软件开发部绩效考核（精选8篇）
序号 标准 说明 评分标准错误率
每千行程序20个错误以下（包含20个）5
每千行程序21-25个错误 4
每千行程序26-30个错误 3
每千行程序31-35个错误 2
每千行程序36个错误以上（包含36个）1新技术使用情况
大量使用新技术，并且解决了传统技术无法解决的问题； 5
大量使用新技术，解决了传统技术难以解决的问题，大大提高了工作效率； 4
使用部分新技术，替代了部分传统技术，一定程度上提高了工作效率； 3
使用了少量的新技术，替代了了少量的传统技术； 2
没有使用任何新技术，仍然用传统技术解决问题； 1程序编码的规范性
编码非常规范，无可挑剔，同时又对公司制度规范提出了改进意见； 5
编码非常规范，无可挑剔； 4
编码规范，不符合规范之处很少； 3
编码基本规范，但不影响对程序的理解； 2
编码存在较大的不规范性，并且对程序理解造成了比较严重理解误差； 1文档编写的规范性
文档书写按照公司的相关模板，规范、美观，无可挑剔； 5
文档书写按照公司的相关模板，规范，但美观性上有待改进； 4
文档书写基本规范，但美观性上有待改进； 3
文档书写的规范性、美观性上都有待改进； 2
文档书写的规范性、美观性上都存在很大的改进空间； 1及时性
能够在预定时间的80%内完成； 5
能够在预定时间的90%内完成； 4
能够在预定的时间内完成； 3
超过预定时间的10%才完成计划； 2
超过预定时间的20%才完成计划； 1编码注释的完整性
编码注解完整、清楚、容易被人理解，不会造成理解方面的偏差； 5
编码注解完整、清楚、比较容易被人理解，但会引起少量的理解偏差； 4
编码注解完整，比较清楚，但会引起部分理解的偏差； 3
编码注解比较完整，但有部分代码没有注解； 2
编码注释不完整，大量的编码没有注释，让人难以理解； 1
软件服务型企业，其核心竞争力在软件。软件开发人员是此类企业人员中的精华，他们应具有较强的事业心、责任感，较深厚的基础理论知识，并不断提出新的思想和观念，为创造新产品、新技术创造条件。
对于软件开发人员的业绩考核与公司其他人员（如管理、销售、工人等）都有很大的不同。是否准时上下班、着装是否符合要求等对一般员工的要求对软件开发人员当然可以大大放松。而且由于一个比较大的软件系统所需要的开发时间都比较长，对于软件人员的考核周期也可以比一般人员的考核周期放宽：一般人员如果一个月就要考核一次，软件人员可能要3个月、半年、甚至一年才考核一次，基本上是按照这个项目的周期来安排。
目标考核法
目标考核法是根据员工完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方法。对软件人员比较合适。1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理（Management By Objectives，简称为MBO），它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。
在开始一个软件项目之前，公司领导要与该项目主管对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。项目主管把任务进行分解，把每个软件开发人员所需要完成的部分的内容、期限、考核标准也要达成一致，特别是各个模块之间的接口。并形成一份完整的文档“任务说明书”。在期限结束时，主管根据每个开发人员的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。为了避免到最后才发现问题过多、难以收拾，可以在开发期间设置几个考核点，设置相应的阶段性目标，根据完成目标情况给出考评的分数。
根据客户关注点确定考核指标
工作内容可以划分为几个独立的模块，在每个模块中用明确的语言描述工作需要达到的标准，可以分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”。软件产品的质量特性按ISO/IEC 9126的定义，包括六个一级特性和分解之后的21个子特性。六个一级特性分别是：功能性、可靠性、易使用性、高效性、可维护性、可移植性。
在以上六大类21个子特性中，客户往往只关心几个重要的指标，只要把这几个重要指标解决了，客户满意就有保证，而不需要在软件开发时耗费大量的资源在客户并不是很关心的特性指标上。比如“易使用性”中的“易学习”子特性，如果把它作为一个重要特性指标看待，则意味着软件开发需要在操作界面的帮助功能以及误操作提示处理上下很大工夫。如果该软件的使用对象具有很高的计算机专业技能、使用人员固定，则该软件的学习使用可以通过集中培训来解决，而不需要像微软的office 软件一样提供很强的在线帮助。再如电信企业的客户，均很关心可靠性中的成熟性、容错性、可恢复性等指标，对于其他特性的关注则轻得多。如果不理解这一点，即便提供再多的功能，操作再方便，维护成本再低，都不可能使客户满意。
所以在制定软件人员的考核指标时，要紧密结合该项目的顾客关注的指标，顾客重视的内容作为考核的重点内容，其他作为辅助考核指标。
程序的规范程度是考核的重要因素
印度的软件之所以发达，与他们产品的规范是有很大关系的。虽然编程员的水平不要求多高，但大家都受过严格的训练，一切都模式化了，程序的可读性好，便于“兵团作战”。而我们的程序员可能水平很高，但不愿意接受严格的规范，懒得写注释，自己写的程序只有自己懂，难以保证质量的连续性，也无助于树立软件公司的形象。规范化管理就要将操作流程固定下来，将所有好的做法在组织内共享，通过制度的力量影响结果的质量。
为了驱动软件人员向规范化管理靠拢，考核时就要采取细化尺度。如关于软件技术文档的编写水平，就可以定为以下几个级别：
1.编写非常规范，非常及时，随时都可以查阅任意相关文档；
2.编写非常规范，较及时，随时可以查阅近期文档，文档编写滞后3天以内；
3.编写较规范，较及时，一般可以查阅近期文档，文档编写滞后3-6天；
4.编写较规范，但不及时，常常难以查阅，文档编写滞后6天以上；
5.编写不规范，不及时，常常难以查阅，甚至没有编写相关文档。
客户参与考核
一个软件系统项目，是否能满足客户的应用要求，不可能通过一次测试验收就能作出结论；客户关心的质量特性指标并不能在短时间内遍历。为了鼓励软件人员提升知识和技能，可以在考核时让客户参与进来。这样既可以在过程中体现公司对客户的重视，也可以使软件人员的成果与客户的想法直接进行碰撞，根据反馈改进软件产品。客户的参与不是单方的要求，而是双方的共同需要。“闭合”不是等价于一个圆的形成——在每个项目完成后进行客户沟通和项目总结，并反馈到市场营销——而是存在着多个圆，需要在与客户的各个接口界面上都进行双向的沟通。
