电力企业的管理创新

电力企业的管理创新（精选10篇）

电力企业的管理创新 篇1

一、电力企业电力安全管理工作中存在的问题从目前电力企业的安全管理工作匕旨，电力事故隐患依然存在，主要存在的问题有以下几个方面：

一)员工缺乏安全生产意识这主要表现在员工对安全生产规章制度执行不到位的情况下而进行的违章操作和指挥等方面。员工在电力安全生产方面缺乏一定的认识，在进行电力安全生产工作时，并不知晓或者不按照相关规定进行操作，而只是习惯性的进行习以为常的违章操作和违规指挥，因而导致～些电力安全事故的发生。

二)电力企业没有履行安全职责近年来，为了防止电力安全事故的发生，备大电力企4堵5已制定相关的电力安全生产制度，也明确了电力安全生产职责，但却没有落实并履行这些电力安全职责。虽然在越来越多地组织电力安全检查工作，但是计划性太强，被检查基层单位通常情况下被提前通知，有充分的时间进行准备应付工作，使得这些单位弄虚作假的几率增加．也导致假记录．假材料和假现场的发生。虽然听了电力安全汇报，也检查了相关安全设施，却无法检查出半点电力安全隐患，电力安全职责的履行也就无从谈起。

三)电力企业没有进行深入调研部分电力企业对电力安全管理工作只作—般性和原则性的动员，并没有进行深入的调研活动，看不到电力企业自身在电力安全管理工作中存在的安全隐患。更不会根据实际情况制定出相应的整改措施。并且在电力安全事故发生后。对事故内容汇报含糊，不深究电力安全事故发生的直接原因以及深层根源，对电力安全管理工作应付了事，导致电力安全隐患的存在。威胁电力系统的安全、稳定运行。

四)电力企业领导安全管理失衡通常情况下，电力企业领导并不注重研究事物的客观规律，只重视一些大型作业的电力安全管理，丽对日常小型作业却采取忽视态度，致使电力安全管理失衡，也因此导致近几年发生的事故多为小型分散作业电力安全事故。电力企业的领导并不注重通过企业自身的规章制度加强企业的电力安全管理，不注重通过强化超前和预防性管理来预防电力安全事故的发生。

二、电力企业电力安全管理工作的完善措施

一)转变电力安全的管理过程坚持预防为主是保证电力企业安全管理的重要原则。电力企业的不同部门负责不同的安全管理工作。但是，同为电力企业的安全管理工作就都需要根据时代的变化而发展，从之前的电力安全事故后管理发展为现在的超前和预防型管理。任何电力安全管理工作部具有控制职能，都能根据电力安全事故的突发性特点采取相应的控制措施，防止电力安全事故的发生，使电力安全管理工作朝着科学的方向发展，协调电力安全工作中人与机等诸多因素，对电力企业工作人员，电力技术和电力生产过程进行有效控制，构建和谐的电力生产安全环境。

二)树立电力安全的管理思想电力企业要认真贯彻、落实党和政府的科学发展观，探索电力行业不同岗位上的不同安全管理工作规律，同时．还要树立人本思想，从共0人，尊重人和爱护人的立场出发，调动一些积极因素．强化电力安全管理意识，消除影响安全管理工作的不良因素。电力企业的各级领导要对电力企业的安全管理工作全面负责，统筹协调。以身作则，自觉遵守电力企业在安全管理工作中指定的各项规章制度，亲自过问电力安全管理工作中出现的重大问题，督促建立健全各级电力安全网络，明确各级职能部门和专业岗位的安全管理职责，通过各部门的密切配合来提高应对电力安全事故发生的突发能力。防息电力安全事故发生．消除电力安全管理中存在的潜在危险。

三)加强电力安全的现场管理加强电力安全的现场管理是落实电力企业安全管理工作的关键。要只于重复性和多发性的事故认真总结经验和教训，做好危险点的分析和控制，对每个电力安全管理岗位所管辖的设备与工作进行判断和推测，严格执行考核制度，做好详细明了的文字记录和建档工作，有针对性地制定有效的控制防范措施，并进行详致的电力安全事故汇报工作，组织全体员工认真学习椭效防范，协调电力安全管理工作机制，将诱发电力安全事故的危险点降到最低，以遏制此类电力安全事故的再次发生。

四)提高员工的安全意识要摘好电力企业的安全管理工作，就要提高企业员工的安全意识。加强电力企业员工的生产安全知识教育，以国家安全生产法律法规的教育为重点，通过开展在电力企业中的安全生产方针及政策的有效宣传，增强他们对电力安全形式的全面认识，深刻领会上级指示精神，吃透相关安全管理制度，提高他们的电力安全意识。让员工养成精心操作的习惯，严格遵守规章制度，秉持严肃认真的态度，在确保安全的前提下。展D尽责地进行电力生产工作。

五)改变电力安全的评价方法创新电力企业的安全性评价方法，用现代化的安全管理方法和手段确保电力企业的电力安全管理工作顺利进行。开展新的安全性评价方法是通过对现有的安全工作进行诊断，对日常电力工作的安全性进行预测，提出相应的整改措施，推动电力企业全员、全方位和全过程的管理，达到预防电力安全事故的目的．提高电力安全管理的整体水平。

六)夯实电力安全的行动行为在进行安全意识教育的同时，还要以活动为载体籽安全理念融于员工的实际行动上。奉行着安全、稳定、和谐的安全理念，积极营造安全的电力安全管理氛围。最大限度的降低电力安全事故的发生率，减少电力企业的经济损失。

七)增强电力安全的线路监督加强电力安全的管理工作就要时时警惕，时时监督电力企业的日常线路状况。落实相关设施的缺陷问题，及时登记记录并上报，随时掌握重要设备的运行状况和处理隋况，重视安全管理中的每个细枝末节．为确保电力安全管理工作的顺利进行做好扎实的工作基础。

