会计

按时盘点, 延时盘点, 按时盘点, 库存管理 发现问题 发现问题及 4 发现问题 质量 未及时处 时处理 及时处理 理。每月各小 组对比分 重点不够 重点不突 析打分(重 突出、原因 出、原因不 5 分析质量 点突出、原 准确、上报 准确、上报 因准

确、结 及时 及时 构合理、上 报及时 合计 延时盘点, 发现问题未 时处理 未盘点。25 重点不突 出、原因不 准确、上报 不及时 未写分析 15 100 8.07材料会计绩效评估标准 绩效评估标准 权重（%）序 号 考核 指 标 优秀（100 良 好（80 一 般（60 可接受（40 差（0分）分）分）分）分）错 误！结果准确 未找 帐 务 处 及时，差错 差 错 次 数 差 错 次 数 差 错 次 数 差错次数为 3 次 40 以上；造成结帐错 理质量 次 数 为 0 为1 次。为2 次。为 3 次。误或延迟。到引 次。用 源。1 2 材 料 领差 错 次 数差 错 次 数差 错 次 数差 用审核 为0次。为1 次。为2 次。为 掌 握 材差 错 次 数差 错 次 数差 错 次 数差 料 帐 实 为0次。为1 次。为2 次。为 差错次数为 3 次 以 错次数 上；造成结帐错误 30 3 次。或 延迟。错 次 数 差错次数为 3 次 15 3 次。以上；造成结帐错 3 差异 4 误或延迟。库 存 材 按时准确 稍 晚 但 准 按 时 不 准 不 按 时 不 料 控 制 确 确 准确 未盘点和写分析 与分析 合计 15 100 8.08 营业厅主管 序 号 考核指 标 优秀（100 良 好（80 可 接 受（40 一般（60分）差（0分）分）分）分）客户服 务 满 意投 诉 次 数 差错（投诉）差错（投诉）次数 30 度 及 现 为0次。次数为1 次。为 1 次以上。场管理 票据及 差错次数为 3 差 错 次 数 差 错 次 数 差错次数为 差 错 次 数 为 30 资金管 次以上； 造成结帐 为0次。为1 次。2 次。3 次。理质量 错误或延迟。发 货 控 差 错 次 数 差 错 次 数 差错次数为 差 错 次 数 为 差 错 次 数 为 3 20 制质量 为0次。为1 次。2 次。3 次。次以上 发货台 差错次数为 3 差 错 次 数 差 错 次 数 差错次数为 差 错 次 数 为 20 帐记录 次以 为0次。为1 次。2 次。3 次。准确性 上 100 合计 绩效评估标准 权重（%）1 2 3 4 8.09 票务会计 绩效评估标准 序 考核指 优秀（100 良好（80 一般（60 可接受（40 号 标 差（0分）分）分）分）分）发货台 差错次数 差错次数 差错次数为 差错次数为 差错次数为 3 次 1 帐记录 为0次。为1 次。2 次。3 次。以上 准确性 权重（%）30 2 3 4 客户服 投诉次数 投诉次数为 投诉次数为 1次以 务满意 为0次。1次。上。度 发货控 差错次数 差错次数 差错次数为 差错次数为 差错次数为 3 次 制 为0次。为1 次。2 次。3 次。以上。差错次数为 3 次 单据管 差错次数 差错次数 差