一个项目完成并交给客户后，不要把该项目的奖金一下子全放下去。可以留下30-40%待一年后发放，给客户一年的时间发现问题。软件公司则根据问题的大小从余下奖金中相应扣除。通过这样做，就使软件人员更加明确：“客户满意度”是企业所追求的一项重要目标。
其他可以考核的指标
1 软件从业人员的特点
1.1 年轻化
软件是靠知识的创新生存的,软件产品实际上就是软件人员用他们的智慧灵感进行的创造性劳动。人的最佳学习年龄和最佳创造年龄为25-45岁。所以竞争激烈的软件产业也要求软件企业保持其人力资源队伍的年轻化,以保持企业的创新能力。
1.2 总体文化素质高
软件企业是高技术企业,这一特征要求其员工具备较高的文化素质和专业技术技能。许多国际巨型软件企业同政府、高校联合培养软件人才。而高等院校计算机类的毕业生成为各类软件公司招聘新员工的最大来源渠道。
1.3 学习能力强
软件人员普遍具有较高的学历教育背景、很强的学习经验、方法和学习能力。软件技术的飞速发展、软件产品和软件工具的快速推陈出新使得软件人员拥有的知识很快被淘汰。只有通过不断学习,他们才能保持自己的工作能力和竞争能力。所以他们对学习有自身内在的动力。
1.4 自主性较强
知识型员工的高素质水平提高了他们的主观能动性,他们倾向于拥有一个自主的工作环境,强调工作中的自我引导,而且创造性的劳动必然要求工作方式和工作过程的自主性,限制和干预会影响和限制软件人员能力的发挥和灵感的产生。
1.5 工作期望值高,成就感强
与一般的员工相比,知识型员工更在意自身价值的实现,强烈期望得到社会的认可。他们更热衷于具有挑战性的工作,把攻克难关看作是一种乐趣,是一种体现自我价值的方式。获得成就、实现自我是他们参加工作的首要目的。
1.6 高流动性
知识型员工更加重视能够促进他们不断发展的、有挑战的工作,获得一份与自己能力相匹配的报酬是他们选择职位的重要因素。流动对于软件人员来说是一种学习和充实自己的方式,因为在不同的企业、不同的环境从事不同的软件开发工作对在短期内提高自身的工作能力有很大的帮助。
2 软件从业人员的绩效考核
鉴于软件人员以上特点,对软件工作人员的绩效考核也要有与之相适应的特点。软件企业的绩效考核应该以项目为基本单位,在项目的实施过程中完成对软件人员的考核。通过绩效考核使他们能够找出自己的不足,绩效评估也能给他们指出确定的发展方向。
2.1 绩效考核指标体系的设计
设计绩效考核指标时应把各项指标与企业的目标战略紧密结合,并且要平衡好各项指标之间的关系[1]。
2.1.1 业绩指标
由于软件人员有很强的自主性等特点,所以对软件人员考核时不应过于看重软件技术人员工作的形式,应把他们的业绩成果纳为重要的考核指标:项目计划完成率、设计的可生产性、运行质量、计划完成率、开发过程规范符合度等。
2.1.2 行为指标
对于软件人员工作行为的评估,可以从主动性、服从性、责任心、协作精神、工作合理性、纪律性等方面进行考评。
2.1.3 能力指标
普通软件人员的能力指标包括:业务知识、业务技能、计划能力、判断能力、解决问题能力、应变能力、人际技能、理解能力、学习能力、创新能力;对于软件项目管理者能力指标还有领导控制能力、决策能力、指导帮助下属能力、组织能力、员工管理能力等。
考核的目的不同,考核所采用的指标体系(见图一)也有所区别。如果要考评技术人员过去特定一段时间的工作表现,考评指标体系主要为业绩指标和行为指标;如果考核目的为员工前程发展,考核指标体系应包括业绩指标、能力指标和行为指标。
2.2 绩效考核的过程(见图二)
2.2.1 绩效计划
绩效计划的主要目的是项目主管与员工的意见能达成共识,项目的目标与全体员工的努力方向就会取得一致,这样才能在全体员工的一致努力下,共同达成项目的目标。在绩效计划阶段主要的工作是形成绩效计划文档与选择确定考核指标。
2.2.2 绩效实施
在绩效计划实施的过程中要对员工进行持续的沟通并对绩效计划不断的调整,使得员工能够根据自己的绩效信息不断的改进自己的绩效和提高自己的能力。管理者需要在员工工作的过程中及时地掌握工作进展情况,了解员工在工作中的表现和遇到的困难,协调团队中的工作。
2.2.3 绩效评估
绩效评估可以由员工评估、主管评估和对照评估三个阶段组成,三个阶段的有效组合,可以避免矛盾、增进沟通,对改善员工绩效、开展下一轮的绩效评估有重要作用。
2.2.4 绩效评估结果的反馈及应用
绩效考核实施的成功与否,关键在于如何将绩效评估的结果通过一定的形式将行为的结果告诉员工,并使员工得到激励[2]。绩效评估的结果可用于员工培训与发展的绩效改进计划,强化优势,用于激励机制,保存绩效评估的结果可对员工的晋升提供依据等。
3 实例分析
例如:某软件项目开发组有主管2人,软件开发人员7人。对其软件员工考核指标的选择如表一所示:
在项目开发中期,依照表一的考核汇总表,由员工相互评估和主管评估得出以下考核结果:A:2人;B:3人;C:2人;D:2人。中期考核结束后,把考核评价结果汇总,并把相应的评价结果反馈给各员工,让他们找出自己的不足并进行改善。项目完成后,根据考核步骤,对项目人员进行了最后的考核,最终评定结果如下:A:3人;B:4人;C:1人;D:1人。由此可见,在绩效考核过程中能够使员工根据反馈的考核结果调整状态,改正不足,获得进步,效果比较明显。
软件公司可以把绩效考核结果作为员工年终奖金的依据。按照A、B、C、D等级依次给予不同的奖励,对于表现特别突出的员工应予提拔,例如晋升为项目副总管,这样不仅能够留住员工而且能够调动员工的积极性。对于表现较差的员工要对其进行惩罚,如辞退或者调入其他非重要部门。
绩效考核过程中应注意:绩效考核必须和激励挂钩[4],绩效考核的一个重要作用就是满足软件人员的自我实现和成就感。绩效考核管理不是一个临时性的工作,它是一项长期的管理手段,需要将其制度化。
4 结束语
对我国软件人员的管理进行研究并根据我国软件从业人员的特点对他们进行考核,不仅能够促使我国软件人员不断进步、提高整体素质,而且使得软件公司、企业对员工的管理更加有效,同时能够促进软件企业效率、效益的提高和软件行业的健康发展。
摘要：软件行业的发展促使我国产生了众多的软件从业人员,文章在探讨软件从业人员特点的基础上,讨论了软件从业人员的业绩考核方法,设计了人员业绩考核体系指标以及考核的过程,并用实例说明如何对软件人员进行考核。
关键词：软件人员特点,业绩考核,考核过程,考核指标
参考文献
[1]谢晋宇,吴国存,李建新.企业人力资源开发与管理创新[M].北京:经济管理出版社,2000.
