项目工作管理失职的检讨书
大家好!
在这里，我首先得对各位说上一声抱歉!因为我个人在管理上面的失误，导致在这段时间公司中出现了许多错误和混乱。给公司带来了麻烦，让公司的运作出现了混乱，甚至遇上了阻碍。这些种种过错，实在不是一句抱歉可以解决的。
看着现在公司的情况，我也知道是自己在工作上的许多问题影响了公司，是我工作上的失误，是我没能好好规划工作的结果!错误是我犯下，苦果却让公司来承担，实在是太不因该了。但是错误已经犯下，我能做的只能是尽力去弥补，然后，去好好去改正自己跌错误。现在，我就对自己进行分析，总结自己的那些错误。
首先，就个人而言，我虽然热爱自己的工作，也热爱公司，但不得不说我在管理方面实在是有些过于独断，这也是我错误的根本原因!作为管理阶层的我却有这样的问题，让本该严谨的工作却因为我一人的错误而乱了套!
反思这个问题，我知道这是我平时没能好好注意其他同事的建议所导致的，在工作中，我要是能多听听其他人的意见，又怎么会在最根本的问题上犯下错误呢?
然后就是为这散漫的工作心态，作为管理层，我们的工作情况会直接的影响下面员工的工作情况。我这样的工作态度，不仅大大降低了员工们的工作热情，还使得工作过的准确性和执行力都被大大的影响!这一样也是非常严重的失误。
我当初凭借着自己的努力成为了现在的职位，但是我似乎已经逐渐偏离了当初的初心，这也让我自己感到非常的懊悔，让同事们也非常的头疼。这些错误，我之前也隐约有些察觉，但是却难以去否认自己，否认自己的错误。直到现在，我才真正的意识到了自己的错误!
现在，既然已经认识到了自己的错误，我必须对自己的问题做出改正!作为管理，我不能只是管理我手下的员工，却连自己都管理不好!我能做这份工作，是因为大家信任我，认为我能够做好!员工们愿意再我的指挥下工作，就是相信我能够带他们做好!既然如此，我更不能让大家失望!虽然这次的事情导致了一些问题的发生，但是我绝对不会让这样的错误发生第二次!错误能改正，请领导和同事们相信，我也能够改正!谢谢!
检讨人：XXX
在西安，目前建筑市场仍未大范围实施委托项目管理制。但是问题已经出现，由于业主开发项目的不断扩大，企业内部专业技术人员严重缺乏。有的几万平米的建筑工程只设一名甲方代表，这种设置往往会给工程的建设留下隐患。而项目管理公司则能有效的解决人才缺乏的问题。同时专业化的项目管理公司为开发企业节约了成本降低了风险。
一、项目管理的内容
从理论上讲，项目管理主要包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。具体来说就是从立项到设计、施工和交付使用。我国的项目管理主要从设计开始介入，到交付使用结束。下面就从设计和施工方面阐述项目管理的工作范围。
（一）设计阶段项目管理
1. 设计方案的比选
项目管理单位是设计方案的参与者，必须就项目的总体规划进行比选。选择在工程材料、方案设计方面优秀的作品。这样可以大量节约投资、创造效益。
2. 协调方面
项目管理公司应对图纸上的问题进行沟通，确保图纸问题及时的予以纠正。如遇到大的设计问题，应及时组织图纸会审及技术交底工作。
3. 图纸及变更的管理
项目管理公司要建立健全收发文制度，及时的收回应经作废的图纸。明确图纸及变更的管理责任。完善图纸及变更的借阅手续，一切按制度办事。
4. 项目的报建管理
项目的“五证”报建主要由业主方专门的部门负责。项目管理公司主要应提供工程建设方面的技术支持。做好对一些强制性标准的复核工作，积极的配合业主方在规定的时间内完成报建工作。
5. 设计款项的确认
项目管理公司对设计进行全过程的跟踪了解，监督设计进度。依据设计合同按实际设计进度进行设计款的确认。
（二）施工阶段的项目管理
1)进度管理。项目管理方依据工程总工期编制工程总的进度计划，然后根据总进度计划编制年、月、旬工作计划。随时比较计划与实际的偏差，如工作延误在关键线路上，就要及时的督促施工总包单位调整施工步骤，在保证质量的前提下完成赶工。
2)年报和月报管理。项目管理方要及时的向业主上报月报和年报，以便业主更加清楚的了解工程的实际进展情况。
3)坚持工地例会制度。在工地例会上主要解决一周内工地发生的重大事项，解决影响工程进度的问题。
（三）质量管理
质量管理必须牢记“五个坚持”，即坚持质量第一，坚持以人控制为核心，坚持预防为主，坚持质量标准，坚持全面控制。虽然监理方是工程质量的主要监督者，但是项目管理方仍要定期不定期的对工程质量进行检查，抽查工程的关键部位，做到防患于未然。通过对施工组织设计及专项施工方案的审查能有效地预防质量事故。
（四）安全及文明施工管理
经常性的检查工地的安全及文明施工情况，对于发现的安全及不文明的施工行为要坚决的予以制止。要不间断的进行安全教育，对于安全和文明不达标的施工总包单位要加大处罚力度，要他们从思想上高度重视安全生产和文明施工的重要性。
（五）成本控制管理
工程采购方面：业主方的采购主要由业主采购，项目管理方只提供咨询和建议。项目管理方的采购主要是监督施工总单位的采购。例如工程材料及其设备。变更、索赔管理方面：项目管理公司应加强签证管理工作，许多工程由于现场签证的不严肃，引起工程成本失控，这方面的教训是非常多。同时还要加强索赔的控制，项目管理公司要对索赔事件具有高度的敏感性，不断提升自身的业务素质，尽量避免不利于业主方索赔事件的发生。
（六）合同管理
项目管理公司要严格按照合同的有关条款办事，随时纠正与合同条款的偏差。依据合同条款拒绝施工单位不合理的要求，恰当的提出索赔和反索赔。加强对合同工程款及工程预算的审批。与业主方一起制定工程预算进度计划，并监督执行进度管理。同时要严格审查总包单位上报的工程款与合同及实际工程进度相符，如不符合就不付工程款。
（七）报批及报验的管理
由于业主有专人负责项目报批和报验工作。项目管理公司应主动配合，提供报验工作技术支持。督促业主在规定的时间内完成报验工作。
（八）组织协调
项目管理公司要根据工程的进展情况及时的组织各项验收工作。具体负责与周边工地、与政府监管部门、与检测部门及业主方的相关业务部门的协调工作。同时还要完成室外配套工程质量的监管，水、电等专业配套工程所需数据的计算、验证及汇总等工作。
二、项目管理组织结构
根据多年的工作经验特建议采用以下组织结构：
此组织结构的优点是关系明确，体系协调统一，能充分的体现相互帮助的关系。
三、结语
1施工前期准备。
1．1施工组织方案计划。首先必需精读中标书；合约、设计平面图、施工图、补充设计、各种补充材料，认知上达到与图纸设计人员、标书制作人员、合约制作人员一致。了解项目经理、旅工员、材料员、采购员、财会人员该了解的所有书面材料。在此基础之上，编写施工组织方案计划。也许，施工组织方案计划随着工程的实施，碰到现实问题之后，要作部分变动修改。