错次数为 差错次数为 以上；造成结帐错 理质量 为0次。为1 次。2 次。3 次。误或延迟。合计 30 30 10 100 8.10 内审小组长 绩效评估标准 序 考核指 优秀（100 良好（80 一般（60 可接受（40 号 标 差（0分）分）分）分）分）税务管 差错次数 差错次数 差错次数为 差错次数为 差错次数为 3 次 1 理质量 为0次。为1 次。2 次。3 次。以上 2 3 费用审 差错次数 差错次数 差错次数为 差错次数为 差错次数为 3 次 核质量 为0次。为1 次。2 次。3 次。以上 5s现场 管理 下属员 工管理 成效 合计 达标 不达标1次 不达标2次 不达标3次 不达标超过3次 权重（%）40 40 10 5 根据公司《下属员工管理成效》问卷调查结果 10 100 8.11结算员绩效考评指标 序 号 绩效评估标准 考核指 优秀（100 可接受（40 标 良好（80 分）一般（60 分）差（0 分）分）分）结果准确及 差错次数为 3 次以 单据管 差错次数为 差错次数为 2 差错次数为 时，差错次 上；造成结帐错误或 理质量 1 次。次。3 次。数为 0 次。延迟。收付款 准确性 无差错 差错次数 1 差错次数 2 次 次。差错次数 3 差错次数 3 次以上，次。造成结账错误或延误 权重（%）1 40 2 20 3 结果准确及 现金发 差错次数为 差错次数为 2 差错次数为 3 差错次数 3 次以上，时差错次数 货控制 1次 次 次 造成结账错误或延误 为0次 25 4 服务质 量 合计 无投诉 被投诉 1 次 被投诉大于 1 次 10 100 8.12 考评会计 序 号 绩效评估标准 考核指 优秀（100 可接受（40 标 良好（80 分）一般（60 分）分）分）公司绩 效 结果准确及 考核 差错次数 差错次数为 2 差错次数为 3 时，差错次 数据提 为 1 次。次。次。数为 0 次。供 质量 量化分 90%以上满 80%以上满 60%以上满 析 40%以上满意 意 意 意 质量 部门绩 结果准确及 效 差错次数 差错次数为 2 差错次数为 3 时，差错次 考核 为 1 次。次。次。数为 0 次。质量 及时完整，档案管 差错次数 差错次数为 2 差错次数为 3 差错次数为 理 为 1 次。次。次。0 次。合计 8.13 内审会计 绩效评估标准 序 考核指标 优秀（100 可接受（40 号 良好（80 分）一般（60 分）分）分）帐务审核 1 及 及时 时性 2 审计质 量 无差错。差错次数 差错次数为 2 差错次数为 3 为 1 次。次。次。准确 及时通 报未培 训 基本准确 有错误 2 处 权重（%）权重（%）差（0 分）1 差错次数为 3 次 以上；延迟。30 2 40 以下满意 差错次数为 3 次 以上；造成结帐 错误或延迟。差错次数为 3 次 以上；不及时或 丢失。30 3 20 4 20 100 差（0 分）不及时 差错次数

呼叫中心kpi指标 篇5

评分标准 说明 MAX

权重 SCORE 工作内容与质量(６0%)

0.3

需求熟悉程度 ９-1０分:需求理解无误,并能提出需求疑点、８-7整完:分ﻫ理解需求。

4－6分:理解需求,上线后无重大 BUG、0—３:上线后有重大问题 完整理解需求,出现疑问能及时与产品经理确认,完成测试时不能出现对主要功能点得需求存在误差得问题。

１0 10% 1

测试用例覆盖度 9-１０分:平均覆盖率达到 9５％８-7ﻫ分:平均覆盖率达到9０% 4-6分:平均覆盖率达到 80％:3-０覆均平ﻫ盖率未达到 80％

1０ ３0％ ３

测试用例完成质量 9-１0分:测试用例设计优化,结构清晰,可执行性高,描述简洁明了 7—8 分:测试用例完整,可执行性一般4ﻫ－６分:测试用例基本完整 ０-3:测试用例不完善,可执行性差 可测试性 完整性 描述简洁明了 １０ 10％ 1

有效ＢUG 率 1０分:提交 BUG 都为需要修改得 BUＧ。

8-7无个 2-１有:分ﻫ效 BＵG ４-6 分:有 3-5 个无效 BUG 0－3:有 5 个以上无效 BＵG 确实为系统 BＵＧ。至于就是否已修改、延后修改、不处理皆不考虑。２0％ 2

BUG 描述质量 ９—10分:ＢUＧ描述规范清晰,简洁明了,能有效按步骤重现 7—８分:BUＧ描述一般,能有效按步骤重５% 0。5

现 ４-６分:BUG 描述与实际有出入,通过沟通能重现 ０－3:BUG描述混乱,不能理解

测试报告质量 9-１0分:测试报告清晰明确并能及时发出,重点问题能在报告中体现、8—7:分ﻫ测试报告及时发出,包含基本内容。6—4ﻫ分:有测试报告 0－3:无测试报告