[2]加里·德斯勒(Gray Dessler).人力资源管理[M].北京:中国人民大学出版社,2003.
[3]侯光明,李存金.现代管理激励与约束机制[M].北京:高等教育出版社,2002.
[4]李德路.试论软件人员的组织与管理[J].企业经济与管理,2007,(6):125-126.
[5]万江平.软件人员能力成熟度模型及评估框架[J].计算机应用研究,2000,(1):16-18.
【关键词】KPI；绩效考核； 实施流程； 结果应用
KPI绩效考核是通过提炼和归纳组织运作中关键成功要素，采取一系列分解方式，把企业战略目标分解为可操作的工作目标的工具，把个人目标、部门目标与公司整体目标联系起来，同时起到内外部价值牵引和导向的作用。KPI绩效考核在建筑行业中被广泛运用，尤其是房地产开发项目，可以通过提炼对企业绩效产生重要影响的关键指标，从而有效促进企业持续健康发展和科学化、规范化管理。下面通过具体案例进行阐述。
一、项目概况
某房地产项目规划总用地面积4.99万平方米，城市道路及绿化带用地0.64万平方米，规划建设用地面积4.34万平方米，容积率为2.99，总建筑面积16.19万平方米。该项目有9栋住宅建筑，包含高层住宅、多层住宅、配套商业等多种业态。其中高层住宅6栋，多层住宅3栋，共有1227套住宅，其中多层住宅136套，高层住宅1091套。高层为框剪结构，基础主要为人工挖孔桩及管桩基础；多层为砖混结构，基础为管桩。项目于2012年1月以竞拍形式获取，土地情况为现状拿地。
二、关键指标的确定
房地产行业具有其特殊性，项目在拿地之前需要在当地注册独立法人公司，以下称之为项目公司。要做好该项目的绩效考核，需要在获取土地的同时就形成一套完整的考核体系。首先，要确定绩效考核的关键指标，房地产项目在开发过程中关键指标很多，在不同的开发阶段，关键指标也不相同。按照开发流程，可以分为报批流程管理、施工流程管理、销售流程管理三大关键项。再进一步细化，可以分解为营业收入、目标利润、销售指标、财务指标、进度指标、客户满意度、质量指标、风险与规范管理指标、安全指标、法制工作等10个关键指标。
1.营业收入。项目公司在考核当期合并财务决算报表中的营业收入总额，营业收入包括主营业务收入和其他业务收入。
2.目标利润。包括目标成本和目标利润值。
（1）目标成本。以项目公司与公司签订的年度责任成本为目标成本，实际发生成本与目标成本（扣除土地费用）进行对比，考核与目标成本的偏差率考核。
（2）目标利润值。以企业审批后的可行性研究报告反映的销售利润率作为目标利润率；按照可研报告目标利润率计算目标利润值，把实际实现利润考核值与目标利润值进行对比，按照实际完成的利润值高于或低于目标利润值的幅度考核。
3.销售指标。包括销售额、销售回款、项目开盘、项目清盘。销售额是指当期项目在考核期内项目公司与购房客户签订的正式购房合同的金额，如存在“先签后退”现象予以扣除。销售回款额是指当期项目在考核期内已销售房屋收回的资金，包括首付款和按揭贷款，不包括客户交纳的定金。项目开盘特指开发项目当期首次开盘，即项目公司经过前期运营取得销售许可证实现对外开盘销售。项目开盘指标考核的是项目自获取土地至项目开盘的时间与对标企业业绩标准的偏差。项目清盘特指开发项目当期项目清盘，即项目公司经过前期运营取得销售许可证实现对外开盘销售，当期住宅部分销售至90%（销售面积）为当期项目清盘；项目清盘考核的是项目公司自竣工备案至项目清盘的时间与对标企业业绩标准时间的偏差。
4.财务指标。包括股东资金使用效率和财务管理水平。股东资金使用效率从两方面考核。一是公司支付土地出让金及必要的土地整理费用的占用时间；二是项目公司具备自身融资条件以前占用股东投入的启动资金，包括注册资本金及债权投入。财务管理水平指项目公司执行财经纪律的有效性、财务管理的规范性。
5.进度指标。包括开/竣工、均衡生产指标。项目开工应以取得施工许可证的日期为准，竣工是指项目公司在考核期内按照设计要求已全部完工，达到交房条件，并取得综合竣工备案，综合竣工备案时间以各专业分项验收、单体竣工备案完成的最晚时间为准。均衡生产指标按照开竣工及结构封顶节点分为前后两段，按照均衡生产的要求实行过程考核。
6.客户满意度。包括客户满意度及客户投诉，客户满意度是客户通过对产品和服务可感知的效果与其期望值相比较后得出的指数。客户投诉是根据造成影响程度将责任投诉分为一般投诉和重大投诉。
7.质量指标。建设项目质量是指国家现行的有关法律、法规、技术标准和设计文件及建设项目合同中对建设项目的安全、使用、经济、美观等特性的综合要求。它通常体现在适用性、可靠性、经济性、外观质量与环境协调等方面。工程质量是否合格和有无出现质量事故是质量指标考核的重点。