1．2组织施工人员进场。组织方案作了计划之后，按施工项目需要，植物栽培技术人员、土建技术人员、水电技术人员、资料员、采购仓管员、厨师、保安人员等，该要的，什么时候要，要多少数量，都需尽快确定后进场。搭建工棚、床铺、简易卫生间。安顿好前期到位人员。理顺施工人员生活，让每人有一个床铺，一床棉被。
1_3与业主汇审施工图。如果业主要作变更，那就早决定。在施工组织方案计划阶段发现的设计与施工不合理的，尽快告知业主及监理，并编写变更方案。如果经业主及监理同意更改不合理的设计，就及早联系设计方，与设计方统一意见后，定调变更方案，让监理在变更方案上签字盖章。再让设计方、业主签字盖章。如果是财政项目的，还要让业主到同级财政部门备案。一式六份，工程竣工结算时还是非用不可的。这一关，如果工作不仔细，工作不到位，日后，麻烦不断，返工、补工少不了。工程效益就少了一截。
1．4采购前期材料的准备。采购物料的供应方在那里，项目附近有无供应方，作初步的了解。工具房、材料工棚或仓库、要建好或准备好。物料一到工地就能入库。前期的简单的常用工具要备好。
1．5作出應变措施计划。园林工程施工中，业主经常催促施工方要赶工。尤其是楼盘开业、市政上程赶在庆典前完工的情况下。赶工是非常累人的事。常常几天几夜地连续干。材料与工人不到位的情况下，更让人心急。所以要提前作出应变措施，以防赶工。在工地上，这是司空见惯的事。但很多施工计划里都没有这个应变措施计划。
1．6制定工程进度表。工程进度表是必需的工作。业主会催着项目经理要的。由于场地的限制，也由于效益上的需求，物料、施工要密切配合，施工一需要，物料马上到位，少进仓库。机械也要配合，否则有时，连路都进不去。工程进度表，也是一个施工先后的顺序表。需要高度重视。稍有考虑不周，工程效益又少了一截，有时还耽误了工期。
1．7制定操作规则。工地上事故时有发生，并非每个工人都一定经过安全培训后才上岗。安全问题就显得更为突出。制定操作规则就更为必要。由于工人经常是无关紧要的态度，施工员更是必需严格执行操作规则。园林工程施工如果占交通道路施工，或工程上的交通工具占交通道路，就更要小心。笔者，写本稿的前三天，都在工地指挥施工，三天中都发生了道路交通事故在工地旁。目睹快临盆孕妇被撞飞；斑马线上两活人被撞飞、休克，非死即重生；怀抱婴儿的少妇被刮倒。幸亏，笔者制定严谨的操作规则，否则，是工人出事故了。机械事故也需重视。前不久，挖掘机往土里一挖，军用电缆一断，赔了8000元；运乔木车上的枝头一扯电线，倒了电杆，赔了2000元。举不胜举。
1．8制定验收规则。对于施工员来说，施工是为了顺利验收，验收是为了工程结算。当然就要制定验收规则，监理方就验收规则同意了的话，就为以后竣工验收，少了麻烦。在施工中，经常发生施工方被监理方要求返工的情况。甚至，监理方在施工前，一声不吭，施工后就让施工方返工。
1．9初步作出人工、机械、工具、物料、园林苗木及地被的需求清单。需求清单是采购物资的凭据，采购员依此开展工作。财会部门协同工程部门工作的依据。也是园林工程公司领导高层批示的依据。也是资料员的工程结算的原始材料。需求清单要标明品名，数量、规格、到工地的时间、甚至产地，并让相关人员签名。
2采购材料。采购材料是一项费心的工作。供应商配合不好的话，是很费工，弄不好就是因为材料不到位，耽误了工期。长期的采购应当培育稳定的信誉良好的供应商。质量把关不好的话，造成返工的并不少见。也需要采购员很细心，单单是材料的色泽就得很小心。
2．1填写采购计划清单。依据需求清单，制定出采购计划清单，高层签字落实。
2．2联系供方建立方案。将供货方，不管是否发生过业务关系的，都入档案。联系人，电话，邮编，地址，电子邮箱，甚至乘坐的交通工具和线路，都需要一一标明。
2．3比价比质。依据采购计划清单，逐一询价。然后归纳，对比价格和质量。优选劣弃。
2．4公司内部协调，确定主要材料供应商。由于采购的材料，有各种利益关系错综复杂在其中，尽量征求公司内部的相关人员意见。然后，确定主要材料供应。
2．5确定材料的运输，清出场地放材料。依据施工工作进度，确定材料的运输工具及到场时间。尽量装整车，节约运费。
3现场施工管理。首先要求现场施工员，积极工作，在现场早到晚归。不离开现场。
3．1对施工人员进行分工。各就各位，植物栽培技术人员、土建技术人员、水电技术人员、资料员、采购仓管员、厨师、保安人员对号工作。旌工现场人多施工时，极为混乱。分好了工作责任，就有条不紊，杂而不乱。
3．2做好施工签证。及时联系监理，作好签证。不然，相当于白干了需要施工签证的工程。没有签证，业主不会认可。
3．3把好质量验收关。工程质量，相当重要，现场施工员马虎不得。弄不好，该赚钱的工程反而亏了钱。
3．4人身和财产的安全。工程事故时有发生，工程意外层出不穷，防不胜防。尽量给施工人员买保险。偷盗行为的威胁在各工地都存在。
3．5作好工程进度款结算的材料。一边施工，就一边作结算的材料，一完工，就向监理、业主递交，要求进行工程结算。
3．6园林植物种植。土建、水电完成后，种植园林植物。这是最后的施工步骤。
3．7记好施工员工出勤的记录。施工方与劳务方，每天核准工人出勤人数。双方互为签字。
4竣工阶段的管理。
4．1按自检、复检、正式验收完成验收工作。完成竣工图的制作及项目的结算。装订竣工资料，归档。进行施工项目的分析和总结。提高项目施工的工作能力及管理水平。
4．2工程养护。竣工后，未验收未交付给业主前，需要进行工程养护。
结束语
园林_T程公司，形成园林绿化项目施工的管理流程、相对同定的工作管理模式，
对园林工程工作的开展，尤其是儿个大园林工程同时开工，入场施工人员义多是新手时
尊敬的领导您好!xxxx年5月27日，组员a调来，xxxx理工学校，机电一体学生11人，早7：3由d、a接到学生，第一家单位xxx起重机面试上1名学生，第二家单位新利同创面试上5名学生，未留，费用只收取1人。在此事上，我真的很愧对我的组员，首先我应该在学生来之前了解这个学校的情况、学生的心态，我更应该亲自去接学生，其次，必须要对学生所去的单位有了解。两件事情的工作失误，我检讨个人工作不认真，没有把工作做好，总结失误如下： 1.做事没有滤清顺序 2.责任心欠缺 3.对单位不够熟悉 4.主导能力不足 我对我个人犯下的严重错误感到愧疚，辜负公司对我的培养和信任，此时，我只能怀着无比悔恨的心情，由于我个人的失职对公司造成很大的影响，想到这里，我只能默默地在心里为我所犯得严重错误感到后悔莫及。所以我以领导做出检讨的同时，也向公司表示发自内心的歉意。在今后的工作中，希望领导严格监督我、指正我，我会在领导身上的到更多的智慧。
您好!