10％ 1

按时完成工单得测试工作 1０分:0 个产品未按时完成 7—8 分:１个产品未按时完成 ４－6 分:2－４个产品未按时完成5:3-0ﻫ个以上产品未按时完成 非测试个人原因导致测试延后得 10 10％ 1

进度更新,BUG跟踪 9－10分:及时关注产品研发进度及ＢUG状态,有问题时能及时反映,推动测试进行 8－7,后醒提经:分ﻫ能更新产品进度及 BＵG状态6-4品产:分ﻫ进度没有更新,有部分已上线产品得 BUG状态没有更新—0ﻫ３:没有关注产品进度及 BUG 状态 产品进度跟踪,产品状态维护,产品BUG 状态更新等 1０ 5％ 0、5

工作效率(２０%)

０。1

测试用例产出率 根据实际情况评定平均测试用例数/时间

4３／５。5 = 7.８ １0 ３0% ３

BＵG发现率 根据实际情况评定平均ＢUG 数/产品测试时间

１0 30% 3

测试执行率 10 分:能提前 20%完成测试任务(按产品工时比较)６所:分ﻫ有产品能按时完成(规定测试结束时间)2天当线上有:分ﻫ才测试完成得产品 以测试报告提交时间为测试结束 10 20％ 2

测试过程中问题沟通效率 10 分:对于需要沟通得问题,能及时沟通,并及时解决。

6:分ﻫ对于需要沟通得问题,经提醒能及时沟通 2分:存在对于需要沟通得问题没能及时沟通得情况

2０％ 2

素质能力(２0%)

0.1

工作态度 10 分:优秀 8 分:良好 6 分:一般 2 差:分ﻫ责任心,工作热情,团队合作精神等 10 ２0％ ２

沟通能力 10分:优秀8 好良:分ﻫ6 分:一般 2 分:差 与其她同事得沟通能力 10 ２0％ 2

英语学习能力 1０分:优秀 8 分:良好 6般一:分ﻫ 2 差:分ﻫ英语学习考核结果,考核结果换算 10 ４0％ 4

培训指导能力 1０分:培训准备充足,有培训ＰPT 6 分:培训准备不足ﻫ０:没有培训准备 新员工系统培训 10 20% 2

加分项(1分)

学习研究新技能研究

新技能,整理成文档,进行培训 0

0

需求阶段发现巨大需求漏洞

加分 0

0

其她好得建

加分 0

0

议,并能推动实施 减分项(１分)

测试产品有要点 BUG得遗漏

减分 0

0

个人操作出错引起严重问题

减分 0

呼叫中心kpi指标 篇6

网站分析那些KPI指标，熊掌or鸡肋？

。

在web分析中，我们通常参考的KPI指标有以下几种：

页面浏览数（PV）

PV（Page View）即页面浏览量是一个网站最基础也是最重要的数据之一（还有UV和Visit）。从严格的定义上来讲：PV指的是一次从网站下载一个页面的请求。因此只要是发出了一个请求，无论你是否完全打开（下载）了这个页面，都会计入一次PV。PV还有一个说法就是Page Impression或简称为Impression。

从上述定义来讲，一个网站有较多的PV是好的还是不好的呢？我们通常在评估一个网站的规模和价值时会将PV作为一个很关键的核心评判数据，即PV越高这个网站的规模越大价值越高。这其中通常是以网络广告以及可挖掘的价值机会来判断的，一个很高PV的页面或网站自然其广告越好卖，价值也相应会更高。

但对于网站部门来说较高的PV，特别是单访客的PV很高是好还是坏则很难讲。也许你的某一个环节的流程设计很冗长，或者导航不清晰导致访客需要很多次点击才能找到想要的内容，这样所堆积的高PV实际上并不一定能给访客提供什么价值，因而对于访客购买网站的服务/产品意义并不大。

