公司生产运营管理制度

公司生产运营管理制度（精选8篇）

公司生产运营管理制度 篇1

“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”，佛山市建业电梯导轨有限公司生产运营管理实习报告。在大学学习中，老师经常说：“搞管理，三分理论，七分实践。” 老师在课堂上一而再，再而三地强调实践的重要性，强烈要求我们走出课堂，到企业里面。这次能有机会去工厂实习，我感到非常荣幸。在上学期我曾经在佛山市建业电梯导轨有限公司进行一个月的实习生产，但是经过曾老师教我们生产运营管理一课时，我再一次去到佛山市建业电梯导轨有限公司参观一次。以下是我的一些总结以及心得体会：

一、工厂的总体规模水平

佛山市建业电梯导轨有限公司是专业生产电梯导轨的中外合资企业,该公司拥有先进的设备;雄厚的技术力量和完善的管理体系,目前年产量达5000吨，实习报告《佛山市建业电梯导轨有限公司生产运营管理实习报告》。走进厂区，只见整齐的环境和次序井然的工作程序。到了车间，看过那些先进的流水线，那些熟练的技术水平，完全会感觉到专业化生产所带来的效益。作为电梯导轨产品的制造厂，一些诸如铁屑的飞扬，机器的喧嚣以及混合着的油漆味等问题，都是难免存在的，但是工厂已经把这些都尽可能的减少到最低限度了。工厂有自己的作息时间，并且都会严格遵守。就连中午休息间隙，每个工人都会把自己得区域整理得井然有序，这样的自觉整理也是工厂之所以能保持洁净的原因之一。

二、学习过程

（一）钢材的选用

由于我们学习的不是工科课程，对钢材的选用我们不是有太大的认识，但我们听总经理的描述我们可以知道该工厂全部都是选用国内的电梯导轨胚再通过再加工作成成品。这些常规钢材在仓库里都备有一定数量的库存，其他的钢材也有备量，这对于工厂的加工技术、生产周期、生长成本等都会有所帮助。

（二）加工方面 

工厂所采用的机器都比较先进，一般来说都是机器自动操作，比如济南第二机床所生产的刨床等。所以，只要操作得当，人员安排合理，一般都能产生较高的效率（一般来说，都需要熟练人工）。该工厂的技术工人大部分都是技校出身的技术工人，所以他们都可以熟练操作机器。以下是总经理介绍给我们的生产流程图：

过程名称：粗调

检验重点：直线度

过程名称：毛坯预处理

检验重点：毛坯质量

过程名称：粗调

检验重点：直线度

过程名称：刨加工

检验重点：宽度

过程名称：拉阳榫

检验重点：对称度

过程名称：钻孔

检验重点：孔距

过程名称：锯加工

检验重点：长度

过程名称：滚阳榫

检验重点：对称度

过程名称：铣底

检验重点：高度

过程名称：清洗、油漆

公司生产运营管理制度 篇2

《广播与电视技术》:“融合媒体智慧运营”是中科大洋本届CCBN的参展主题, 请您简要谈谈如何理解这一主题的内涵?

王杰中:这个问题非常好。我认为, 大洋CCBN2016的参展主题“融合媒体智慧运营”符合大洋公司总体发展思路, 它并不是战略思路的调整, 而是大洋一贯发展理念的深化与延续, 可以看作是行业发展新形势下大洋对广电整体发展态势的一个全新阐述和解读。可以说, 传统媒体和新兴媒体的融合发展作为国家战略, 是一场没有退路、没有终点、必须打赢的攻坚战, 对每一个传媒机构、每一位传媒从业者而言, 都是一个不容回避的挑战。从全国范围看, 广电的媒体运营理念总体上还较为欠缺, 在这方面, 受互联网冲击较早的报业领域或许理解地更为深刻。当然近几年, 特别是近一年来, 广电业界人士都逐步认识到运营的重要性。运营之所以被重视, 应该与媒体融合的大背景不无关系。媒体融合趋势之下, 一切都面临重新洗牌, 毕竟, 媒体的存在价值在于媒体提供的内容有人看。对广电来说, 通过有效的运营, 进一步提升媒体送达率才是融合真正的意义所在。

《广播与电视技术》:大洋在CCBN展台布设上如何体现“融合媒体智慧运营”这一参展主题?

王杰中:“融合媒体智慧运营”可以看成是大洋的一条发展主轴, 大洋诸多的解决方案架构、产品设计都是围绕这一主轴进行的, 本届展会上就分设了多个专题展区, 全面展示大洋一年来的技术创新成果。为了更好地依托CCBN2016展会平台, 更多地宣介大洋公司, 以及公司的解决方案和研发新品, 大洋在诸多细节上都作了精心的考虑和重点的布设。通过系统展示的最新媒体融合成果, 行业用户可以近距离感受便捷的媒体融合运营技术及管理服务。在“融新闻体验区”、“云智作体验区”, 大洋为众多电视台设计实施了融合制作、融合新闻场景;在“云媒体及融运营展区”, 基于云架构的智慧城市运营方案得到了整体呈现, 现场还可深度了解微运营融合营销方案并体验星秀网上直播的现场联动效果。从展会开幕第一天大洋展台的人流量看, 大洋公司的展示还是颇具成效的, 通过直观展示和现场互动交流, 大洋“融合媒体智慧运营”的发展理念得到了深度的阐释和更大范围的推广普及。

《广播与电视技术》:本届CCBN主题报告会上正式公布了《广播与电视技术》组织评选出的2015年广电行业十大科技关键词, 其中“广电云平台”成功当选, 请问您对这个评选结果有何感想?

王杰中:这个活动非常好, 通过年度回顾的方式, 让广电科技人员能有机会对上一年度的行业发展作一个整体梳理, 最终评出的关键词也能从一个侧面勾勒出一年来广电科技发展的总体轨迹。“广电云平台”之所以能成功当选, 我认为这是技术发展的必然。不难看出, 云计算技术对现有广电IT系统具有颠覆性的影响, 不仅仅在于基础IT架构的改变, 更关键的是整个计算、存储、服务体系上更深刻的变革。不过, 应将云计算和云平台区分开来看, 因为云计算更多的是一种技术手段, 而云平台则强调的是一种全新的融合业务体系, 着重于生产资源的无处不在随手可得、制作手段的多种多样随时随地、发布渠道的灵活多变快速送达。另外, 我们广电在业务发展上不能为云而云, 构建云平台前, 一定要想清楚用云来干什么, 新瓶装旧酒虽然也能带来一定的好处, 但为云而云并不是我们的最终目标, 我们的根本目标应该是利用云计算特点和思路重构业务, 构建起适应未来发展的全新的融合业务体系。

《广播与电视技术》:“融合生产”是大洋媒体融合思路的两大组成部分之一, 请问大洋的媒体融合生产解决方案具体包含哪些内容?