我怀着无比愧疚和遗憾的情绪向您递交这份工作失职的检讨书。关于在xx的综合楼建设项目的监督工作中，因我个人的疏忽，我没有能够充分地对工程全部材料的样本可实品做样品检查。没有认真核查账本，也没有在检查之后向您如实汇报。
我能够说是犯了一个最低级，最原则性的错误。我有罪啊，连这么基础的工作都没有做好，没有根据您的要求，把项目的进展状况着实地向了领导汇报。给公司造成了很大的负面影响，也导致了一些损失，同时也愧疚x总对我的信任和关照。
但此次我透过自我反省，务必找出我工作失误的根本原因，我反思了一下。我犯错的根本原因在于，我自身这个马虎的性格，做事半心半意，敷衍了事。我知道这样的工作作风是极度危险的，这样的作风持续下去。很可能在未来造成更多更严重的错误。
针对我的错误，我反省了如下几点改正措施：
1，针对我的职责感不强，工作作风懒散，不实际。我深刻认识到作为一名材料部的负责人，我对很多事情就应亲自过问，不论处理的好坏，都就应给上级一个明确的汇报和交代。出来端正态度，认真工作之外，我也要抽出空闲时刻提高自己的学习和专业水平，同时持续工作的细节。
2，我今后做事情务必严格要求自己，做一个认真负责，勤奋的工作人员。我要时时认真的了解组织领导的意图，不能将领导的意思偏之千里，要将自己的工作做好做精。
透过此次深刻的检讨，请陈总信任我。我今后必须认真发奋地位公司做工作，为公司的发展献上自己微薄的一份力量。
检讨人：
您好！
作为教育场所的管理阶层的一员来说，我在近期的管理工作方面并没有收到预期的效果，从某方面来说还是因为自己将问题考虑得过于简单才会出现失职的后果，至少失职这样的问题在学校之中便显得越发不可原谅，尤其是学校这么多的师生如果不能够用心对待的话很有可能难以开展以后的工作，所以为了今后的发展我必须要针对管理失职的问题做一个检讨。
从一开始来到学校任职的时候我便能够感受到肩膀上面的担子是沉重的，也是必须要承担起这份责任才能够在教育工作中有着更大的作为，在平时发布指令的时候为了防止出现失误等问题的产生，我都是在与其他校领导进行商量以后才最终确定方案的可行性，实际上有些时候我更多的时候还是打着给予底下自主权的幌子毫无作为，殊不知有些时候即便不去做也会导致自己在工作中的失职之处，尤其是作为学校的管理人员之一更是不能够随随便便就逃避这份属于自己的责任。
可以说自己在管理工作方面的失职也给其他校领导造成了一定的压力，本来学校中的各项事务都是有着相应的负责人存在才能够保证教学工作的正常展开，而我最为其中一个领域的带头人更是应该要注重好自己的品行，但是从我目前的表现来看可以证明自己在工作中的确是不负责的，不然的话也不会在自己负责的管理工作上面出现这样一个烂摊子，即便现在最为重要的是应该想办法进行弥补也不能够将这件事情一揭而过，至少管理失职这种严重性的错误不应该发生在自己的身上。
有些时候我也常常会在思考自己在工作中是否存在不合理的地方，或许当时的自己也不会想到这样一种小心谨慎的工作作风最后会演变成逃避责任的失职行为，即便说眼前的后果不是自己直接造成的也不能够掩饰我在管理工作方面的失职之处，所以此刻我才会主动站出来承担这份责任并对以往的过失进行检讨，如果不是当初的放纵也不会造成现在的失职后果，对此我除了悔恨以外只有未能做好管理工作的不甘。
实际上捅出这样一个大篓子的自己已经不再像是过去那般畏畏缩缩，至少我应该要在这件事情之中明确自己有哪些没有做到位的地方，否则的话很有可能会将这种不良的作风在不知不觉之间带到以后的工作之中，正是因为如此我才要反思过去的种种行为并对此保证绝对不会再发生管理失职之类的错误行为了。
此致
敬礼！
检讨人：
项目管理是为了在规定的时间范围内,完成一个既定的项目目标,通过一定方式合理地组织有关人员,有效地管理项目中的资源与数据,控制项目进度的方法[1]。工作流管理主要管理当前用户对数据进行操作时的员工之间或活动之间的数据流,并在一个项目的生命周期内跟踪所有事物和活动的数据;结合产品数据管理,工作流管理可对项目开发过程进行有效管理,以最大限度地提升项目开发效率。
产品开发过程是指从新产品的定义到产品的批量生产之间的全部过程,它包括与新产品开发有关的所有信息、技术活动以及管理活动[2]。针对产品开发项目,工作流管理主要包括产品开发全过程的工作流建立与控制、流程更改与审批、过程状态及资源的协调控制[4]。而建立在工作流管理基础之上的项目管理,以任务为研究对象,根据产品开发全过程中各任务之间的逻辑关系进行任务分解[3];利用资源分配与进度控制功能进行有效的项目计划、组织、协调与控制;并且产品的批量生产过程中出现的问题可以实时追溯到产品开发阶段,在项目管理中寻找偏差、解决问题;最后在项目信息与意见反馈中实现协同环境下的信息共享。
1 项目管理系统模型的建立
1.1 项目分解结构模型
从项目的观点看,新产品开发过程是一个项目的实施过程,新产品开发的每个阶段可分解为该项目的子项目,每个子项目又可按层次进行细分,最后就把复杂的项目分解成若干个可执行的任务,管理系统再将这些任务作为信息输入发送给流程管理模块[4]。任务分解机制(WBS)就是将项目分解为可控制的工作单元,以确定这些工作单元的资源、进度、成本、反馈信息以及定义的质量要求。项目主管在通过项目定义模块新建一个项目后,就要通过项目分解模块来建立项目分解结构树,以此来确定任务之间的树状层次关系;树根节点是项目节点,叶节点即是一级子任务、二级子任务等逐级任务。项目分解结构模型的建立要依据项目各任务之间的相互关系,以任务之间的关系为例,任务分解中各任务之间的相互关系有3种,如图1所示。
(1)串行依赖关系,此关系中B任务在A任务完成后才执行。对任务A与B的关系定义一个3元集(Ta,Tb,S),Ta与Tb是A与B这两个任务或是它们的任务集,此时Tb必须在Ta完成后才能执行,S表示Ta与Tb执行的时间间隔,当S=0时即Ta执行完,Tb立即执行。
(2)并行依赖关系,此关系表示A、B、C等任务全部执行完才能执行后续任务。对任务A与B的关系定义一个6元集(Ta,Tb,Tap,Tbp,Tn,S),Ta与Tb是两个任务或是任务集,Tap与Tbp分别表示Ta与Tb的前序任务,Tn表示A、B执行完成后的后续任务,即Ta与Tb必须都完成后才能启动后续任务Tn的执行,S为Ta与Tb中时间较长的那个任务的执行时间期限。另外当并行关系数大于两个时,对任务B与C的关系同样定义一个6元集(Tb,Tc,Tbp,Tcp,Tn,S),后面的并行关系即以此类推。