8.风险与规范管理指标。包括风险控制及规范化管理两部分。其中风险控制部分的考核内容包括：是否充分识别和分析内外部风险，是否针对所需控制风险制定有效的控制措施并建立健全风险控制制度体系，是否严格执行风险控制措施；规范化管理部分考核决策、财务、招标、合同、成本、销售等各项内部管理工作的规范性。
9.安全指标。安全指标依据公司下达的安全指标及发生事故、事件等级进行考核。生产安全事故等级划分为一般事故，较大事故，重大事故，特别重大事故。安全事故一般实行一票否决制。
10.法制工作。包括法律纠纷案件处理、人员建设、重要决策法律审核、经济合同法律审核、授权委托书法律审核和日常工作。
三、KPI绩效考核的实施
关键指标确定以后，如何进行实际操作？实施流程可以分为三个步骤。
第一，合理确定关键指标的权重。以本项目为例，对10个关键指标进行分析，确定其主要考核内容、分值权重、目标值及责任部门。项目在开发不同阶段，关键指标可以适当增减，分值权重也可以适当调整。
第二，编制关键节点。关键节点可以分为一级节点和二级节点。公司在土地获取以后，经过可行性研究和测算分析，给项目公司下达一级节点目标，同时签订经营目标责任书，一级节点一般比较粗，重点反映关键节点事项。项目公司在收到公司一级节点任务后，对目标进行逐层分解，制定二级节点计划，二级节点可以细化到每旬、每周的工作计划目标。下面以一级节点和部分二级节点作为例子具体分析。
第三，具体考核流程。考核一般由季度考核和年度考核组成，从以上两个计划表中可以看出，一级节点是对项目进度的整体把控，可以作为年度绩效考核的重要依据；二级节点可以作为季度考核的重要依据。项目公司每季度前向公司提交二级节点工作计划表，经考核领导小组审核通过后实施。季度末，考核领导小组根据节点目标逐项进行对照检查，确定考核得分。
1.季度考核。季度考核结果可以作为发放月生产奖的重要依据。
月生产奖总额=奖金系数总额 ×奖金基数×考核得分，其中奖金系数根据岗位确定，基数由公司根据项目实际情况确定。
2.年度考核。年度考核结果可以作为兑现经营目标责任书结果的依据。
以该项目年度考核为例，可以根据考核结果计算项目公司的年度绩效工资：
①项目公司正职绩效薪酬=年度绩效考核得分×年度绩效奖金基数。以当年公司审核的新开工面积为标准，当年新开工10万平方米以下（含10万平方米），年度绩效奖金基数为2000元/分；当年新开工20万平方米以上（含20万平方米），年度绩效奖金基数为3000元/分；当年新开工面积介于10万平米和20万平米之间的采用直线插入法核定本项目的年度绩效奖金基数。
②项目公司副职成员年度绩效薪酬原则上按照不超过正职的80%计发，各专业总监的年度绩效薪酬不得超过副职的50%，部门负责人的年度绩效薪酬不得超过专业总监的75%。项目公司核心团队的年度绩效薪酬总额为项目公司团队年度绩效薪酬总额的70%。项目公司核心团队人数原则上控制在5人以内。
③项目公司一般管理员工的年度绩效薪酬总额为项目公司团队年度绩效薪酬总额的30%，对表现突出的技术和管理骨干，可适当提高绩效薪酬标准，但项目公司团队年度绩效薪酬总额不变。
3.扣罚措施
连续两个季度不能在规定时间内完成节点任务的，将按照以下方式扣罚绩效工资。
季度扣罚总额=季度月生产奖总额×∑节点权重i（i为未完成节点）
四、考核结果的应用
1.应用于建立机制。通过考核，能够进一步深入推进薪酬制度改革，加快推进市场化激励体系建设，建立健全科学有效、务实管用的覆盖全体员工的综合考核评价机制。
2.应用于改进工作。项目公司应根据考核结果认真反思总结年度工作，发扬优点，改进不足，以更好地提高绩效。
3.应用于职务调整。通过掌握各种相关工作信息，企业更容易正确作出人事决策，有效地开展员工提升、晋级、降职、降级等人力资源管理工作。
4.应用于招聘选拔。通过绩效评估结果，对企业各个岗位的优秀人才所应该具备的优秀品质和绩效特征，会有更深的理解，这就为招聘和甄选环节提供非常重要的参考。
5.应用于培训开发。依据考核结果以及相关记录，进而研究判断是否需要培训，需要什么方面的培训。
五、结语
企业实行绩效管理的根本目的，是为了提高经济效益，获取更多的利润，从而推动企业战略目标的实现。绩效考核是一项系统工程，KPI只是其中一项常用的考核工具，通过本案例的具体实施和经验总结，对今后房地产项目开发绩效管理具有一定的借鉴和推广意义。
参考文献：
[1]李建军.世界500强企业绩效考核管理工具[M].北京：人民邮电出版社.2013.
[2]张立秋、关怡、胡盛林.企业绩效管理实用手册[M].北京：九州出版社.2014.
[3]黄俊发、黄伟芳.人力资源总监实战手册[M].广州：广东经济出版社.2011.
[4]杨红玲、周小平.绩效管理实务[M]. 广州：华南理工大学出版社.2013.
[5]柳叶雄.绩效管理实战手记[M].北京：中华工商联合出版社.2014.