王杰中:大洋的媒体融合思路由“融合生产”和“融合运营”两部分组成, 全媒体融合生产解决方案主要包括融合节目制作、融合新闻生产和多屏互动播出。我认为, 未来的广电云平台将是一个弹性、灵活, 能够承载各种业务的云平台, 它能支撑台内整个面向互联网的采集汇聚业务、支撑异常灵活的直接定义到端的综合制作业务、支撑多屏发布的传输分发业务, 还能支撑大量运营业务, 同时所有的资源都可管可控可调整。大洋媒体云能提供弹性的计算存储和交换服务、随时随地访问的数据资源服务、灵活高效的媒体数据加工服务, 以及多渠道多终端的媒体分发服务。其中, 大洋CRE融合资源平台旨在打造媒体融合的“中央厨房”;大洋新闻中心融合指挥平台贯穿融合生产全流程, 是融合新闻生产的“大脑”, 可面向台内工作的PC端、移动工作的手机端和指挥调度中心的大屏端, 对不同渠道的新闻生产和发布进行统筹规划, 合理调度采访报道资源;全媒体记者随身工具集可最大程度地协助一线记者完成线索浏览、报题选题、写稿发稿、高速回传、离线快编、移动审片、手机非编等功能, 带给他们的将是移动互联网环境下的极致体验。另外, 基于大数据平台和技术, 可掌握全媒体渠道发布内容和多维度传播效果量化分析, 为内容生产提供决策支撑, 实现媒体传播效果评估。通过混合云协同制作平台, 可完成台内外制作、手机非编、WEB非编, 实现生产工具跨终端协同和台内台外跨地域协同。云生产矩阵还可实现多种矩阵单元横向扩展, 以及计算存储能力按需分配。总之, 大洋在全媒体融合生产、节目制播云平台、全媒体融合分发、全媒体互动播出等多个方面都能提供全面的技术解决方案支撑, 这些解决方案已在全国多个省市进行了成功部署。

《广播与电视技术》:去年底, 您出席中科大洋“融合全媒体构建新生态”的新产品新技术研讨会, 并在会上做了题为《新业务新架构新生态——大洋全媒体融合生产平台》的主题演讲, 请问, 在您心目中, 何谓新业务?何谓新架构?何谓新生态?

王杰中:技术平台作为承载业务的基础, 主要作用是满足各种业务需求并与之适配。过去, 广电的生产链相对单一, 如今, 伴随着与互联网越来越多的结合, 诸如跑男、好声音等一批节目形态正在以产品的理念被打造和包装。值得肯定的是, 伴随着媒体融合进程的推进, 越来越多的电视台进行了尝试, 开始了探索, 媒体融合在业务层面开始打破沉寂, 并逐步形成一些成熟思路。与此同时, 技术人员也开始思考技术平台如何支持新型业务的开展, 这是一个良好的开端, 也是一个良性的循环, 既有助于完善现有业务, 也有力助推了媒体融合体系的建立。在我看来, 新业务、新架构、新生态是融为一体的, 新业务需要新架构, 新架构离不开新生态。在大洋, 新业务、新架构、新生态统一于全媒体融合业务平台, 我们的总体思路是构建智慧运营业务体系, 提升媒体价值, 实现用户转化, 利用平台和工具构建融合业务支撑平台, 通过基础架构升级解决当前系统需求痛点。大洋目前无论是做系统架构设计还是产品研发都围绕这一总体思路进行, 形成了四大细分方向:一是在内容管理方面, 建立了崭新的内容管理系统;二是在再造流程方面, 重构了新闻生产流程;三是在全面参与方面, 调动了内容生产者的积极性;四是在观众变用户方面, 可通过全媒体融合业务平台与用户建立起情感链接。

《广播与电视技术》:您认为目前比较可行的媒体融合演进路径有哪些?

王杰中:我觉得对大多数电视台而言, 优化现有系统架构、构建融合业务体系直至形成智慧运营体系将是一条比较可行的融合发展演进路径。当然, 我国电视台在媒体融合方面的需求千差万别, 因此, 媒体融合演进路径肯定不会是单一的, 将会有不同的路径方向。具体而言, 大体可分三大路径:一是优化现有系统架构, 重构基础架构, 解决当前系统需求痛点;二是构建融合业务体系, 利用“平台+工具”, 构建融合业务支撑平台;三是挖掘资源价值, 构建智慧运营业务体系, 实现观众到用户的转变。当然, 由于传统广电业务链条运行时间比较久, 已在观念、流程等方面形成了比较强的惯性思维, 因此, 媒体融合作为一个系统工程, 就不单纯是个技术问题, 它将会是一个比较漫长的循序渐进的过程, 不太可能一蹴而就, 立竿见影, 我们要有打持久战的心理准备。

《广播与电视技术》:当前电视台技术系统需求上有哪些普遍性的痛点?如何优化现有系统架构, 重构基础架构?

王杰中:对于电视台而言, 大家普遍感到现有的技术系统架构已经越来越不适应实际工作需要, 形成了不少业务痛点, 比如说非编机房、存储空间等计算资源不足;系统间交互效率低下;非编预约、打包排队、入库等待等由于资源固定难以灵活调度等等。在技术路线上, 我们采用一体化存储架构, 通过存储架构的优化, 实现新旧系统的存储整合;采用虚拟化技术对计算资源平台进行整合, 实现计算资源的重构;通过媒体服务Paa S实现业务弹性适配和应用解耦;通过软件定义计算、软件定义存储、软件定义网络、软件定义系统, 实现软件定义一切。苏州台存储整合架构就是优化重构方面的典型案例, 苏州台通过构建超融合一体化存储平台, 与老系统的存储部分进行兼容, 保护投资, 逐步过渡到下一代基础架构。

《广播与电视技术》:如何利用“平台+工具”的方式构建融合业务支撑体系?

王杰中:利用“平台+工具”的方式构建融合业务支撑体系可以实现内容富媒体化、资源平台化、工具移动化和全互动全反馈。大洋定义的平台主要有两个层面:一是基础的基于云计算的弹性资源管理平台;二是跨业务域、分布式的存储融合管理平台。大洋计划构建的是一个开放的平台整合方案, 可在汇聚采集域、内容生产域、资源管理域、互动播出域、运营交互域、公有云服务等方面进行了融合媒体工具产品的布局, 这个开放的平台能支持异构整合, 未来在大洋提供的平台上, 还将支持用户自主开发。不难预见, 未来媒体业务的发展变化会越来越快, 就媒体融合的技术支撑而言, 最为理想的状态是大洋为台里专门设立一个技术团队, 量身定做他们的业务产品, 即便这样, 仍有可能无法做到随需响应。经研究论证, 我们认为, 通过提供平台类型的通用工具, 支持电视台自己完善和适配他们需要的软件, 或许更具可操作性。今后, 大洋会逐步将转码、渲染等功能抽象为一个个服务组件放到平台上, 台里的技术人员完全可以利用这些做出一个万能视频打包软件。这种做法其实是一个符合国际潮流的技术趋势, 所有的资源都采用开源架构, 可以任意搭配、重用重组, 平台也会越来越丰富、越来越开放, 这也是大洋为何要建立Paa S服务平台的原因。在这一过程中, 大洋将与阿里等云计算运营商形成互补关系, 为电视台用户提供更优化的解决方案, 更具质量保障的服务和产品, 真正帮助他们解决实际问题。北京电视台云制播服务平台就是这种思路的代表性案例, 它实现了基础平台整合和Paa S开发, 由于是新建系统, 完全没有历史包袱, 设计与建设也更加完善。总之, 提供平台和各种运营工具产品, 能更好地贴近电视台用户的需求, 为业务、节目的运营和创新提供强有力的支撑保障。本届展会上大洋展示了若干种模板化的解决方案, 能够根据业务创新和内容生产自由组合。

《广播与电视技术》:“挖掘资源价值, 构建智慧运营业务体系, 实现观众变用户”可以说是业界同仁开展媒体融合实践时的共同期盼, 具体如何实施?