(3)交互耦合关系,定义一个6元集(Ta,Tb,Na,Nb,Da,Db),Ta与Tb是两个任务或是任务集,在交互关系中Ta与Tb两任务的信息交流是相互的,即Ta执行时需要Tb的信息,Tb的执行也需要Ta的信息,其动态表现就是要经过Ta与Tb两任务间信息的多次迭代和反复,才能完成这两项任务而进入后续任务。Na与Nb则分别表示两任务间信息的循环交流次数,如Na=3时则表示Ta在执行时需要3次从Tb提取信息。Da=(Da1,Da2,…,Dan)表示Ta每次从Tb中提取信息的节点或时间点,Db=(Db1,Db2,…,Dbn)表示Tb每次从Ta中提取信息的节点或时间点。分解时可尽量从它们信息交流时的节点或时间点处将这种交互关系解耦为串行或并行依赖关系。
根据项目分解结构进行具体任务分解的一般步骤有:
(1)依据各任务的复杂程度以及它们的相关资源判断任务能否分解,分解时就将A任务分解成一系列的子任务即
(2)当有新加入的子任务ti∈Ta,要分配其相应的资源,再根据其与前序或后续任务之间的串行或并行关系用3元集或6元集表示,当其前序任务完成后执行该任务。
(3)任务分解时检查任务之间有无闭环关系存在,若有,则为交互耦合关系,或是两任务都无法执行的错误。此时应查看分析原因并进行重新分解,若是交互耦合关系则用6元集表示,分配给工作人员任务时注意两任务的同时进行以及节点处及时的信息交流。
(4)任务Ta分解完成之后,对于每一个任务ti∈Ti(i=a,b,…),依次对其从步骤(1)开始从头分解,直到项目结构树完成。
项目分解完成后根据项目计划、项目任务之间的关系、人员以及资源分配,采用一定的方法制定任务实施进度计划,常用的方法有横道图法、关键路径法、计划评审方法和平行作业法[5]。横道图即直观地展示进度和完成目标所需要的工作方式,也称为甘特图法。关键路径即项目中最重要活动的集合线,这条集合线的活动持续时间和搭接时间决定着总工期。计划评审方法即任务之间逻辑关系是事先确定的,但任务的持续时间却无经验数据可遵循,只能给出最乐观时间、最可能估计时间和最悲观时间,再对它们进行分析计算。平行作业法在实际中应用最多,即平行地执行各种任务,例如在结构设计项目时就应考虑工艺的问题[8]。
1.2 工作流管理与项目管理的集成模型
在项目任务计划制定工作结束,项目成员及材料资源分配完成后,项目管理工作就进入任务执行阶段。任务执行阶段是以工作流的各流程任务为对象进行实时的控制,项目管理与工作流管理在此时的任务信息管理上应是相互结合。构建工作流管理与项目管理的集成结构模型是设计项目管理功能模块的基础。
在集成方面,可以将项目管理归结于企业管理,而将工作流管理归结于使能技术[6]。集成原则有:(1)项目管理控制全局,站在项目全局来围绕项目目标进行实时监测、控制项目的执行;而工作流管理是以某项具体业务流程为研究对象,缺少纵览全局的视角。(2)项目管理进行较高层次的规划管理。具体有静态和预测式的规划以及资源的分配,这有利于实现企业能力的最优化;而工作流管理进行现场实时的管理与规划。保证在规定的时间、成本、质量等约束下,实现效率的最大化。依据项目管理与工作流管理之间的集成原则,建立项目管理与工作流管理的系统集成实现模型,如图2所示。
从图2中可以看出,在工作流管理与项目管理的集成实现模型中,项目的整个组织过程是有先后顺序的,并且每一项工作都与其他工作及数据相关联,每一工作也只有在其前续工作完成后才能激活并执行[7]。为更直观地说明集成系统中每一步工作的状态以及该状态的激活次序,使用UML技术建立集成系统项目组织流程的状态图,如图3所示。
图中方框表示项目组织过程中每一步的动作,在从一个动作到另一个动作的有向线段上说明了从一个状态到另一个状态的原因和操作,箭头则表示两个状态之间的转换,(1)～(6)即转换条件,用于表示每个动作激活决策点的情况。在状态图中定义状态标志State,并有3个取值为0、1、2。比如当项目信息状态标志iState=0时,指项目信息编辑阶段还未进入工作状态;当iState=1时,说明这个阶段已经进入工作状态了,但还没有得到进入下一步工作状态的激活决策点;当iState=2时,说明此阶段工作已经完成,并有了可进入下一阶段工作的激活决策点。转换条件(1)～(6)的具体定义如下:
(1)表示项目信息状态标志iState=0,且项目成员状态标志pState=0,项目材料状态标志mState=0,此时就可以开始对选中项目的初始化信息进行操作。
(2)表示项目组织成员的状态激活条件,此时若项目信息状态标志iState=2,则激活了项目的成员组织工作。
(3)表示项目成员组织的状态标志pState=1,此时可对已安排好的成员组织进行调整。
(4)表示项目材料的组织状态标志mState=1,此时可对已组织好的材料资源进行更新,在此之前项目材料组织的激活决策条件iState=2已经达到。
(5)此时项目材料组织的状态标志mState=2,即项目的材料组织工作已经完成,进入下一阶段任务分解工作所需的激活条件减少一个。
(6)此时项目组织成员的状态标志pState=2,即项目的成员组织工作已经完成,进入下一阶段所需的激活条件再减少一个,此时便激活了项目的任务分解工作。
用项目组织流程状态图说明的各个状态之间的转换以及激活条件来解释图2所示的项目管理与工作流管理的集成系统实现模型:(1)用户先通过定义工具对项目信息进行初始化,即iState=1。(2)当项目信息状态标志iState=2,便可对项目的成员以及材料进行组织,此时pState=1,mState=1。(3)在项目组织工作完成后即pState=2,mState=2,任务分解工作所需的激活条件减少到零,根据成员以及材料等项目信息用任务分解机制(WBS)完成对项目的任务分解。(4)任务分解做出的计划结果传递到数据库进行维护并为工作流管理服务器提供控制数据,工作流服务器通过这些控制数据来辨别每个时间点上每个过程或活动的状态信息。(5)在项目计划制定后开始具体任务的执行阶段,此时任务的执行需要项目管理的计划控制,以及工作流管理依据计划进行的实时跟踪、流程监控与调度。在流程监控中工作流服务器通过关联数据从数据库获得过程实例的静态信息和用户输入的数据,并通过工作任务表向工作人员派发任务。
2 项目管理系统的功能设计
