酒店人才流失的特点

酒店人才流失的特点（通用8篇）

酒店人才流失的特点 篇1

酒店业的竞争归根结底是人、财、物的竞争。而酒店业是服务性行业，是劳动密集型行业，所提供的是对人的服务，所以在酒店业的竞争中，人力资源的竞争是酒店能够生存与发展的重要组成部分之一。酒店的人才是指服务于酒店，具备丰富的经验并掌握了一定的服务技能和理念的核心员工，他们可以是酒店的技术工人、高级服务员，也可以是领班或主管以上的管理人员，这些人才是酒店创业和赖以发展的顶梁柱。但是，据一份颇具规模的调查显示，企业中高达9成的人才想辞职或跳槽，其中70%的人有过辞职或跳槽经历。据不完全统计，有60%以上的酒店专业毕业的大学生目前未从事酒店业。酒店的人才流失包括两方面的现象：一方面是酒店的从业人员流失到别的企业或公司，从事其他行业的工作。另一方面是人才在各酒店之间流动，人才的合理流动是正常的，但如果这种流动是大范围的和经常性的，就变成了人才流失，问题就严重了。目前，一些酒店面临着人才流失的烦恼，酒店业务在不断发展但却缺乏掌握相应技能的员工；随着中国加入WTO，国际著名品牌的酒店集团纷纷登陆国内的酒店市场，引发国内酒店的人才频频跳槽，这已影响到了一些酒店的服务质量，客人投诉不断，在职员工纷纷抱怨，工作效率低下，这些一直都困扰着管理者。那么，如何才能减少人才流失现象给酒店带来的损失呢？做好酒店人才的造就和储备工作，完善人力资源的管理与发展规划是关键。

一、酒店人才流失的原因

1.社会、传统观念因素分析。

受传统观念的影响，我国的旅游业起步很晚。长期以来，我国在政治生活、经济生活和社会生活中，旅游这个行业不被重视，认为是吃喝玩乐的行业，没有把旅游当成国民经济的重要产业，旅游企业不被人们看好。尤其是酒店业，人们普遍认为在酒店工作就是侍候人，没有地位，没有尊严，无法体现人的价值，并且酒店工作非常辛苦，经常会受委屈，因此，导致许多员工尤其是优秀员工不愿意留在酒店工作。

2.员工对工作缺乏稳定感。

由于酒店业是一个特殊性的服务行业，酒店所提供的是面对面的服务，酒店工作常常被理解为一种青春职业，认为年轻人才能做，过了一定的年龄就会被淘汰；加之有些酒店在旅游淡季采用裁员的方式来维持酒店的经营，员工感觉在酒店工作极不稳定。从中国人的心理分析来看，大多数人都想寻求一个相对稳定的工作，不愿意有大的波折，酒店由于种种原因，不能保证让每一个员工都满意，因此，人们感觉在酒店工作缺乏稳定性，许多员工不愿意在酒店呆的时间太长，有一些经验就离开酒店另谋他职。

3.酒店待遇偏低。

我国旅游酒店是在1978年改革开放以后发展起来的。改革开放初期，我国主要是发展入境旅游，酒店接待的是入境旅游者，当时酒店的数量不多，市场供不应求，酒店的经营效益很好，员工的工资待遇比较高。1992年邓小平南巡讲话后，酒店建设开始驶入快车道，其发展速度之快令人吃惊，酒店的增长速度快于客源的增长速度，呈现了总体供应相对过剩的局面。为了吸引客源，酒店之间采用竞相削价的恶性竞争的方式，导致旅游酒店的经营利润下降，从1998年开始我国旅游酒店连续5年全行业亏损。虽然到2002年，酒店的经营状况有所好转，酒店总的收入增加，但利润率仍然很低。目前，酒店员工的工资水平、待遇水平低于其他许多行业，导致酒店的员工纷纷跳槽到其他行业。

4.酒店管理专业的大专院校毕业生进入酒店后，流失率高。

这涉及两方面的原因：一方面，这些学生的就业心态和定位方面存在着问题，与酒店职业人的价值观念、服务理念等存在着较大的差距，“眼高手低”者、“好高骛远”者不少，缺乏吃苦耐劳、积累实践经验的思想准备，从而使自己失去继续工作的信心，导致人才流失到其他公司、酒店。另一方面，在专业、学历与实践经验之间，酒店似乎更注重后者，对新来的学生缺乏应有的重视，使之较难在酒店立足，更谈不上有所发展。由于缺乏良好的人才成长环境，无疑加速了人才的流失。

5.酒店的人才竞争加剧。

随着中国旅游业的蓬勃发展，世界知名品牌的酒店管理集团纷纷登陆国内酒店业市场，中外酒店的人才竞争日益加剧。以上海为例，2002年上海虹桥万豪大酒店、上海瑞吉红塔大酒店、上海四季酒店的开业，曾一度掀起酒店管理人才竞争的浪潮，下半年开业的上海威斯汀大酒店和JW明天广场又再次加剧了人才的流动。著名品牌如四季、假日、香格里拉、万豪等集团实行本土化人才策略，酒店业中有丰富实践经验的人才是他们挖掘的对象；但同时也出现了酒店人才浪费的现象，有的人才为了追逐高薪，不惜在外资酒店“高职低就”。

另外，值得注意的是，由于酒店对人才的培训和开发不足，存在着“只使用，不培养”的现象，如果有，大多也是酒店为了让员工拿职业资格证书之类的短期培训班，使得具有称职的酒店员工日益减少；加上酒店工作时间的不确定性，在一定程度上限制了要求上进的员工继续学习和深造，这些都使酒店难以造就一大批的专业人才；当发生一批核心员工同时流失时，酒店会措手不及，甚至发生恶性循环。所以，酒店在追求经济效益的同时，还应重视对员工的培养与开发，在对客人尽心尽职的同时，应提高对核心员工的重视，预先做好人力资源的发展与储备的规划工作。

二、酒店人才流失的应对策略

1.建立酒店人才数据库。

根据酒店的发展战略，人力资源发展部应建立酒店的人才需求系统，定期调查本行业的人才供求状况，以确定酒店未来需求的人才数量；通过职位分析，对现有的员工进行“盘点”，建立酒店员工数据库，其具体内容包括：经历、学历、家庭背景、培训情况、技能证书、职业兴趣、特长、曾取得的荣誉与惩罚情况、主管的评价，等等。它是对员工竞争力的反映，可以判断哪些员工有潜质，可以成为人才的培养对象，或调到其他合适的职位上。这样，可以保证酒店空缺的岗位有相应数量的员工来填补，重要的是合适的人才来填补。同时，依据酒店职业人的标准可以确立什么样的员工是酒店的人才，他们应该是具备“特殊”素质的员工，有“特殊”的思维方式、工作态度和心理素质，对酒店文化认同，一切为客人着想，有潜能，经过磨练后能迅速成长为独当一面的可塑之才。然后，分析员工的素质与数量是否与酒店的业务相匹配、人才供给的内部开发及外部招聘比例等。

2.加强与员工沟通，用感情留住人。

随着社会的发展和科学技术的进步，企业与人的关系不再是简单的劳动力买卖关系，在很多情况下，人本管理中的情感因素将会使企业的员工空前团结，成为一个极具战斗力的团队，这不仅可以使员工的喜怒哀乐等感情得到宣泄，而且能使员工更加努力工作，将个人的价值观与企业的价值观结合起来，为一个共同的目标而奋斗。因此，企业一定要注重员工情感的需要，加强与员工的沟通，可以说沟通是一切工作关系中最重要的部分。现代社会，人们的生活节奏很快，工作和家庭的压力都很大，人们特别需要加强交流沟通，以获取更多信息，缓解压力。酒店一线员工每天都要与各种各样的顾客打交道，有的顾客素质高，而有的顾客素质却很低，言行举止让人难以接受，酒店员工在接待这些客人过程中，难免会受到委屈，因此，酒店的管理者应该充分理解员工，重视与员工沟通，做到与员工之间毫无保留地交流思想、交流感情，营造一种令人心情舒畅的工作氛围，在与员工沟通时，具体可以采用这样几种方法：一是管理者要热情对待每一位员工，了解员工，常同员工聊一聊工作以外的事情，了解员工的爱好、家庭和受教育的情况，掌握员工的情绪和思想动态；二是广开言路，充分尊重员工，鼓励员工对企业的运营发表意见和看法，当员工谈出自己的想法时，不要一律否定，不要过于挑剔；三是充分信任员工，决策时适当征求员工的意见等。以上方法，可以拉近管理者与员工的距离。如果酒店管理者能充分信任员工，依靠广大员工，积极鼓励员工参与管理，赋予员工当家作主的民主权力，员工从心理上和感情上得到了满足，就会对酒店产生依恋感，就不会轻易离开酒店

