财务总监的职责定位

财务总监的职责定位（精选8篇）

财务总监的职责定位 篇1

特别是我国国有大中型企业为了保证国有资产的保值增值还设立了委派财务总监制度。所谓财务总监也即是CFO（Chief Financial Officer或称总会计师)），是一个企业里围绕资金的筹集、资金的管理以及如何评估投资的效益、利润的分配等领域展开的活动的管理者和决策者。然而，笔者在了解财务总监制度过程中，也发现了中外财务总监的职能区别。主要体现在以下方面：

1.关于财务总监的产生原因。从国外来看。之所以产生财务总监，是源于现代的大公司，特别是跨国的集团公司，十分重视资本运作，因而对于主管财务的领导者有了更高的要求。资金的筹集、资金的管理以及如何评估投资的效益、利润的分配等围绕资金的运作展开的活动越来越成为一门较深而复杂的专业领域。

而就我国而言。实行财务总监制，主要由于经营者与所有者的分离。为数不少的国有企业存在会计信息失真、财务收支混乱、国有资产流失严重等问题，穷庙富方丈不胜枚举。究其根本，财务收支管理失控是主要原因。这个问题不尽快解决，将极大地妨碍国有企业的改革。因此，国家在一些国有企业中建立财务总监制度，在财务收支及管理标准上对企业的投资、筹资、收入分配以及日常经营收支在时间上、数量上实施监控。可见，财务总监制度是针对加强国有企业的财务监督而建立的。财务总监制度的实施，就是为了改变所有者主体缺位和经营者权力失控的局面，目的在于建立一种两权互相制约的机制。强化所有权对经营权的约束，使经营者在重大决策和财务收支上最大限度地体现所有者的意志。

2.关于财务总监所处地位。从国外来看，财务总监是公司的执行人员之一，他在CEO领导下工作。只有大型的、现代意义上的公司才设置财务总监一职。董事会聘任或委派的财务总监，更多行使的是监督职能，在财务专业方面进行指导，对财务的主导作用还在企业总经理，财务定位应当是在财务总监上。

而我国的财务总监是在董事会的领导下工作的，直接对董事会负责。他相对企业经营者是独立的，相对于董事会是不独立的，因此，财务总监的财务审计报告只对董事会报告，对社会是不公开发布的。财务总监对企业经营者的重大财务决策实行事前监督，对其执行董事会决议的正确性、真实性进行事中和事后的监督，并提出改进意见，供董事会决策时参考。当财务总监发现企业经营者的财务运作不符合董事会决议时，需及时向董事会报告，并由董事会决定是否需要纠正，以保证企业经营活动按照董事会决议进行。

3.关于财务总监的职能作用。从国外观点来看。财务总监的核心工作，首先应当是低成本地吸收资金、合理地使用资金，其次是通过资金的有效运筹，给公司创造更大的利润。

而从我国来看，设置财务总监的主要目的是：

（1）完善产权制度、防止国有资产流失。在计划经济体制下，政企合一，国家产权代表是企业负责人，国家采取党纪、政纪等方式对代表进行监督。“放权让利”后，国家与国有资产产权代表仍是行政契约关系，代表只负行政责任而无资产责任，加上党纪、政纪及职工民主等监督弱化，财务监督乏力。一旦产权代表热衷短期行为或“以权谋私”，国有资产势必流失。企业改制后国有企业按《公司法》要求设立董事会，但相当部分国有企业董事会对企业的实际经营者缺乏监控，经理层照样享有支配财产的权力，却不用承担资产责任和财产损失，使决策权、监督权和执行权相互分离而

无相互制约。国有资产产权约束是通过企业领导制度来实现的，为对产权进行必要的约束，有必要通过由国有资产管理部门或董事会任命财务总监，对国有资产的运行和保值增值进行全过程监督。

（2）制约经济权力、强化拒腐倡廉建设。随着近年反腐败斗争的深入开展，可以看到一些企业的权力人物往往在权力的集中点、体制转换的交汇点、监督系统的乏力点以及人财物的需求点，明目张胆地以权谋私，挪用敛财。有的经营者玩忽职守，在经济交往中受骗上当；有的擅作主张、违章拆借、擅作担保，或盲目投资、违章炒股，造成企业资金损失；有的内外勾结、共同作案，将企业资金转移至外地以至国外，也有的为了逃漏税款，伪造经营业绩，掩盖贪污浪费，不惜指使做假帐，篡改会计信息等等。企业的一切腐败行为，都与财务密切相关，任伺权力失去监督，都必定走向腐败。设置财务总监，能从机制上对经济权力制约，防止企业投资失误、资金外流和损失，能对企业权力人物在执行职务时，违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督，对损害国家、企业、股东利益的行为予以制止或及时纠正，促使企业健康发展。

（3）保证规范运作、协调财务关系。从近几年重塑企业机制的实践看，集团控股公司有组织群体化、结构多层化、筹资和投资多边化、经营多元化、规模巨型化、市场国际化等特征，这就决定了企业集团有大量复杂的业务活动和各种矛盾，有大量复杂的财务活动和财务关系，亟需处理。建立财务总监，可以规范好筹资、投资、收入和分配各环节的资金运动，处理好集团控股公司及其他成员企业对外的财务关系和集团内各成员企业之间的财务关系，解决好凝聚力与离心力的矛盾和集权与分权的矛盾。财务总监的活动既有审计监督的职能，又有当家理财的作用。

财务总监的职责定位是为所有者监督职责，作为股东利益代表，财务总监主要对涉及到公司财务活动的制度方面、资金方面的控制、参与公司的财务政策的制定、资本预算过程、中长期财务规划、金融风险管理。财务总监需要对报出的公司财务报表和报告的真实性，与总经理共同承担责任，需要对公司财务管理混乱、财务决策失误所造成的经济损失承担相应责任，需要对公司重大投资项目决策失误造成的经济损失承担相应责任，还需要对公司严重违反财经纪律的行为承担相应责任。财务总监的监督权责主要包括：

(1)审核公司重要的财务报表和报告，与总经理共同对财务报表和报告的质量负责；

(2)参与审定公司的财务管理规定及其他经济管理制度，监督检查集团子公司财务运作和资金收支情况；

(3)与公司总经理联合审批规定限额范围内的企业经营性、融资性、投资性、固定资产购建支出和汇往境外资金及担保贷款事项；

(4)参与审定公司重大财务决策，包括审定公司财务预、决算方案，审定公司重大经营性、投资性、融资性计划和合同以及资产重组和债务重组方案，参与拟订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；