基于工作流管理的项目管理是以任务为管理对象,管理过程可划分为产品规划、产品设计、任务分解、计划实施、信息反馈等阶段,在每个阶段共享与管理信息。所以项目管理与产品数据管理系统所追求的信息共享的目标是一致的,并且相互依存。图4显示了项目管理系统的功能与产品数据管理系统的其它功能之间的联系。产品数据管理系统中基于工作流的项目管理在具体实施时的功能如下:
(1)在项目定义模块要先创建并定义一个新项目,创建新项目内容包括项目编号、名称、类型、开始及结束时间、项目负责人以及项目的描述等。在查询和调用一个已定义的项目时,可以通过项目编号、项目名称等条件来进行查询工作。
(2)创建项目后在项目分解模块依据项目总目标划分项目任务,并根据项目各任务之间的串行、并行或是交互关系对项目进行任务分解,之后根据项目的任务实施计划设置任务启动与结束时间。
(3)资源分配模块为项目管理分配各任务所需的人员、工具材料、资金、时间等资源,并通过产品管理调用和分配零部件配置信息以及文档图纸,结合系统权限管理对任务成员角色进行权限控制。
(4)任务执行阶段也就是基于工作流的项目管理与流程管理的集成点。在任务执行中系统可显示项目在流程中的具体环节,工作流管理会将任务执行的实际进度时间与任务计划时间相比较,若出现延误就会自动弹出对话框提醒工作人员进行处理。项目负责人要随时记录项目任务的执行进度、成本以及质量系数。根据进度的超前与滞后、成本与预算的对比以及质量的合格度来分析项目实施中产生的问题,找出偏差,分析原因,研究纠正偏差的对策并实施。
(5)在项目信息模块中可以进行员工意见的反馈及建立工作日志,以此作为员工绩效评价的依据。项目信息模块结合协同环境也可以实现项目信息的实时共享与沟通,提高工作效率。
3 项目管理系统的实例应用
在大多数制造企业实际的产品生产项目管理中存在几个问题:(1)产品设计与生产项目缺少系统的规划,导致项目执行的效率低。(2)项目进度缺少系统的监控机制,导致项目经理不能及时了解项目的进度情况。(3)项目组员构成不明确,可能造成内部矛盾,进而降低工作效率。(4)缺乏系统的信息共享与反馈机制,影响项目运行效率。根据以上实际问题设计了基于工作流管理的项目管理系统的各项功能,并在某空调企业的产品设计项目中实施应用,改善了以上问题。
以企业改装项目的新样机产品开发过程为例,如图5所示,在该产品数据管理系统中,基于工作流管理的项目管理可对项目进行定义,对项目进行逐级分解,设置开始时间与任务关系,系统的资源分配模块可对任务所用到的文档、人员、零配件等资源进行分配;在任务运行后,进度控制模块可对项目进度进行监控;系统具有对项目运行过程中产生信息进行查询的功能,如图6所示,以便及时发现问题并记录,作为问题分析及绩效考核的依据。
4 结束语
产品数据管理系统提供了产品研发数据集成的平台,基于工作流技术的流程管理是其重要组成部分,工作流管理为项目管理提供了任务处理的运行机制,项目管理也为工作流管理提供了目标方向、任务计划及信息资源上的支持。文中在面向新产品开发过程的数据管理系统应用上,对项目管理与流程管理的集成进行了研究,并设计了项目管理的项目定义、项目分解、资源分配、进度控制和项目信息功能模块,在某空调企业的新产品研发过程中得到了实际应用,使得产品研发过程得到了信息技术的支撑,数据共享程度提高,冗余减少,研发过程更加清晰、直观、可控,从而提高了研发效率。
摘要：在建立基于工作流管理的项目管理组织模型的基础上,研究项目管理中的任务分解机制。针对产品开发过程,运用面向对象的思想、计算机技术和数据库技术,构建工作流与项目管理的集成结构模型,设计PDM系统中的项目管理功能模块,最后,结合某空调企业的PDM系统,说明了基于工作流管理的项目管理模块的实际应用。
关键词：工作流管理,项目管理,产品开发过程,PDM
参考文献
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1797年1月离职的华盛顿总统，当年只有65岁，也没有什么疾病。他回到芒特弗农山庄以后，过起了田原牧歌式的生活。一天，他感到喉头有点不适。这种小病，就是在当时，也并非难以治愈。但白宫御医赶到以后，他们紧张地给他会诊，一致认为，要给他及时服用能造成呕吐和下泻的药物；还要给他换血。一连放了几次血，并将西班牙苍蝇用于治病。
当时，有位年轻医生发现放血效果并不好，使总统喉头肿得更厉害了，就建议马上停止放血，并提出在他的喉部开一刀，使他能顺利呼吸。但这些“德高望重”的御医哪里听得进去？一直到老总统奄奄一息，他们还在坚持放血，直至华盛顿一命呜呼。
华伦·哈定总统也是被御医们治死的。1923年，他还在任上。一天他突然晕倒在地，白宫的御医们赶快来会诊，一致认为他吃食物中毒了，便马上把他抬进医院，给他服用催吐药物，结果什么效果也没有。后来他们才发现他是心脏病猝发，再抢救已经来不及了。
这些御医真是粗枝大叶到了极点，我们假设哈定是食物中毒，那么是什么有毒食物？他们却没有问。当时哈定倒在地上，呼吸困难，嘴唇发肿变青，这都是心脏病猝发的典型特征。御医们却忽视了。他们给总统服用催吐药以后，哈定很快就不行了。
美国总统詹姆斯·贾菲尔德，1881年遭人暗杀，背上挨了一枪。这一枪没打中要害，并不是致命的。当时没有X光机，不能确定子弹的位置。御医们为了从他高大的身躯里找到子弹，就把本来只要开3英寸的切口，开成了20英寸长。虽然当时早已知道动手术必须消毒，但御医们在慌乱中甚至连手术刀都没消毒，手也没消毒，就从伤口伸进手指，在他背后肌肉里乱挖乱找，结果什么也没找到。
麦克马洪博士说，这一乱挖乱找，使贾菲尔德总统的伤口严重感染。事后的验尸报告查明子弹在背部左边。另据当时一些著名医生说，就是不取出子弹，只将伤口彻底消毒包扎，总统也不会死，是御医们活活把总统治死了。他们起到了敌人不能起到的作用。
富兰克林·D·罗斯福总统患有动脉硬化和心脏病，他的御医是一位耳鼻喉科专家，却不知道总统的病情，直到罗斯福在一次例行检查中，才发现这些病，但为时已晚。就因为这样，他于1945年心脏病猝发而死。如果这位御医能早一些请内科专家会诊，早期发现病情，给予早期治疗，也不致于落到不可收拾的地步。
您好！
本人xx对20xx年xx月26日晚在岗偷懒事件作出检讨，本人深知做为秩序管理人员，在岗睡觉后果严重，裸睡者更严重。
但请领导听我对此次事件的解释，本人先解释睡觉原因。