王杰中:常言道:水无常势, 兵无定形。可以说, 伴随着媒体融合时代的到来, 广电行业用户有了更多的新期待, 比如说生产能力弹性灵活召之即来、存储空间随手可得、跨业务交互高效快速, 无需等待、制作手段随时随地, 丰富灵活、资源运营丰富多彩等。用户的需求千变万化, 这就要求我们的解决方案也要随需应变, 让用户有深度参与感、获得感。内容创新需要技术实现手段具有更大的灵活度, 智慧的运营业务体系将大幅度降低内容策划成本, 开启电视台编导们更多更好的创意。我们认为, 尽管台网整合放大了全媒体广告价值、移动端布局成为了新的增长点、两微一端为主的新媒体平台和跨屏互动变成电视新媒体最大的亮点, 但“内容为王”这一点没有改变。电视台需要构建面向互联网的运营发布平台, 从媒体核心内容管理入手, 围绕新媒体综合处理手段和多渠道分发, 建立起一个涵盖内容生产、管理、流转、发布、营销、运维等多方面的综合运营平台。比如针对新媒体行业量身定制的两微一端为主的新媒体矩阵综合运营平台, 通过M2O微运营, 可将内容传播转变为内容、延伸阅读、互动、服务和电商的综合体, 可快速生成多种形式的内容与互动。还有“爱摇”跨屏互动平台, 可基于音视频的消费新入口, 实现跨屏互动, 边看边卖。

《广播与电视技术》:请您介绍一下大洋在支撑广电媒体融合运营、智慧广电以及广电+中的实际应用?

王杰中:这些年, 大洋在为广电媒体融合运营、智慧广电以及广电+提供技术和运营支撑方面做了大量工作, 研发的产品在全国各大电视台都有较为广泛的应用。通过选用大洋M2O新媒体运营平台, 安徽、福建、广东、甘肃、吉林、内蒙、黑龙江等超过200家国内电视媒体建立并运营门户网台、移动视频客户端、新闻客户端等。其中读新闻版块, 每天更新海量资讯内容, 可随时随地获取新闻;看视频版块, 整合优质内容资源, 涵盖新闻、综艺、娱乐、经济等热门领域;看电视、听广播版块, 实现了24小时直播;爆新闻、表见解版块借助开放式新闻互动平台, 让每个人都可能成为记者。可以说, 媒体融合运营平台让电视台的业务和节目创新变得越来越容易, 例如《原来是你》明星变脸纪实真人秀基于荔枝新闻APP摇一摇, 便可根据节目衍生设计出竞猜、投票、弹幕、游戏等多种互动形式。智慧城市其实就是一个城市公众信息服务平台, 借助政府资源优势、经营运作优势, 以及内容运营能力可方便地贯通政府信息资源, 连接百姓生活服务, 拓展媒体传播渠道, 使城市生活更为便利。我们认为, 广电在智慧城市建设中将大有可为, 大洋已为全国50多个城市打造了本地的移动城市门户及智慧民生平台。另外, 由于社群的诞生, 传统媒体助力连接转化, 新生力量可以释放爆发潜力, 电视台还可通过“星秀”主播互动社区, 借助媒体的力量构建粉丝经济生态圈。

《广播与电视技术》:未来, 中科大洋在融合媒体和智慧运营方面还有哪些新设想?

王杰中:当今时代, 互联网正深刻改变着广播电视行业的内在结构和人们的消费习惯, 激发广播电视数字消费新意愿。互联网与广播电视的深度融合将带来重大发展机遇, 推动广播电视全业务、全流程、全网络从数字化向智能化、智慧化创新转变。正如当前所见, 媒体融合使广电体系面临巨大的挑战和机遇, 业务的变化与转型也对整个技术体系提出了极高的要求, 作为中国广电行业知名的专业解决方案提供商和服务商, 大洋一直不断的探索和实践, 在基础技术架构、服务的抽象与封装、轻应用及工具移动化等多方面都加大了技术投入, 并与广电用户密切合作, 共同打造智慧媒体新生态。未来, 大洋公司将继续立足广电服务, 深度切入媒体融合运营体系, 我们相信, 通过对内容、资源的有效运营, 一旦实现用户黏性的提升和商业模式的创新, 将会产生更大的市场价值。

现代企业生产运营管理策略研究 篇3

关键词：生产运营；策略；现代企业；市场环境

一、加强企业生产运营管理的必要性

生产运营是在企业中占统治地位的一种职能，人们进行日常消费的各种产品都要通过生产制造来获得，对生产制造进行运营管理是企业活动中重要的环节。

20世纪60年代，世界各国的企业向国外市场进军，到21世纪各国企业都面临着市场过度饱和的无奈，现代化的生产技术和生产运营方式不断创新，国际市场竞争的焦点集中在产品质量、成本、完工验收时间和产品的研发这四个方面，这四个要素都取决于企业生产运营的方式与策略。企业的生产运营管理是企业不容忽视的、不可低估的一个环节。生产运营管理已经成为企业管理的关键领域，强化企业的生产运营管理是应对激烈市场竞争的法宝。生产运营管理是企业的主要管理职能，是企业管理中的核心。

在我国，现代企业生产运营管理的起步较晚，企业运营管理的理念也有待提高。只重视生产规模的扩大，对生产运营管理不够重视。在生产经营中产品质量差，生产成本过高，完工时间过长，生产环境杂乱，库存积压严重，生产计划粗糙等问题普遍存在，与国外先进企业有很大的差距，严重影响了我国企业自身的发展和与世界经济的接轨，所以必须重视企业的生产营管理。

二、企业生产运营管理的市场环境分析

1.生产经营受经济全球化的影响

世界经济进入了一个全球化发展的时代，企业进行投资的数量和规模得到了不断的扩大，越来越多的产品涌入了市场。网络的不断发展，对全球经济环境受到了深远的影响，加快了企业的现代化进程，互联网的兴起为不同国家间的生产运营提供了机遇，同时也提出了挑战。这种机遇和挑战主要表现为：产品的生命周期越来越短，新产品的研发费用越来越大。科技含量高的产品成为企业间竞争的主要方面。企業要想在竞争中立于不败之地，必须重视企业生产运营的管理。

2.企业的生产运营要与环境保护一致

工业生产的发展提高了我们的物质和精神生活质量，同时人类生存的环境也受到了严重的污染和破坏，大自然的生态平衡受到了影响。主要表现在：矿产资产的开采过度，可以说是掠夺性的开采，大气、水受到污染，雾霾天气持续漫延等。社会在发展，同时环境污染也在影响着我们的正常生活。所要现在都提倡环保型的企业生产，这是企业进行长期发展的重要方面。在推崇绿色化的社会背景下，企业的生产运营要必须要以环境保护为前提，这是企业发展的重中之重。

3.企业高效率的生产要依靠新技术

生产技术得到了飞跃的发展，生产领域越来越依靠科技成果的加入。企业生产中广泛引进了新的生产和制造技术，一个企业是否使用了先进的生产技术，是现代企业发展的重要的特点。加快生产技术的研发和投入力度，是企业实现可持续发展的一项利器。

4.提高生产效率，保障企业的生产运营

现代企业为了应对激烈的市场竞争，不断进行了运营管理方面的探索。通过加大企业内部资源的整合，使科学生产越来越普遍的存在在企业的生产运营中，缩短了产品的生产营周期，整合了企业内外部的资源优势，使现代化生产的效率更高，从而提升了企业的核心竞争力，争取到了更多的客户。要进行企业生产运或的管理，必须增强时间观念。