3.实行“管理练习生”制度，构建酒店内部人才晋升梯队。

根据人才流动状况，酒店应针对流动性大的岗位、关键岗位，比如领班、主管、部门经理等，提前作好人才的补充计划工作，创立通畅的人才晋升梯队。在酒店内建立“管理练习生”制度，凡是酒店的员工，只要具备中专（含高中、中技、职业高中或职业中专等）及以上学历和一定的技术水平（操作技能比赛前15名）、工作表现优良（曾获“优秀员工”称号，多次受到客人表扬）的员工，允许参加酒店组织的管理练习生考试（每年一次，口试与笔试），合格者均可成为酒店的管理练习生，并享受一定的特殊津贴，可以优先获得参加酒店举办的各类培训班和外出学习、考察等的机会。一旦酒店有管理人员离职，他们即可根据职位逐级提拔任用。对暂时不具备实行管理练习生制度的酒店而言，可以针对一些重要的、管理层的岗位建立“后续人才晋升制度”，比如，对客房部表现出色、有发展潜质的楼层员工，在酒店淡季时，适当地挑选出来在本部门顶岗培训一段时间，基层员工学做领班，领班学做主管等，学完后，继续回原岗位。虽然他们不能享受管理人员的待遇，但可以让他们换与管理人员相类似的制服，例如，将员工制服的领结换成管理人员制服的领带，并让他们在完成本职工作的同时，辅助管理人员做一些工作，当有管理人员离职时，这些员工就能立马上任。如此，在每一个部门都建立起这样的人才晋升梯队，将会极大地激发广大员工积极进取的热情，酒店也会培养出一大批中坚力量，这些人才对于稳定员工队伍将起到举足轻重的作用。

4.制定有吸引力的薪酬制度，用待遇留住人。

酒店的经营目标之一就是追求利润的最大化，酒店员工的目标之一是通过辛勤的劳动而获得合理的、满意的报酬，以体现自身的价值。目前酒店业是微利行业，酒店员工的工资水平、待遇水平低于其他许多行业，造成了酒店员工心理不平衡，许多员工尤其是优秀员工不愿意留在酒店。因此，酒店要想吸引人才、留住人才，就应该制定有吸引力的薪酬策略。虽然，现在酒店的经营利润不高，不可能对每一个员工都提供高薪，然而对那些任务重、责任大的员工，酒店在报酬方面应该有所倾斜，尤其对酒店作出较大贡献的员工，酒店应该给予重奖，让优秀员工的价值得到体现，应该说，令人满意的、有效的薪酬对员工是极有吸引力的。据有关资料显示，酒店员工最关心的三个问题中，有一个就是报酬问题，从某种角度上讲，高薪就是对人才价值的承认。只要酒店提供良好的报酬，使人才价值得到充分体现，优秀员工就会对酒店非常忠诚。目前，国际品牌酒店的竞争力强，其根源在于丰富的人力资源、多年来的全球化经营和极富竞争力的薪酬制度造就和留住了一批见多识广、忠诚度高的各类人才。因此我国的酒店要想留住优秀的员工，不妨学一学别人的经验。

只有做好了这些工作，将员工利益与酒店利益有机地结合在一起，使得员工在为了自己利益的最大化而工作时，酒店的利益才能最大化。这样，才能收获员工对酒店的热爱和忠诚，有效减少人才的不合理流失对酒店造成的损失。

酒店人才流失的特点 篇2

一、酒店人才流失的原因

1. 社会、传统观念因素分析。

受传统观念的影响, 我国的旅游业起步很晚。长期以来, 我国在政治生活、经济生活和社会生活中, 旅游这个行业不被重视, 认为是吃喝玩乐的行业, 没有把旅游当成国民经济的重要产业, 旅游企业不被人们看好。尤其是酒店业, 人们普遍认为在酒店工作就是侍候人, 没有地位, 没有尊严, 无法体现人的价值, 并且酒店工作非常辛苦, 经常会受委屈, 因此, 导致许多员工尤其是优秀员工不愿意留在酒店工作。

接近的人的尊重和好感。没有良好的礼仪, 其余的一切就会被人看成是骄傲、自负、无用和愚蠢。”我们内心都有一份善意, 都讲究礼貌称谓, 是因为彼此间有一份尊重。也就是说, 礼仪不是粉饰的彩衣, 是一种修养, 一种习惯, 一种境界, 一种来自内在气质的外显风度。在当今构建公平正义、诚信友爱的和谐社会中, 这要求我们每一位社会成员都必须具备最基本的人格素养。

结语

任何社会的商务活动都离不开行政商务礼仪, 而且人类

2. 员工对工作缺乏稳定感。

由于酒店业是一个特殊性的服务行业, 酒店所提供的是面对面的服务, 酒店工作常常被理解为一种青春职业, 认为年轻人才能做, 过了一定的年龄就会被淘汰;加之有些酒店在旅游淡季采用裁员的方式来维持酒店的经营, 员工感觉在酒店工作极不稳定。从中国人的心理分析来看, 大多数人都想寻求一个相对稳定的工作, 不愿意有大的波折, 酒店由于种种原因, 不能保证让每一个员工都满意, 因此, 人们感觉在酒店工作缺乏稳定性, 许多员工不愿意在酒店呆的时间太长, 有一些经验就离开酒店另谋他职。

3. 酒店待遇偏低。

我国旅游酒店是在1978年改革开放以后发展起来的。改革开放初期, 我国主要是发展入境旅游, 酒店接待的是入境旅游者, 当时酒店的数量不多, 市场供不应求, 酒店的经营效益很好, 员工的工资待遇比较高。1992年邓小平南巡讲话后, 酒店建设开始驶入快车道, 其发展速度之快令人吃惊, 酒店的增长速度快于客源的增长速度, 呈现了总体供应相对过剩的局面。为了吸引客源, 酒店之间采用竞相削价的恶性竞争的方式, 导致旅游酒店的经营利润下降, 从1998年开始我国旅游酒店连续5年全行业亏损。虽然到2002年, 酒店的经营状况有所好转, 酒店总的收入增加, 但利润率仍然很低。目前, 酒店员工的工资水平、待遇水平低于其他许多行业, 导致酒店的员工纷纷跳槽到其他行业。

4. 酒店管理专业的大专院校毕业生进入酒店后, 流失率高。

这涉及两方面的原因:一方面, 这些学生的就业心态和定位方面存在着问题, 与酒店职业人的价值观念、服务理念等存在着较大的差距, “眼高手低”者、“好高骛远”者不少, 缺乏吃苦耐劳、积累实践经验的思想准备, 从而使自己失去继续工作的信心, 导致人才流失到其他公司、酒店。另一方面, 在专业、学历与实践经验之间, 酒店似乎更注重后者, 对新来的学生缺乏应有的重视, 使之较难在酒店立足, 更谈不上有所发展。由于缺乏良好的人才成长环境, 无疑加速了人才的流失。

5. 酒店的人才竞争加剧。

随着中国旅游业的蓬勃发展, 世界知名品牌的酒店管理集团纷纷登陆国内酒店业市场, 中外酒店的人才竞争日益加剧。以上海为例, 2002年上海虹桥万豪大酒店、上海瑞吉红塔大酒店、上海四季酒店的开业, 曾一度掀起酒店管理人才竞

越进步, 社会生活越社会化, 人们就需要礼仪来调节社会生活。行政商务礼仪是商务活动成功的必要条件, 是商务活动成功的重要保证, 我们不能忽视它在商务活动中的作用。

参考文献:

[1]外礼仪教程.

[3]中西礼仪大全.

[4]周朝霞主编.人际关系与公共礼仪.2004.争的浪潮, 下半年开业的上海威斯汀大酒店和JW明天广场又再次加剧了人才的流动。著名品牌如四季、假日、香格里拉、万豪等集团实行本土化人才策略, 酒店业中有丰富实践经验的人才是他们挖掘的对象;但同时也出现了酒店人才浪费的现象, 有的人才为了追逐高薪, 不惜在外资酒店“高职低就”。

另外, 值得注意的是, 由于酒店对人才的培训和开发不足, 存在着“只使用, 不培养”的现象, 如果有, 大多也是酒店为了让员工拿职业资格证书之类的短期培训班, 使得具有称职的酒店员工日益减少;加上酒店工作时间的不确定性, 在一定程度上限制了要求上进的员工继续学习和深造, 这些都使酒店难以造就一大批的专业人才;当发生一批核心员工同时流失时, 酒店会措手不及, 甚至发生恶性循环。所以, 酒店在追求经济效益的同时, 还应重视对员工的培养与开发, 在对客人尽心尽职的同时, 应提高对核心员工的重视, 预先做好人力资源的发展与储备的规划工作。

二、酒店人才流失的应对策略

1. 建立酒店人才数据库。

根据酒店的发展战略, 人力资源发展部应建立酒店的人才需求系统, 定期调查本行业的人才供求状况, 以确定酒店未来需求的人才数量;通过职位分析, 对现有的员工进行“盘点”, 建立酒店员工数据库, 其具体内容包括:经历、学历、家庭背景、培训情况、技能证书、职业兴趣、特长、曾取得的荣誉与惩罚情况、主管的评价, 等等。它是对员工竞争力的反映, 可以判断哪些员工有潜质, 可以成为人才的培养对象, 或调到其他合适的职位上。这样, 可以保证酒店空缺的岗位有相应数量的员工来填补, 重要的是合适的人才来填补。同时, 依据酒店职业人的标准可以确立什么样的员工是酒店的人才, 他们应该是具备“特殊”素质的员工, 有“特殊”的思维方式、工作态度和心理素质, 对酒店文化认同, 一切为客人着想, 有潜能, 经过磨练后能迅速成长为独当一面的可塑之才。然后, 分析员工的素质与数量是否与酒店的业务相匹配、人才供给的内部开发及外部招聘比例等。