总而言之，只有不断加强电力企业的安全管理工作力度，转变电力安全的管理过程，树立电力安全的管理思想，加强电力安全的现场管理，提高员工的安全意识，改变电力安全的洋∥访珐，夯实电力安全的行动行为，增强电力安全的线路监督，才能确保电力企业安全管理工作落到实处，以构建和谐的电力安全环境。

二、加强电力安全生产管理的对策及建议

(一)牢固树立“安全第一,预防为主”的思想,树立以人为本的思想,强化安全意识

电力企业的管理创新 篇2

2.拓展营销管理。首先, 要重视营销管理, 加强研究, 提高市场意识;其次, 要学习借鉴先进的经营理念, 在优质服务上下功夫, 建立用户满意度测评方法和制度;最后, 要加强市场信息研究与管理, 培养电力企业良好的品牌形象。

3.重视人力资源管理。面对日益激烈的市场竞争, 企业必须依据市场的发展要求, 做好人力资源的科学化管理, 建立良好的企业人力资源规划, 以合理的激励机制和约束机制来做好企业的人力资源管理工作。同时, 将员工的发展同企业的发展紧密结, 指导员工进行职业生涯规划, 加强知识培训。

浅析电力企业的管理创新 篇3

管理，是一种特殊的社会实践，它是协调集体活动以达成预定目的的过程。其目的可以是政治的、经济的、文化教育的或综合性的。电力企业管理，是指按照客观经济规律和电力企业生产特点，对电力企业生产经营活动，实行计划、组织、指挥、协调与控制，使产、供、销各环节，实现相互衔接，密切配合；使人、财、物各因素，得到合理组织，充分利用，不断提高企业经济效益，满足社会对电力的需要。

一、管理创新的主要原则

所谓企业的管理创新，就是不断地根据市场和社会变化，重组人才、资本和科技要素，经创造满足市场需要，同时达到自身的效益目标和社会整体目标实现的过程。管理创新的主要原则包括：

1、管理创新应坚持以人为本。当代企业管理创新是以人为中心的管理创新，人力资源是当代企业最宝贵的资源，人力资源所具有的创造性和可持续利用性，是世界上任何一种物质资源所无法比拟和替代的。如何尊重人、爱惜人、发挥人的潜力，每个企业管理者必须做到以下五点：一要尊重员工的主体意识，充分肯定员工在企业生产经营活动中的主体作用；二要着力培育员工的献身精神和忠诚度；三要不断激发员工的创新精神；四要为精英人才构筑施展才华的舞台；五要构建有效的激励和约束机制。

2、管理创新是一个发扬民主、集思广益的过程。在新形势下，科技的迅猛发展，使社会分工愈来愈细，作为一个企业的领导者，其知识、经验、技能及思维能力等是很有限的，领导者在决策中的职能不仅仅是“拍板”，而应该是决策全过程的组织者和指挥者，一旦发生重大决策失误或处事有失公正，将直接引发职工的不满甚至严重的对立情绪。这就对企业管理创新工作提出了一个客观要求，即企业每项新决策都必须走群众路线，发扬民主精神，在充分酝酿、集思广益的基础上形成，以保证决策的科学性和可行性。

3、管理创新就是要让企业一切行为自觉地服务市场。当今市场经济本职上是服务经济，相应地，市场观念转变首先是服务思想的转变，服务思想的转变体现在管理创新中。在企业管理创新上，要考虑自身管理机制怎样、管理方式如何，要弄清楚应该怎么干、有什么措施、达到什么预期水平。特别是生产与营销要紧密地联系起来，市场需求什么，就生产什么，千方百计地满足顾客的要求。

二、管理创新的主要内容

1、适应知识经济时代的要求，进行电力企业的知识管理。

从外部环境来看，知识管理是企业在商业新世界中求生存的需要，当企业面对日益增长着的非连续性的环境变化时，知识管理是针对组织的适应性、组织的生存及组织的创新能力等重要方面的一种迎合性措施；知识管理是企业培育核心竞争力和竞争优势的需要，对于知识企业而言，人力资本为核心要素和能力，它包括知识与技能、实体技术系统、管理系统、价值系统、价值观与规范五个构面。唯有知识管理能够使企业与众不同，并提供企业竞争优势。

从企业内部来看，知识管理具有能够降低企业成本的能力、最佳实践应用的能力、提高效率的能力以及提高决策的能力；知识管理可以提高员工知识能力，提高外部知识整合能力，培育员工创新能力，提高服务质量的能力；知识管理能够提高企业对客户的理解能力、对客户的响应能力、对客户的识别能力以及对客户柔性需求的满足能力。

2、适应市场经济新时代的要求，进行电力企业的制度创新。

首先，要建立内部竞争上岗机制。中层以上管理人员实行竞聘上岗，员工实行双向选择。要使每个员工明白：不敬业则待业，不爱岗则下岗。结合开展减员增效工作，“精干主业，规范副业”，主、副业都要按需定员，竞争上岗。

其次，要建立动态管理用工机制，形成“考核—上岗—试岗—下岗—培训—上岗”的规范的动态岗位管理。每年进行全员考工考核，实行5%末位滚动淘汰制度。

再次，要建立具有激励作用的内部分配机制。把岗位级别与收入挂钩，高岗级高收入，岗易薪易，促使员工向高岗位竞争。

最后，要建立培训、考核、使用、待遇一体化的培训激励机制。每个员工的聘用或晋级，都必须经过岗位资格认证。培训激励机制的建立，能够调动员工的学习积极性，变“要我学”为“我要学”。

3、市场竞争日益增强的要求，加强电力企业的成本管理。电力市场是垄断性的。世界各国、区域电网都是独家经营，我国也是如此，一家管电网供电，可以多家办电厂。这就决定了电力销售环节是垄断性的，是独家经营。而发电则存在多家办电，存在市场竞争问题。