(5)对董事会批准的公司重大经营计划、方案的执行情况进行监督；

(6)依法检查公司财务会计活动及相关业务活动的合法性、真实性和有效性，及时发现和制止违反国家财经法律法规的行为和可能造成出资者重大损失的经营行为；

(7)接受监事会指导，组织公司各项审计工作。

总而言之，我国目前财务总监的主要职责定位于

1、负责公司财政方面的策略分析，包括会计管理、财务计划、财务程序、内部审计、成本控制和投资研究分析；

2、负责公司财务管理及内部控制，根据公司业务发展的计划完成财务预算，并跟踪其执行情况；

3、制定、管理和实施公司的经济、财务标准和程序，以满足控制风险的要求；

财务总监的职责定位 篇2

一、财务总监的角色定位

财务总监(CFO,Chief Financial Officer)是现代公司中最重要、最有价值的顶尖管理职位之一,是掌握着企业的神经系统(财务信息)和血液系统(现金资源)的灵魂人物。做一名成功的财务总监需要具备丰富的财务理论知识和实务经验。公司理财与金融市场交互、项目估价、风险管理、产品研发、战略规划、企业核心竞争力的识别与建立以及洞悉信息技术及电子商务对企业的冲击等自然都是财务总监职责范围内的事。在一个大型公司运作中,财务总监是一个穿插在金融市场操作和公司内部财务管理之间的角色。可见,在现代企业制度下,人们对财务总监在企业的角色定位有着各种期待和不同的认识。但是,尽管如此,可以得出的统一认识是,财务总监已经不是传统意义上的财务负责人,他或她不仅仅是企业内部财务管理和会计管理的负责人,而应该站在更高的层次,发挥更大的作用。通过理论界与实务界对财务总监的认识,可给财务总监角色一个明确的定位[1]。

1. 财务总监与首席执行官(CEO)的关系及地位

对财务总监定位首先可明确的是财务总监是企业的高层管理者。接着要讨论的是,财务总监与CEO都作为企业的高层管理者,他们之间是什么关系呢?是领导与被领导关系,财务总监是CEO的助手关系,还是说财务总监是CEO的伙伴关系?应当说,从不同的角度看,这三种表述都是正确的。从行政级别看,CEO显然是高于财务总监,财务总监应在CEO的统一布置与领导下开展工作。从管理工作看,财务总监作为CEO的助手,以企业发展战略为导向,从财务管理、会计信息管理、内部控制等角度协助CEO为实现企业目标而进行工作。从经营决策角度看,由于企业根本目标是追求资本增值,财务决策成为企业经营决策的核心与关键,财务总监在企业经营决策中就成为CEO最重要的伙伴。

财务总监作为CEO在企业经营决策中最重要的伙伴有两层意思:第一,作为伙伴,财务总监应当更自觉、更主动地将企业经营决策看成是责无旁贷的与CEO共同的职责和任务;第二,作为CEO最重要的伙伴,意味着CEO在企业经营决策中还有其他伙伴,但财务总监在企业经营决策中的地位高于其他高层管理者或其他CEO的伙伴,这是由财务管理在企业管理中的中心地位所决定的。

2. 财务总监在企业经营决策中的功能定位

明确了财务总监在企业经营决策中与CEO的关系及地位,要成为一名称职的财务总监,他或她必须是独立、客观的战略与策略分析家。在企业目标一定的情况下,战略与策略是保证目标实现的关键。财务总监要当好CEO在企业经营决策中的重要伙伴,必须具有企业战略与策略分析的能力,特别是站在财务角度进行企业战略与策略分析,确定企业的财务战略与策略。

应当指出,财务总监在企业战略与策略分析中的独立性和客观性是由其自身地位决定的。财务总监在战略与策略分析中应有独立的、客观的判断,应提出建设性方案,而不是只对他人决策方案的论证。财务总监在企业经营管理中,最重要的是应成为企业战略与策略的制定者,而不仅仅是企业战略与策略的执行者。

3. 财务总监在企业经营决策中的职责定位

要保证企业战略与策略制定的准确性,经营决策与控制的有效性,决策与控制信息的相关性与可靠性是关键,离开高质量的决策信息,决策准确性的确保是不可能的。在企业决策信息中,财务信息和会计信息是至关重要的,财务总监做为企业财务管理和会计管理的最高负责人,如何保证为企业提供支持决策的信息是其最重要的职责之一。

应当注意,财务总监在为企业提供决策信息支持中所承担的角色,不是一个简单的信息提供者,而是信息的革新者。所谓信息革新者,是指财务总监在为企业决策提供的信息,不是简单的、一般意义上根据外部法规与制度要求提供的信息,而是根据企业决策与控制要求,在一般意义上的信息基础上经过革新或创新后提供的,适应企业特殊决策与控制需要的信息。

财务总监要做好决策信息革新者的角色,就需要根据经营决策与管理控制的要求,对财务信息与会计信息系统进行革新与发展,包括对经营决策信息内容相关性与可靠性方面的创新,经营决策信息流通及时性方面的创新。

总之,现代企业财务总监要胜任上述角色,必须学会用战略的眼光,经营决策的思维思考问题与解决问题。

二、财务总监的能力要求与知识结构

财务总监要胜任上述在企业中的角色,需要承担哪些职责,具备何种能力呢?上海国家会计学院在其承担的财政部重大课题《中国财务总监能力框架》[2]研究报告中,对财务总监的职能与胜任能力进行了研究与论述,总结起来如表1。

表1反映了财务总监的职能及能力要求。这种职能与能力的细分,对财务总监明确工作职责,注重能力提升是十分重要和有益的。然而,实践中,财务总监的这些职责与能力的发挥往往是综合的,归纳起来,主要的职责与能力体现在以下三个基本方面。

1. 资源配置能力

财务总监为实现企业资本增值目标,对资产资源进行合理配置与使用,提高资源配置效率与效果,是其最重要的职责和能力的体现。财务总监的资源配置能力包括:

(1)企业投资方向决策能力,如根据企业战略确定适当的投资行业;

(2)企业投资规模的决策能力,如人力资源与资本资源配置问题,最佳经济规模问题;

(3)企业资产结构优化能力,如流动资产与非流动资产结构优化,有形资产与无形资产结构优化,自营资产与对外投资结构优化等等;

(4)企业资产重组能力,如不良资产的处置,存量资产盘活等;

(5)资产使用效率的控制能力,如根据相关控制标准和实际信息,对资产使用效率进行控制,保证资本增值。

2. 融资创新能力

融资活动是企业最基本财务活动,企业的融资渠道和融资方式有多种。从企业价值创造角度出发,财务总监在融资创新方面的职责与能力是极为重要的。财务总监的融资创新能力主要可体现在以下几方面:

(1)基于企业成长阶段的融资能力创新;

(2)基于资本成本降低的融资创新能力;

(3)基于金融工具的融资创新能力;

(4)基于风险防范的融资创新能力;

(5)基于股利政策的融资创新能力。

3. 利益相关者关系协调能力

企业价值创造和价值实现的基础是要处理好利益相关者关系,而所谓利益相关者,其利益的核心是经济利益。因此,财务总监在组织财务活动、处理财务关系中,协调各方面的利益的能力就成为财务总监重要的职责和能力。财务总监的利益相关者关系协调能力主要体现在以下几个方面:

说明:本表系说明财务长扮演的角色与所应须具备的专业能力,将随着企业的生命周期与企业规模的不同而有所差异,当企业处于初创时期,企业规模不大,此时财务长在企业中扮演的是较为基础的财务主管,所需要的专业能力也较为基础,主要聚焦在财务功能上,而随着企业的成长,财务长在企业中扮演的角色将愈来愈重要,财务长的功能愈需完整,所需要的专业能力范围也逐渐扩大。

(1)协调企业股东与管理者的关系能力;

(2)协调企业管理者与债权人关系的能力;

(3)协调股东与债权人关系的能力;

(4)协调企业与职工的关系能力;

(5)协调企业各部门关系的能力;

(6)协调企业与政府的关系能力;

(7)协调企业与供应商关系的能力;

(8)协调企业与客户关系的能力。

财务总监要完成上述职责并有效发挥各种能力,必须学习与掌握相应的知识,具备发挥能力的知识结构或能力要素。关于提升财务总监能力的知识到底应该包括什么有各种不同的认识,或者说从不同角度理解,其表述也各不相同。有关研究提出了提升财务总监知识的八门课程[3],这八堂课分别是财务管理、资讯科技、流程管理、绩效管理、风险管理、关系人管理、策略管理以及企业价值管理,如图2所示。图中这个架构说明了财务长扮演的角色与所应须具备的专业能力,将随着企业的生命周期与企业规模的不同而有所差异,当企业处于初创时期,企业规模不大,此时财务长在企业中扮演的是较为基础的财务主管,所需要的专业能力也较为基础,主要聚焦在财务功能上,而随着企业的成长,财务长在企业中扮演的角色将愈来愈重要,财务长的功能愈需完善,所需要的专业能力范围也逐渐扩大。

也有研究将财务总监能力要素的核心知识概括为[4]:战略管理,公司治理,价值管理,并购重组,财务分析,财务战略,风险管理,审计内控,成本管理,税收筹划,财务呈报,信息系统和资产管理等。

三、高级财务管理课程定位

在明确财务总监角色定位及能力和知识结构要求的基础上,如果将高级财务管理课程定位为满足财务总监行使职能所需要的知识结构,那么高级财务管理的内涵,从财务管理主体角度看可表述为:企业的财务总监(或总会计师)所进行的财务管理;从财务管理目标角度看可表述为:财务总监为追求企业财务管理目标所进行的管理;从财务管理的内容角度看可表述为:财务总监在财务治理、财务战略、资本经营和管理控制层面所进行的管理。

1. 高级财务管理主体

财务管理从主体角度划分通常分为所有者财务、经营者财务与财务经理财务。所有权与经营权分离是公司制度的一个重要特征。现代公司财务管理形成一种分层管理体制。具体分为所有者财务、经营者财务和财务经理财务三个层次。[5]

所有者为了实现自己的资本增值目标,减少经营者偏离自己目标导致的代理风险,需要对公司的资金筹集、资金投向、收益分配政策等行为实施管理。这就是所有者财务的主要内容。所有者财务的另一项重要内容是对经营者对自己制定的公司政策和重大决策的执行过程实施监督和调控,对经营者的业绩进行评估,并且确定向经营者支付的报酬。

经营者财务是指经营者为了实现所有者下达的财务目标,贯彻所有者制定的公司政策,执行所有者做出的决策,而科学、合理地使用投资者投入的资金,有效地利用负债,减少财务风险,提高企业资产运营效率。经营者财务的主要内容包括:制定具体财务战略;审批预算方案;对预算的实施进行合理地组织和有效地控制;出任或解聘财务经理等。

财务经理的职责主要是日常财务管理,比经营者财务更具体,更具有操作性。财务经理财务的主要内容包括:处理与银行的关系、现金管理、筹资管理、信用管理、利润分配的实施、进行财务预测、财务计划和财务分析工作等。

从财务管理主体划分可以看出,无论是在宏观经济中还是微观经济中,无论是企业、政府、非盈利组织还是个人,都存在着理财问题。如果我们将财务管理基础做为所有理财主体进行理财的基础,包括基础理财理论和理财方法;中级财务管理作为各种理财主体进行理财的基本理论和基本技能;高级财务管理则是针对财务管理中最核心的理财主体,即介绍高级财务管理者的理财理念、理财理论和理财方法。

高级财务管理主体是一个微观财务管理主体,但他或她在理财过程中必须考虑宏观财务管理的问题;高级财务管理主体是一个公司财务管理主体,但他在理财过程中必须考虑金融市场、投资领域的理财问题,处理与政府及其他利益相关者的关系等问题。

2. 高级财务管理的目标

一个组织的财务管理目标往往要服从组织的目标。企业做为营利组织,其目标是以尽可能少的资源投入,创造出尽可能多的满足消费者需要的产出品。在商品经济条件下,由于企业所有者是资本所有者,这一目标又具体体现为价值目标,即资本的保值与增值。企业的目标从根本上必然与企业的所有者目标相一致。作为一个企业,其生存与发展的基础是拥有一定资源,包括资本资源和劳动力资源。关于谁是企业的所有者问题,有两种不同的观点:企业的所有者是资本资源的所有者还是劳动力资源的所有者。一种观点认为,资本所有者是企业的所有者,即资本所有者以其资本投入为基础,雇佣劳动力,这就是所谓资本雇佣劳动制。另一种观点认为,劳动所有者即劳动者是企业的所有者,劳动所有者以劳动为基础,通过雇佣资本进行生产经营,这就是所谓劳动雇佣资本制。经济学研究表明,人们对风险的不同态度可能是决定谁充当监控者(所有者)的决定性因素之一。因为资本所有者通常比劳动所有者对风险的厌恶程度要小,所以,在一般情况下,企业资本所有者成为企业主或企业所有者。另外,在劳动雇佣资本制度下,企业只能负盈,不能负亏,或者说劳动者只能分享收益,不能承担风险。因此,企业所有者是资本所有者,企业目标应与企业资本所有者目标相一致,即资本保值与增值。那么,在现代企业制度下,由于企业财务目标与企业目标的一致性,资本保值与增值也是企业财务管理的根本目标。