2. 加强与员工沟通, 用感情留住人。

随着社会的发展和科学技术的进步, 企业与人的关系不再是简单的劳动力买卖关系, 在很多情况下, 人本管理中的情感因素将会使企业的员工空前团结, 成为一个极具战斗力的团队, 这不仅可以使员工的喜怒哀乐等感情得到宣泄, 而且能使员工更加努力工作, 将个人的价值观与企业的价值观结合起来, 为一个共同的目标而奋斗。因此, 企业一定要注重员工情感的需要, 加强与员工的沟通, 可以说沟通是一切工作关系中最重要的部分。现代社会, 人们的生活节奏很快, 工作和家庭的压力都很大, 人们特别需要加强交流沟通, 以获取更多信息, 缓解压力。酒店一线员工每天都要与各种各样的顾客打交道, 有的顾客素质高, 而有的顾客素质却很低, 言行举止让人难以接受, 酒店员工在接待这些客人过程中, 难免会受到委屈, 因此, 酒店的管理者应该充分理解员工, 重视与员工沟通, 做到与员工之间毫无保留地交流思想、交流感情, 营造一种令人心情舒畅的工作氛围, 在与员工沟通时, 具体可以采用这样几种方法:一是管理者要热情对待每一位员工, 了解员工, 常同员工聊一聊工作以外的事情, 了解员工的爱好、家庭和受教育的情况, 掌握员工的情绪和思想动态;二是广开言路, 充分尊重员工, 鼓励员工对企业的运营发表意见和看法, 当员工谈出自己的想法时, 不要一律否定, 不要过于挑剔;三是充分信任员工, 决策时适当征求员工的意见等。以上方法, 可以拉近管理者与员工的距离。如果酒店管理者能充分信任员工, 依靠广大员工, 积极鼓励员工参与管理, 赋予员工当家作主的民主权力, 员工从心理上和感情上得到了满足, 就会对酒店产生依恋感, 就不会轻易离开酒店。

3. 实行“管理练习生”制度, 构建酒店内部人才晋升梯队。

根据人才流动状况, 酒店应针对流动性大的岗位、关键岗位, 比如领班、主管、部门经理等, 提前作好人才的补充计划工作, 创立通畅的人才晋升梯队。在酒店内建立“管理练习生”制度, 凡是酒店的员工, 只要具备中专 (含高中、中技、职业高中或职业中专等) 及以上学历和一定的技术水平 (操作技能比赛前15名) 、工作表现优良 (曾获“优秀员工”称号, 多次受到客人表扬) 的员工, 允许参加酒店组织的管理练习生考试 (每年一次, 口试与笔试) , 合格者均可成为酒店的管理练习生, 并享受一定的特殊津贴, 可以优先获得参加酒店举办的各类培训班和外出学习、考察等的机会。一旦酒店有管理人员离职, 他们即可根据职位逐级提拔任用。对暂时不具备实行管理练习生制度的酒店而言, 可以针对一些重要的、管理层的岗位建立“后续人才晋升制度”, 比如, 对客房部表现出色、有发展潜质的楼层员工, 在酒店淡季时, 适当地挑选出来在本部门顶岗培训一段时间, 基层员工学做领班, 领班学做主管等, 学完后, 继续回原岗位。虽然他们不能享受管理人员的待遇, 但可以让他们换与管理人员相类似的制服, 例如, 将员工制服的领结换成管理人员制服的领带, 并让他们在完成本职工作的同时, 辅助管理人员做一些工作, 当有管理人员离职时, 这些员工就能立马上任。如此, 在每一个部门都建立起这样的人才晋升梯队, 将会极大地激发广大员工积极进取的热情, 酒店也会培养出一大批中坚力量, 这些人才对于稳定员工队伍将起到举足轻重的作用。

4. 制定有吸引力的薪酬制度, 用待遇留住人。

酒店的经营目标之一就是追求利润的最大化, 酒店员工的目标之一是通过辛勤的劳动而获得合理的、满意的报酬, 以体现自身的价值。目前酒店业是微利行业, 酒店员工的工资水平、待遇水平低于其他许多行业, 造成了酒店员工心理不平衡, 许多员工尤其是优秀员工不愿意留在酒店。因此, 酒店要想吸引人才、留住人才, 就应该制定有吸引力的薪酬策略。虽然, 现在酒店的经营利润不高, 不可能对每一个员工都提供高薪, 然而对那些任务重、责任大的员工, 酒店在报酬方面应该有所倾斜, 尤其对酒店作出较大贡献的员工, 酒店应该给予重奖, 让优秀员工的价值得到体现, 应该说, 令人满意的、有效的薪酬对员工是极有吸引力的。据有关资料显示, 酒店员工最关心的三个问题中, 有一个就是报酬问题, 从某种角度上讲, 高薪就是对人才价值的承认。只要酒店提供良好的报酬, 使人才价值得到充分体现, 优秀员工就会对酒店非常忠诚。目前, 国际品牌酒店的竞争力强, 其根源在于丰富的人力资源、多年来的全球化经营和极富竞争力的薪酬制度造就和留住了一批见多识广、忠诚度高的各类人才。因此我国的酒店要想留住优秀的员工, 不妨学一学别人的经验。

只有做好了这些工作, 将员工利益与酒店利益有机地结合在一起, 使得员工在为了自己利益的最大化而工作时, 酒店的利益才能最大化。这样, 才能收获员工对酒店的热爱和忠诚, 有效减少人才的不合理流失对酒店造成的损失。

参考文献

[1]艾弗森.饭店业人力资源管理[M].北京:旅游教育出版社, 2002.

[2]刘纯.我国旅游饭店人力资源开发战略[J].旅游经济, 1999, (02) .

[3]黄震方.知识经济与21世纪旅游企业管理策略初探[J].旅游经济, 1999, (04) .

酒店人才流失的问题及其分析 篇3

卢婷（1984-），女，广东省旅游职业技术学校助理讲师。研究方向酒店管理专业教学。

摘要：酒店员工的高流失率一直是困扰酒店管理者的难题，随着酒店业竞争的日益激烈，这一问题将更加突出。本文通过问卷调查都匀市星级酒店员工流失的情况，分析酒店人才的流失问题及其原因，并着重从五个方面提出酒店留住优秀员工的措施，指出通过科学的人才激励机制吸引人才，留住人才。

关键词：酒店 ；人才流失；应对措施

中图分类号:G715文献标识码:A文章编号：1005-1422（2014）06-0170-03随着现代旅游业的迅速发展，我国酒店的规模不断扩大，管理水平不断提高，实力不断增强。尤其是20世纪90年代以来，酒店业更是迅猛发展，队伍也日益壮大，同时不断脱颖出较多的优秀人才，为我国旅游业的发展做出了较大贡献。然而，最近几年，我国酒店业的发展都面临着一个严峻的问题，就是酒店人才的流失率较大。本文通过对黔南州都匀市酒店人员流失情况的调查，具体分析其人才流失的原因，并针对问题提出相应的对策，用于改善酒店自身管理制度，降低员工流失率，留住人才。

一、酒店人才流失的现状及原因

近年来，酒店的员工流失率一直居高不下。从酒店的角度来看，酒店大量的员工流失，意味着酒店在雇员身上所进行的人力资本投资的损失。员工流失，尤其是高素质的人才流失，不仅给酒店的经济发展带来了负面影响，也制约了酒店的持续经营发展。为了能在日益激烈的酒店业生存发展，建立完善的人力资源体系对一个酒店而言已是极其重要的前提和基础。通过对酒店员工流失的调查，酒店员工流失的原因如下：

1.酒店工资偏低，福利待遇不完善

员工是否愿意留在企业工作，最直接最关键的因素就是工资水平，酒店行业也不例外。酒店与酒店之间规模和档次的不同产生同一职位同一工作性质上差距很大，而所给的工资待遇也有所差别，从而造成人员流失的可能性。

2.社会、传统观念因素

由于受中国传统思想的影响，大多数人认为服务业是一种不体面的工作，选择在酒店业工作也只是迫于生计，一旦有更好的机会就会换工作。由此看来，传统观念以及社会所给的压力也会影响人们对酒店工作的选择。

3.酒店人才竞争加剧，出现同行业恶性竞争

近年来，旅游业的快速发展造成了酒店业之间激烈的人才竞争。大多数的酒店都存在着培养人才不如猎取人才的观念，导致众多的酒店通过提高薪金和职位的方式，吸引其他酒店中工作经验丰富的管理人员和业绩较突出的营销人员，造成了酒店同行业的恶性竞争。