财务管理的首要内容是强化资金的内部管理。电力企业是资金、技术密集型企业，设备贵重、技术复杂、占用资金量特别大。加强对企业资金的管理，充分发挥资金管理机构对资金的决策作用；并切实做到资金的集中管理，综合平衡，统筹调剂。提高对加强资金管理的认识，真正把资金管理作为企业财务管理以至企业经营管理的中心环节，通过资金管理对企业的生产经营活动进行控制；通过资金调节企业内部资金的分布和投向，调节企业的经营目标行为，以提高资金的使用效率并达到提高企业经济效益的目的。

4、适应以人为本的管理新理念，对电力企业进行有效的绩效管理。

选择合适的绩效管理方法，是搞好绩效管理的基础。对于绩效目前方法很多，有组织层面，有个人层面；有适宜操作人员的方法，也有适宜管理人员的方法。目前不少绩效管理方法已开始将组织和个人层面结合起来。常见的绩效管理工具有：（1）等级评估法。将被考核岗位的工作内容划分为几个模块，具体描述每个模块中的达标标准，对每个模块中的完成情况进行评估。（2）目标考核法。在工作期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的标准进行考核。（3）关键事件法。从企业战略出发，从企业到部门到员工层层分解指标，通过对这些指标的监控和考核，实现员工和企业绩效的提升。（4）情景模拟法。要求员工在模拟的情景中完成目标规定的工作，评价小组根据完成情况进行考核。方法的选择应结合实际，找出最适合企业的做法。可以多种方法结合使用。

总之，创新是企业发展的灵魂，是企业制胜的关键。企业只有通过管理的开拓创新，才能在激烈的市场竞争中找到自我，找到症结，找到解决问题的办法，找到今后的发展方向，才能在新世纪的复杂舞台上参与竞争，持续发展，在复杂多变的环境下立于不败之地。

风险管理的电力企业安全管理论文 篇4

在电力企业的风险管理中，电网设备将作为主要的管理对象之一，电网设备运行的安全性直接关乎到电力用户用电的安全性、稳定性，风险管理主要是降低电网设备故障的发生率，可以对电网设备实际运行的各个环节进行风险识别、风险预测、风险评估等，能够进一步防止电网设备出现安全事故，将风险扼杀在萌芽中，提高电网设备运行的安全性。造成电网设备运行风险主要是一些潜在危险因素，如，自然灾害的威胁、负荷增长过速、人为外力破坏等，主要加强这几方面的管理，可以采用对电网设备事故的严重度、频度、探测度等指标进行评价和分析，来预判电网设备的风险等级，并对其实施有效的控制措施，提高电网设备的运行效率。

4.2对现场作业的风险管理

电力设施的发展随着国家、地方的经济发展也在不断发展，电力设施安全运行，经常会涉及到现场作业，如，运行操作、设备检修维护、基建业扩等等，在现场作业的过程中存在着诸多不安全因素和危险源，且随着作业过程存在可变性，对现场作业的风险管理尤其重要。对现场作业的风险管理主要是对现场作业活动中可能导致的危险因素，进行识别、预测、分析等，将这些潜在的风险因素采取相应的有效措施进行消除或隔离，以此来防止现场作业安全事故的发生。就现场作业风险管理对象来说，主要包括现场作业条件的不安全状态、作业现场安全防护的缺失、现场作业人员不安全的行为、现场作业不全面的管控等，例如，现场作业的电力设备存在的自身缺陷导致的安全事故;现场作业操作指挥缺乏合理性而酿成的安全事故等，轻则会对电网以及设备造成故障甚至出现设备的损坏，重则会造成人身伤亡，出现不可挽回的损失。通过对其进行风险管理，能够对现场作业的事故概率、严重度指标、暴露率等进行评价和分析，对风险等级进行评定，然后再针对不同的风险等级制定相应的控制措施，以此来提高现场作业的安全性

4.3对电力企业的风险管理

风险管理是电力企业的一项重要管理，是防范事故的一种预控方法，主要是针对电力企业发展过程中潜在的风险因素进行评估和分析，能够有效的规避一些风险因素，这不仅保证了电力企业的止常运行，降低事故带来的经济损失，更为用户用电提供了安全、可靠、稳定的供电环境，风险管理对电力企业的风险控制主要包括以下几方面:要对各个电力企业建立风险控制的相关流程以及风险识别、风险评价、风险控制等方面的数据库，将各方面的经验以及数据都搜集起来，对事故/事件/不安全行为进行统计分析，基于曾发生的风险度，便于对电力企业的发展进行风险评估，同时，还要将风险控制的职责落实下去，并通过图片说明、讲解等方式来明确风险控制的措施，这样更便于员工的学习以及掌握风险控制的工作，更好的开展企业的风险管理工作，要对电网设备的风险以及现场作业的风险进行评价，并根据最后的结果来对电力企业存在的风险等级进行划分，根据不同的风险等级实施相应的措施，更好的规避电力企业的风险。针对电网设备的风险控制来说，主要遵循着转移风险、规避风险、预防风险的原则，要本着消除或降低电网设备风险为主要目标;对于现场作业的风险控制来说，主要遵循着防范风险、消除风险、降低风险原则，全面做好风险管控工作，促进电力企业的稳定、安全的发展

5结束语

电力企业安全管理体系的构建论文 篇5

该项问题主要表现在部分电力企业不能正确的处理安全与效益和进度的关系，其在进行检修工作的过程中，不能够对施工现场的各项安全组织措施以及技术措施进行认真落实，没有严格遵守相应的操作规程或者是安全操作工具使用不规范，从而引发人身安全事故或者是电网设备损坏事故。另一方面，虽然当前的电力生产企业都进行了相应的安全生产制度的制定，安全生产职责也进行了较为明确的划分，但是其具体的安全责任落实力度较差，仅仅在作出了一般性和原则性的动员之后，停留于口头行动，造成安全生产责任制度流于形式。还有少数职工存在着凭借经验办事、随意简化手续、不严格执行规范操作程序的情况，由此产生了各种安全隐患。