高级财务管理目标从总体目标上必须服从于财务管理的一般目标,即将经济效益作为核心目标,利润作为直接目标,资本增值作为根本目标。然而,由于财务管理主体的不同,以及财务管理目标层次性的客观存在,高级财务管理具体目标有其特殊性。

第一,高级财务管理目标与财务管理根本目标或所有者目标的高度一致性。财务管理的根本目标是资本增值。这一根本目标的确立是由于企业的所有者是资本所有者。高级财务管[6]理主体在企业所有权与经营权统一情况下就是企业的所有者,因此,其理财根本目标必然是资本增值;在企业所有权与经营权分离情况下,企业的经营管理者直接受托于企业所有者,企业高级经营管理者作为高级财务管理的主体,其理财目标也必须与企业所有者的理财目标相一致。更何况即使在两权分离情况下,企业所有者仍然是高级财务管理的主体之一,高级财务管理目标与财务管理根本目标或所有者目标的高度一致性就成为必然。

第二,高级财务管理目标与企业社会责任目标的协调性。企业将资本增值作为财务管理根本目标的前提是将资本所有者作为企业的所有者,企业的目标与企业所有者的目标相一致。然而,一个企业的生存、发展、增值,离不开员工、供应商、客户、政府等各利益相关者。如何处理企业资本增值目标与企业利益相关者目标或企业的社会责任目标的关系,是高级财务管理主体的重要任务。为了保证高级财务管理目标的实现,高级财务管理主体必须处理好资本增值这一财务管理根本目标与利益相关者目标的协调。

第三,高级财务管理目标对其他财务管理主体目标的统驭性。由于财务管理主体的多元性、财务管理目标的多层次性,协调财务管理主体和财务管理目标之间的关系是高级财务管理的重要任务之一。在财务管理主体和财务管理目标的协调中,高级财务管理主体和高级财务管理目标对其他财务管理主体和目标具有统驭作用。其他财务管理目标必须服从于高级财务管理的目标。

3. 高级财务管理的职能

财务管理的职能是财务管理本身所具备的特有功能,是由财务管理本质所决定的。财务管理是企业管理的一个组成部分,管理的职能包括计划、组织、指挥、协调与控制,因而财务管理也具备管理的这些职能。但是,由于财务管理有其自身的特殊内容,财务管理的职能也有其特殊性。具体说来,财务管理的职能主要有:财务计划职能、财务组织与指挥职能、财务协调与控制职能以及财务分析与评价职能。

高级财务管理的职能应在财务管理一般职能的基础上,结合高级财务管理主体特征和目标要求而形成具体职能,包括:

第一,公司治理与财务治理。公司治理是公司的外部索取权人为了保障他们在公司的索取权不受侵犯而以契约关系为基础对整个公司进行的控制。公司治理层次上财务方面的事务和运行机制可划入财务治理范畴。财务治理就是指公司的各种索取权人为了保障他们在公司的索取权不受侵犯,利用经济激励与约束机制对公司实施的控制。作为高级财务管理者,其在公司治理,特别是在财务治理中将发挥重要职能作用。尤其是财务治理是高级财务管理者义不容辞的职责。

第二,财务战略与计划管理。财务战略与计划是公司战略管理和计划管理的核心。特别是在现代公司管理体制下,财务管理的中心地位决定了高级财务管理者必须将财务战略与计划纳入到整个公司战略与计划管理之中。没有科学的财务战略与计划,就没有科学的公司战略与计划;没有科学的公司战略与计划,就没有公司的长期、健康、高效发展。

第三,财务协调与控制。协调与控制是管理的一般职能,而这个职能对高级管理者更重要。财务协调与控制是财务管理的一般职能,而这个职能的发挥关键在于高级财务管理者。作为高级财务管理者,不仅要协调财务治理与其他治理的关系,财务管理与其他管理的关系,而且要以公司财务目标作为标杆,控制各部门、各子公司的财务活动及其结果。

第四,财务评价与激励。财务评价与激励是权衡公司业绩与相关者利益的重要手段。由于公司的业绩最根本的是财务业绩,相关者利益实质上是财务分配,因此,公司评价与激励的关键在于财务业绩评价和财务激励。高级财务管理的重要职责就是要对公司利益相关主体的综合财务业绩进行评价,并以此作为奖惩的依据,以激励各部门、组织责任人的行为,最终保证公司目标和财务目标的实现。

4. 高级财务管理体系与内容

(1)基于价值的管理

财务管理的本质与目标决定了现代公司财务管理,特别是高级财务管理,就是基于价值的管理。财务管理的本质是对资本的运营;财务管理的目标是资本的增值,资本的内涵、计量及运营都直接表现为价值形式;因此,基于价值管理是高级财务管理的基本内容与基本要求。基于价值的管理的目标是创造价值。基于价值的管理就是使公司的管理决策要与股东的根本利益协调一致。当然,影响股东价值的因素有许多,要创造价值,就必须明确股东价值创造与各影响因素之间的关系。基于价值的管理正是对影响或决定股东价值的关键因素进行管理。基于价值的管理包括基于价值的治理、基于价值的经营和基于价值的控制三大部分。

(2)公司治理与财务治理

基于价值的公司治理是以创造价值和实现价值增长为目标,使价值增值和实现价值最大化的理念贯穿于公司治理的过程,从而保证基于价值的管理处于正确的运营轨道而进行的公司治理结构设计。从公司治理所包含的具体内容来看,我们可将公司治理分解为:财务治理、业务治理、人事治理、市场治理等几个方面,其中,公司财务治理是公司治理的重要内容和主要方面。基于价值的公司治理的核心问题是财务治理问题。公司财务治理从财务的社会属性(产权契约关系)出发,以财权为主要逻辑线索,研究如何通过财权在企业内部的合理配置,形成一组联系各利益相关主体的正式和非正式的制度安排,以期达到维护投资者或利益相关者利益的根本目的。因此,从本质上说,财务治理是一个关于公司财权配置的合约安排。

(3)资本经营与企业重组

在基于价值的管理中,围绕资本及其增值进行的资本运作或管运,就是资本经营。资本经营是基于价值管理的核心与关键。我国企业经营管理经历了生产经营、商品经营、资产经营和资本经营几个阶段,基于价值的经营决定了资本经营在现代企业经营中的地位。

资本经营从内容上包括资本存量经营、资本增量经营、资本配置经营和资本收益经营。这些经营的本质都是以资本增值为目标,以资本运作为手段,通过对资本资源的合理配置与有效利用,实现价值创造,包括股东价值创造和企业价值创造。