本课程作为计算机应用专业的选修课程，考核以过程考核即软件开发过程为主，以实用、精简的项目题目作为团队开发的题目进行软件开发，并写出需求分析、总体设计和详细设计文档，以文档为依据进行考核。
题目：
• XXX班级通讯录
• XXX医院药房管理系统
• 小型图书馆图书管理系统
• 网上XXX（购物）系统**
• 在线考试系统**
• 火车车次查询及订票系统
• 学生成绩管理系统
• 高校教材购销系统
• XXX酒店预定系统
• XXX公司人事管理系统
要求：
1.对题目进行充分的分析，尽可能作需求调查。
2.按照软件工程的思想和方法进行工作。
3.对目标系统进行合理、正确地分析与设计，力求详细、全面，图表符合规范。
4.提交各阶段的文档，至少包括：需求分析说明书、概要设计说明书、详细设计说明书，作为文档上交。
5.可以分组进行，每小组一个题目，每组3-5人。
6.除上述题目外，小组可以自行提出题目及其内容，经老师审查后方可进行。
7.每个小组在每次作业上交时，确定小组内部分工，写入文档。
8.对于不认真做的，返回重做。
9.所有文档，按照规范来写。
10.所有文档必须在课程结束一周内上交。
11.18周交
考核：
由于本课程的理论和实践性都比较强，因此采用“考勤＋开发文档”的方式。考勤占20％，3次项目开发报告（需求分析报告、总体设计报告、详细设计报告）占80％，其中需求分析报告占30%，总体设计报告25%，详细设计25%。
导读：我根据大家的需要整理了一份关于《绩效考核专业绩效考核内容》的内容，具体内容：绩效考核(performance evaluation)，是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考核方法包括 BSC、KPI 及 360 度考核等。绩效考核是一项系统工程。绩效考核是绩效管理过程中...绩效考核(performance evaluation)，是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考核方法包括 BSC、KPI 及 360 度考核等。绩效考核是一项系统工程。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。以下是我整理的，以供大家参考。
：
员工绩效考核制度
员工绩效考核 为客观、公正、公平、实事求是评价员工绩效，特制定以下绩效考核评估表 ：
绩效考核评估表 员工姓名 所在岗位 所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月 评价尺度及分数 优秀(10 分)良好(8 分)一般(6 分)较差(4 分)极差(2 分)评估项目 标准与要求 评分 权重 自我评分 直属评分 经理评分 总经理 评分 本栏平均分 工作业绩 1.工作目标达成性(人均产能目标、管理目标)4 2.生产安全管理效果(人/物/机/环/法的安全状态)3.相关技术/品质的控制或改良 4.团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性 5.6S 管理、ISO 执行情况、制度落实状况 工作技能 1.业务知识技能、管理决策的能力 2 2.组织与领导的能力 3.沟通与协调的。
各位,谁有业务员绩效考核办法?可以发给我吗?谢谢啦-搜。
以下是一个范本旺财理财，你可以参考一下：
业务员考核标准 为增强销售部管理执行力度，引进竞争机制，特实行新的考核标准，具体如下：每月对销售人员进行绩效及综合能力考核。
一、绩效考核如下：
给销售员制定销售任务，每个销售员的销售量为 4 台(车价不低于 8 万元的车型，车价低于 5 万元以下的车型月销售量为 5 台)。销售员完成当月销售任务量后提成正常领取。销售员的销售量在 6 台以上时(含 6 台)除提成外给予奖励。超 1 台车的奖励 50 元，2 台奖励 100 元依次顺序。销售员在完成任务后，其工资基本确保在 700 元。但须说明的是在所销售的车型中至少有两台必须是公司的主要经营品牌如南京菲亚特系列、北京现代系列、上海通用系列。
员工绩效考核制度应该怎么制定?
绩效考核制度的设计与运作实务 09:23:22 文章出处：
作者：主讲/楚天 整理/胡晓琼 编者按：
绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定标准和指标，采取科学方法，对承担生产经营过程和结果的各级管理阶层及普通员工完成指定工作任务的成绩进行记录，并通过成绩以及由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。
tumblr 历来，绩效考核都是人力资源管理实务中难度最高，却是最重要的环节。如何制定有效的绩效考核制度，实现绩效考核的理念呢?2010 年 7 月 31 日，中国人才热线邀请国内实战派人力资源管理专家楚天老师做客 HR 经理沙龙，以“绩效考核制度的设计与运作实务”为话题，与参会嘉宾分享企业制定绩效。
现有的关于业务员业绩考核的最常用的考核办法是什么样的?。
最残酷的就是：末位淘汰按季、统计：业绩排名，最后的 3%-5%的人，不论是否达到业绩标准一律淘汰如果你的行业竞争非常激烈，不断在拼业绩增长的可以考虑用这个方法。按新客户开拓数量、销售额、回款额来考核啊销售收入、回款、应收帐款和利润四大方面来考核产品资讯。
能不能把员工绩效考核表和业务员绩效考核制度也发给我一份。
什么是绩效管理?
[求助] 对业务员绩效考核标准及监控工作有效性的各种表格样。
我真的很需要这些管理工具!现在我们公司的薪酬很不合理，造成人才不段的流失，所以要打造一支向心力的团队必然有好的企业文化底蕴加上良好的管理制度才能留住人才。
喻总，我很相信你 这点小事也劳喻总亲自出马? 我来就行了 我真的很需要这些管理工具!现在我们公司的薪酬很不合理，造成人才不段的流失，所以要打造一支向心力的团队必然有好的企业文化。各公司各有招啊。.什么才是标准? [ts]xumuren56 于 12:03 补充以下内容[/ts] 各公司各有招啊。.什么才是标准? 呵呵，请我去讲堂课就解决问题了，或者请我当顾问也行。
业务员绩效考核表和业务员绩效考核制度,大家帮帮忙帮帮忙。
我正在做，做完了一起交流。
能不能把业务员绩效考核制度也发给我一份?包括营销部所有。
首先你要明确两件事情：1、你进行绩效考核的目的是什么?2、你准备用什么工具进行考核?KPI?平衡计分卡?这个网上有公版的 每个企业的不同我帮你找到了一份《绩效管理与绩效考核制度》，包含了业务员的绩效考核制度，非常实用。我是在星期八的职场资料里面找到这份资。
酒类业务员绩效考核办法
员工绩效考核绩效考核评估表 员工姓名 所在岗位 所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月 评价尺度及分数 优秀(10分)良好(8分)一般(6分)较差(4 分)极差(2 分)评估项目 标准与要求 评分 权重 自我 评分 直属评分 经理评分 总经理 评分 本栏平均分 工作业绩 1.工作目标达成性(人均产能目标、管理目标)4 2.生产安全管理效果(人/物/机/环/法的安全状态)3.相关技术/品质的控制或改良 4.团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性 5.6S 管理、ISO 执行情况、制度落实状况 工作技能 1.业务知识技能、管理决策的能力 2 2.组织与领导的能力 3.沟通与协调的能力 4.开拓与创新的能力 5.执行与贯彻的能力 工作素质 1.任劳任怨，竭尽所能。那你得咨询下专业做这方面的企业了，我所知道一家爱玖企业顾问做这方面做得非常的不错，你去搜下他们的网站咨询下吧板材。