1.2习惯性违章操作

该项问题主要是指在电力安全生产工作中存在的习以为常的违章操作、违章指挥和违反劳动纪律的现象例如配电检修人员在没有填写工作票的情况下就进行相应的检修作业，造成人身安全事故的发生、部分需要停电进行的作业操作在没有进行停电、验电以及挂地线的情况下开展，都会带来较大的安全隐患。

1.3安全工具管理混乱

从以往的电力安全事故的产生原因来看，大多数的事故主要是由于安全意识缺失以及设备的不安全装填以及环境的不良影响等叠加造成的，同时部分处于使用过程中的安全器具质量堪忧。另一方面，其并没有按照正常的规定及原则进行设备的检修和试验工作，造成的设备的带病运行以及对安全操作器具的维护与保养工作不到位，造成安全管理工作流于形式。

2电力企业安全管理体系的构建原则

2.1整体推进原则

该原则主要是电力安全管理体系应是安全制度、安全责任、安全设备、安全培训等多个方面的综合性体系，所以应在把握整体的基础上，从以上多个方面入手进行安全管理工作的创新、控制与预防，最终形成全面覆盖的安全管理体系。

2.2正面引导原则

正面指导原则主要是指可以通过大对安全生产成果、事迹以及先进理念的大量正面宣传，从而起到对电力企业员工的有效引导作用，使人人树立起“安全有我、我要安全”的思想观念，为安全体系的构建创建出良好的环境氛围。

2.3注重实效原则

实效性原则主要是指在进行安全管理方法选取的过程中，应在贴近实际以及切合基层的基础上，不断丰富安全管理内容，并通过安全文化的构建提升安全管理体系的文化吸引力。2.4以人为本原则电力安全管理体系的以人为本原则主要是由于安全管理活动的主体和客体都是人，其对安全管理工作的成效性有着决定性的影响，所以安全管理体系的构建应充分注重对人员潜能的挖掘并注重调动人员积极性，从而使安全管理体系具备人性化特征。

3电力企业安全管理体系的构建策略

3.1健全安全管理制度

电力企业安全管理体系的构最为重要的是需要健全的安全标准规范以及相应的安全规章制度作为基本保障，从而更好推动电力企业安全管理工作实现传统意义上的事后管理向事前、事中、事后全过程的转变，最终构建其具备应预测预防性的电力安全管理体系。在此过程中首先需要确保的电力安全责任制的执行和落实，使安全管理工作向常态化发展。其次，应逐步加强对电力安全生产过程的监管，对存在的违规作业行为进行严厉查处。同时开展相应的各专业联合巡查合同，从而有效的消除存在的各项安全隐患问题。最后，通过安全审计制度的落实，对安全工作进行定期审查，并对此过程中发现的各项问题进行及时有效的解决。

3.2设备及人员安全管理

（1）应加强对设备安全管理的重视程度，避免由于设备故障问题所造成的安全事故的发生。电力企业安全管理中的设备安全管理不仅仅是指设备运行过程中的安全管理，其应是贯穿在设备制造、运输、安装、调试、使用及维护的整个过程中，在对潜在的安全风险进行有效分析的基础上，制定与之相对应的安全管理措施，从而确保设备在运转周期内的稳定性。与此同时还应做好设备的预防性维护工作，通过点检定修制度的实施，使设备始终处于受控状态。

（2）应加强人员安全管理，作为企业安全管理人员应具备全面的安全管理知识和技能，具备作业过程中的各项危险因素的识别、排查以及整治能力。具体的人员安全管理工作主要可以从以下几个方面入手：通过完善的人员岗位安全规范的制定，进行企业人员的职业操守教育和纪律培训，从而使其具备良好的职业技能和明确的职业发展方向；进行电力生产各个环节的安全宣传教育培训，通过安全意识的强化，将安全意识转变为内化的安全规章制度行为。

3.3加强安全风险管理

（1）现场作业风险

电力现场作业风险管理的主要对象包括现场作业人员、作业环境、作业现场物、现场管理缺陷等，比如对现场存在的违规操作指挥、违规操作、设备缺陷等风险问题的管理。通过以上对于现场事故概率、严重度指标以及风险等级的分析和判定，制定出相应的控制和处理措施。

（2）电网设备风险

电力企业安全管理体系的构建论文 篇6

该原则主要是电力安全管理体系应是安全制度、安全责任、安全设备、安全培训等多个方面的综合性体系，所以应在把握整体的基础上，从以上多个方面入手进行安全管理工作的创新、控制与预防，最终形成全面覆盖的安全管理体系。

2.2正面引导原则

正面指导原则主要是指可以通过大对安全生产成果、事迹以及先进理念的大量正面宣传，从而起到对电力企业员工的有效引导作用，使人人树立起“安全有我、我要安全”的思想观念，为安全体系的构建创建出良好的环境氛围。

2.3注重实效原则

探究电力企业文化与电力企业管理 篇7

1 电力企业管理的重要性

在电力工程中, 因安全隐患引起的施工事故有很多。虽然在实际施工中安全事故发生的原因各有不同, 但是, 这些事故是可以控制的。这就需要以程序流水化、作业规范化和管理制度化等为保障, 并在此基础上明确分工, 不断加强员工之间的合作, 从而实现组织化生产。如果能充分落实上述安全管理措施, 安全生产管理将得到极大改善。

2 我国电力企业管理的特点

我国的电力企业管理有以下4个特点: (1) 电力工程直接关系着民生等重大问题, 一旦在电力工程中出现重大安全事故, 则会造成一系列更为严重的后果。 (2) 一般情况下, 电力工程的投资量较大, 且建设周期长、施工工序多, 任何一道工序、细节或环节出现差错, 都可能导致发生安全事故。 (3) 电力工程施工属于劳动密集型工作, 具有施工人员较多、机械使用量大、交叉作业的情况较多和用电量大等特点。因此, 电力工程安全事故的引发点较多, 导致安全生产控制相对困难。 (4) 电力工程施工设计的专业知识较多, 主要包括土建工程、电气安装和设备调试等方面的知识。