4.酒店的工作内容与性质

酒店业属于服务性行业，人们普遍认为酒店服务工作是吃青春饭的行业，酒店员工也很难安心工作，换工作也就成了他们经常考虑的事。一旦遇到工作条件好、工资待遇好的工作，员工就会选择跳槽。酒店的工作压力大也是造成员工流失的重要因素，现在的许多酒店都采取员工绩效考核制度，员工稍不留心犯了错误就扣罚员工的薪金或奖金，这使得员工整天处于心惊胆战的工作压力下。时间一长，员工会身心疲惫，从而选择辞职。

5.酒店缺乏完善的培训机制

我国酒店存在着“重使用轻培养”的观念，致使大多酒店缺乏一套有效的人才培养机制，而现有的培训也只是以短期、简单为主，加上员工没有良好的职业规划，而且酒店又缺乏有效的激励机制，使其对自身的工作满意度下降，这就造成了酒店员工绩效下降甚至员工流失的问题。

二、酒店员工流失对酒店发展的影响

研究表明，在酒店行业，18%左右的离职率是一个合理的幅度，合理的流失会促进酒店员工的新陈代谢，有利于酒店的长期发展，但如果离职率过高，超过了合理的限度，则会给酒店带来很多负面影响。据一份颇具规模的调查显示，企业中高达9成的人才想辞职或跳槽，其中70%的人有过辞职或跳槽经历。酒店员工的流失对酒店发展产生重大的影响，具体体现为：

1.经济效益下降，成本大量损失

酒店员工流失成本主要包括以下几个方面，一是取得成本，包括招募、选拔、雇佣和就职的成本；二是培训成本，主要指为培训员工达到酒店所要求的岗位或者提高其岗位技能而花费的成本，包括酒店员工因岗位培训和脱产培训所产生的费用；三是离职成本，主要指员工离开酒店，酒店所付出的成本，包括员工流失前低效率成本、员工流失后替代人员尚未到位时发生的职位空缺成本，以及招聘新员工所需要的替代成本。酒店的员工流失率增加，酒店的成本损失也就会大量增加，从而也就会影响酒店的运营效率，造成经济效益损失。

2.影响酒店的凝聚力

人的观念、意识、情绪是受周围环境影响的，酒店的一小部分员工流失会对酒店其他在职员工的情绪产生“波及效应”，进而影响到整个酒店的员工士气。部分员工尤其是酒店的核心员工的流失对酒店员工的情绪会产生极大不利影响，特别是酒店所流失的员工在其他行业有更好的发展机会，得到更好的报酬及待遇时，更会影响酒店员工的情绪，导致员工的工作积极性降低，工作效率下降，最后甚至怀疑起酒店的发展前景而相继出走，从而降低酒店的凝聚力。

3.降低酒店的服务质量

任何行业的员工离职都是一个过程，继续不断，永不间歇，酒店行业也是如此。酒店员工流失后，由于人员短缺，会造成酒店的服务质量下降。此外，招聘进新员工后，由于陌生新员工的服务技能同老员工之间存在着很大的差距，这同样也会影响酒店的服务质量，而这种影响将是长时间且持续不断的，这给整个酒店的运营带来的不利影响也是很大的。

4.“回头客”减少，客源流失

酒店员工在上岗前都是经过一定培训和学习的，长时间下来也熟练了该项工作的来龙去脉，酒店的一些客人能多次入住酒店也与酒店员工的服务质量因素有关。员工流失后不仅带去了所学到的服务知识，在招聘新进员工后，由于工作技能不熟练，加上酒店的培训制度不完善等原因，从而降低了酒店的服务质量。往来不断的常客也对酒店的服务质量开始失望，造成“回头客”减少，客源流失。

三、针对酒店员工流失的主要对策

1.重视员工培训与员工的职业生涯规划

随着市场经济的变化发展，企业也会不断变化和发展，因此，对人才的要求也会不断变化和发展，而任何企业都不可能依靠频繁换人和招聘新人来适应市场经济的变化，所以，酒店唯一可行的方法就是依据酒店自身的需求不断为员工提供学习和培训的机会。此外，酒店应该为每一位员工的职业发展进行一定的规划，尤其是对酒店高素质人才及高层管理者的职业规划要有一整套明确的规划方案，使其在看到自身未来发展的方向和目标的同时，对酒店未来的发展方向和目标充满信心，通过不断的培养和磨练，从而培养出一批优秀的管理人才。

2.建立富有吸引力的薪酬体系，用待遇留住人

薪酬福利实际上是酒店对员工工作的回报和补偿，也是影响员工心理契约的一个重要因素。大多数酒店认为薪酬是酒店员工流失的最主要的原因，这充分表明了薪酬对于酒店留住人才的重要性，同时也反映出了目前酒店员工收入分配机制的不合理性。酒店要想留住员工，就应把他们真正当作平等的资本所有者对待，寻求彼此的协调一致，共建酒店经营理念与发展前景。同时，进行收入分配机制改革，让员工参与酒店的收益分配，真正形成酒店与核心员工利益共享、风险共担的共同利益机制。众所周知，酒店行业是竞争性较强的行业，特别是随着旅游业竞争的加剧，酒店行业的利润率持续下降。提高工资必然增加用工成本，不利于酒店在市场竞争中的地位。因此，较为可行合理的办法就是建立具有激励机制的薪酬体系，吸引和留住高素质人才。

3.加强与员工的交流沟通，建立员工满意的监控机制

一个酒店的信息沟通不畅，缺乏必要的反馈，将会引发很多的误解和矛盾，降低员工的满意度，因此，建立酒店员工满意监控机制是尤为重要的。

（1）建立员工申诉机制，让员工在受到不公平待遇时可以通过正常渠道保护自身利益和人身财产安全。

（2）建立员工定期交流制度，管理者以各种形式及时掌握员工的思想动态，及时解决管理中存在的问题，提高员工的工作满意度；可利用闲暇时间筹划游戏娱乐等活动促进各部门员工间的交流，使酒店处于一个融洽而欣欣向荣的氛围中，这对提高酒店的凝聚力有着积极的促进作用。

酒店人员流失的原因有什么 篇4

员工流动大导致饭店服务质量下降，客源流失，无论是管理层还是操作层的流失都会造成这一后果。一般来说，员工在决定离开而尚未离开的那一段时间里，他们对待自己手头的工作不会像以往一样认真负责，有些员工甚至由于对饭店的不满，出于对饭店的报复心理而故意将事情做砸。若员工在这样的心态下工作，饭店的服务水平显然会大打折扣。此外，饭店在员工离去后，需要一定的时间来寻找新的替代者，在新的替代者到位之前，其他员工不得不帮忙完成辞职者的工作而导致自身的疲惫不堪，这将间接地影响饭店的服务质量。新员工上岗，对本饭店的工作环境、服务程序、规章制度不是很了解，工作中容易出错。而饭店销售部、公关部等人员一走，往往可能带走一大批客源，使饭店的经济效益急剧下降。流失优秀员工对饭店服务质量的影响将是长期的。

2员工流动率高将使饭店的人力资源成本上涨

饭店从招聘到培训员工所付出的人力资本投资将随着员工的跳槽而流出本饭店并注入到其他企业中，饭店为维护正常的经营活动，在原来的员工流失后，需要重新选找合适的人选来顶替暂时空缺的职位。员工的不断流失，饭店不断向外招聘，而对招徕的员工不管以前是否从事过饭店业工作，都需进行不同程度的培训。频繁的招聘和培训耗费大量人力、物力和财力，致使成本上涨。

3员工的流失可能使饭店业务受损

饭店员工，尤其是中高层管理人员跳槽到其他饭店后，有可能带走饭店的商业秘密;饭店销售人员的流失往往也意味着饭店客源的流失。这些员工的跳槽将给饭店带来巨大的威胁。

4员工流动高也将造成饭店员工队伍不稳定

酒店员工流失 篇5

一， 酒店的高流失率对企业产生的影响

1。1 企业经济上的损失

频繁的人员流失，意味着饭店人力资源投资的损失，也是人才的损失。首先新员工招聘成本和培训成本损失以及适应期的成本损失等，加重了酒店的经济负担;再者，人员流失，异常是高级人才的流失，很可能会导致饭店内部资料与机密等外泻。并且高级人才在饭店工作的时光长，各方面本事都得到锻炼，能够为企业创造更大的效益，并且多年的工作关系使他们拥有众多的客户关系，一旦跳槽，将间接带来更大的经济损失。

1。2 对酒店服务质量的影响

酒店人员的流失不仅仅会给企业造成经济上的影响，还会给酒店的服务质量带来很大的影响。当员工有离开的念头时，就不会再象以前一样努力工作，那么他的工作质量就会大大下降，容易引起客人投诉等问题。另外，人员流失后酒店为保证正常运行需要及时招聘新员工，他们的业务熟练程度需要一个过程，这过程中的服务质量和离开的老员工的优秀服务质量是差距很大的，所以也间接的为酒店带来了影响。