酒类业务员绩效考核办法
借鉴一下吧，希望对你有帮助 以“调动全员积极性，提高劳动效率，增加经济效益”为目标，体现“多劳多得，按劳分配”的原则，努力建立兼顾激励与约束相结合的“公平、公开、公正”绩效考核模式。
一、月工资考核细则：
业务员月工资 P = 底薪 A + 硬性目标考核 B + 软性目标考核 C 硬性目标考核 B =(本月实际销售额/本月计划销售额)*100% * 本月实际销售额 * 15% 软性目标考核 C 的包括如下内容，根据当月完成情况，每项为 0-5 分，每 1 分折合 4 元考核工资，即 50 分折合 200 元：
1、客户档案内容齐全，单位名称及主要负责人姓名准确无误，地址准确详细，单位电话、主要负责人手机号码准确，如有网站或电子元器件邮箱，需一同准
确记录。绩效管理：A+B+C 软硬结合考核业务员 作者操盘的是一家大型酒类企业，是该地区市场的区域领导者，在去年执行 了彻底 的调整及产。
业务人员绩效考核制度相关站点推荐：
（1）以业务、业绩为核心和目标，以规范化管理为手段因而指向业绩目标的绩效考核，而非目标与手段不分、甚至因为纠缠于作为手段的规范化管理而忽略和放弃业绩目标的绩效
考核。
（2）以具体的业绩为基础和原材料的绩效考核，而非以抽象、评价式的“绩效”为基础。
（3）以明确管理目标为基础，基于月报表细化发展而得的绩效考核，而非独立于业务运作、在月报表之外“另辟蹊径”另搞一套。
（4）以公司业务为内容，以直线主管为主体，以业务流程为依托，以细化管理为手段和过程，“把考核看成是管理”、“管理就得考核”的绩效考核，而非独立于业务内容之外，以人力资源或行政部门为主体、以领导评价为依托、独立于管理工作之外的绩效考核。
（5）以结果为导向，兼顾过程优化的绩效考核，而非纠缠于规范化、因为过程忽略结果的绩效考核。
（6）以事情和工作为焦点、而非以人为参照系的绩效考核。
（7）以过程和结果为焦点、而非以工作能力和工作态度为焦点的绩效考核。
（8）以事实为依据，而非以判断为依据的绩效考核。
（9）以数据为基础，而非以领导评价为基准的绩效考核。
（10）以赛马而非相马为特征的绩效考核。
关键词：绩效考核,B/S,三层架构,角色权限
绩效考核是一种正式的员工评估制度。它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果,它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益,其最终目的是改善员工的工作表现,在实现企业经营目标的同时,提高员工的满意程度和未来的成就感,最终达到企业和个人发展的“双赢”。总体来说,绩效考核是一种以开发人的潜能为核心的科学管理模式,只要正确合理的使用它,会大大的提高生产效率。
但是目前L局绩效考核还是停留在人工管理上,这样造成了耗时多、耗人力多,反馈慢,而且碍于情面打分不够客观等情况,往往达不到绩效管理科学、高效的目的,没有能够正确合理的使用绩效考核这个管理手段。由此我们为此局开发了绩效考核系统,解决了上述一些列问题。实践证明,绩效系统的设计和实施对提高L局的绩效水平起着至关重要的作用。
1 系统架构
考虑到.NET在开发效率以及WEB应用上的优势,系统实现采用.NET三层体系架构,即整个系统客户层、业务逻辑层和数据层,如图1。
2 系统特点
2.1 B/S架构
1)维护和升级方式简单,使用起来非常方便,只要通过浏览器就能使用,应用和数据库全部部署在服务器上,真正实现了客户端零安装、零维护。
2)具有分布性特点,可以随时随地进行查询、浏览、操作等业务处理。
2.2 三层架构
1)适合群体开发,可使效率倍增;只需一部分人对系统全面了解,降低开发难度;
2)安全性高,用户端只能通过逻辑层来访问数据层,减少了入口点,把很多危险的系统功能都屏蔽了。
3 主要功能模块
本系统采用基于浏览器方式的B/S体系结构,由系统管理子模块、绩效考核子模块、信息查询子模块、文件处理子模块。除了最核心的绩效考核功能之外,还具有查询、数据维护、权限管理以及各项指标的查询、统计、分析功能。系统主要的四个模块功能如下:
3.1 系统管理模块
此模块主要是一些参数的设置和修改,为进行绩效考核做准备工作。主要包括用户角色的管理、角色权限的管理、考核指标的添加、维护等。此系统经过分析采用的是角色的授权机制,把用户和权限相分离,而是根据用户的角色来进行权限控制,大大的减轻了工作量,也让权限控制更加明确。考核指标随着工作的考核目标的变化要进行相应的变化,因此把它们设置为动态的,可以根据实际情况进行维护。
3.2 绩效考核模块
由于近年来非编制员工人数的增加,对这部分人员的考核也变的重要起来。L局就是这样的情况。员工在进行考核时分为两种:工分制员工(非编制人员)和KPI员工(编制人员),两种员工的考核流程不同,在此系统中我们依据员工身份自动生成考核流程,每个员工在进行考核时根据身份的不同会生成不同的考核指标,这样的处理方式大大提高了工作效率。
员工的考核在L局分为月度考核、季度考核、和年度考核。工分制主要进行月度考核,根据日常表现在一定的基准之上进行相应的加、减处理,考核步骤简单,系统自动生成得分,操作方便。工分制员工不参与季度考核和年度考核。
KPI员工不参与月度考核,直接进行季度考核。季度考核主要自评、他评、领导审核、申诉功能。自评和他评根据岗位不同显示出不同的考核指标,可根据指标的考核要求进行打分,系统自动生成考核得分(这其中有很复杂的计算公式,可是用系统实现起来就非常迅速,大大提高了工作效率,减少人力投入)。之后转入领导审核过程,等审核的领导一一审核完毕提交之后,方可生效。值得一提的是,员工在系统中有查看自己考核得分的权限,如果对得分有异议,可进行申诉。申诉成功的话,可重新考核。
3.3 信息查询模块
每月每个员工都要产生一定数量的绩效评定数据,这些都是绩效管理非常重要的资源,它在绩效管理管理中起到分析和调整工作的作用。但是在原来的手工操作下,需要大量的人力来进行分析和挖掘,让人头疼还经常容易出错。查询模块就是这样的一个作用,操作简单实际上却做了以前很多人做的工作。
此模块可以对历史数据进行分类查询,并且为了系统的直观性,可以根据查询条件生成立体图形和正态分布图,一目了然,方便分析。对绩效考核的改进和工作的调整起到了非常重要的作用。
3.4 文件处理模块
此模块是为了工作的方便而额外加进去的,员工可以把常用的资料、规定等上传进去,方便大家下载调阅。整体上还是节省人力、提高工作效率的目的。
系统的主要功能模块就是如此,图2是整体结构图。
4 结束语
通过实践证明,此绩效考核系统不但提高了管理工作的效率,实现公平、公正的绩效考核。同时也促进了企业文化建设、提交企业的生产力,实现员工和企业的共同发展。
参考文献
[1]李万宝.ASP.NET2.0技术详解与应用实例[M].北京:北京希望电子工业出版社,2007:96-120.