3 企业管理是企业文化的基础

企业管理是企业文化的来源和基石, 企业文化由企业管理工作提炼、总结而来。企业文化是成长在企业经营、运作土壤中的累累果实, 也是建立在企业管理和发展中的坚实壁垒, 并渗透于企业管理的机体之内, 溶于企业职工和企业生活的血液之中。它来源于实践, 也是全体企业员工共同创造的精神财富。企业文化体现出的价值判断是企业文化的价值主张, 这种共同的价值观念集中体现在企业的管理方法、工作规范、运行原则和产品准则等方面。具体而言, 企业的一切规章制度、规划办法和思想等, 都以企业文化为主要来源。通过提炼、升华企业的思想、管理体系、行为准则等, 将企业中所有物质的、精神的事物提升到全新的境界, 这便是企业文化。另外, 企业文化在不断得到发展的同时, 并不会一直停留在原有层面中, 而会不断发展、不断调整基本内容和表现形式, 不断推陈出新。失去生命力的企业文化, 势必会导致企业的发展停滞不前, 最终走向破产。

4 企业文化是企业发展的助推器

马克思历史唯物主义辩证法中指出, 一切精神均来源于物质世界, 而精神又是推动物质世界发展的强大动力。因此, 企业文化作为一种来源于企业管理实践中的精神产品, 它对企业的发展也必将起到推动作用。

在经济全球化和电力改革的大背景下, 我国电力企业的市场竞争力逐渐提高。电力企业只有不断发展、壮大, 提高企业的管理水平, 优化人才资源, 提升企业的凝聚力, 提高复杂市场环境中的应变能力, 才能更好地应对复杂多变的市场环境。在机遇与风险共存的国际、国内环境下, 电力企业只能依靠扩展业务、提高服务质量、提升管理水平和提高全体员工的凝聚力, 才能实现自身的发展;只有充分发挥电力企业文化在企业管理中的作用, 凭借企业共同的认知理念、信念和哲学思想, 建立电力企业应对市场的发展战略, 克服发展过程中的各种苦难, 培养全体职工共同的追求和信念, 深度挖掘企业潜能, 不断实现电力企业管理工作的创新、思想领域的创新和技术领域的创新, 才能使企业不败于市场竞争。

企业文化渗透在企业的组织机构设置、管理机制、生产和管理流程、人才资源的开发和利用、相关制度的制订、企业发展战略的选择和规划等各个环节中, 它对企业发展起到了强大的支撑作用, 集中反映了企业的整体价取向和追求目标, 并将这种价值取向转变为企业发展的推动力和牵引力。同时, 企业文化作为一种精神产品, 也对企业管理和发展起着巨大的反作用, 有力推动了企业向着更好的方向发展。它成为了企业生产管理的“润滑剂”, 也成为了企业全体员工团结奋进的“黏合剂”, 这种力量将为企业各项事业的顺利完成提供有力保障。总而言之, 企业文化将通过企业自身的组织运作、管理实施和员工行为等实现价值, 并通过企业的产品质量、服务质量和员工行为等验证, 最终通过企业的经济效益和社会效益集中反映。

5 结束语

综上所述, 企业文化作为企业管理的基础, 对企业管理的发展具有润滑和推动的作用。要想顺利开展电力企业的管理工作, 就要建立科学、合理的管理机制。此外, 还应括建立有效、深厚的企业文化。只有将文化与管理有机结合, 电力企业才能真正发挥自身强大的优势和实力。

参考文献

[1]杨晓东.我国电力企业管理中的缺陷与优化策略探析[J].中国商界 (上半月) , 2010 (11) .

[2]张磊.大唐华银电力股份有限公司基于人性化的安全文化建设研究与设计[D].长沙:中南大学, 2009.

探讨电力企业的物资管理 篇8

关键词：现代管理技术;供电企业;物资管理

一、电力企业传统采购管理的特点与理由

1、传统采购管理的特点

电力企业传统采购管理大多是机械性地按照项目建设所需材料和领导要求直接进行以价格为导向的采购，没有科学严谨的采购计划作指导，没有标准的预算和成本估计，缺乏对物资采购必要性和时间合理性的科学深思与判断，具有很大盲目性，不利于企业成本的有效制约，更不利于企业竞争力的提高。

2、传统采购管理的理由

（1）对采购重要性认识不准确

计划经济时代统一分配、价格一致、质量相当，企业只需将所需物资买回来、储存好以保障生产供应，采购管理工作简单、机械，不存在成本管理的需要，只能算后勤三线工作。这种烙印令电力这种老牌国有工业企业长时间不能准确认识采购管理工作的重要性。

（2）采购管理体制不合理

企业采购工作存在纵向上分层次采购、横向上多部门交叉采购的多头领导现象，严重影响了采购工作的效率[2]。而且采购管理职责分工不清，采购部门得不到有效的支持与配合，只能孤军奋战，工作量大而繁琐，严重影响了采购质量与效率。

（3）注重具体操作，缺乏整体把控

采购部门过于注重价格、质量、合同履行等具体工作，而对采购策略、市场供应分析及采购预算和成本制约等宏观管理把控性不足，致使精力大都耗在了日常理由中，忽略了对企业采购管理的长远性深思。

（4）供应商管理不到位

采购部门缺乏与供应商的合作意识，过于重视当次采购的成本制约，强调供应商多头竞争的利我局面，将供应商引入多轮报价、还价的谈判循环中，追求最低价格，却不考虑与供应商持续合作的供货稳定、价格优惠等长期效益。