因这几天下班后主任您要求每个宿舍都需要整理，因我宿舍就我一人上夜班所以就我一个人整理，您是知道得，我有舍友四人加我五人，我七点下班，洗完澡衣服就到八点了，您却还要我帮同事整理被套，还要叠豆腐状得，本人经一番努力终于在十二点半完成任务，但因体力消耗过大，本人于一点整到饭堂吃饭，在一点半回到宿舍，正要休息可是您又来了！你又说在把宿舍卫生搞一下，我忍不住问了下，今天是什么日子，您回答：总部派人来检查。
我无语，你走后我在五点半终于搞完。
刚准备睡觉，可是又到吃饭时间了！我在六点回到宿舍，王督导来了，他说领导今天不来了，我彻底无语！我一直到到十一点上班才回过神来。
于20xx年xx月27日凌晨五十二分被巡逻队同志发现，被捕因当天本人为完成主任分配得任务所以没休息好，还请主任您明察啊！至于裸睡纯属误会，我只是将上衣和外裤脱掉而已，此不能视为裸睡！
我知道以上理由都不能作为借口，但请上级领导在给我一次机会！本人以后绝不在犯同样的错误！
检讨人：
您好！
真的很抱歉，我在工作中出现失职了，请您看在我刚来咱们小区还不久的份上，第一次就给我警告吧，作为一个新员工，还没给物业带来什么很好的贡献，反倒先给物业带来了麻烦，我想都不用想，您现在都可能已经后悔当初让我进入您的公司了，还请您对我多一点谅解，多一些宽容，原谅我这次吧，我彻底知道自己错了。
这次的事情，完全就是我没有完全的遵守小区物业管理的规定，这的确是我的问题，我不会做任何的辩解，是自己犯下的错，我就要勇于承担，这样才能算是一个好员工，要是我知错不改，隐瞒不报的话，那么我会永远不会进步，我们做物业管理的最基本的就是要以真诚待人，这样才能跟小区的居民们搞好关系。每年的物业费算下来也是一大笔钱了吧，既然居民们愿意交物业管理费给我们，我们就应该让他们放心的生活，安心的居住，这样才对得起他们的物业管理费，但是我今天的所作所为却是让他们失望了，更是让您失望了，真的对不起。
今天是我值班，这点您应该是知道的，今天突然来了一群人说是装修公司的，因为我们小区建成不是很久，有的住户刚买房要装修，这也是能理解的。按照小区物业管理的规定，非小区居民住户不得随意进入的，必须要进行登记，然后打电话证实才行，比如说来访者是某某住户的亲戚朋友，我就要打电话跟这个住户确认，然后对来访者进行登记才能放行，我不知道我怎么想的，在对方一番好话之下，我什么都没让他们做，就让他们进去了，我可能也是嫌他们人多，登记起来麻烦，我就让他们进去了，但是随即我们就收到好几家住户的投诉，说有装修的声音，非常的扰民。然后领导您就开始核实是哪一栋哪一家的房子在装修，当您询问我的时候，我支支吾吾的什么都答不出来，因为我根本没有进行登记，我一下子就明白自己做错事情了，真的很惭愧，我仔细的思考了一下，我这么做事有多么的不对。首先我没有核实对方的身份，万一会给小区造成危险，那我就死定了，还有就是我没有考虑到其他住户的感受了，现在小区内的住户不缺乏老人小孩和孕妇，装修的声响那么大，的确是非常的吵。
您放心，我会一一向受到影响的居民们道歉的，至少我也要让他们原谅我这次，我向您保证，今后一定严格遵守规定，一丝不苟，无论是谁，没有出入证的一律进行登记核实，否则不允许进入，我要对居民们负责！
此致
敬礼！
检讨人：xx
1.健全质量管理机构，落实质量管理责任制
施工企业中标后，为了加强公路工程施工项目的质量管理工作，按照分级管理、层层负责的原则，建立项目经理部、工程施工处、专业工程施工队三级质量管理体系。以项目经理为质量第一责任人，由质检负责人全面负责质量管理工作，具体业务工作由质检处负责开展，并组建工地试验室、质量自检组、资料整理组，分工协作各负其责；工程施工处以各处处长为质量第一责任人，由质量自检员负责该处的质量自检工作；专业工程施工队以各队队长为质量第一责任人，由质量自检员负责该队的质量自检工作，并制定各自的岗位职责，做到质量责任，层层落实并制订质量管理工作规章制度，使工程质量管理工作有章可循。
2.牢固树立“质量第一”的思想，认真做好质量管理的前期准备工作
工程开工后，项目经理部根据质量管理工作方针和项目的质量目标，全体员工的质量意识学习教育，为使质量管理工作顺利开展，要认真做好前期准备工作。
2.1认真学习合同文件、技术规范，落实岗位职责进入工地现场后，需认真组织参加施工的全体人员学习合同文件、技术规范，依据有关文件精神，结合本工程的实际，制定全体施工人员的质量责任明确岗位职责，并制定详细的质量管理工作计划，确保质量管理工作的顺利进行。
2.2各个单项工程开工前，要对参加施工的全体人员进行工程施工应知应会教育，并严格考核，做到工程施工严格按设计与“技术规范”操作。通过教育与考核，实行全体施工人员持证上岗、挂牌作业。
2.3各个单项工程开工前，要组织人员对原材料、机械设备、施工工艺、检测方法和可能遇到的质量问题及预防措施进行充分的施工前准备，并认真进行检查，确定完善后，再进行施工。
3.严格执行质量控制程序，确保工程质量目标的实现
3.1制定严格的质量控制程序根据工程的合同要求，在工程施工中，制定严格的质量控制程序。在每个单项工程开工前，必须编制上报“开工报告”，在工程施工中，首先由施工企业进行质量自检，自检合格后，报请现场监理工程师抽检，抽检合格方可进行下道工序的施工。在工程施工中，要严格按质量控制程序操作，使各项工程的质量自检工作能够有条不紊地开展。
3.2认真做好工程施工技术交底工作，明确各项工程的质量目标在各个单项工程开工前，项目经理部要认真编制《施工组织设计》，编制详细的施工工艺方案，并且明确质量目标。通过认真细致的技术交底工作，使参加施工的全体人员明确设计意图，明确工程施工技术标准及操作细则，明确工程的质量目标，使各项工程质量目标及质量控制落实到最基层的全体施工人员身上，为开展工程全面质量管理工作创造了良好的条件。
3.3认真做好试验路段的施工，确定切实可行的工程施工方案在各个分项工程全面开工前，遵照“公路工程施工技术规范”的要求，认真做好试验路段的施工，确定各项工程的施工技术方案及质量控制措施，确定具体的施工操作方法，用于指导全线工 程的施工。
4.加强施工现场的质量控制
4.1认真做好工程施工测量，是现场质量控制的主要项目。
在工程开工之前，项目经理部要组织技术人员对导线点、中桩和高程进行反复测量，使之达到闭合要求，保证中线和高程误差在规定允许的范围之内。在施工过程中，要重点对公路路基中线及各个桥涵构造物的平面位置、高程、预制构件的几何尺寸等进行严格控制，使各项测量成果均控制在规范允许的范围之内。