[2]樊建.ASP.NET+ADO.NET项目开发实例[M].北京:清华大学出版社,2004:58-92.
[3]周礼.C#和.NET 3.0第一步[M].北京:清华大学出版社,2008:320-380.
B公司有员工400多人，推行绩效考核已经有15年，但普通员工怨声载道，因为被宰的都是“中基层”，高层却“逍遥法外”没事偷着乐。
C公司有600人，推行绩效考核也有10个年头了。由于各部门KPI制定不合理，导致生产和质量管理两个部门因为出货的时间和质量问题经常互相扯皮。
D公司CEO怎么也想不通：为什么推行绩效考核后比实行考核前更加缺失团队精神？
在笔者的管理咨询过程中，经常遇到类似的对国企绩效考核的困惑。某公司王老板曾向笔者这样形容绩效考核：绩效考核就像是无根的浮萍随波逐流，不但未能给企业带来相应的“绩效”，反而会激发公司的内部矛盾……
诚然，不成功的国有企业绩效考核就是如此。殊不知，很多企业推行的绩效考核就像那令人向往的“海景房”，看起来“面向大海，春暖花开”，但真正住进去，时间久了就会让人患上“风湿病”。那么，面对扭曲的绩效考核，到底怎样才能使员工满意、老总叫好、企业受益呢？笔者认为，绩效考核要做好十个方面的工作。
与人力资源挂钩
绩效考核是人力资源部门的重点工作之一，涉及考核体系、考核指标、考核标准的设计，考核工作的组织，考核过程的沟通，以及考核结果的评估与绩效奖惩等。然而在很多企业绩效考核工作由企管部或直属部门“包揽”，人力资源部下面的劳资科最终只关心与“薪资挂钩”的分数。最让人难以理解的是，这些“包揽”部门只是负责从被考核部门主管那里收集“分数”，然后对照处罚标准进行“打分处罚”，对绩效标准制定的“岗位分析”等从不关注，对绩效考核过程中的“沟通过程”、“反馈过程”、“激励过程”等具体细致的重要工作从不过问。在绩效考核的整个过程中，人力资源部仅仅扮演了一个“陪衬”的角色。这种抛开“人力资源问题”的绩效考核不仅不能去深层次地发现问题、解决问题，制定公司的人力资源战略，而且容易造成“非人力问题”，还不如不考，考了又能企业带来什么好处呢？
杜绝平均主义
由于很多企业组织机构实行扁平化，所以一般各个部门除了经理外最多有3～5个下属，个别科室只能是一个领导一个兵。按中国人的习惯，往往上司家里有事下属也会跟着“行礼忙事”，久而久之就让上级在对下属的考核上不能“拉下脸”来去开展工作。尽管每个下属表现差异，但碍于情面，为了不得罪某一下属，便实行“绩效高分”。众所周知，绩效考核的一个目的就是把员工履行岗位职责的好坏通过指标客观、量化、直观地表达出来，并根据员工贡献的大小给予事先约定好的激励。激励的本质是让做得好的人得到很多，让做得不好的人得不到或得不到很多。但一旦企业在绩效体系设计上存在平均主义现象，再加上管理者执行中对一些定量指标打分有老好人思想，最终结果是平均主义害了集体主义，个人利益大于集体利益，团队意识弱于个人意识。
从结果到过程
绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核，企业只有将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，绩效考核最终才能帮助企业达成管理目标。绩效考核的是结果，重心是评价；绩效管理的是过程，是一个管理闭环，由绩效计划、过程管理、绩效考核、结果应用、绩效改进五个部分组成，只有将每个环节有效结合起来，才能确保绩效的实现。如果企业绩效考核只关注结果，忽略绩效实现的过程、绩效沟通、绩效辅导、绩效过程监控，那么，绩效考核就是以偏概全、一叶障目，最终就像那诱人的“海景房”中看不中用，说不准还能让企业患上“管理近视症”和“管理后遗症”。这是因为绩效的实现是通过有效的过程来保障的，绩效考核只是绩效管理中的一个环节，有效的绩效计划、绩效沟通、绩效辅导、绩效监督才是推动绩效提升的关键所在。
重视长期利益
某化工企业推行绩效考核制度已经有四个年头，销售人员的工资结构是“基本底薪+销售提成+年终奖”。业务员小王为了得到高工资，在和苏北的经销商王老板签订合同时，牺牲公司的长期利益把产品返利点数提高2倍，最终骗取了王老板的信任顺利成交。这是多数企业绩效考核过程中，员工为了短期利益而牺牲公司长远利益的普遍现象。企业绩效管理的一个通病就是只重短期不重长期，造成绩效近视。绩效近视的一个重要表现就是不重视企业与外部利益相关者的关系，片面关注企业内的业绩状况，对于外部利益相关者考虑得很少，甚至没有考虑，将来对企业的管理就会铸成大错。因为，决定企业战略发展的因素不仅来自企业内部，还包括外部利益相关者。绩效管理不仅要重视企业内部绩效的实现，而且要重视与外部利益相关者保持良好关系。企业在绩效体系设计中要把员工的长远利益和公司的长远利益结合起来，使绩效考核的最终目的不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长，通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。
区分考核频率