三、提升现代企业生产运营管理的措施

市场经济发展的快速要求，对企业生产运作管理要提出了一些更为严格的要求。企业要想更快的适应市场和经济环境的变化，需要采取一些措施来提升企业的生产运营管理水平。主要有以下几项措施“

1.企业要加大产品定位和研发的投入力度

要进行企业产品的定位，第一就要明确产品的选择类型，选择什么样的产品才能适应市场的需要。要加大技术含量高的产品的研发投入，进行产品研发，前期投入可能较大，收益也不明显，但是研发成功以后会得到投入成本数倍的收益，这样的产品市场前景也好。

2.对生产运营策略进行深入研究

生产运营策略主要包括三种形式：零星生产策略、高科技产品生产策略和批量生产策略。这三种生产运营策略，分别针对不同的采购客户。在进行企业的生产运营时，要对客户群体进行科学的分析和分类，使生产运营策略更加有针对性。

四、现代企业生产运营管理策略的设计

要进行企业生产运营系统的设计，首先要深入分析企业的市场环境、生产环境和发展环境等内外部环境因素，在对企业的市场竞争情况、产品需求情况进行分析，对企业的资源优势和发展战略进行研究，提升企业生产运营管理的有效性和科学性。

其次要进行企业生产运营管理的创新管理。企业在进行产品的研究开发时，需要把握产品的市场需求，提高产品的市场吸引力，促进消费者进行购买，通过进行市场调研，制定低成本、人性化、环保型的生产目标，提高企业的市场占有率。

最后，要深入分析企业的生产技术特点和市场需求的适配性，倡导绿色生产理念，并做好具体的落实工作，企业在履行自己的社会责任的同时，吸引更多的消费者来支持企业生产。

在制定现代企业生产运营管理策略时，特别是参与国际化的竞争时，要考虑到位国家的安全，防止以合作的名义来破坏国家的正常生产供应，破坏国家经济的稳定和发展。在制定现代企业生产运营管理策略时还必须考虑企业的社会责任，社会责任可以促使企业承担促进社会良性发展的义务，并制定自己的长远发展目标。在制定现代企业生产运营管理策略时必须与企业的营销策略、人力资源策略以及财务管理策略等方面进行统筹协调，以促进企业生产运营的全面发展。

五、小结

综上所述，加强现代企业生产运营管理，是新的发展形势下对企业提出的高标准的要求，它可以提升企业的市场竞争力，使企业管理科学化、制度化、规范化。通过实施一系列行之有效的企业生产运营管理策略，可以使企业在进行生产管理的同时，加入更多的现代化的元素，以和经济全球化发展的大趋势趋同一致，更好地适应市场经济发展的需要。同时企业内有特色的传统生产运营管理经验也应该发扬广大。

参考文献：

[1]耿帅.共享性资源对集群企业竞争优势的作用机制[J].科学与科学技术管理.2006（11）.

生产运营管理作业 篇4

一、选择题

详见课本每章后面选择题。

二、计算题

详见课本每章后面计算题。

三、论述题

1、为了解决环境污染问题，人们将绿色制造的理念引入到供应链的实施过程中，绿色供应链就应运而生了。请论述你是如何认识绿色供应链的，企业如何构建绿色供应链体系。（联系现实并举例，不少于300字）

2、结合实际谈谈JIT的发展和应用给你的启示。（要求结合工作实际或所熟悉的事例，不少于300字）

3、谈谈并行工程的主要思想及对你工作的启示。

4、从相关原理论述目前企业如何提高应变能力。

四、案例分析题

（一）中大集团

中大集团是一个迅速发展起来的股份制企业。1992年它的前身东方特种机械厂只是一个只有几十万资产、几十名员工的小型民营企业，1994年成立了中大集团，通过短短几年的奋斗，到1998年10月，中大集团发展成为一个拥有总资产4.35亿，28家直属企业，4500多名员工的以非公有制为主体的混合经济型实体，以生产“中大”牌系列汽车保修机械、检测设备、工业涂装设备轻钢结构建筑房屋（钢板房）而闻名。

产品开发

在中大的发展中，坚持以市场为导向，坚持“拿来主义”与创新相结合，以“利用成果为主，自行研制开发为辅”的原则，“选冷门，高起点；找窍门，抓延伸；拣熟门，系列化”，立足市场，精心设计产品，研制开发竞争力强的特色产品。

（1）选冷门，高起点

“冷门产品，技术精尖”是中大对产品的定位。在中大立足阶段，就选准了一个“安身立命”并可大跨度延伸拓展的冷门产品，并成为中大发展的主导产品—“中大牌”汽车烤漆房。烤漆房是维修高档汽车必不可少的修理设备，用以保证喷漆后的光洁度。随着汽车工业的飞速发展，汽车的保有量逐年增加，汽修业的前景看好，汽车烤漆房的市场也非常具有诱惑力。在中大创业之前，由于汽修业务所需，需要一台汽车喷漆烤漆房以用于高级轿车的修理。当时在中国市场上的烤漆房是国外产品的天下，市场基本被意大利、日本等国生产的烤漆房占据。当时汽车烤漆房的市场售价每台达40-50万元，而中大创业者徐氏兄弟手中并没有足够的资金来购买烤漆房，就萌发了自制一台自己用。在经历了千辛万苦之后。终于在借鉴他人技术的基础上，成功开发了第一台汽车喷漆烤漆房。之后，在对国内外烤房市场进行周密调查与分析之后，根据中大当时的情况，选择了汽车烤漆房这一冷门产品作为中大的立足产品。当时，国内没有几家企业生产汽车烤漆房，汽车烤漆房的生产在国内基本上还是一个还没有被开垦的“黑土地”。

在选择了汽车烤漆房这一冷门产品后，采用引进、消化、吸收、提高的思路进行产品开发。博采众长，洋为中用，对国外同类产品进行研究消化，在先进技术基础上创新，占据技术领先地位，中大烤漆房中大的产品正是在这一思维方式下诞生的。如烤漆房，它借鉴同类 1

产品最佳技术的基础的成果，采用意大利轻油燃烧器、西门子外转式风机、菲力浦照明系统等精尖技术，并在此基础上创新，改进烤漆房的升温加热系统，设计出独具特色的中大牌烤漆房，并由此获得三项实用型专利技术。烤漆房在批量投入市场的当年销售收入就达6600万元。

（2）拣熟门，系列化

在中大集团的产品系列开发的进程中，中大人走的是“捡热门，系列化”的道路，“从符合企业实际、贴近用户需要、有利中大发展”的要求出发，用围绕市场开发产品。向热门产品系列化方向发展，如今中大集团的产品已从创业之时的单一产品（烤漆房）发展成为多系列产品，已开发出8个系列16个品种的“中大牌”烤漆房，以及用于机电、家电、飞机、火车（部件）等不同用途的异型烤漆房。在烤漆房的基础上开发出了汽保设备系列、汽检设备系列两大系列的几十种规格型号的产品。

（3）找窍门，抓延伸

中大产品的延伸是多方位的延伸，“找窍门，抓延伸”是中大产品延伸的精髓。中大集团产品的延伸主要有以下几个方面：

1主产品系列化的自我延伸：

2产品功能延伸：汽修设备—检测设备

3产品外延；小涂装—大涂装。

从汽修（烤漆房）小涂装向工业涂装线大涂装延伸，从单一为汽修配套的小涂装烤漆房向金属表面、非金属表面涂装发展，可为飞机、汽车、轮船、家电、家具进行涂装，扩大了涂装技术的使用领域。