4.2加强对原材料的质量控制，认真做好工地试验工作。
项目经理部要成立工地试验室，并配备业务精通、工作认真负责的专职试验人员，认真开展工地试验工作，为工程质量控制提供可靠的依据。加强对原材料的质量控制，严把原材料质量关，杜绝不合格的原材料进场。要求钢筋、水泥、钢绞线、防排水材料等外购原材料进场时要有出厂合格证，同时由业主指定的试验室进行试验，合格后方可进行原材料的定购。在施工过程中，根据“技术规范”要求的频率对进场原材料进行检测试验，以杜绝不合格材料进入工地。
加强对混凝土、砂浆等半成品材料的质量控制，在不同标号及水泥砂石料不同时工地试验室要分别做出配合比，在施工现场挂牌作业，严格按试验室确定的配合比进行施工，并根据“技术规范”的要求取样，进行试块的制作及试验，确保试验数据真实、准确、可靠，以确保其工程质量符合技术规范的要求。
加强施工现场的试验检测工作，在各项工程施工过程中，认真进行试验检测工作，对达不到质量标准的施工项目，及时分析原因，调整施工工艺及时进行补救处理，确保工程质量控制由试验检测数据说话，避免凭经验办事等盲目的质量控制。
4.3认真履行质量合同，加强各个单项工程的现场质量控制。
在工程施工中，加强各个单项工程的现场质量控制，确保工程质量目标的实现。路基土石方工程，要重点做好路基压实度的控制；桥涵构造物工程在做好强度、几何尺寸等主要技术指标控制的同时，还要做好外观质量的控制；路面工程做好基层及面层的强度、稳定性、平整度等主要技术指标的控制。
4.4运用全面质量管理方法，加强工程质量控制。
在工程施工过程中，运用全面质量管理的知识，采用因果分析图、鱼刺图等方法，对工程质量影响因素进行认真细致的分析，确定质量控制的措施和目标，使工程质量控制有的放矢，达到事前预防、事中严格控制，扭转事后检测达不到标准的被动局面，提高工程质量控制的水平和效率。
5.工程质量控制取得的成绩
在近几年甘肃省国道310线天谗公路TCA标、TCC标路面工程、国道109线白兰高速公路BLM3标路面工程及国道312线柳界高等级公路第六合同段路基路面工程的施工中，加强了工程质量管理与控制，取得了可喜的成绩。各项工程一次通过竣工验收，工程质量全部达到优良，多次获得业主的奖励，国道310线天谗公路TCC标路面工程获得全国交通运输工会2001年劳动竞赛优质工程奖。
6.进一步搞好施工项目质量管理工作的几点建议
（1）作为中标后的施工企业，须建立健全质量保证体系，充实项目经理部的质量管理工作人员，制定全体施工人员的质量职责，使质量管理工作贯彻于整个工程施工之中。
（2）强化施工队伍的质量意识教育，加强施工队伍的岗前培训，层层分解质量目标，使质量目标落实到最基层的施工人员身上，落实到各个单项工程及各道工序上，确保质量控制落到实处。
（3）充分发挥工地试验室的作用，通过认真细致的试验检测工作，为质量控制提供可靠的依据，切实做到试验数据指导工程施工，使各项工程的质量控制有据可查，真正起到工地试验的作用。
（4）正确处理进度与质量的关系，只有进行严格的质量控制，严把工程质量关，提高工程质量抽检合格率，才能保证工程进度按计划目标实现。当工程质量与进度发生矛盾时，进度必须服从质量。但如果只抓质量，不抓进度，对施工企业来说，毫无效益可言，再好的质量也就没有依托。在工程施工中，要做到以质量促进度，以进度创效益，所以，最关键的是抓好工程质量管理工作。
（5）施工企业要建立强有力的工程质量自检机构，从上到下，认真进行工程质量自检，严格进行质量控制，使“企业自检”成为质量保证体系的第一关，只有通过“企业自检”这一关，才能更好的进行“社会监理、政府监督”，严把工程质量关。
今天非常高兴能与各位分享项目管理工作的经验和体会, 并就自身多年的项目管理感受与大家探讨, 希望通过此次的项目管理交流会议, 能梳理目前的项目管理工作取得的成绩和存在的不足, 扬长避短, 齐心协力, 进一步提升公司的项目管理工作的水平和能力。
下面笔者将从以下几个方面阐述团队建设对项目管理工作的影响和作用, 分析团队建设与各方的关系及重要性和关联性。
1 团队建设总括
团队建设就像一个拳头, 五个手指有长有短, 但只要握紧合力出击, 就很有分量。就像我们的项目管理成员和联合体队伍一样, 技能素养有高有低, 施工力量有强有弱。也和我们企业提的理念一样“合力同行, 创新共赢”相一致。
所以, 加强团队建设对一个企业和一个项目施工是何等重要, 只有合力, 才能达到共赢。只有团队建设搞好, 项目管理工作才能顺利搞好。在这里, 我们从这个“赢”中就能看到团队建设要想成功应具备的5个要素:分别为“亡”、“口”、“月”、“贝”、“凡”, 下面就将这5个要素做一解释:
①要有忧患意识, 包括现场安全控制管理工作, 质量现场监督检查工作, 两者均要做好监控, 不能有重大人身和设备事故发生。
②要具备一定的口才能力, 也就是要具备沟通协调能力。“团队”这两个字的字面意思就是, 一个有口才的人对着一群人的耳朵说话, 可见沟通能力的重要性。
③要有时间观念, 也就是施工进度的控制及把握, 能否在合理时间内优化工艺, 加快进度, 从而达到降低施工成本的目的。
④要有资金运作, 就是施工过程中进度款及其他款项资金的回收, 还有分包的付款及其他开销的控制。
⑤要有一颗平常心, 主要指做事不用去苛求什么和得到什么, 要踏踏实实做好本职工作, 保持一颗平常心态去做事。
2 团队建设之项目部的管理工作
①项目部的工作可以说是工程实施的领导核心, 为此项目的团队建设首先要从项目部抓起。要做到总体和谐, 团结一致, 分工协作, 共同担当, 沟通顺畅, 发现问题, 及时消除, 职责明确, 落实到人。要对项目实施过程中的四大要素进行分配落实, 就施工进度、质量监查、安全管理、成本控制方面四位一体的形成合力, 有序的对项目实施进行全面的及卓有实效的多方位管理。每个环节都不能放松, 每个环节都是关键。
所以说, 项目部的团队建设在项目的实施中尤为重要, 其中的沟通交流是团队建设的润滑剂。在项目施工过程中会经常出现不协调和冲突的事情发生, 这时的有效沟通能化解分歧, 消除矛盾。只有项目部的团队建设搞好了, 理顺了, 项目中的诸多工作才能顺利, 平稳;才能更好地带领各个施工班组有效的工作。
②项目部的团队建设工作要根据每个人的不同特点, 采取不同的方法。要宽容而不娇惯;要严厉而不整人;要关爱而不纵容;要理解而不嫉妒;要尊重而不藐视。根据当前管理技术人力资源上看, 要尽快培养新人, 大胆启用新人, 在“传、帮、带”的基础上让他们尽快成长。