因此，如果你还在关注单访客的PV数，那么你的结论是否能保持与访客的行为是一致的呢？思考一下有什么好的改进方法吧。

退出最多的页面

如果网站分析有很多访客都是从一个页面退出的，那么这个数据能告诉我们什么呢？是这个页面设计得很糟糕，或者访客来到这里便迷路了；当然也有可能是这个页面很完美，访客在这个页面解决了他们的问题，然后很满意地离开了。因此，除非这个页面是购买服务/产品的“支付成功，感谢惠顾！”这样的核心目的达成的结果页（这样的页面访问往往只占很小一个比率），否则单纯这个数据指标所能给出的意义非常有限，

访客概述

访客概述这一栏中内容很丰富，而其中一些基本属性往往半年甚至一年都不会有什么变化。这类数据有：地图覆盖数，浏览器，操作系统，屏幕颜色，分辨率等。如果你的网站在地理区域和人群上的推广及影响范围没有发生重大变化，上述数据通常你只需要每半年去关心一下，同时在有新的浏览器，新的操作系统发布后留意一下趋势即可。毕竟浏览器和操作系统并不是每年都会有影响力的版本推出，而访客在操作系统及硬件的更新换代方面频率则会更低一些。

点击密度分析

利用Web分析工具中的这一功能，可以显示内嵌在网页上的标准链接产生的点击次数。如Google Analytics的“内容”一栏中的“网站覆盖图”功能。通过这个功能可以帮助我们看到访客是如何使用我们的网站的，他们是否点击了我们希望他点击的内容。如果没有，那么他们觉得什么更有意思，更有用，我们能从中获得哪些启发，产生哪些新的价值转换点？

与此类似的工具还有“热点图”工具，这个工具最早是由Crazy Egg所开发出来的。与“网站覆盖图”不同的是“热点图”则记录了页面中用户所累积的鼠标点击行为轨迹，可以精确地监控访客的鼠标是如何点击页面元素的。因此，这对于分析关键页面如：网站首页，Landing Page时配合Google Analytics则能更好地观察访客的行为。

上面举例所说的几点都是定量的数据指标，当然定量的数据还有很多。然而在这些大量的数据之中还缺少一个关键方面——定性的数据。而这也是在我们网站分析中经常缺少的一个关键方面，通常这与网站分析人员缺乏与用户的沟通调查，与用户走得还不够近有关。这就导致我们知道了有50%的人在支付页面放弃了，有90%的人从这个页面离开了，但是如果没有定性分析，我们怕是很难了解到是为什么。而直接与用户沟通，直接询问恐怕是最简单也最直接获取答案的方式。当然这其中的方法有很多种，如：可用性测试，实地考察，A/B测试，问卷调研，启发式评估等等。

呼叫中心kpi指标 篇7

关键词：KPI,公务员考核,体系构建

“服务型政府”的提出,要求政府部门必须转变职能,创新管理方式。以服务为导向的目标确立后,如何引导公务员不断提升质量为本的服务水平正是公务员考核的关注所在。公务员考核系统愈来愈严谨,要求越来越高,考核系统的自我提升变得越来越紧迫。企业管理实践中取得较好效果的KPI指标也越来越多地应用在公务员管理实践中,并进行针对性的融合、改进和提升。

一、KPI简介

KPI(Key Performance Indicator)即关键业绩指标法,作为最近几年被广泛认可、传播应用的绩效考核的一种先进管理模式,它直接设置内部的关键数据的输入、输出,加以采样、筛选、计算、衡量分析,最终得出绩效评价结果的量化指标,KPI能够将管理对象的目标直接分解成未来运作的发展前景目标,一步步构建绩效指标考核体系,完成目标,达到战略发展的期望值。

KPI必须符合“SMART”原则:具体性S(Specific)是指绩效目标必须是细化且具体的,并能随着情况变化而相应变化;可衡量M(Measurable)是指绩效目标应该是可量化的;可达性A(Attainable)是指绩效目标是通过努力可以达到并实现的。相关性R(Relevant)是指绩效目标必须和其他目标具有一定的相关性;时限性T(Timebased)是指在绩效目标的完成应该有一定的时间期限。