4系统延伸：从单件设备向成套设备延伸，目前中大集团可为一个从零开始的汽修企业进行系统装备，提供全套的汽修设备。

5产品拓宽外延：烤漆房房体向轻钢结构建筑工程延伸；车库、汽修厂厂房建筑配套的新型墙体材料向大跨度轻钢结构建筑工程延伸。

技术开发

（1）“拿来”与创新合二为一

中大人结合自身的特点，总结出一套适合中大实际的技术创新新思维。吸引、消化现有的先进技术为我所用，不是单纯的拿来，而是在原有的基础上的创新，是纯粹“拿来主义”的拓宽与提高。

（2）强强联合，谋求领先

强化与大专院校尤其是汽车机械电子类院校的技术挂钩与合作；与涂装、建材、汽保、城市汽车使用服务等服务行业协会进行技术联网；与政府职能部门技术机构合作；与国际上相关技术协会合作；国内与东风二汽设计院，南汽设计院，原机械部三院、四院，九院等权威院所结成联盟，进行技术合作；在南京、北京、上海等地成立了涂装设计院，聘请专家参与指导、设计。根据给出的案例回答下列问题：

1.中大集团的产品开发策略有何特点？

2.R&D活动有哪些类型？中大集团的R&D活动有哪些特点？

3.技术开发“慢半拍”有何特点？根据你的判断，中大集团在未来的发展中应采取什么样的技术开发方法？

（二）万邦佳服务公司

万邦佳服务公司是一家汽车备件销售商。由于没有制造能力，该公司销售的产品都是经采购、装配和再包装而来的。万邦佳服务公司确实拥有大量库存和最终装配设施，产品包括挂自己商标的化油器和点火装置。过去两年间，公司历经坎坷。首先，利润大幅度下降。第二，客户服务水平下降，延期运到的货物超过订购量的25%。第三，客户退货率以每月3%的速度递增。

销售部副总裁鲍左斯认为大部分的问题源自装配部门。他说他们生产的产品的组合不符合实际需要，他们的质量控制差，生产力下降而且成本太高。

财务主管马到成泽认为问题的产生是由于库存方面投资不当。他认为推向市场的项目和产品太多。他还认为采购部门的采购人员签订过多的采购合同，限制了库存和需求。

装配经理陈海纳说：“现在的症结是我们库存了许多零件，但却没有装配它们的生产计划。”他还说：“当我们有适当的零件时，质量却不是很好，但不管怎样，为了完成计划，我们还是用了。”

采购部经理费雷圭的立场是采购部并没有搞垮万邦佳公司。他与老供应商做生意。他利用历史数据确定需求，以自己认为良好的价格从供应商那儿购买原料并以降低成本为目的评估新的供货来源。可能的话，他强调低成本和早交货从而对不断增加的赢利压力做出反应。现在，你是万邦佳服务公司的总裁，你必须带领企业重新赢利。

根据上述内容回答下列问题：

1、指出万邦佳服务公司的症结和问题。画出因果分析图。

2、如何加强万邦佳服务公司供应链管理？

3、试用PDCA进行质量控制？

（三）案例：马休游艇公司

位于美国长岛的马休(Matthew)游艇公司制造各种各样的游艇。该公司开始时为一家在纽约的顾客建造定制的游艇。目前，顾客定制的游艇依然占该公司销售数量的五分之三，占其销售额和获利的五分之四。多年来，由于该公司游艇设计和做工俱佳，各声远扬，其销售扩展到整个东海岸。

为了利用顾客的认可，在增长极快的游艇市场占领一定份额，该公司开始制造标准的、定型的新游艇。该公司只向这个市场的大型游艇部分进军，该船长37尺。然而，与马休公司的顾客定制市场相比，这部分市场对价格更加敏感，对性能的要求则相对低些。

该公司所有的游艇都是由在蒙塔克的工厂制造，使用的都是同样的设备，所有产品也是由同样的熟练劳动力制造。根据计划，顾客定制的产品优先生产，只有当这些产品需求不大时,才安排新型游艇的生产。但是，随着定型的新型游艇的销量增加，把新型游艇的生产纳入正式计划就成为必要。

该公司基本上是从下向上建造的。第一步是制造船体。他们越来越多地使用玻璃纤维船体，因为这些材料使船驶起来更快，保养也容易。下一步是安装甲板以下的木制件，接着安装甲板的玻璃纤维和木板。桅杆则是另外进行加工。最后把桅杆装上船，整个工作就完成了。去年，由于定型游艇的销量稳定增长，造船的成本和运输费用开始也急剧下降，定型游艇尤其如此。在这段时间，当出现冲突时，该公司总是把可用来生产定型游艇的时间和资源用于生产利润更高的顾客定制的游艇。结果，在造船厂的空地上摆满了处于各种建造阶段的新型游艇。此外，目前造船厂的空地越来越少，船厂的这种或那种的扩建看来势在必行。问题：

1、比较定制、定型两种游艇的特点?

2、公司有几种方案可供选择？其优缺点是什么？

3、你认为公司需要选择新的厂址吗？如何选择？

（四）案例：本田“婚礼门”的后遗症

事件背景：

2005年1月10日，离洞房花烛夜的喜庆婚宴还有三个多小时，石桥镇新郎周先生迎亲的婚车车队中，一辆本田轿车突然发生车祸——当场一人死亡。

这辆本田车行至南庄兜收费站，由于前面六辆车是杭州本地车，有统缴卡，而这辆车和另一辆车没有卡，因此要缴费过关。等本田车通过收费站时，已与前车相距约有100多米。过了收费站几分钟后，车子还在加速往前赶，但意外发生了，司机突然发现前方约10米处有一条大黄狗自右向左横穿马路。据司机说，他马上紧急刹车，但已经来不及，车头撞上了那条黄狗，车内方向盘的气囊弹了出来，他的脸被蒙住，一点都看不到。之后，他便什么都不知道了。崭新的广州本田轿车当场解体，断为两截，两前轮承载的驾驶室翻到对面车道；两后轮承载的车体在原先车道上；车后座上新娘三名年轻的表亲，被甩出车外，重重摔在马路上。

接下来本次汽车产品危机的事情进程是：1月11日，广州本田售后服务科潘先生接受了杭州电视台的采访。潘先生笑容可掬地回答道：“车辆的话，不能简单地看它厚薄。这个在设计上它都有它的要求，不能这样简单这样评价。我们已经看过现场了，具体是什么原因引起的、是不是和我们有关，我们将对车辆进行确认。”

1月13日车主及死难者家属打算委托浙江省权威机构对事故车进行检测。广本雅阁车的车主要求与厂家一起对被撞车委托浙江省的权威机构进行全面的安全质量检测，但厂家表示应该由厂方自行认定质量是否存在问题，因此双方没有达成共识。1月14日，杭州市公安局余杭区分局交通巡逻(特)警察大队向浙江省质量鉴定管理办公室提出质量鉴定申请，要求对事故车的转向系统、制动系统、安全气囊系统是否符合有关要求及车身断裂原因进行鉴定。1月17日广州本田汽车有关专家到杭州并再次否认是汽车质量问题。1月19日，日本本田公司技术专家到杭州，并配合检测。1月24日，广州本田服务双周开始，主要针对冬季用车进行空调系统、冷却系统和制动系统方面的全国免费检测。但按照广本新闻发言人的说法，此举和断车事件无关。一个多月的回避和沉默之后，2月28日广本举行第五十万辆轿车下线仪式。