资本经营从形式上包括资本扩张经营和资本收缩经营,直接体现为企业的重组,如对资产的重组、负债的重组和股权的重组。

(4)管理控制与风险管理

“管理可被看成是这样一种活动,即它发挥某个职能,以便有效地获取、分配和利用人的努力和物质资源,来实现某个目标”。管理是一种活动,管理控制是一个过程。管理是为有效地实现某个目标的一种活动,管理控制则是为保证这种活动及目标实现的过程。高级财务管理者为了实现公司目标和财务目标,必须进行管理控制。

基于价值的管理控制是公司管理控制的关键。基于价值的管理控制是围绕价值创造与资本经营所进行的控制。管理控制系统的要素包括:控制环境、控制变量、控制标准、信息报告、执行评估、纠正偏差、业绩评价、激励机制、沟通交流、监督控制。进行管理控制程序通常包括战略目标分解、控制标准制定、内部控制报告、经营业绩评价、管理者报酬五个步骤。

基于价值的管理控制实际上也是风险导向的管理控制,加强全面风险管理是管理控制有效性的关键。企业全面风险管理包括控制目标设定、风险识别、风险评估、风险应对等环节。

(5)国际财务与集团财务

现代公司的组织形式日益复杂,公司发展的集团化特点和面临的全球化市场运作,使公司财务管理,特别是高级财务管理必须重视国际财务管理和集团财务管理的特点。

国际财务管理与一般公司财务管理一样,都要涉及公司的投资、融资以及股利分配决策、公司的日常财务管理等内容。但是,由于国际财务管理所面临的是一个全球一体化的、具有不完全性的国际市场,面临着特殊的政治风险和外汇风险,这些特殊性决定了国际财务管理特殊的研究内容。国际财务管理的对象是跨国资金运动和国际财务关系,内容包括国际筹资管理、外汇风险管理、国际投资管理、跨国公司内部资本转移等等。

集团财务管理的特点主要体现在:企业集团的核心层(核心企业或集团公司)有两个不同范围的管理主体,即集团公司本身的财务管理和集团公司作为母公司或控股公司对所属公司的财务管理;企业集团财务管理体制存在两个层次,即企业集团与其投资者之间的财务关系和企业集团内部财务管理体制;企业集团财务管理模式发生三个转变,即从封闭型管理向开放型管理转变,从生产经营型管理向资本经营型管理转变,第三,从静态管理向动态管理转变。

参考文献

[1]张先治主编:《资产经营管理》.经济科学出版社.2011年版。

[2]上海国家会计学院:《成为胜任的CFO:〈中国CFO能力框架〉研究报告》.经济科学出版社.2006年版。

[3]《晋升现代财务长的八门课》.(台湾)《会计研究月刊》2005财务长精英特刊。

[4]上海国家会计学院:《成为胜任的CFO:〈中国CFO能力框架〉研究报告》.经济科学出版社.2006年版。

[5]详细讨论参见,汤谷良:“经营者财务论——兼论现代企业财务分层管理架构”.《会计研究》.1997年.第5期。

财务总监的职责定位 篇3

会计造假问题由来已久。自2000年全球最大的能源交易商安然公司破产案以来，会计诚信危机已成为世界性的、重要的社会问题。美国世通公司高达38亿美元的财务欺诈案、施乐公司的财务虚报案，更使得公众与投资者对会计诚信的信任度跌至冰点，对股市的投资信心大大受挫。而后，意大利帕玛拉特公司的会计丑闻再一次震惊世人，公司CFO索尔达托竟是这宗丑闻的始作俑者，他和老板坦齐串通一气欺骗投资者。在我国，从“农凯”系到“德隆”系，从棱光实业到ST达曼，这一系列给投资者带来数亿元甚至上百亿元损失的事件表明，上市公司的会计信息失真、会计造假已成为财经领域的一个突出问题。根据调查得知，这一系列的财务丑闻都跟企业的财务总监（CFO）密切相关。

一、上市公司造假成因分析

（一）上市公司造假的动机及内在条件

1.保护上市主体资格

根据有关规定，上市公司连续两年亏损或每股净资产低于面值将被作为ST 公司，如果连续三年亏损，其股票将暂停上市，实施特别转让处理。上市公司一旦戴上ST、PT的帽子，则意味着该企业在经营管理、财务状况、经营成果、现金流量等诸多方面存在重大问题，在资本市场上无法与其他上市公司拥有同等的权利，尤其是丧失了再融资的权利；上市公司一旦退市，意味着一种稀缺资源的白白浪费。所以出现亏损的上市公司为保留其上市主体资格常常采取多种方法粉饰报表，力求“扭亏为盈”，防止退市。

2.上市公司资金的需求

资金短缺是目前我国大多数公司面临的主要财务困境，而从资本市场和信用市场融资和再融资是解决其困境的极好办法。为了筹措资金，一些经营业绩欠佳的企业采用了虚增收入和利润的方式或采用高评资产的途径来增加资产和净资产的方法，对其财务状况、经营成果和现金流量进行“包装”，以期获得有关方面批准其上市。而上市后，为了获取配股和增发新股的政策，又在经营业绩上大作文章，提高发行和配股价格，以求再次募集到低成本的资金。

3.勾结、操纵流通市场股价

股票价格的升降直接受公司财务状况、经营成果和现金流量等会计信息的影响。因此上市公司往往通过虚假的会计信息，与庄家、股评机构联手对公司的股票进行炒作，从而抬高股价，从中牟利。

4.大股东独揽公司大权

在我国上市公司中，“一股独大”、流通股过于分散的现象非常普遍，导致内部人或控股股东大权独揽，集控制权、执行权和监督权于一身，公司运作实质上呈现为关键人控制。关键人往往利用其地位优势，提供虚假会计信息，通过抬高新股发行价格、转移利润等方式，获取不当利益。

5.上市公司高管人员个人利益驱使

在我国，上市公司的业绩是企业高管人员政绩的体现，同时也与高管人员的个人经济利益如工资、奖金等密切相关，这就使得管理人员利用自身拥有的“信息不对称”优势，通过虚增收入、利润等行为，直接增加其个人利益。

（二）会计造假的外部环境

1.外部监督体系的不完善

外部监督主要包括法律监督、国家监督、市场和社会监督等。目前我国证券监管机制体系尚不健全，证监会力量薄弱，在监管的规范性、全面性、及时性以及查处力度上都亟待改进和加强。同时，由于会计师事务所专业技术水平与职业道德等方面的欠缺，加之社会媒体以及证券专业人士缺乏相应的勇气揭露上市公司会计造假行为以及法制建设相对于经济建设的明显滞后，使得我国对上市公司的外部监督力度比较薄弱。