1。3 对在职员工士气的影响

一个酒店员工的频繁跳槽会影响到其他在职人员的士气和情绪波动。异常是在职人员看到跳槽人员离开后得到更好发展时，内心也会有离开的念头，工作进取性就会受到影响。

酒店员工流失率 篇6

摘要:最近的这十多年中，我国酒店行业发展迅速，但是，当前我国酒店在人力资源开发及管理工作上普遍存在着很多不容忽视的问题。员工的严重流失，给酒店带来了严重的负面影响。本文针对这一问题，结合自身的实习经历，分析上海新天地朗廷酒店面临的状况，找出原因，提出解决问题的相应对策，最终达到留住人才，从而推动酒店的健康发展。

关健字：上海新天地朗廷酒店 人力资源管理 员工流失 改进措施

第1章：绪论

第2章：员工流失相关理论研究

第3章：上海新天地朗廷酒店员工流失现状

第4章：上海新天地朗廷酒店员工流失原因研究

第5章：上海新天地朗廷酒店解决员工流失问题的对策

第6章：结论

参考文献

第一章 绪论

员工流失是指员工高频率和大规模的流动，且流动率超过行业止常值的现象。总体上看，员工流动有利于岗位与人员的更好匹配，从而能够带来企业的健康发展。尤其是当员工因能力或健康状况不能胜任工作而提出辞职时，可以减轻组织的负担。如果员工流动率保持在正常的范围内，还可以促进组织吸收新生力量，优化员工队伍的年龄结构、知识结构。当然，若员工流动率超过正常的范围，即发生人员大量流失，就会大量增加酒店人力资源管理成木，导致酒店服务质量的降低，严重影响酒店的稳定发展。

为保证酒店业健康发展，员工流动率保持在5%一10%的范围是正常的。然而，近年来，国内酒店员工流动率一直居高不下。中国旅游协会人力资源开发培训中心对国内23个城市33家2一5星级酒店人力资源进行的调查表明，2000一2004年酒店业员工流动率分别为25.64%, 23.92%, 24.2% ,22.56% , 23.41%，平均流动率为23.95% 2004一2007年流动率分别为25.64% ,23.92%和24.2 %，平均流动率上升到24.59%川。酒店人员流动率达到正常流动率的3倍以上，且呈逐步上升趋势，严重影响了酒店人力资本积累，增加了经营管理困难，制约企业的健康发展。

第二章 员工流失相关理论研究

安·德维尔和马宏(Ann Denvir and Frank Mc Mahon)将员工流动定义为人们被一个组织雇用或者离开这个组织的行为。皮扎姆和宋伯格(Abraham Pizam andSteve W.Thornburg)认为员工流动包括自愿流动和非自愿流动，其中非自愿流动大多是被企业解雇或被动辞职，自愿流动则是出于员工个人的原因。通俗的讲员工流动指企事业单位、政府机构或组织的员工在地域、行业、岗位方面的转换。根据特征可以将员工流动分为地域流动、行业流动、产业流动、单位流动、岗位流动等。根据员工的意愿可以将流动分为自愿流动和非自愿流动。根据员工流动的方向可以将员工流动分为员工流入、员工流出、企业内部流动，根据员工流向的地域可以分为国际间跨国流动、国内跨地区流动。

丁小伟认为酒店管理专业人才流失的原因主要有大学酒店管理专业教育方面的原因、个人原因以及酒店企业自身的原因，学校方面主要有：

一、普通大学招

生变难，酒店管理专业生源质量下降。

二、酒店管理学生实习过程重视形式而忽视其内涵。

三、缺乏优秀的师资力量，课程及教学内容设置随意。个人的原因主要是受社会传统对服务业偏见的影响，大学生不愿意去酒店工作，到了酒店不能适应较长的酒店基层工作期以及期间较低的薪酬。酒店企业自身管理理念、薪酬福利保障制度存在问题。针对这三个方面的原因提出对策:学校把好生源质量关、严格实习管理、优化师资队伍。做好学生心理辅导，酒店建立科学合理的薪酬福利制度，为大学生员工制定个人发展计划，明确他们的晋升渠道。

刘健认为苏州酒店人才流失的原因主要有两个方面，一个是酒店人才就业观和企业用人标准不对等，其中包括传统价值观影响、工作形式对员工情绪影响、高校学生择业心态影响其稳定性等。另外一个方面是酒店企业管理中的不合理性，有些酒店管理粗放，岗位分类不明晰，有些酒店配套员工培训缺失等。

才永革认为人才流失的原因主要是福利不佳、工作时间过长、无升迁机会、员工人际关系不佳、缺乏沟通、员工追求自我突破、酒店行业挖墙脚、无合约牵制等等。并提出控制人才流失的对策:树立人本的管理思想，精诚关怀,加强福利设施,建立必要的人力资源管理制度，完善的奖励制度，在职培训，关心员工发展和成长。

第三章 上海新天地朗廷酒店员工流失现状

截止2014年2月份上海新天地朗廷酒店有员工575人，总经理1人，驻店经理1人，各部门总监6人，各部门正经理副经理25人，主管领班60人，员工450人(含实习生）。此外，酒店所有员工都进行过洒店内部培训。酒店有270人签汀了劳动合同，占总人数的46.6%

通过调查新天地朗廷酒店店员工有以下几个特点: 第一，学历层次偏低，本科以上学历不到员工总数的25%，很大一部分员工是职专毕业，还有一部分员工完全没有酒店相关专业的学习经历，专业知识缺乏。第二，员工比较年轻，30岁以下的员工占到员工总数的67.5%，年轻员工的优势有精力充沛，工作积极性高，精神面貌比较积极向上但是因为年轻、从业时间短，也容易出现经验不足，稳定性不强的状况。第三，员工薪资水平在上海中偏低，近半数正式员工收入为3000元或以下，远低于2013年上海市职工平均工资为 5036元水平。

第四章 上海新天地朗廷酒店员工流失原因研究

一、员工自身因素

传统观念中对酒店在职人员有一定的偏见，酒店人员也很少将酒店作为一项事业来经营，大多数人只是把酒店工作作为谋生手段之一，在大部分人的观念里，酒店服务是没有技术含量的工作，主要吃的是青春饭，这些观念使得酒店员工自认为社会地位低下，缺乏工作的自豪感。酒店中工作的大学生，认为读了很多年的书，不甘心一直当服务员，所以一旦有机会，他们首先想到的就是跳槽。酒店行业是属于劳动密集型的第三产业，酒店的行业特点决定了其从业人员需要有优良的个人品质、良好的服务态度、较高的服务技能，从而为顾客提供较高质量的服务。现实却往往与此相反，顾客一般对他们存在偏见，这会影响择业者就业时的偏好。从传统的社会价值观看来，大部分人倾向于酒店职业是社会地位较低的职业之一，在酒店中工作的人一般很难得到社会公众的积极认可，酒店员工有时会遭受到顾客的无理取闹甚至殴打辱骂，时间长了会使员工的心理受到极大的伤害。所以，在相同的工资条件之下，员工更偏爱去其他类型的企业上班。传统观念从心理上导致了酒店员工满意度降低，进而导致员工的流失。

二、酒店人力资源管理不善是员工流失的重要影响因素

员工流失尽管受到多种因素的影响，然而根本原因应该是酒店内部管理不善。随养企业之间竞争的加剧，人力资源管理承担养“留人”重任，扮演养为企业发展提供核心竞争优势的角色，成为企业管理最具战略性的重要组成部分。而人力资源管理不完善会导致员工不满，更会促使员工离开企业，去寻求自身价值增加的更佳途径。分析发现，影响酒店员工流失的人力资源管理弊端主要有以下方面。

1.企业文化建设有缺陷。企业文化是企业奋斗目标的浓缩和提炼，是企业战略制定的基础，对企业的经营管理行为有重要的指导作用，酒店对企业文化缺少建设，内容单一。

2.工作设计不合理。酒店员工工作量大，持续时间长，且工作性质单一，缺乏自主性。这样的工作特征形成了较高的工作压力，直接导致员工工作倦怠，员工感到心力体力耗尽，并对与工作有关的问题持冷漠疏离态度、自信心降低、成就感和创造性缺失。

3.招聘选拔低效率。由于员工流失率高，酒店不断地前往人才市场和职业学校、大专院校进行招聘，然而，招来的员工又大量流失，企业始终跳不出招聘—流失—继续招聘的恶性循环，带来资源的极大浪费。