问题：

1、广州本田的举动主要违反质量管理原则中的哪些原则。为什么？

2、广州本田的主要失误在哪里？

易知行生产运营管理咨询 篇5

1、常见问题

生产计划：生产计划：生产计划体系紊乱，订单不能按时交付，客户抱怨多。

生产效率：生产周期长，各工序不能有效匹配，生产能力没有充分发挥，劳动生产率低。生产作业：生产过程中浪费严重，缺乏作业标准。

现场管理：现场布局不合理、物料乱堆乱放，员工作业不规范，随意性强。安全环境：车间环境差，安全隐患多，工伤时有发生，员工没有安全感

供应链：材料不能按时供应，外协件供应不及时，采购件不能按时到货，账务卡不相符。生产成本：材料、工时定额不准确，生产成本居高不下，流动资金周转困难。设备管理：设备采购控制不到位，设备管理和保养不到位，设备常常处于维修状态 质量管理：员工质量意识薄弱，一次交验合格率低，成品残次品高，售后服务事件居高不下。

2、咨询思路

易知行以面向顾客，消除浪费，准时交付为出发点和落脚点，基于价值增加流程来考虑整个生产链的管理，立足于整个生产系统的资源有效配置，从人、机、料、发、环、测各个环节深入细致的分析，构筑生产运营体系，提升企业的生产运营能力。

3、服务项目

（1）精益生产

（2）生产调度（PP）咨询

（3）安全标准化管理（SSM）咨询

（4）现场管理（5S+3S）咨询

（5）设备管理（TPM）咨询

（6）供应链管理（SCM）咨询

生产运营管理实训总结 篇6

系部：工商管理学院班级：姓名：学号：

生产运营实训总结

本次生产运营的实训持续了一周的时间，在本次实训中我们共参观了三所集团，学习与了解三所公司的企业文化和信息管理。使我们更加了解和明确生产运营对于我们的影响。

《生产与运营管理实训》的基本目的是在我们能够系统掌握生产与运营管理课程及计算机信息管理专业其他的相关知识，通过实训训练和操作，使我们在实践中补充完善知识体系，提高分析问题、解决问题以及实际操作的能力，并提高专业素质。使我们能够解析企业生产过程中的业务流程，充分理解企业在生产运营过程中信息管理的重要作用，以及把我们培养成具有现代职业优势技能与品质的高等技术应用性职业人才。

1月4号下午那天，赴永泰集团实训，参观了永泰集团生产车间，了解生产设施布置的各个要素。掌握生产车间生产设施布置情况，以及绘制生产设施布置图。

其中,信息管理在永泰集团中起到了重要的作用。它针对造纸企业生产、销售、库存等重要数据管理而开发的计算机管理系统。在生产产品下投入库管理、销售情况及业务员任务完成情况管理、成品库存数据管理等。通过构建企业局域网，使各职能部门计算机处理的数据，除完成本部门的全部业务数据查询、报表答应工作外，还将与有关联的数据通过网络发送。充分做到了数据共享，避免了不同部门数据的重复录入。企业决策者可通过及时查询到个部门的生产经营情况，对制定企业生产计划具有一定的指导作用。

1月5日，我们赴富通集团实训，参观富通集团光缆及光纤预制棒制造过程，明晰信息管理的重要性并且掌握简单的MRP处理过程。

MRP(Material Requirement Planning 物料需求计划)是被设计并用于制造业库存管理信息处理的系统，它解决了如何实现制造业库存管理目标——在正确的时间按正确的数量得到所需的物料这一难题。MRP是当今众所周知的ERP的雏形，MRP与ERP的库存管理思想又源于求解制造业基本方程。

1月6日，我们赴高盛输变电设备（浙江）有限公司实训，参观高盛公司生产车间，了解生产过程，明晰生产过程的各个环节。并且掌握生产线生产过程，并且绘制生产流程图。

此次实训让我了解了以下的内容：

1.企业战略管理概论：主要讲述了企业管理的一些基本概念以及它的发

展过程，企业的环境分析，企业战略，企业职能，企业控制等。

2.公共关系：讲述了公共关系的产生与发展，公共关系的主要职能与基

本原则，公共关系的组织机构人员。常见的对象型公共关系，公共关系工作的一半程序，公共关系专题活动。

3.人力资源管理：讲述了怎么样识别人才、发现人才、挖掘人才潜力、留信核心人才，最大限度调动职员的工作积极性等。

4.合同管理：讲述了有关合同的形成，合同的归档管理，合同内容的确

定，文档管理的职责等等。

MES在生产运营管理中的应用 篇7

关键词：IT系统,生产厂商,工厂运营管理系统

在当今瞬息万变的市场中, 生产厂商们都承受着改进生产的巨大压力。众多的挑战包括市场全球化迫使发达国家的工厂生产能力与发展中国家的工厂生产能力相抗衡, 客户们对产品质量和按期交货的期望值越来越高。随着企业员工的年龄增大和退休, 经验和知识也跟着流失。来自OSHA、FDA、EPA的各种法规也增加了合规的难度。这些挑战促使生产厂商们寻找不同的方法来提高效率和工厂的生产能力。为进一步提高过程生产的效率, 就必须跨越基本的过程控制。世界一流的生产厂商针对整个供应链的需求 (如产品、物料和质量) 操作都纷纷为生产运营管理投资IT系统。

1 过程生产流程

图1展示了从计划到产品出厂的整个生产过程。生产和资源的调度是ERP管辖的范围。它是把顾客的需求变为产品这一过程的前沿。

生产计划的产出是生产订单 (1) , 生产订单主要包括:所要制造的半成品和成品、何时要生产、如何生产、所需的设备和原材料、生产产品所必须遵循的步序、质量说明书。有许多不同的生产订单都需要准备包括半成品和成品。

在生产订单建立之后, 很多情况下需要在执行订单前做准备 (2) 。设备可能需要重新设置和清洁;物料可能需要改变转换酶或加些添加剂;设备的状态也需要重新核实, 如压力检查、校查和过滤器的过期等。如你在制药行业, 需检查上岗操作工的培训记录。

在准备完成之后, 订单就可被执行了。在执行订单的时候, 许多事情都必须协调和完成。过程控制系统 (4) 必须处于正确的操作状态下和具备正确的操作参数, 控制系统可能要执行自动的流程。手工的步序 (3) , 像投料、物料计算或手工开阀是非自动的, 操作工可能需要到处去收集过程信息。在制药行业里, 签名是必不可少的。样品 (5) 需要采集和送到实验室, 实验室的结果必须返回到工厂用于计算, 作决定, 放入质量文件。如果这些生产活动不能很好地协调和执行, 将会严重地影响到质量、产出、生产效率和安全。

当生产结束, 物料将进入包装最后通过物料的计算来更新ERP的库存, 实际反映出原材料的消耗和建立最终产品。

在产品出厂前, 质量检测部门需收集所有与质量和生产相关的记录, 检查所有的关键过程参数来确保它们在指定的范围内 (8) 。这个过程可能要几天、几周, 甚至几个月才能完成。在这期间, 产品是在一个等待状态下, 不能出厂。只有在QA检查结束之后, 合格产品才能出厂。