2.会计准则、制度不够完善

会计准则、制度在具有统一性的同时还兼顾一定的灵活性，在指导实际工作中，需要会计人员的职业判断和专业理解，这客观上为上市公司操纵利润提供了一定的空间。法定会计政策往往滞后于会计实践的发展，这就使得公司在处理新业务时按照自己的想法和目标进行会计处理，为滋生会计舞弊行为提供了可乘之机。

二、上市公司财务总监在会计造假中的角色

现代企业中的财务总监，正在逐步实现角色的转变。他们已渐渐走出会计与控制，从传统的“账房先生”转变为企业的战略伙伴，他们花在日常财务会计工作处理和管理部门内员工上的时间将越来越少，而将主要精力投入到如何使企业战略转化成切实可行的具体财务政策上来，并且更注重处理好与企业内部经营者以及企业外部投资者的关系，更加关注企业战略目标的达成和企业价值增值的实现。

作为管理者，财务总监在会计造假中有着不可推卸的责任。管理层作为会计信息的控制者，对会计信息失真负有最大的责任，公司的造假初衷也往往源于管理层的要求。按照国外流行的观点——缔约观，投资者不直接参与公司的经营管理，管理层接受投资者委托负责企业的经营，努力为股东创造财富，并以会计信息的形式向股东报告经营状况与履行责任的情况。企业经营业绩的好坏，往往决定管理层报酬的高低、股东的信心等，如果管理层为了粉饰公司的不良财务信息，且违背道德的成本趋于零时，其选择造假就很自然了。

财务总监作为虚假财务信息的直接制造者，同时又是防止会计信息失真、保证会计信息质量的第二道防线，在道德与自身利益相冲突的两难境地下，能否守住道德底线，往往是虚假会计信息流向外界的最后一道防火墙。因此，财务总监的选择就变得非常有意义。

我国上市公司虽然设置了财务总监，国有企业和其他一些企业当中设置了总会计师，承担了与美国CFO相类似的职责，但其职能却有很大区别。究其原因，一方面是由于我国大多数上市公司中传统的管理流程仍占据主导地位，一般来说，公司董事长或总经理占据决策的主导地位，财务部门的职能基本不被重视，往往处于从属地位；另一方面由于部分财务总监自身素质偏低，还不足以担当“战略家”的角色。正如近日普华永道在对亚太区400名CFO调查之后，对外界宣称的：“在中国，除了一些著名跨国公司外，大多数中国企业的财务职能仍停留在传统的记账阶段，CFO更像是账房先生。”在这种情形下，财务总监迫于来自高层的压力，只能按照管理层的意图做好“账房先生”，在利益与道德的博奕中，往往很难守住自身的道德底线，从而卷入造假之中。

三、上市公司财务总监如何避免会计造假

要使上市公司摆脱会计信息造假的局面，财务总监的作用不可或缺。而一名合格的财务总监必须具备相当的管理能力及良好的职业道德素质才能起到遏制造假的作用。

（一）要具备相当的管理能力，从“账房先生”向战略家转型

根据德勤会计师事务所的研究，一个合格的CFO，他不仅应具有战略眼光，而且是高明的领航员和敏锐的分析家；他不仅是政策的制定者和温和的指导者，还应是实施经理和监督官；他不仅要擅长风险管理，还应该为股东价值最大化而努力，并作为评价其业绩的重要标准；他应该善于资本运作，并对会计、税务和管理咨询极为擅长。要做到这一切有一个重要前提，就是他的一切工作都应该向董事会负责，并取得董事会的支持。也就是说，一名合格的CFO应该具备相当的知识和能力，在建立健全公司内部控制制度及制定公司财务战略中，用自己的知识及战略眼光为老板出谋划策，把企业的风险降到最低程度，而不必用作假来饮鸩止渴。因此，合格的财务总监需要熟练掌握相应的专业知识，包括微观与宏观经济学知识、会计知识、财务管理知识等，要了解企业各方面的全盘知识，还能根据企业策略，设计和规划经营、管理策略，并对集团经营产生直接影响，或能对本部门产生一定影响，同时又是经理决策的参谋与助手。

（二）要具备良好的职业道德素质

财务总监的职责与义务 篇4

2、建立、健全财务管理体系，对财务部门的日常管理、费用情况、日常运营、年度预算、资金运作等进行总体控制，对异常情况及时汇报并提出改进、处理方案;

3、汇总各部门预算，组织编制集团及各个子公司的财务预算、成本核算、预计利润计划;

4、每月组织编制集团及各个子公司财务状况说明书，分析公司偿债能力、经营能力、盈利能力、成长能力，并提出财务建议;

5、负责对公司重大的投、融、税、并购等经营活动提供建议和决策支持，参与风险评估、指导、跟踪和控制;

6、负责部门制度、流程的制定、修改、完善和执行、监督工作;

7、协调与税务、银行及其他对外职能部门的业务关系;

8、根据公司规划目标，审核公司财务预算及资金计划，对公司各项资源进行优化配置，提高公司资金运行效率，为公司业务发展提供保障;

财务总监工作的岗位职责 篇5

2、制订公司财务计划，及时、准确、完整地核算经营成果，定期提供数据、资料和季度、年度财务分析报告;

3、主导公司财务预、决算方案，追踪预、决算执行结果，有效管控;

4、进行财务预测和风险分析，组织资金筹措，加强资金运用管理，保证企业运营所需资金的正常运转;

5、合理规划企业税赋，控制税务风险;

6、监督检查资金、费用开支及财产管理，严格审核原始凭证及账表、单据，杜绝贪污、浪费及不合理开支，不定期的检查企业现金、支票等库存情况，保证资金安全;

7、组织定期、不定期财务审计工作;

8、与国家税务、工商、银行等部门保持良好沟通协作关系;