4.培训开发不足。酒店为了节约成本，多只进行岗前培训，缺乏培训体系的规划，培训开发难以满足实际需要。

5.绩效薪酬管理不规范。不少酒店在绩效考核周期结束之后，出现员工集中离职现象，反映出企业绩效薪酬管理存在较大的问题。

6.职业生涯管理缺乏。员工不愿意将自己的人生目标实现与酒店发展联系在一起，多是因为在酒店工作没有足够的晋升空间，缺乏发展机会，无法实现人生价值等原因。

7.离职管理不科学。由于人员流动性强，离职员工数量大，酒店往往无力完善员工的离职管理。

第5章 上海新天地朗廷酒店解决员工流失问题的对策

1.加强企业文化建设。酒店文化是愿景的具体化，是企业长期建设中形成的核心价值观的表现，服务于企业发展的根木目标。文化需要全体员工长期共同建设，合理进行工作设计。必须进行科学合理的工作设计，缓解员工工作压力，降低工作倦怠，让工作给员工带来成就感、责任和认可，愿意留在酒店工作，从而避免人才流失。工作设计可以采取岗位轮换的机制增加员工的技能，采取团队工作和自我管理的方式让员工拥有决策权和自主性，此外，在工作进程中和工作周期结束后应该及时反馈给员工绩效信息，以帮助员工改进行为和绩效。通过工作设计使工作具有完整性、重要性、自主性、反馈性和技能多样性，使员工感受到工作的意义，感受到工作的责任和了解到工作的结果，从而给予员工内在的激励，提高其内在工作动力、绩效水平和工作满足感，更好地留住员工。

2.合理进行工作设计。必须进行科学合理的工作设计，缓解员工工作压力，降低工作倦怠，让工作给员工带来成就感、责任和认可，愿意留在酒店工作，从而避免人才流失。工作设计可以采取岗位轮换的机制增加员工的技能，采取团队工作和自我管理的方式让员工拥有决策权和自主性，此外，在工作进程中和工作周期结束后应该及时反馈给员工绩效信息，以帮助员工改进行为和绩效。通过工作设计使工作具有完整性、重要性、自主性、反馈性和技能多样性，使员工感受到工作的意义，感受到工作的责任和了解到工作的结果，从而给予员工内在的激励，提高其内在工作动力、绩效水平和工作满足感，更好地留住员工。

3.科学组织招聘。招聘是员工和岗位的首次匹配，有效的招聘是要使企业获得最合适的人才，只有合适的人才才能留企业。因此，酒店在选择人才时首先要考虑应聘者和企业的价值观匹配。具体选拔时，如果应聘者与企业价值观相似，基本素质良好，哪怕欠缺相关技能，也能通过学习很快适应酒店要求。明确了这个选聘的基本原则，酒店还应在工作设计的基础上，认真进行工作分析，明确各岗位的工作职责、任务和岗位的仟职要求，再根据工作分析的结果实施招聘。

4.重视员工培训。通过培训不仅可以提高员工的职业素质，而且可以增强员工的敬业精神，使之更好的适应工作环境，减轻竞争压力。酒店要落实培训系统的各个环节，通过分层次、全方位的培训来提高员工的综合素质，提升酒店整体的学习能力和竞争力。要重视员工的长期培训，避免只看到短期培训所带来的短期效益。摒弃因员工培训会带来成本增加、利润降低或担心培训员工会跳槽而放弃员工培训的说法。

5.改革薪酬制度。通过第三章中对新天地朗廷酒店员工流失原因分析，薪酬是酒店员工离职的重要原因，所以酒店首先要考虑对薪酬制度进行改进。酒店重视以下几个方面，调整企业的薪酬结构，提高酒店员工的满意度。

(1)实行透明薪酬

薪酬透明化是保证薪酬分配内部公平性和员工个人公平性的有力支柱。

(2)调整薪酬结构

酒店在现有薪酬制度基础上进行改进，对于不同岗位人员，制定不同的薪酬比例。①固定工资

酒店固定工资制定建立在评价员工岗位职责，岗位技能、工作强度等基础上，兼顾员工基本生活待遇。

②辅助工资

工龄工资标准为，1-5年工龄，每个月工龄工资增加25元，5-10年工龄，每个月增加35元。

③绩效工资

绩效工资与营业收入和利润挂钩。

④技能工资

厨师和工程部人员工资含技能工资，其他职位的包含在固定工资。

⑤福利

所有员工享受社会基本保险。给员工提供免费工作餐和住宿。

6、制定员工职业生涯规划。企业员工个人发展与企业的发展命运相互依存，相互渗透，做好员工的职业生涯管理是关乎企业未来发展的重要因素。对员工来说，搞好个人的职业生涯规划，是不断提高自身工作动力和实现自我价值的主要手段;对酒店来说，管理好员工的职业生涯规划，能增强企业的向心力和凝聚力，以便为企业储备充足的人力资源，不断提高企业的市场竞争力。

7、改善离职管理。降低酒店员工流动率，抑制人员流失，还需要做好员工离职管理。在规范的离职程序下，由人力资源部主管实施员工离职面谈。面谈应在员工提出离职后尽快进行，人力资源部和相关业务部门应封锁员工离职消息，避免因员工放弃离职后在酒店难以继续开展工作。规范离职管理，一方而能让员工感受到酒店对他的重视，和酒店希望挽留他的决心，从而慎重考虑自己的离职决定，降低整体离职率，另一方面，能通过离职而谈了解到员工离职的真正原因，了解到企业管理存在的问题和弊端，有利于企业不断完善自我，获得更好的发展。

第6章 结论

本文以上海新天地朗廷酒店的人力资源方面、员工流失作为研究对象，从个人需求、企业人力资源制度等方而进行诊断分析。最终得到以下结论：

1、通过分析调查结果，员工普遍对工作满意度不高。造成员工满意度低原因是多方面的，一方面与员工自身有关，另一方面也是最主要的还是与酒店自身因素有关，酒店自身的管理体制，管理制度，酒店发展环境，企业文化都是酒店管理者应该关注的，也是影响员工流失的重要因素。

2、新天地朗廷酒店管理者要对管理提高重视，加强酒店的企业文化建设，对于优秀员工除提供物质激励外，要重视精神层面的鼓励，包括培养他们对酒店的认同感和归属感。酒店应着力打造具有本企业特色的、健康向上的企业文化，注重人力资源管理与企业文化的融合，加强员工对企业文化的理解与认同，重视并加强酒店员工的培训工作。

3、新天地朗廷酒店管理者应从员工的实际需要出发，合理运用各种有利因素。首先满足员工的基本生活需要，结合酒店实际情况，设计符合酒店的薪酬体系，为酒店员工提供的工资应参考同行业平均水平，制定的工资标准应略高于这个平均工资，其次要为员工提供各种福利，改善员工的工作环境，消除员工因负面因素产生的不满足。通过建立完善的激励制度，公正地评价对待每位员工，建立尊重人才的环境和有效沟的通渠道。

参考文献：

1.朱亚兰 我国饭店人员流动研究《经济研究导》2008.2

2.雷虹 关于饭店员工流失问题的探讨《温州职业技术学院学报》2009

3.王虹云，何桂梅 《饭店店一线员工流失率主要的问题分析》现代管理 2008.10.4.王森，孙小丽 《关于企业员工流失问题的探讨》商业研究2008(286).6.5.江厉明 《基于主动离职理论的酒店员工流失对策研究》漳州师范学院学报(哲社版)

酒店人才流失的特点 篇7

我国酒店业人才的基本现状是结构性短缺与非正常性流失。作为劳动密集型企业, 酒店的流失率不应超过15%。但据中国旅游协会人力资源开发培训中心对国内23个城市33家2~5星级酒店人力资源的一项调查, 近5年酒店业员工流失率分别为25.64%, 23.92%, 24.2%, 22.56%, 23.41%, 平均流失率高达23.95%。随着酒店业竞争的日趋激烈, 员工流失率一直居高不下。2001年以来中国平均每年增加1100家以上的星级酒店, 但酒店人才培养和供应跟不上酒店业发展速度。例如国内酒店管理专业院校培养的学生, 在3到5年内大量转行, 有的院校酒店专业学生“转行”率甚至高达90%以上。

中国星级酒店到2007年底共有近14000家, 其中, 国外34个公司66个品牌进入中国管理着500多家星级酒店。从数量上看, 国际公司只是管理了少数酒店, 还有13000多家是业主自己和国内公司管理的, 应该说, 我们学习了国外酒店的管理二十多年, 大批酒店经理人和服务人员已经成长起来。除了国外公司抢走部分高素质人才外, 大量的人才实际上是留在我们自己的酒店, 问题是这些人才我们能不能继续留住并用好。

2 我国酒店人才流失的原因

据统计, 酒店人员流失的四个根本原因为:工资福利、个人发展、成就感、人际关系, 它们占流失原因的84.32%。

2.1 工资福利

美国学者阿姆克尼克特和阿利在对员工辞职率的分析中发现, 决定雇员自愿离开企业的所有影响中, 最重要的影响因素就是相对工资水平。近年来, 随着酒店业不断发展, 酒店数量日益增多, 酒店效益不如以前, 加之人们生活水平上升, 物价上涨, 不少酒店支付的薪酬仅供员工日常生活开支。如我国大多数酒店工资起价较低, 服务员包吃住工资600~800元, 领班1200元左右, 主管2000元左右, 经理3000元以上。但一些外资高档酒店员工的收入水平普遍超过国内店, 高新技术行业的工资水平又大大高于酒店业。许多员工把酒店支付给自己的报酬作为衡量自身价值的标准, 因此, 一些员工在寻找到了能够提供更高报酬的企业后, 就选择跳槽, 从而导致酒店员工流失加快。