以上所描述的操作通常是手工操作而不是通过自动化设备来实现的, 它依赖于人去执行指定的流程, 在文件中记录下流程的结果。如果将这些以文档驱使的活动变成以计算机系统驱使的工作流, 工厂的生产效率将会大大提高。

2 集成操作框架

世界一流的生产厂商正在从低效的、以纸质为基础的操作管理走向高效的、协调的、集成的、以计算机为基础的生产、物料和质量管理。投资于运营管理系统, 将它与企业资源计划系统集成能使这转变成为可能。ISA95定义制造系统分为4层。图2简单总结了ISA95生产系统模式和每层所含的典型系统。第1层是仪表, 第2层是控制, 第4层是企业的计划和运销。第3层是运营管理系统, 它在ISA95模式中自动化程度最低, 在许多生产厂里还在以纸张为基础来管理。

过程生产商大多数投资于电子系统来实现测量、控制、监督和企业资源计划的功能。为第3层的系统投资进行缓慢的主要原因是需要大量的量身定做, 同时研发和维护的成本也非常高。这一问题已经被费用合理、可配置、以网络为基础的标准运营管理方案所解决。艾默生的运营管理系统是Syncade智能运营管理系统, 它提供的软件包 (如图3) 用来管理过程生产操作和功能合规, 为物料跟踪、订单管理、称重与配料、生产工作流、系统集成和文档管理提供解决方案。

3 ERP (企业资源计划系统) 与工厂运营管理系统的集成

许多企业现在都将精力投入到ERP与工厂生产管理系统的集成, 是因为它能更有效地协调工厂生产能力和产量的需求, 能使生产更灵活, 从而快速有效地调整产量来满足企业的要求。

ERP是供应链计划决定产能是否能满足客户的需求。Syncade的角色是使产能快速、有效地满足产品和仓储的变更。

Syncade生产程序如图4所示。

ERP释放生产订单, Syncade收到后提供工厂订单管理。Syncade的订单包括所有的生产产品的信息。Syncade订单可启动和协调任何的控制系统的变更, 像启动开车程序, 操作状态变更或开始批次。如果有任何手工步骤需和自动步骤结合, Syncade可建立工作流去引导操作员完成手工操作, 并保证操作符合GMP。在执行手动的工作流时, 无线手操器也会被使用到。Syncade可确保所有操作完成的精确, 通过“第一时间正确”减少损失。当生产操作完成后, 生产记录可自动生成, 批准和存档。

使用Syncade管理生产操作, 使计划到生产制行的过渡加快, 从而提高了灵活性。不管是产品等级改变, 批处理变更, 还是改变仓储, 高速协调变迁的活动, 提高利用率。通过消除建立和跟踪生产订单所需的纸质, 消除手工从生产订单往控制系统输入运营参数, 消除把过程信息写入生产计录, Syncade使得生产操作更有效。

“第一时间正确”可为企业带来巨大的价值。通过电子工作流避免人工输入引起的错误, 提高生产过程的安全性和可靠性。

4 物料管理

在许多过程生产厂, 原材料是被ERP分配的, 但在工厂现场是被纸质文件跟踪的。在生产完成后, 被消耗的物料需从手写的生产记录抄入到库存管理系统来更新库存, 反映出物料的实际使用情况。

这个过程有几个缺点:

(1) 在物料使用后和它们被输入库存系统之间有很大的时间延迟。

(2) 从纸质记录手工抄写到库存管理系统会容易出现差错。这两点会造成不正确的库存, 库存过多或过少。

(3) 手工输入数据信息会降低生产效率。

集成化的工厂提供了跟踪物料使用的更好的方法。ERP建立了生产订单, 为订单配置了原材料。在这时候, 含有物料的订单被送到厂区的订单执行系统, 在那里物料将被称重, 投料到生产中。可使用条形码扫描器来确认正确的物料被使用, Syncade实时地记录下了物料的消耗, 自动上传到ERP系统。图5为实时的厂区物料跟踪示意图。

5 结语

生产厂商如果正在寻找提高效率和产量、降低成本、增加产能的方法, 就应该使用自动的生产运营管理系统来管理生产、质量和维护。使用集成的软件系统来完成这些功能已被证明可将生产一体化, 协调在生产中用到的人员、物料、设备和程序。消除以纸质为基础的生产, 减少出错, 及早发现生产过程中的偏差, 及时实施纠错措施, 从而加速生产, 保证产品的质量和安全, 更好地满足合规性。

公司生产运营管理制度 篇8

关键词保险公司；组织架构；运营管理

一、集中运营管理的基本含义

集中运营管理模式是以“管理集中，服务前伸”为指导思想，将涉及重要风险管控，具有较高技术含量以及能够产生规模效益的管理与处理作业内容按区域(省份)或总部(全国)进行集中统一，同时将与客户服务密切相关的作业内容尽可能前伸到前台柜面进行处理的一种运营管理模式。是通过整合客户资源、集中专业化核心业务，利用网络、物流平台，将数据流、工作流、影像流、物流进行优化组合的一种经济、高效、安全的作业模式。集中运营管理模式以组织架构的重构、资源的重组、制度的重塑、流程的优化为手段，以提升服务品质、防范经营风险、降低运营成本、提高运营效率为重点，以提升企业的核心竞争力为最终目标。

二、集中运营管理的理论基础

假定保险公司的各层级管理人员处于理性、能够进行科学管理的前提下，不考虑投资等因素，单纯就组织架构的变化对企业决策设计的影响而言，可将集中管理的效益模型用下面的公式表达：

P=Cb(i，t，r)-Ca(i，t，r)

其中，P代表集中管理决策的效益，c是相应项目下的成本或损失(Cb代表集中前，Ca代表集中后)；在c中i是指决策效率产生的成本，t是指管理层次与幅度是否带来成本，r是指在多极授权情况下对应于中间层逆选择造成的风险成本。

1决策效率产生的成本变化分析，集中运营管理模式的关键是信息拥有者与处理能者身份的优化，集中运营管理前，企业在总部无法及时获取必要的信息用于管理与决策，同时缺少相应的技术支持，因而无法做出准确而科学的决策以应对市场和客户需求的瞬息变化；集中运营管理后，通过网络，企业高层管理者拥有相应的决策信息与信息处理体系，使得决策的效率大幅提高，从而降低决策效率产生的成本。

2管理层次与管理幅度的成本变化分析，管理幅度是指一个管理人员直接指挥下级人员的数量，管理层次是指公司在纵向管理的基础上形成的组织层次。对一家具体的保险公司而言，通过集中管理模式的实施，取消了中间层、实现扁平化，可以有效减少管理层级，减少因信息不对称所带来的成本，并且可以将管理幅度控制在合理范围内，有效减少人力资源投资成本，并因沟通效率的提高，进一步降低了沟通成本。

3中间管理层逆选择风险成本变化分析，集中运营管理前，企业通常采取传统的分权管理模式，采取此模式是在技术与处理能力无法满足经营管理条件下的一种无奈选择，由于企业内部各层级、各部门的阶段性目标的差异，导致各别部门或分支机构的管理人员为了局部利益，采取博弈的手段做出决策，损害整体利益，这也是保险公司分支机构假保费、假赔款、非法集资等违规违法事件较多的主要原因，通过集中运营管理，进行有效的集权与授权，并辅以低成本的监控手段，可以降低中间管理层逆选择风险带来的成本支出。