二、基于KPI的公务员平时绩效考核指标体系的构建过程

本文以思明区人社局为例,阐述其基于KPI的公务员平时绩效考核指标体系的构建过程。

1.明确该局的绩效考核总目标。思明区人社局是区政府直属机关单位,该局下设三个科室(综合科、人事管理与就业促进科、劳动关系与社会保险科)和六家事业单位。其主要职责包括:贯彻执行各级人力资源和社会保障事业发展的方针、政策;做好机关事业单位人才队伍建设;企事业单位人才引进、培训和培养工作;按照干部管理权限,负责行政机关公务员和参照公务员法管理事业单位工作人员的人事管理;指导事业单位岗位设置、聘任等;营以下军转安置;负责辖区内社会保险、企业离退休人员社会化管理、职业技能鉴定、就业指导、工伤认定、劳动争议调解仲裁等。

2.分解为各部门单位的关键绩效指标。基于KPI的方法,在该局总目标的指导下,需要让各部门单位按职责将任务目标转变成绩效目标,并由绩效目标量化为考核标准。在分配各部门单位的量化考核标准时,需要互相沟通,清楚了解各部门单位目标情况,确保考核标准的可行性、可操作性。经考核领导小组备案批准后,各部门单位即初步获得各自单位级关键指标量化考核的标准。

3.结合具体岗位工作分析,核定各岗位的量化考核标准。工作分析,是指将组织内部的工作任务,根据其性质、权限、繁简难易、责任大小及所需资格条件等进行分析比较所进行的系统性研究,制定出相应的工作说明书等规范性人事管理文件,并根据一定程序标准归类的过程。结合既定的岗位职责,将单位级关键绩效指标分解为各岗位的个体关键绩效指标,必须基于具体岗位工作分析。

4.构建考核指标体系。根据《公务员法》的要求,对公务员的考核主要从德、能、勤、绩、廉五个方面实施。而针对公务员的平时考核(区别于“定期考核”)侧重于日常的工作业绩,因此该局在平时绩效考核指标体系的设计上,构建了适用于所有工作人员的通用型指标(德、能、勤、廉)以及基于具体岗位分析的82个不同的业绩型指标(绩)。根据各自的岗位职责、实际的工作任务不同,这82个不同的业绩型指标所下设的二级指标及其考核的标准也几乎完全不同。以业绩型指标设置为例:首先,结合分解了的单位级关键绩效目标,重新梳理该工作的岗位职责,明确考核期内工作目标;其次,搜集该工作岗位的工作数据,在与考核对象及其上级领导充分沟通确认后,整理出该岗位考核期内所有工作任务、完成量(考核期内均值)、重要程度及任务集中分布情况;最后,根据该工作岗位职责,进一步分解个体关键绩效目标,统筹考虑考核周期内任务的最优完成量、工作重要性、紧迫程度及平均标准水平等因素后,科学设置考核指标权重,最大可能地以可量化原则为前提,建立该工作岗位的业绩型指标。

三、结语

虽然KPI方法在企业管理实践中取得了一定成果,但由于KPI技术自身的局限性,不是所有公务员考核问题都能依赖KPI得到圆满的解决方案。KPI仅仅是打开了公务员考核体系的一个出口,KPI思想所构建的公务员考核体系仅能解决公务员考核中诸如形式化、目标不明确、难以量化等问题。因此,想要获得更完美、科学的公务员考核指标体系,仍需不断努力研究改进提升。

参考文献

[1]姜晓萍,马凯利.我国公务员绩效考核的困境及其对策分析[J].社会科学研究,2005(1).