二、现代管理技术在物资管理中的应用

（一）供应链管理与价值链管理的结合，实现行业低成本战略。供应链管理从单一的企业角度来看，它是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。供应链管理是企业的有效性管理，表现了企业在战略和战术上对企业整个作业流程的优化。在铁路物资传统管理中，比较注重供应链管理，而且在多年的实践中，摸索了很多管理的经验，提高了铁路物资供应的效率，降低了物资供应成本。在今天瞬息万变的竞争环境中，单独的供应链管理理论已经不能适应企业发展的需要，价值链管理应运而生。免费论文。由于制造企业、生产企业、服务企业、零售企业等关系的日益密切，企业需要把原材料采购、产品生产、销售和后续服务等整个过程，看作一条价值链，并对整个价值链实施有效的管理，达到企业总成本的最低。价值链的概念就是基于这样一种观点，即企业要从总成本的角度考虑其整体营运效果，而不是片面地追求采购、生产或销售等功能的个体成本与个体效益。价值链管理的目标是：通过企业对价值链各个环节加以协调，实现最佳的效绩，增强企业整体竞争力。高效的价值链设计、价值链成员间的信息共享、库存的可见性、生产的良好协调，会达到企业库存水平的降低、物流作业更有效等目的。价值链管理是当前国际企业管理的重要方向。

价值链管理理论对于物资管理同样重要。我们传统的物资管理追求的目标是在质量成本一定的前提下，力求使物资采购成本、运输成本、储存成本三者之和达到最低，这只是站在物资供应的角度所要求的目标。比如，在日常采购中，我们物资部门根据批准的采购计划，按照规定的规格、质量、数量，经过招标等手段，采购回达标的物资，入库检验后，由生产单位领用出库，就算完成了一个管理循环。我们不需要过多考虑采购计划的制订和物资使用的效果与效率。如果把物资管理作为行业整个价值链管理中的一个链条来考虑，物资管理追求的目标就需要与企业整体发展的目标一致，要求物资管理具备适应性、多极化、协作性等特征。如果按照传统的物资供应理念，物资部门已经尽力保证了物资采购、运输、储存费用的最低，应该已经完成了管理使命。企业管理层发出指令，物资部门将会运用专业知识参与到能否采购低能耗、低污染的替代原料或者进行生产工艺的改造等一系列优化方案的决策中，最终取得最优方案。

（二）信息化建设与流程再造、模块化管理相结合，提升物资管理系统的效率与应急能力。现如今，随着通信技术的不断发展，信息沟通的手段与技术也不断升级。难怪有人说，现代企业的竞争，就是信息的竞争。对于铁路企业物资管理来说，网络技术与远程控制不仅能够很好地解决管理地域加大的问题，而且对压缩库存，提高存货周转也具有极其重要的意义。

三、电力企业供应链条件下物资采购管理的实施要点

1、加强采购决策与计划管理

决策层要充分认识到企业物资采购管理的重要性和深远作用，提高对企业采购计划必要性、科学性的辨识、判断能力，对于必要的采购，科学计算其数量、质量标准;对于不必要的采购，果断否决，避开盲目性采购加重企业成本负担，从源头对成本实行有效制约。

对探讨新形势下电力企业物资采购管理的创新模式于必要的采购，采购部门要制定科学合理的采购计划，确保采购工作的适时、适量、高质、高效，避开过量采购占用资金和库存。同时要及时掌握物资供应市场情况和企业生产状况，对企业所需能源、材料、设备、技术、服务等实行动态把控，避开因时机把握不好或信息掌握不建全造成不必要的成本支出。

2、优化采购组织结构

优化组织结构要依据结构精简、权责明确、统一高效的原则[4]。首先，将不必要的各部门分散采购业务和采购权重组整合，统一交由采购部门进行集中采购，同时，各需求部门提供技术、数据支持，在确保准确高质的基础上充分发挥集中采购省时省力节约的优势。

着重提高采购人员的素质，避开不必要的人力资本成本投入。然后组成业务骨干的精英团队，按照权责明确的原则进行职能分工，各负其责，具体责任到个人;同时又协力合作，保质保量地完成采购任务。

3、提高供应商管理与合作水平

供应商作为供应链上不可或缺的一环，起着举足轻重的作用，提高供应商管理与合作水平是采购管理工作的核心之一。采购部门要综合考虑企业发展需求与质检、研发、信息技术等企业内相关部门的意见与标准等，设立供应商选择与考核体系，深入调查供应商的质量、信誉、顾客满意度及其生产运作、成本制约、财务状况、技术研发能力等全方位、多层次的信息，慎重选择供应商群体。

在供应商群体选定后，还要根据采购情况对其进行分级，分为核心供应商、优秀供应商、一般供应商等，分层次、有针对性的处理与供应商的关系，巩固与核心供应商、优秀供应商的长期合作，互惠互利;根据需要选择维持与一般供应商的关系或更换供应商。利用供应链与供应商群体集合成一个合作组织，共同进行成本制约、利益开发，提高整体竞争力，努力实现共生共赢。

四、结语、

电力企业的管理创新 篇9

关键词：精细化;电力营销;管理措施;

1电力营销管理思想

现代管理理论有：人本管理理论、学习型组织理论、企业再造理论、“三老论”(系统论、控制论、信息论)、“新三论”(耗散论、突变论、协同论)等。在经营思想方面，为适应新的形势，需要确立许多新的观念。综观供电企业目前的经营形势，首先应确立如下观念：

(1)用户观念和服务观念。“不管用”就意味着供电丧失了生存和发展的空间。现在不仅要管，而且要管好。要让用户在得到安全、可靠、廉价的电能的同时，更要获得满意的服务。要在优质服务中体现供电企业的形象和全新的经营理念。

(2)市场观念。近年，电力行业全面启动模拟电力市场，这是电力体制改革的重大举措。为此，供电企业必须牢固确立市场在生产、经营、投资、发展中的中心地位。要加强电力市场的研究和预测，用符合市场经济规律的手段规范用电秩序，大力加强新建和改造电网，以进一步提高供电可靠性。与此同时，要把提高用电营业管理质量作为开拓电力市场的突破口，加大电力营销力度，及时制定并有效实施科学、适用的营销策略、规划和措施，如电价优惠政策等。这其中以开拓农电市场尤为不易，难度较大，但势在必行，永不言退。