2.2 个人发展

人们致力于工作都有其自身的目的性。有人谋求高待遇, 也有人追求高职位, 为的是实现自身价值。进入一家高档酒店对某些人来说并不一定就是件好事, 因为会面临上级很年轻, 或其是刚提拔的, 自己得不到晋升;没有进修和培训机会;工作岗位挫伤了自己的进取心等情况。

2.3 成就感

许多酒店认为有一纸文凭就是人才, 学历越高, 能力就越强, 因此对这些员工非常重视, 给予他们更高的职位, 更多的培训, 经常派其去进修、考察, 认为只有他们才能为酒店带来滚滚财源, 而忽略了基层员工的重要性, 让他们认为自己的工作没有得到认可。

2.4 人际关系

酒店工作最主要的就是与人打交道。有些酒店, 特别是国有酒店, 存在着人员关系过于复杂、人际关系过于紧张的问题:人员之间相互攀比拆台, 工作没有形成质量第一的观念, 团队意识不强, 只注重个人业绩;酒店员工, 尤其是身处第一线的服务人员, 工作量大, 工作辛苦, 有时还要遭受少数客人的有意刁难甚至是人格侮辱;由于管理者自身素质不高或管理方法欠妥, 致使员工感觉没得到应有的关心和尊重。一些员工因无法忍受这种压抑的工作环境而跳槽, 去寻求更优的工作环境。

3 激励是解决酒店人才流失问题的有效途径

物质激励是指通过物质刺激的方法鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励, 如发工资、奖金、津贴、福利、奖以实物等;负激励, 如罚款等。物质激励是激励的主要模式, 也是目前我国企业内部使用的非常普遍的一种激励模式。

3.1 正激励法

奖励是指饭店组织对员工的良好行为举止或工作表现给予的积极肯定与表彰。奖励作为员工激励的一种手段, 目的在于促使受奖励的员工将他们的模范行为加以保持和发扬, 并成为全体员工的表率, 为鼓舞员工队伍的士气起到积极的推动作用。运用好这一手段还要注意以下几点:

(1) 奖励要及时, 且奖励方法要不断创新。新颖的、变化的刺激比重复的、相同的刺激所产生的激励力量要大。

(2) 注意对其他员工的心理疏导。不断定下新的目标, 淡化过去, 着眼未来, 树立正确的公平观。

(3) 重视对团体的奖励。在现代饭店活动中组织目标的实现, 员工个人的尊严与成就, 都需要经过群体的共同努力才能得以实现, 因此重视团体激励, 有利于在员工中形成统一的思想认识, 增强凝聚力, 提高员工的竞争力。

(4) 对员工的奖励要通过一定的形式使其家属分享荣誉。

3.2 负激励法

惩罚是现代饭店为了纠正员工工作中的不良行为, 而采取的一种强制措施。应用得当, 对不妥行为能取得很好的威慑作用。但万万不可以惩罚为主, 只能作为一种辅助手段, 否则就会适得其反。在运用这一手段时要注意以下几点: (1) 不能不教而诛。应当把教育放在第一位, 对屡教不改或造成严重后果者实施惩罚, 且注意不可以罚代管。 (2) 选择合理有效的惩罚方式, 且不可打击面过大, 还要注意不可全盘否定, 以小即大, 伤害员工的自尊。 (3) 将灵活性与原则性相结合, 坚持原则, 执法要严。虽说, 物质激励不是万能的, 但我们要合理的运用物质激励这一把双刃剑。

3.3 精神激励

美国管理学家皮特曾指出“重赏会带来副作用, 因为高的奖金会使彼此封锁消息, 影响工作的正常开展, 整个社会的风气就会不正”。因此企业单用物质激励不一定能起到作用, 所以又产生另一种激励方法——精神激励。大致分为以下几种:

3.4 目标激励法

目标是酒店对个体的一种心理引力, 是一种激励组织成员的力量源泉。所谓目标激励就是通过确定适当的目标诱发人的动机和行为, 达到调动人的积极性的目的。为了更好地发挥目标动机和行为激励作用, 酒店管理人员必须做好以下几个方面的工作:

(1) 目标制定要科学化。主要表现在工作量的多少, 目标的挑战程度是否能激发员工的动机, 还有就是酒店对员工做出目标后的承诺兑现度, 并以此了解员工的需求是否得到满足, 在工作中要做好公正的绩效反馈, 使酒店目标具有可接受性。

(2) 目标实施高效化。主要表现为目标的可实施性, 要将员工的注意力从多目标转移到单一目标上来。还有就是提高员工的协作化程度, 注意对员工的各个部门之间进行有效的沟通, 以保证整个酒店目标的整体性和统一性。

(3) 对目标完成情况的考评要改正。例如:在酒店中有一套这样的检查系统:自我检查、员工相互检查、领班检查、主管检查和白手套检查。公正的考评后既可改正问题。

在目标激励的过程中, 要正确处理大目标与小目标, 个体目标与组织目标, 理想与现实, 原则性与灵活性的关系, 在目标考核和评价上要按照德, 能, 勤, 绩标准对人才进行全面综合考察, 定性, 定量, 定级作到“刚性”规范, 奖罚分明。

3.5 竞争压力激励法

竞争是激发员工干劲的有效方法之一, 引入竞争机制, 开展员工部门与部门之间的竞争, 竞赛活动, 使员工感受到外部压力和危机感, 部门内部可能变的更加团结, 成员之间的一些分歧会搁置一边, 通过竞争还可以从竞争对手那里学到成功的经验或失败的教训。然后化压力为动力, 化干戈为玉帛, 向更高的目标发起最强劲的冲刺。在运用时要注意:竞争要公平;应用科学的方法把握好竞争压力的强度, 例如实行时间管理法、加强组织之间的沟通等。

3.6 参与激励法

指在不同程度上让员工参加组织决策及各项管理工作的研究和讨论, 处于平等的地位商讨组织中的重大问题, 可使员工感到上级主管的信任, 从而体验出自己的利益与组织发展密切相关而产生强烈的责任感。同时, 主管和员工商讨组织问题时, 对双方来说都是提供了一个取得别人重视的机会, 从而给人们以一种成就感。多数人会因能够参加商讨与自己有关的行为而受到激励。员工参与管理的真正含义在于增强员工的主人翁感, 密切上下级关系, 使组织得到蓬勃发展。在现代酒店管理中常见的形式有:参与设计, 利润分享, 职工大会等。通过参与可以提高员工的认同感, 责任感, 和成就感, 进而推进酒店所期望的组织目标。

3.7 工作激励法

尽量把员工放在他所适合的位置上, 并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感, 从而赋予工作以更大的挑战性, 培养员工对工作的热情和积极性。其次是使员工工作丰富化。工作丰富化是指试图把一种更高的挑战性和成就感体现在工作中。它不同于工作内容的扩大, 它可以通过赋予多样化的内容而使一项工作丰富起来。

3.8 荣誉激励法

这种方式在企业中普遍采用, 是一种比较有效的方法。

4 引入员工激励机制的设计

员工是企业的灵魂, 酒店应注意到各方面的变化对员工需求所造成的影响, 对激励机制做出相对应的调整, 设计出最符合员工的激励机制。

4.1 激励机制的设计应从实际出发, 随着发展的变化而变化

激励机制的原理是共同的, 简单的, 即从人是利己的这一前提出发, 把个人利益与个人业绩联系在一起, 按贡付酬。但现实世界的情况千差万别, 千变万化, 激励机制起作用的方式也各种各样。世界上没有放之四海而皆准的激励方式。一种激励方法好还是不好, 取决于它有用还是无用, 正如一种药品好不好, 要看其疗效一样。判断一种激励机制是否成功, 就看它能否提高效率。现在我国酒店业正处于转型发展的中期, 酒店业的形态及结构还不是很标准化。所以设计激励机制的惟一正确途径是从酒店业的实际出发, 遵循有效、实用的原则。

4.2 多种激励机制的综合运用

酒店可以根据其自身的特点而采用不同的激励机制, 也可把多种激励机制有机地结合起来, 使其发挥最大的效用。事实上激励的方式多种多样, 主要应采用适合本企业背景和特色的方式, 并且制定出相应的制度, 创建合理的企业文化, 这样综合运用不同种类的激励方式的同时, 还可加强多跑道、多层次激励机制的建立和实施, 这样就一定可以激发出员工的积极性和创造性, 从而使酒店得到进一步的发展。

摘要：我国加入WTO后, 中国酒店业面临一系列严峻的挑战, 其中员工流失问题首当其冲。本文从当前我国酒店业的发展现状出发, 分析了酒店员工流失的原因, 阐述了酒店应用物质激励、精神激励方法来制定有效的激励机制, 从而使酒店控制员工的流失, 促进酒店的健康发展。

关键词：酒店,员工流失,激励机制

参考文献

[1]刘正周.管理激励[M].上海:上海财经大学出版社, 1998.