三、集中运营管理的动因分析

面对市场竞争日益激烈的情况下，全球大型保险公司，为不断克服来自风险、成本和效率方面的挑战，都不约而同的采取了集中运营管理的模式。首先，集中运营管理可以提升保险公司的服务品质。集中运营管理可以将分散在不同地区的客户、不同业务需求的客户进行资源整合与数据分析，进而为客户提供更快捷、更便利、更标准且具有个性化的服务。其次，集中运营管理可以降低企业的经营风险。通过管理体系的变革，可以进一步完善公司治理结构、强化公司内部管理战略，是防范风险，堵塞漏洞的有效措施。通过业务流程的优化，可以梳理出潜在的风险，在制度层面上加以进行完善；通过权限的上收，由集中统一的作业方式代替原有的分布式作业，可以在处理环节上降低风险；通过数据的集中存储与分析，可以监控各环节业务操作，对已发生的风险采取最迅速的补救措施。第三，集中运营管理可以降低企业运营成本。在公平竞争条件下，企业给付客户的成本与价值是无法降低的，企业低成本的竞争优势最主要体现在自身的经营成本上，集中运营管理可以将运营成本费用集中发生，通过规模经济降低单位成本：集中运营管理可以将原有业务操作进行分类，通过服务外包来降低人力成本；集中运营管理可以将原有的资源进行整合，统一规划减少重复投资。第四，集中运营管理可以提高企业运营效率，通过组织架构的重组减少中间处理环节，由高层具有权限的人员直接处理代替以往的多级审批、复核处理，提高运营管理时效；通过流程的再造可以将原有的内部业务流程进行精简，将跨系统、跨部门、跨行业的相近活动进行整合，实现业务流程的客户驱动模式，通过改善衡量绩效的关键指标，进而推动员工工作效率。

四、集中运营管理模式的实践总结

为了顺应现代保险公司集约化管理的趋势，通过借鉴国际先进金融保险集团的经验，我国一些大型保险公司纷纷通过“数据集中”、“流程再造”、“系统改造”等方式实现集中运营的管理模式。各家保险公司的集中运营管理的过程基本都包括了以下四个关键环节：

1建立后援服务中心。建立后援服务中心是近年来兴起的全新运营管理理念，是集中管理过程中的必经之路，保险公司作为金融服务业，在客户资源积累到一定数量、业务规模发展到一定程度时，通过建立后援服务中心，既可以统一服务标准、防范经营风险，又可以通过批量处理实现规模经济。

2打造标准化柜面。柜面作为寿险公司与客户沟通的最前沿服务窗口，在集中运营管理模式中至关重要，通过把柜面规范成为全国统一的门店式服务网点，让柜面成为公司品牌和服务的载体，不仅能有效提升企业的品牌形象，也能在一定程度上促进业务的发展，同时能够有效提升客户对企业服务的满意度，充分显示企业的专业与实力。

3灵活采用服务外包。服务外包是指企业将其非核心的业务外包出去，利用外部最优秀的专业化团队来承接其业务，从而使企业专注核心业务，达到降低成本、提高效率、增强核心竞争力和对环境应变能力的一种管理模式。在集中运营管理的过程中，通过划分核心与非核心类业务，优化设计服务流程，重新配置人力资源，可以将此类外包业务梳理出来，在条件成熟时实现服务外包。

4重视信息系统建设。现代企业的经营管理任何时候都需要发挥信息技术的辅助、支撑和引擎作用。信息技术已经是现代企业核心竞争力不可或缺的组成部分，业务和服务的竞争最后实际体现在信息技术的竞争，因此，开发设计出一套完整的核心运营管理信息系统是实现集中运营管理模式的重要保证。

集中运营管理实施过程中应遵循以下几方面原则：

1提升服务的原则。客户服务是现代企业赢得忠诚客户，保持业务持续健康发展的根本所在。对于金融服务业的保险公司来说，客户服务处于更加重要的地位，它既是后台运营的最前端，也是整个运营工作优劣的集中体现。作为企业集中运营管理的基本原则，必须将提升客户服务水平放在首位来考虑。

2风险管控的原则。作为经营风险的保险公司，风险管控的水平和质量直接关系到企业的经营业绩。风险管控是后台运营部门的重要职责。科学、有效的风险管控是企业稳健经营的基础，是企业经营效益的保障。提高风险管控水平既是集中运营管理的重要出发点，也是衡量集中运营管理工作效果的重要依据。

3效率优先的原则。集中运营管理的实施，不仅仅包含管理集中的范围，更要体现服务前伸的思想。一方面要尽可能地将直接面对客户的作业内容授权柜面完成，另一方面要以现代信息技术为依托，将传统的文件流作业模式转变为信息流作业模式，强化前台和后台的互动，提高运营管理的效率。

4资源配置的原则。集中运营管理的实质，是以组织架构的重构为主线，对人力资源、物力资源、品牌资源等公司后台运营资源的一次重新优化配置。是为提高公司核心竞争力而进行的一次资源重组过程，通过各级分支机构关于发展和管理职责进行重新分工，对前台、后台作业和管理职能的重新定位，对人员、设备的重新分配，使得资源效用最大化，从而实现效益最大化。

5统筹兼顾的原则。集中运营管理是一项战略性的系统工程，专业化要求很高的工作，而且牵扯到公司、部门、个人之间的利益分配，因此，集中运营管理模式的实施必须要由专门的部门负责组织实施，强势推进，严格执行统一标准，对于个性化需求也要在充分论证的前提下给以考虑。

除了遵循以上原则外，保险公司在集中运营管理的实施过程中还要注意以下几方面问题：

1结合自身特点选择合适的集中模式，集中与分布是一个相对的概念，有集中就有分布，企业务必把握好之间的尺度，充分结合自身的发展战略来选择合适的集中模式。

2设计合理的组织架构，企业在不同的生命周期里有着不同的组织架构，企业采取何种组织架构以对应集中运营管理的变革，是企业必须认真考虑的问题，同时也是转型成功与否的关键标志。

3设计精简高效切合实际的业务流程，集中运营管理的实质内容之一就是业务流程再造，在业务流程设计过程中一定不要好高骛远，管理学中的“奥卡姆剃刀定律”指出了“把简单的问题变复杂容易，把复杂的事情变简单难”，这个定律要更好的反映在流程的设计阶段。

4建立完善的考核机制，集中运营管理模式实施后，原有的组织架构、权利与责任发生了本质变化，为了避免内部博弈现象的出现，应该科学合理的设计适合集中运营管理模式的KPI指标体系。

5重视专业人才的培养，企业在实施运营管理模式变革过程中应重视运营管理人员与专业技术人员的培养，应建立核保、理赔、精算、信息技术等专业人才的长期培训与认证制度，并对这些保险行业的核心人才以必要的待遇保证，避免在组织架构调整过程中的人才流失。

可以说集权是战略的需要，分权是策略与战术的手段，随着信息技术的飞速发展，运营管理将实现更多的集权，但正如任何管理理论和管理方法都有其局限性和适用范围一样，集中运营管理模式的运用同样有其局限性和风险性。因此，保险公司在经营管理过程中应该对自身的外部环境和内部情况进行全面客观的评估，对集中运营管理模式的实施可能带来的收益和风险有充分的认识和权衡。

参考文献：

[1]万峰，《保险公司战略管理》，中国金融出版社，2005，

[2]古扎拉蒂(美)，《计量经济学基础》中国人民大学出版社，2005

[3]唐庾荣，保险公司后援集中运营模式探析，《保险研究》，2008，6