(3)效益观念。效益是管理追求的目标，是管理工作的出发点和落脚点。建立科学的效益目标体系、效益控制体系、效益评价体系，并贯穿于经营决策的全过程。

(4)法制观念。市场经济是法制经济在用电营业管理过程中，要以《电力法》为准绳，发挥引导、保障、约束、规范作用。

(5)价值观念。电是商品，要按照价值规律来确立价格体系。在执行过程中必须注重加强电费管理，顺利完成销售电能的同时，及时取得资金补偿是营业管理的基本职责，只有完成这一过程，供电企业的经营成果才能真正体现。

(6)创新观念。在知识经济时代，企业是知识创新的主体。所谓创新，就是指新思想产生、演化、交流并应用到产品和服务中去，以促使企业获得成功，社会取得进步。重建用电营业管理新体制正是这一思想观念的具体体现。我们要力求在客户服务中有所创新，诸如业扩程序的创新、电费管理程序的创新，不断地给用电营业管理系统注入新的活力。

2用电营业管理组织构造

现代科技发展日新月异，为用电营业管理系统的再设计提供了极为有利的条件，使之成为必要和可能。所谓用电管理系统的再设计，就是采用现代管理原理和工程方法，对用电营业管理的组织机构及其运行体系进行优化设计，目的在于把用电营业管理业务纳入统一化、合理化、标准化的管理体系，提高工作效率。这其中包括两方面的内容：一是用电营业管理的组织设计，包括职能和机构;二是组织运行体系的设计，涵括程序、标准和表单。用电营业管理系统设计的具体方法、步骤如下：

(1)职能分析，用电与营业管理的职能是应用法律手段、经济手段、技术手段规范用电秩序;用电营业管理工作的中心应是注重搞好用电需求分析和预测工作，平衡发电和用电功率，最大限度地满足用户的需求，鼓励多用电;用电营业管理增加新的职能，在市场经济条件下，需求侧管理是用电管理的重要组成部分，是以经济为杠杆、按市场规律办事的用电管理，是建立在公共利益上的行为。以上是用电与营业管理面临的新课题。

(2)组织机构设计，用电管理的职能经过分析并确立之后，根据明确的功能构建组织机构，建立科学合理的组织机构是功能得以有效发挥的重要保证。在原有的用电营业管理部门的组织机构再造基础上，按实际需要和发展，应增加市场开发及客户服务部、政策研究及形象策划等部门及其相关职能。

(3)管理流程图，管理流程图是用一些经过归纳得出的图例加上简捷的文字说明描述管理过程的示意图。这种图用来表示，当管理过程从某一定点进行到另一点，人、职责、资料及结果出现了什么情况。它

可用来个别或合并地表明管理过程中包括那些工作环节，完成某一环节所涉及的部门或人员，各部门各岗位的工作内容，执行某环节处理所需的时间，上下环境的信息沟通等。描述管理程序的流程图可分为两种形式，其一是描述单项管理工作的业务流程图，其二是描述工作系统情况的系统流程图。(4)用电营业管理标准体系，管理标准的制定，实际上可以说是组织结构设计的继续和细化，它使得设计出来的组织结构合法化和规范化，起到巩固和稳定组织结构的作用。管理标准主要包括业务标准、工作标准和作业标准。其主要内容是：职能范围、职责权限、业务流程和作业接口、工作承担者。

用电营业管理的标准体系的组成：

用电营业管理人员的素质标准;

用电营业管理的技术标准;

用电营业管理的管理标准;

用电营业管理的工作标准;

用电营业管理的考核标准。

(5)用电营业管理的表单设计，由企业正式发布的有固定传递渠道，按规定程序由手工或计算机填写、处理、传递的信息载体，称为管理表单。众多的管理表单因其内在的联系而构成表单系统。例如：在用电营业管理方面就有许多管理表单，欠费明细表、季度考核统计表、抄表片等。

其主要作用：有助于管理的正常进行;提高工作效率、节省费用;表单是管理工作的基础。在用电营业管理方面，应在对现有表单分析和改造的基础上，设计新的、符合目前管理需要的用电营业管理表单，进而建立用电营业管理表单系统。

针对目前我局实施的“趸售管理、利润承包、工效挂钩、指标考核”的经营承包模式，具体探究如何实现主要经济技术指标的定量化管理。四项主要经济技术指标反映着供电企业经营成果和管理水平。过去，我们一直处于经验管理状态，量化指标难以做到准确，为了实现供电企业的集约化管理，定量化管理将是必由之路。售电量的定量预测和分析是供电企业计划、控制、考核的重要依据，可采用单耗法和回归分析模拟法相结合的办法来预测售电量，在此基础上分解、下达售电量指标。

预计售电收入，可依据预测总电费等于行业i项预计用电量与行业事项平均电价来计算，可通过预计售电量和预计平均电价校调。

平均电价，通过固定组成指数和结构影响指数来分析造成平均单价变动的两种不同原因。分析平均电价、分类售电量、分类平均电价、追补电费对售电收入的影响。

线损率，通过理论线损的计算，可以衡量实际线损的高低，并揭示其与运行的电压水平、负荷率、平均功率数等因素之间的关系，从而比较科学地制定降损的技术措施。管理现代化的主要内容是管理方法现代化。在用电营业管理领域采用一整套适合目前经营管理要求的科学管理方法，努力使用电营业管理工作做到标准化、系统化、准确化、最优化。目前在电力系统推广应用的现代化管理方法有24项之多，按照目前用电营业管理的发展状况，我认为在用电营业管理领域应用现代化方法，主要应优先考虑经济方法、技术方法和法律方法的运用。经济责任制和全面经济核算都是运用经济手段管理企业的现代化管理方法。经济责任制应用相对比较广泛，也相对成熟，而全面经济核算应用得不够广泛。在技术方(免费活动tang)法运用方面，应推广配电可靠性管理和主要经济技术指标的量化管理等方法。针对目前我局实施的“趸售管理、利润承包、工效挂钩、指标考核”的经营承包模式，具体探究如何实现主要经济技术指标的定量化管理。四项主要经济技术指标反映着供电企业经营成果和管理水平。过去，我们一直处于经验管理状态，量化指标难以做到准确，为了实现供电企业的集约化管理，定量化管理将是必由之路。售电量的定量预测和分析是供电企业计划、控制、考核的重要依据，可采用单耗法和回归分析模拟法相结合的办法来预测售电量，在此基础上分解、下达售电量指标。