[2]汪家常.业绩管理的模式研究经济管理[J].新管理, 2001, 24:54～60.

[3]张爱卿, 动机论.迈向二十一世纪的动机心理学研究[M].武汉:华中师范大学出版社, 1999.

酒店人才流失的特点 篇8

一、酒店员工流失的原因分析

1.经济发展的不平衡性。一是东西部的经济差异对员工的流失影响较大，东西部员工待遇差距太大，在西部酒店业工作的普通员工月收入只有1000元左右，而东部沿海地区的酒店业普通员工待遇至少在2000元以上，员工流入经济发达地区已成为市场竞争的必然结果。二是同一地区不同酒店经济发展不均衡性导致员工流失，酒店经营效益直接体现在对员工的工薪福利方面，选择经济效益好的酒店已成为员工流动的根本动力。

2.酒店人力资源管理制度不健全。我国酒店对员工的要求普遍存在岗位准入制度较为松散的现象，国外酒店就业必须具备行业颁发的职业资格证书，我国酒店虽然已实行，但对员工的职业培训形同虚设，出现拿钱过关的怪现象，行业进入门槛低，大量的劳动力经过简单的职业培训就能勉强上岗，造成酒店可以随意接受新员工；同时，酒店没有行之有效的人力资源资源管理制度，缺乏对员工的约束力，酒店与员工的劳动用工合同往往只停留在酒店应履行的义务，但对员工的任意离店没有强有力的措施进行控制。

3.酒店文化建设薄弱。每个酒店均有自己独特的文化内涵，如假日、喜来登等世界著名酒店集团均有自己的文化，而这种文化孕育了酒店的经营理念、方法、手段及思想文化建设，酒店业也开始由劳动密集型向知识型转换，大型连锁酒店纷纷提出“以人为本”的经营管理理念，越来越注重对酒店员工的重视，但我国部分酒店出现官本位思想严重，官僚作风盛行，对待员工粗暴简单，员工得不到应有尊重和重视，员工的酒店主人翁精神荡然无存，这势必造成员工精神压力重而离开原有酒店，选择更适应自己发展的酒店。

4.行业因素。众所周知，酒店业是服务性行业，社会对该行业的期望值不高，称其为“青春饭”行业，社会普遍认为如果谋求长远发展最好不干酒店行业，事实证明在酒店中较为稳定的岗位在财物部、人力资源部、工程部等部门，而酒店的核心部门，如前厅部、客房部、餐饮部等需要进行一线的对客服务的部门，对员工的年龄、相貌、性别，甚至婚姻等均有特殊的要求，客观上造成这部分岗位的员工流动较大。并且，酒店晋升职位相当困难。因此，许多在酒店业就业的员工千方百计寻求机会流向其它行业。

5.社会保障体系不健全。我国酒店业普遍存在社会保障不健全的严重现象，特别是许多规模较小的酒店根本没有为员工提供必备的社会劳动保障。因为，大部分酒店的经营特点具有季节性，酒店为了节约成本在淡、旺季对员工的数量要求差别较大，形成酒店员工构成比例中，正式员工比例小，临时工和学校实习生比例大，如果酒店的效益不好，就要大批裁员临时工，临时工的社保、医保等得不到保障。尽管部分酒店能提供基本的社会保障，但由于员工流动性大，保险金的续交也成为现实难题。

二、解决员工流失问题的对策

1.树立人本管理思想。人本主义的管理思想是现代企业人力资源管理的重要思想，如何尊重员工，发挥员工主观能动性是人本管理思想的具体体现，人本管理的实质就是实行以员工为中心的人性化管理。要求酒店管理高层关爱员工、理解员工、尊重员工，维护员工的权益，实行“员工第一，宾客至上”的管理理念，把员工当作是企业最宝贵的资源，解放员工思想包袱，让员工了解酒店的经营情况，参与酒店决策，从酒店的“执行者”转换为决策经营的“参与者”，为员工营造一个良好的工作条件和氛围，使员工真正成为酒店的主人，提高员工对酒店的忠诚度，从而减少员工流失现象。因此，人本主义的管理思想是有效控制员工流失的重要思想武器。

2.加强职业培训，拓展员工的可持续发展能力。酒店只有将企业的发展目标和员工个人的职业发展计划有机的结合起来，才能有效地调动员工的积极性，留住员工。为员工提供专业职业能力培训和学历教育学习对员工的发展尤其重要，企业应根据经营发展目标和员工自身的实际情况，为员工制定科学、合理的职业发展规划，开展多形式、多层次的培训活动，培训内容要丰富，既要有专业职业技能培训，又要鼓励员工利用业余时间进行学历深造；既要针对中、高层管理者，又要针对广大基层员工，酒店要为员工营造一个知识不断更新、能力不断增强的学习、工作环境和文化氛围，让员工明确实现个人目标的要求，让员工设计自己的职业前景，为自己未来职业晋升和岗位轮换、竞争做必要的准备。员工的素质提升也为酒店经营管理的高效运转、酒店服务质量的提高提供了有力的前提保障，确保了酒店经营效益的良性发展，企业发展和员工成长的统一，从而留住员工，降低员工的流失率。

3.健全人力资源管理制度。我国应规范酒店业的员工上岗制度，国家职业鉴定中心应同国家旅游局协商调控，不能出现缴钱就获得酒店上岗证的不良现象，并统一酒店上岗证，不能出现政出多门的现象。旅游局和职业鉴定中心应联合成立专门的监查机构，严格职业鉴定考试，对擅自在社会招聘没有上岗证员工的酒店应严肃处理，这样对员工的流失可起到一定的防范作用。

4.制定合理的员工薪酬制度。薪酬激励已不单纯是金钱激励，如我们从价值观的角度去看待这个问题，不难发现，在市场经济的薪酬概念已逐渐演变成个人的价值观，薪酬的高低已代表个人的地位、成就和价值，与同行的薪酬水平比较差异造成的心理不平衡已成为酒店员工流失的主要原因之一。当员工薪酬差异严重化时，员工流失现象必然时常发生。作为酒店企业，完全杜绝员工流失是不可能的，其扭转员工流失的主要措施是如何提高员工的薪酬和福利待遇，在实施过程中，一定要遵循“按劳取酬”，不能吃“大锅饭”，员工的工薪应同个人工作绩效挂钩，薪酬机制按工作绩效来拉开档次，在酒店可实施基本薪酬（岗位工资）和绩效津贴相结合，两者的比例可控制在6：4，这样，有助于酒店留住优秀员工，淘汰不合格员工。

5.构建和谐的酒店文化。酒店是市场前沿意识的聚焦点，其囊括了客源市场对服务性经营管理的理解和要求，因此，酒店应弘扬一种精神文化，树立酒店的文化意识和文化品牌，这种文化要求酒店有自己的店训、店歌、店徽和统一规范的制服，有反映自身文化的经营管理理念和规章制度、文体活动。酒店文化形成的主体是广大员工，只有引导员工理解和遵循酒店的管理理念，认同酒店文化，参与酒店文化建设，统一思想认识，发扬团队精神，形成一种优秀的酒店文化，才能解放员工思想包袱，激发员工的工作热情，增强酒店的凝聚力，降低员工的流失率。

6.拓宽员工的岗位范畴，推行轮岗工作制度。轮岗工作制度虽然我国部分酒店已开始运用，但还不普及，其根本原因是酒店普遍认为实行轮岗制会导致管理成本加大，服务质量降低，但没有充分考虑员工对单一工作的厌烦情绪，并由此而产生的消极影响。

纵观世界酒店业的发展，在我国酒店推行轮岗制度已成为必然趋势，培养“复合型”的酒店员工已成为酒店提高工作效率、降低管理成本的重要手段，可以有效解决旅游淡、旺季，以及酒店接待大型会务客人的人力资源配置问题；可以提高员工对不同部门工作流程的熟悉度，提高协调能力、沟通能力；可以大大提高员工的工作积极性，增强员工对岗位的满意度和工作效率，减少员工流失。

7.健全员工的社会保障体系。员工的社会保障体系与薪酬制度同等重要，从发展的观点看，其作用远大于员工当前的工资收入，“青春饭”是酒店的现实问题，但我国大多数酒店均没用为员工提供最基本的“三金”保障，或将“三金”纳入员工微薄的工资中，让员工自行解决。作为酒店的行业特殊性，应为员工解决“养老保险金”、“失业金”“医疗保险金（含大额医保险）”“生育险”“工伤险”“住房公积金”等基本社会保障，这样才能解决员工的后顾之忧，防止员工流失。

8.开展校企联合办学，培养酒店后备人才。员工培训过程已开始出现校园化，开设旅游管理专业的高校也在积极探索培养适应旅游行业人才需求的教育运行机制，许多学校开始与酒店等旅游企业接触，合作办学，实行“订单培养”，酒店企业经营理念已深入到高校的课堂，高校课堂也搬到了酒店，高校与酒店企业的互补式教学，大大提升了学生（准员工）的理论和专业职业技能，这为酒店培养了一大批较为稳定的专业技能人才。