呼叫中心kpi指标 篇8

关键词：党支部；考评办法；基层组织；建设能力

1 基本内涵

省地质环境监测总站（中心）根据党建“围绕中心、服务生产、促进发展”的目标，围绕组织管理、制度建设、创新工作等内容，创立了“党支部KPI（关键纯净指标）考评办法”。通过筛选、制订具有代表性、普适性的关键考核指标，对党支部工作及其服务生产业务工作的绩效进行考核，使党建工作考评实现了由繁到简、由虚到实。

2 主要做法

2.1 科学设置指标

一是提取指标。从党支部工作职能职责、目标、工作任务等方面寻找和提取对工作业绩产生重要影响的指标要素。

二是筛选指标。从强化基层组织建设的目的出发，挑选和保留最需要考核、最能反映党建工作绩效的关键指标，化繁为简并量化。

三是审核指标。重点审核指标的信度与效度，确保关键指标能够全面、客观地反映党支部工作绩效，且易于操作。

四是设定指标评价标准。将各项指标逐一归类，并根据指标的重要性确定分值。对于一些模糊性或定性目标则通过一定方式转化为可定量指标来执行。例如将模糊目标“切实发挥党员在业务生产中的先锋模范作用”转化为为“部门技术骨干70%以上是党员”、“党员承担完成的生产经营量比例要高于党员人数比例”、“承诺内容要紧扣职能职责，与业务工作任务紧密结合”等；对一些确实不好量化的内容，则通过变换考评主体等方式来达到考评目的，如将党员作风、支部凝聚力等定性指标放入群众评议进行测评。

2.2 严格规范考评过程

一是严密组织考评工作。坚持实事求是、突出重点、量化标准、务实简便、多方参与的原则，采取日常考核与年末集中评定相结合，以年度为考核周期。考评工作由党办牵头，日常考核由党办负责，集中考评由站党委于每年12月在各党支部抽调一名党务干部组成考评工作组，纪检全程监督。

二是合理制订考评规则。实行“基础分+加减分+一票否决”的考评方式，总分=基础分（100分）+加减分（加分累计不超过5分，同一事项只能加分一次），触犯一票否决项即取消评先资格。其中，基础分包括支部自评（不计入总分）、党委评定（60分）、党员职工评议（20分）、省厅对口业务处室评价（10分）、服务对象测评（10分）。

三是全方位立体考评步骤。（1）党支部自评。自评主要作为党委评定的参考和考评结束后党支部查找差距的对照，得分不计入总分。（2）党员职工评议。召开评议会，发放评议表，由党员职工对党支部年度工作绩效进行不计名评议，取有效评卷的平均分计入总分。（3）省厅对口业务主管处室评价。邀请省厅对口业务处室，对党支部所在部门的技术支撑和服务保障作用发挥情况进行评价。（4）服务对象满意度测评。向服务对象发放满意度测评表，服务对象填写后交给党办，取平均分计入总分。若收到的测评表少于6张，则得分只计测评表平均分的50%。（5）党委评定。考评重点是贯彻落实上级决策部署、组织建设、党建服务业务生产、创新工作等。建立《党支部日常工作考核登记台账》和《专项活动考评登记台账》，实现对重大党建活动和过程一事一评，年末汇总。加分项与一票否决项也由站党委评定。（6）考评结果汇总。将上述五大类考评分汇总，得到支部考评的最后得分。

2.3 综合运用考核结果

一是建立考评结果反馈申诉制度。若党支部认为考评结果与事实有较大出入，可向党委提出申诉并举证，由党办和纪检组织核查。

二是建立考评结果分析通报制度。每次考评结束后要进行总结分析，宣传推广考评中发现的好做法、好经验，并及时向纪检、人事及省厅相关部门通报党建工作考评结果，实现考评信息资源共享。

三是完善考評结果奖惩制度。考评结果直接应用于党支部分等定级和“七一”先进党支部评选表彰活动，坚持奖优罚劣。

3 实践意义和成效

“党支部关键指标考评法”采取对党支部工作关键指标进行考评的方法，拓展了考评主体，将上级主管厅局、服务对象、党员职工、站党委都列为考评主体，构建了上下左右的立体考评架构。同时，也注重考评结果的反馈核查和综合运用，让得分低的心服、得分高的感到光荣，充分体现了考核的激励杠杆作用。更重要的是，对党建服务生产业务的关键指标进行提取、筛选和突出，既体现了党建工作服务中心、建设队伍的核心任务，又使党建考评内容化“虚”为“实”、考评过程化“繁”为“简”。这对于企事业单位、科研院所如何建立健全党建工作考核运行机制，破解党建工作与业务工作“两张皮”的问题有重要参考意义。