财务总监的职责定位 篇6

从企业的角度来看, 财务监督可分为内部财务监督和外部财务监督两种形式。企业内部财务监督是在总经理领导下, 由企业财务部门直接负责, 按照国家的有关法规制度制订财务管理办法, 健全内部审计制度, 完善包括总经理、财务负责人以及财务部门和职能部门在内的企业财务监督管理制度, 企业外部财务监督是对企业内部财务监督的再监督, 是代表企业所有者对企业经营者进行监督的财务监督制度。目前采用的主要方式有: (1) 会计人员委派制度; (2) 财务总监制度; (3) 稽查特派员制度。会计人员委派制度在一定意义上是一种监督的越位, 因为会计人员作为企业财务收支的核算人员, 无论是委派的, 还是企业聘任的是不可能完全代行所有者监督之职的。稽查特派员制度是一种有效的、合理的、先进的监督制度, 但在我国目前普遍实行是不现实的。对于大多数企业来说, 实行财务总监制度是现实的选择。财务总监制度是指在企业财产所有权与经营权相分离的情况下, 由企业所有者聘任的独立于被监督单位和机构的人员, 对于被监督单位的财务收支及有关经济活动的真实性、合理性和效益性进行检查, 保护投资者的合法权益, 保证企业总经理任期目标责任实现的经济监督制度, 是企业投资者的经济监督行为。财务总监不是企业的总会计师, 也不是企业财务经理的代名词, 更不是所谓委派的会计人员, 他 (她) 是代表所有者对总经理行为和企业行为实现监督的高级财务监督人员。

财务总监制度与企业内部财务相比具有如下特点: (1) 独立性不同。财务总监是由企业所有者聘任的高级财务监督人员, 独立于被监督单位, 对企业所有者负责, 其工资和福利待遇、活动经费由董事会决定, 财务总监的职权不与总经理相重叠, 不承担企业日常的经营管理责任, 也不与总会计师、财务机构负责人的职权交叉, 具有高度的独立性。而企业内部财务监督的主体——总经理和财务经理与企业具有紧密的关系, 财务经理对总经理负责, 在总经理授权下, 对企业的财务收支进行财务监督, 享受企业的工资待遇, 所以独立性较差; (2) 经济监督的权限不同。财务总监有权采取措施制止企业总经理滥用职权和决策失误的行为, 而内部财务监督人员只能在总经理授权范围内开展监督活动, 难以直接制约和控制企业总经理的行为; (3) 经济监督的重点不同。财务总监监督的重点是对企业总经理行为和企业行为实施财务监督, 防止企业背离董事会要求, 弄虚作假, 侵犯投资者合法权益, 而企业内部的财务监督重点是在总经理直接领导下, 依照企业财务管理制度, 直接对企业的财务收支实施控制, 其目标是保证企业的财务收支符合企业的财务管理制度。

二、财务总监制度是解决企业内部财务监督乏力的有效措施

造成企业内部财务监督乏力的主要原因是企业内部财务监督的独立性差, 受制于企业的总经理, 这就是说企业内部治理结构存在着严重的缺陷, 普遍存在“内部人控制”的现象。在“内部人控制”的环境下, 企业经营者其实是没有内在动力去搞什么内部财务监督, 谁都不愿“作茧自缚”, 那么, 财务经理人员的财务监督就处于一种非常尴尬的境地, 财务经理人员的监督肯定是软弱无力的, 因为他 (她) 受制于总经理, 无权监督企业总经理行为。在建立企业内部财务监督的内在动力严重不足, 或者是有内部财务监督但发挥不了实质作用时, 就只有依靠来自企业外部的压力了, 这种外在的压力就是企业外部财务监督。前边已提及财务总监制度是企业一种非常有效的和现实的选择, 实施财务总监制度可以降低由政府审计、银行、财政、税务、工商等部门实行的企业外部财务监督的成本;财务总监制度在设计上保证了财务总监能够直接进入企业的决策部门, 参与制定企业的财务计划, 监督企业重大的财务活动, 使其在具体运行中能够发挥财务监督职能的作用, 并体现及时性、有效性、经营性的特点。目前国内部分外企、私企早已建立并有效运行财务总监制度。笔者认为, 其建立的动机决非来自国家或上级部门的指令, 而是来自企业内部财务失控和财务监督乏力所带来的压力问题。所以, 实施财务总监制度是改变企业内部财务失控, 监督乏力的一个非常有效的措施。当然, 再好的制度, 没有称职的人去执行, 一切都是白搭。因此, 应设计出一套能选拔合格的财务总监的制度, 并以此保证财务总监制度的有效运行。

三、财务总监的职权和责任

财务总监通过直接参与重大的财务决策、财务控制和财务收支的审批, 对企业总经理行为和企业行为实施监督和控制, 对所有者负责, 责任重大。为了更好地发挥财务总监的监督作用, 强化财务总监的工作责任心, 有必要认真研究财务总监的职权和责任。

1. 财务总监的职权。

财务总监的职权反映其监督总经理行为和企业行为的职责和权限, 这是财务总监实施财务监督的有力保证。一般来说应包括以下几方面的内容: (1) 对企业总经理的经济监督权。负责向所有者提出企业总经理的任期目标和考核办法, 向所有者提出企业总经理经济责任审计报告, 有权采取措施制止总经理滥用职权和决策失误的行为; (2) 对企业经营管理制度的审定权。这是指财务总监从加强企业内部控制, 防止弄虚作假, 保护所有者合法权益出发, 对企业总经理报送的各项经济管理制度进行审查和确定的权力; (3) 企业重大财务决策和财务收支的审核权。这是指财务总监有权参加企业的财务会议, 有权参与审定企业的投资、筹资、生产经营等方面的计划, 有权参与审定企业重大的购销合同、借款合同、担保合同等, 对企业重大的财务支出有审核权; (4) 对组织企业的审计活动有决策权。财务总监有权指定企业会计报表年检的注册会计师人选, 有权调整企业内部的审计计划和调动内部审计人员, 有权组织审计调查取证工作等; (5) 采取强制措施权。财务总监有权采取封存企业资产、帐册, 银行付款印章等临时性的强制手段, 制止企业正在发生的侵害股东合法权益的违规违法行为; (6) 处理处罚权, 指财务总监有权责令企业有关部门限期纠正违反财经法规、违背董事会决议和企业财务规章制度的行为。如有权责令帐外收入入帐, 责令退回非法所得, 责令财务调帐, 有权对违法人员予以警告、通报批评等处罚, 有权建议有关部门对严重违法人员予以停职检查、调离工作岗位, 开除和移交司法机关处理等。财务总监的上述权限, 应尽快用法规的形式规范下来。另外, 只要被监督单位的总经理行为和企业行为符合国家有关法律和法规, 符合投资者的的利益, 财务总监不得滥用否决权。

2. 财务总监的责任财务总监在“有所为”的情况下而“有所不为”或错误的“作为”应承担一定的法律责任。

财务总监若有以下行为应承担法律责任: (1) 应当发现而没有发现企业总经理重大贪污行为或重大渎职行为, 对总经理行为听之任之, 缺乏应有的职业关注而导致所有者遭受重大损失的行为; (2) 应当发现而没能发现企业财务收支中的重大错弊行为, 由此导致企业财务报告虚假, 使所有者合法权益受到侵害的行为; (3) 对企业正在发生的重大违法犯罪行为和重大侵害投资人利益的行为应加以制止而没有加以制止, 导致违法者逃匿或投资人投资损失的行为; (4) 滥用职权, 独断专行, 任人唯亲, 干涉企业正常的生产经营活动, 侵犯总经理和企业的合法权益的行为。