绩效分为两种：一是组织绩效，宜采取月、年结合或者季、年结合进行；二是员工绩效，应采取定性、定量结合，定量为季度考核，定性为年度评价。另外，针对月度考核与季度考核所用的指标不同，考核的侧重点不同，可以把月度考核重点与公司绩效挂钩，把季度考核与个人绩效和个人的工作基本职责素质等挂钩。若绩效考核频率过高，部门主管就不能及时发现考核对象的问题并进行绩效面谈及培训辅导；若企业绩效考核频率过低，就会造成被考核员工的工作无法和设定的、量化的、定性的目标相比对。由此可见，无论是绩效考核的频率过高还是过低，考核都将没有意义。缘于此，笔者建议对公司业务人员的考核频率应该高一些，即进行月度或季度考核；对企业的支持人员的考核频率应该低一些，即采用季度或半年一考核。
重视创造企业整体价值
拯救了IBM的原IBM CEO郭士纳为IBM带来业绩考核的新办法，打破了IBM的大锅饭，让大象也能跳舞。但他曾经说过，由于企业考核什么员工就注意什么，如果部门不考核，即使员工看到许多对公司或集体有利的事，员工也会视而不思、思而不动、动而无劲，因为发生的事情与个人考核业绩无关。另外，由于公司的业绩考核强调的是对各部门进行单独考核，因此，各部门都倾向于为了完成各自的业绩目标而争夺资源，忽略各部门之间的合作，人为割裂了各个职能部门之间的联系，忽视了对企业整体价值链的衡量。毋庸讳言，这种情况也无助于激励企业整体的价值创造。
管理就是沟通，管理就是激励。激励个人主义，是目前大多数企业绩效考核的一个“通病”。在现代企业中，如果分工的细化，很多工作需要团队的合作而不仅仅是个人的努力。团队合作不仅是企业追求的团队精神及企业文化的一种表现形式，而且是企业创造价值、真正实现绩效考核目标的重要方式。但是目前很多企业的绩效考核制度，多数是强调个人绩效的，而不是团队合作的。如果绩效考核让很多员工看到了追逐个人业绩的“实惠”大于团队业绩，整个团队就会变得更加松散。试想，一个没有团队意识的群体又怎能完成最终的组织目标呢？这也是绩效考核反而让很多企业更加缺乏团队精神的根本原因之一。
增加员工原动力
另一个问题是只看绩效，不论行为。若绩效考核只是为了发工资发奖金，不注重员工创造性、积极性的发挥，企业只强调“绩效”方面的工作，不强调“绩效”外的员工个人及职业发展，不把重心放在绩效改进和绩效面谈分析上，就不能增加员工的原动力。显然，这样的绩效考核会束缚员工的“手脚”、影响员工正常绩效水平的发挥。因此，企业要根据绩效结果，进行有效的人力资源管理改进，如做工作岗位分析调整、员工能力培训、员工心理辅导，重点是为绩效表现低的员工找原因、找差距，鼓励其对企业价值的创造。
不能重基层、弱中层、缺高层
笔者曾在一家国有企业的企管部发现一张年终公司各部门员工出门次数统计报表，从首页翻到最后一页，但怎么也找不到高层（各系统分管副总）的出门情况，甚至负责考核的企管部门经理年出门次数也是一个“估计的数字”。大家分明看到那些中高层不在岗或乘车外出，为何又不算出门呢？有人做过调查研究，发现企业里真正“不守规矩”的，不是基层一线的员工，而是那些拥有企业“特权”或老板“特批”的中高层管理者，或者是依仗有某种“独门绝技”的科研技术人员，以及一些公司的“有功之臣”或者元老。如果绩效考核只是面向基层，被当作约束、惩罚“庶民”的制度，那么这种绩效考核本身的存在就不合理，或者说缺乏“法理”上的正当性，自然就影响员工的工作积极性，同时组织绩效目标也不能做到上下一致，最终使中高层、科研或技术人员、元老及“有功之臣”的工作绩效处于失控状态，企业也难以实现既定管理目标。
发挥绩效考核正能量
W公司福利制度之一是年终奖。为了给年终奖的发放提供合理依据，人力资源部制定了第四季度绩效考核表，要求生产部各班长对所辖班组员工进行年终考核，有一项对员工的操作技能的评价分为四档：A（熟练）、B（一般）、C（不熟练）、D（较差）。快到年末了，班长考评完没有把考核结果向大家公布。这天班组里的小周家里有事要找班长请假。班长不在，他无意间看到办公桌上一张自己的考核表。小周发现班长对自己操作技能的评价是较差。看到这种考评结果他感到愤愤不平。他想，自己进公司工作已十年零二个月了，从对机台操作的一知半解到操作自如，最终得到的是班长对自已的这种评价。在深深地体会到考评结果的不公平的同时，他也开始自我反省：工作中虽然都能按照班长要求完成工作任务，但是自己性格太直，不注重讨好班长。
从案例中可得知该主管在考核中没有对下属进行客观公正的评价。用这种心态来对待考评，带来了严重的不可预估的负面影响。另外，作为班长应该反思：员工进公司十年多了，仍然操作技能差的话，身为直接主管是否应该检讨自己是不是尽到了主管的培训辅导责任？由此可见，考核不仅要公平、公正和公开，而且要起到一定正激励作用，激发员工的工作热情。
不能主管说了算
绩效考核一定是客观的，真实有效的，最好是由第三方来进行考核评价。而很多企业在进行绩效考核时，只是主管考核的部门比如企管部进行考核，或者是被考核部门的主管说了算。这种上下垂直考核，特别是定性的考核指标，不能真正体现被考核者的绩效。企业在条件允许的情况下，可采用360度全方位的考核方法，尽量杜绝纵向的上下级的定性考核，能量化的尽量量化，最终让绩效考核走上“成功”之路。