3用电营业管理手段现代化

电力企业的管理创新 篇10

摘要：精益生产作为一项先进的生产模式，在日本和美国一些发达国家已经取得了很大成就，而班组是企业最基本的组织单元，是各项工作的落脚点，是精益生产的实施者。从电力企业班组日常工作出发，利用精益生产的工具，对出现的问题进行分析和改进，为提升电力班组管理水平提供了借鉴。

关键词：精益生产；电力企业；班组管理

作者简介：魏敏（1983-），男，四川雅安人，昆明理工大学管理与经济学院硕士研究生。（云南 昆明 650093）

中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）02-0201-03

近年来，精益生产已经成为企业管理的热门话题，不再是神秘晦涩的日式现代管理方法和工具。精益生产之所以得到企业高管的重视，是因为它带来了其他生产方式无法企及的效率和质量，能极大程度的提高生产力，减少浪费，控制成本。中国电力的现代化和智能化起步较晚，电力技术的发展相对缓慢，班组管理还在发展阶段，生产水平和管理方式还较为落后。因此，在班组管理中推进精益生产的理论和方法有助于电力企业夯实基础，改善管理，提高生产效率，实现企业卓越的社会服务。

一、精益生产的起源和发展

日本丰田公司早在20世纪50年代就开始了精益之旅。二战后的日本经济崩溃，民生凋敝，企业资金匮乏，融资受到限制。丰田英二来到美国福特公司考察后，根据国情和日本的文化，开发了不依赖大批量生产的灵活生产流程，并通过不断的验证和完善，最终建立了一套适合日本汽车工业的生产方式，被称为“丰田生产方式”，使日本丰田公司一跃成为走在全球前列的汽车制造商。日本丰田汽车公司的成功，引起了全世界的关注，掀起了考察丰田公司，学习丰田生产方式的热潮。《改变世界的机器》一书中，第一次对日本丰田生产方式进行了归纳和总结，并定义为精益生产。随后，精益生产方式扩展到了其他行业，得到了丰富和发展。

二、电力企业班组管理实施精益生产的思路和方法

为了在电力企业班组管理中实施精益生产，首先需要识别价值流（VSM-Value stream Mapping）。所谓价值流是指从原材料转变为成品并给它赋予价值的全部活动，[1]以及对产品生命周期的支持与服务的全过程。在这个价值流中包含了增值（Value Added，简称VA）的活动和不增值（NO Value Added，简称NVA）的活动，不增值的活动就是精益生产中所提到的浪费。通过分析班组生产中每天的业务流和价值流，找出不增值的活动并及时加以排除，就能使浪费不断减少，成本不断降低。

精益生产提供了诸多理论方法，例如：JIT生产方式，按必需的产品和数量，在必需时进行生产；看板管理，利用看板在工序之间传递作业命令，最终实现准时化的目的；标准化作业，实现作业人员、作业顺序、设备布置、物流的最优化组合；5S管理，对生产现场要素进行管理，可在质量、成本、安全方面发挥作用，等等。

三、电力企业班组生产管理中常见的问题

一是班组结构不合理，班组成员的配置在同一情况下多少不一，人员和设备的利用不能满足生产需要，造成了浪费。

二是电网规模迅速发展，电网新设备数量急剧增加，早期的检修计划、检修工艺和管理水平明显落后。

三是班组备品备件仓库管理简单粗暴，备品备件未能有效保养，因库存积压，不得不在过期后报废，无形中损失严重。

四是质量管理还停留在较低的层次，其管理的手段和形式还需要进一步完善。

四、基于精益生产的班组管理方法

1.班组规模的设计

沃顿商学院克莱因教授认为，对于团队而言，人数非常重要，如果是两个人，则有可能是对等体，如果是三个人，则有可能进行权力的斗争。中国也流传着：“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”的谚语。那么多少人的团队才能使效率最高呢？有些观点认为奇数与偶数的团队有差异，有些观点认为应不超过10人。事实上，当一个团队达到8人或9人以上时，会出现团队臃肿、派系丛生。缪勒认为，当团队达到5人以上时，就会显出社会惰性。

电力企业的班组可以分为变电类、线路类、营销类等，在人数设置前需要以行业为范围开展组织方式、生产技术水平、用工状况等调研工作，充分考虑新技术的推广等客观因素的影响，在满足先进性和实用性的原则下，还要遵循有利于员工健康和发展的原则。以看管定额法、比例定员法等方法对不同职业岗位进行劳动定员，再用德尔菲法、概率统计法、同业比较法对定员标准进行修正、调整，目的是达到人员的最优化配置。当人数超过12人时，考虑进行班组的拆分或工作区域、任务的重新划定，以免增加班组长的管理幅度和难度，降低团队的工作效率，浪费人力资源。

2.6S管理的应用

6S管理是5S管理的升级。5S起源于日本，在日本民间流传了200多年。江户时代的日本商人已开始习惯丢弃不想要的东西，以“空”为“静”，以“变”为“新”，以“新”求“存”，养成了良好的经商理念，启蒙了5S思想，[2]并在长期的艰苦探索中得以传承和发展。日本丰田公司经过长期生产实践，在传统的5S管理，即“整理”、“整顿”、“清扫”、“清洁”、“素养”的基础上加上了“安全”，形成了今天的现场6S管理。如今，国内已有一些供电企业通过6S管理的应用收到了较好的效果。如山东淄博供电公司通过6S管理，规范了现场工作流程和员工的行为，并形成了事前分析、事中控制、事后评价的常态机制，达到了现场简捷高效，缩短了工作时间。