实施财务总监制度, 不仅是外企、私企目前采取的一种旨在解决企业内部财务监督乏力的自觉行为, 也应在国有企业中加以推广。所以, 应尽快制定财务总监制度的各种法规, 落实财务总监的各项职责, 这样才能保证顺利实施财务总监制度, 达到强化企业财务监督的目的。

参考文献

[1]龚凯颂:论企业财务监督[J].财务与会计, 2000, (4)

[2]吴水澎:企业内部控制理论的发展与启示[J].会计研究, 2000, (5)

[3]王瑞庭:从几级稽察特派员制度到国有企业监事会制度[J].财务与会计, 2000, (6)

财务总监的具体职责范围 篇7

1、对财务中心已有制度的监督维护;

2、根据业务发展制定新的制度、流程及规定。

二、建立健全会计核算体系：

1、建立健全会计核算体系，规范核算要求，并修订相关制度;

2、持续推进会计核算信息化建设;

3、规范报表需求，使会计核算满足企业发展要求;

4、准时报送集团财务报表分析，真实反映公司业务活动和资产债务情况;

5、组织年度财务结算工作。

三、集团对项目财务管控：

1、按年、月制定各项目财务重点工作，并确保各项工作按计划完成;

2、完善财务审核的精细化流程，明确审核要点;

3、监督项目财务工作，组织项目财务检查。

四、团队建设：

1、完善部门人员架构、合理分配部门工作;

2、及时补充各岗位人员，并针对性的进行入职培训及在职培训;

3、考核各项目人员财务工作，调动下属工作积极性、落实公平绩效考核。

五、其他工作：

1、参与收购、并购公司评估审计及尽职调查，组织财务资料审核、交接、变更等后续工作;

2、组织年度审计、结账工作;

3、配合税务部及融资中心的工作。

企业财务总监职责 篇8

什么是财务总监：

财务总监（CFO——Chief financial Officer）又称公司首席财政官、首席财务官，是现代公司中最重要、最有价值的顶尖管理职位之一。作为一名成功的CFO需要具备丰富的金融理论知识和实务经验。公司理财与金融市场交互、项目估价、风险管理、产品研发、战略规划、企业核心竞争力的识别与建立以及洞悉信息技术及电子商务企业的冲击等自然都是CFO范围之内的事。

财务总监职务描述：

职务名称：财务总监

直接上级：总经理

直接下级：财务会计部经理、管理会计部经理、审计监察部经理、库管部经理、财务总监助理

本职工作：领导公司财和物的规划与控制工作

财务总监工作责任：

一、财务总监业务职责

1、了解在当前销售策略下的市场状况；

2、组织领导公司的财务管理、成本管理、预算管理、会计核算、会计监督、审计监察、存货控制等方面工作，加强公司经济管理，提高经济效益。

3、参与制订公司总预算和季度预算调整，汇总、审核下级部门上报的月度预算，召集并主持公司月度预算分析与平衡会议。

4、负责重要内审活动的组织与实施。

5、掌握公司财务状况、经营成果和资金变动情况，及时向总经理和董事长汇报工作情况。

6、主持制订公司的财务管理、会计核算和会计监督、预算管理、审计监察、库管工作的规章制度和工作程序，经批准后组织实施并监督检查落实情况。

7、组织执行国家有关财经法律、法规、方针、政策和制度，保障公司合法经营，维护股东权益。

8、按规定审批从银行提现金的作业。

9、负责审核签署公司预算、财务收支计划、成本费用计划、信贷计划、财务报告、会计决算报表，会签涉及财务收支的重大业务计划、经济合同、经济协议等。

10、参与公司投资行为、重要经营活动等方面的决策和方案制定工作，参与重大经济合同或协

议的研究、审查，参与重要经济问题的分析和决策。

11、做好财务系统各项行政事务处理工作，提高工作效能，增强团队精神。

12、组织做好财务系统文件、资料、记录的保管与定期归档工作。

13、组织做好保密工作。

14、代表公司与外界有关部门和机构联络并保持良好合作关系。

二、财务总监管理职责

1、组织建设

（1）、参与讨论公司部门级以上组织结构；

（2）、确定下级部门的组织结构；

（3）、当发现下级部门的岗位设置或岗位分工不合理时，要及时指出问题，作出调整，并通知人力资源部。

2、招聘及任免

A、用人需求

（1）、提出直接下级岗位的用人需求，并编写该岗位的岗位职责和任职资格，提交给总经理确认；

（2）、确认直接下级提交的用人需求（含岗位职责和任职资格），并提交总经理确认。

B、面试

（1）、进行直接下级岗位的初试；

（2）、进行直接下级的直接下级岗位复试，并做最后确定；

（3）、组织参与面试的人员。

C、不合格员工处理

（1）、提出对不合格直接下级的处理建议，提交总经理确认；

（2）、确认直接下级提出的对不合格员工的处理建议，提交给人力资源部。

3、培训

（1）、提出对直接下级的培训计划，提交总经理确认；

（2）、确认直接下级提出的培训计划，提交人力资源部。

4、绩效考评

（1）、提出直接下级的绩效考评原则，提交总经理确认；

（2）、根据总经理确认的绩效考评原则，与人力资源部经理商讨并确定绩效考评方法；

（3）、对直接下级进行考评，并进行考评沟通。将考评结果提交人力资源部。

5、工作沟通

（1）、汇总工作报告，并与总经理进行信息沟通，同时将这些信息传递到直接下级；

（2）、负责将公司的政策、原则、策略等信息，快速、清晰、准确地传达给直接下级；

（3）、确定书面的交互式的工作通报制度，与直接下属进行沟通。

6、激励

（1）、提议下级部门和直接下级的激励原则，提交总经理确认；

（2）、根据总经理确认的激励原则，与人力资源部经理商讨并确定激励方法。

7、经费审核与控制

（1）、依据财务制度审批下级部门的各项花费，并确认支出的合理性；

（2）、监督并控制下级部门的费用支出，并向总经理进行费用月报。

8、工作报告

（1）定期将自己的各项工作及下级部门工作以书面的形式向总经理报告。

9、表现领导能力

（1）、指导、鼓励、鞭策下级，使下级能努力工作；

（2）、有办法提升下级的工作效果和工作效率；