③在项目团队建设中要激发每位员工的工作主动性和参与性, 在此笔者总结为“踢球不主动, 就不能进球, 工作不主动, 就不能进步”。要增强每位员工的责任心, 引导他们踏实认真的工作, 发扬他们的实干精神, 表扬他们的优点和长处, 改正他们的缺点和不足。要有一种相互包容的心去对待身边的同事, 要提高管理艺术。
正像当下国家所提出的“空谈误国, 实干兴邦”一样, 我们也要提出“空谈误企, 实干兴企”。因为只有每个项目都扎实做好各项工作, 企业才能稳步发展, 也就能达到企业、项目部职工、联合体的多方共赢。
3 团队建设之联合体的管理工作
①联合体队伍已是完成公司任务不可缺少的资源, 也是当前环境和形势所需, 只要与公司签订承包合同, 就是我们团队建设中的一员了。
因此, 对联合体的管理也应纳入项目团队建设管理中, 不能有任何的排斥思想和做法。对待联合体队伍要像对待自家员工一样, 要尊重和理解他人。发现问题要采取说服、教育、引导的方式。
②在团队建设中对联合体的管理应该采取刚中带柔, 柔中带刚, 刚柔并济的方式。
因为联合体队伍人员素质必定参差不齐, 有待提高, 在项目实施过程中, 管理难度较大, 所以要根据每个队伍的强弱, 制定出不同的管理方案, 不然容易引起联合体与项目部的对抗及有的不服从项目部的管理等现象的出现。
③在整体的项目团队建设中要加强联合体队伍之间的横向联系, 项目部与联合体之间的纵向联系。要形成各个队伍之间互帮互助, 和谐融洽的氛围。
比如, 项目中当有家联合体队伍完成一个重大节点时, 其他几家买来鞭炮、礼花都来庆祝等, 也彰显出团结友好的团队精神。
④针对联合体队伍之间有矛盾的, 项目部要主动出击, 趁早召开内部协调会进行调节, 在源头上及时消除隐患, 阐明观点, 不留尾巴。
4 团队建设之企业文化管理工作
①企业文化是企业的旗帜和形象, 一个好的团队, 应该有好的文化。要在项目中倡导企业理念, 树立正气和活力。要培养一批能打硬仗和善打硬仗的队伍, 要能在项目中引导正能量和正思维, 要关怀、爱护、带领、帮助新来公司的新员工较快成长, 并使其扎根于公司。要形成一种“干一行, 爱一行, 专一行”的文化氛围, 有利于企业和项目上人力资源的良性循环。
②在项目团队建设中, 除了在视觉形象和标识上与公司的文化统一, 更主要的是思想和行动上, 做到项目部、联合体、内部承包班组文化的统一。要加强项目的宣传力度, 定期举办一些活动, 增强集体凝集力。
③所以说好的企业文化是企业的无形资产和法宝, 对推动公司的整体形象和项目的队伍建设上能起到至关重要的作用。反之, 在项目团队建设中推广好和普及好企业文化工作, 也能够充实和提高企业自身的整体软实力的建设。一个有文化氛围的企业和一个有文化氛围的项目部, 会在合作单位的心目中树立起合作信心和赞叹之意, 也能够加强相互之间有效的沟通协调工作的开展。
5 团队建设之安全质量管理工作
①安全管理工作在项目中, 要实行专职人员负责, 层层监控。在项目中安全管理工作可以运用逆向思维, 采取奖励安全工作做的优秀的员工, 教育表现不好的员工, 不赞成罚款措施, 因为罚款容易造成员工的情绪波动。
②在项目团队建设中, 安全工作要在传统教育的基础上, 项目部要统一投入一定的安全设施。费用可采取联合体分摊或者在合同中约定金额做为安全设施的投入费用保障。目前项目实施上, 这块还需加强。
③质量管理工作在项目中, 要实行专职及项目技术人员负责, 项目部管理人员做到人人都是质检员, 发现问题及时反馈解决。在项目中质量管理工作要采用罚款措施, 对施工队伍中出现的较大质量问题予以惩罚, 对偷工减料上不能手软。因为质量是企业生存之本, 要严格控制。
④在项目团队建设中, 质量工作要时时紧抓不放, 因为工程质量上出现问题, 会给后续工作带来诸多不便, 直接会影响收款、各项结算及企业形象受损等。在当前形势下, 质量管控工作由于受到市场价格的影响, 管控难度依然很大, 需事先制定好管控措施, 并要监控实施到位。
6 团队建设之成本控制管理工作
①项目实施管理的最终目的, 就是要追求项目利益的最大化。所以, 在项目管理中要不断加强项目成本控制管理, 要做到不该花的钱不花, 做到开源节流, 也就是要多收工程款、加快项目结算速度。要在控制人、材、机的基础上, 加大对办公、生活、招待、差旅等方面的控制。因为在全方面加以控制, 才能在项目成本上收到较好效果。
②在项目团队建设中, 成本控制管理工作, 要项目经理亲自抓, 带头做, 并号召项目部成员厉行节约, 反对不必要的浪费。
7 团队建设之后勤保障管理工作
①项目管理中的后勤管理工作是项目管理中的保障工作, 对项目的进展促动也很大, 也不能轻视。要做到在保证员工有个好的生活和工作学习环境, 要有文体活动场所, 也就是要让员工“吃好, 玩好, 工作好”。后勤保障工作做得好, 会形成一种积极向上的、团结和谐的团队。
②在项目团队建设中, 项目的后勤保障的管理工作也应安排专人负责, 并要抓紧抓好, 落到实处。
8 总结
以上就是笔者在实际工作中的一点心得体会和感悟, 愿与大家共享学习, 并希望在以后工作中继续与各位就项目管理中的经验与不足进行真诚的沟通与交流, 同时, 有的观点有不足之处, 敬请批评指正。
团队建设是门学问, 各行各业都涉及到, 在此, 笔者真心祝愿大家都能搞好团队建设, 并以团队精神融入我们的团队建设工作中。因为, 当项目团队建设工作做好了, 项目实施也就能顺利稳妥的完成了。
摘要：项目团队建设在项目管理中占有较大作用和功效, 在项目施工管理中只有将团队建设纳入项目管理上, 才能在第一施工要素“人”上抓住重点, 有针对性的开展项目管理工作。项目的团队建设应该涵盖施工中的全过程、全方位, 并要在实际项目运行中抓紧抓好, 要注意实施过程中方法和手段运用的有机结合, 方能取得良好效果。
关键词：团队建设,项目管理,实施方法
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尊敬的……:
您好,我怀着无比愧疚和遗憾的心情向您递交这份工作失职的检讨书。关于我在………..工作中,因我个人的疏忽,工作的不到位,我没有能够细致地做完工作的流程,以至于让自己在上线过程中出现………..的低级错误。
首先关于这项错误,我要做深刻地检讨,这是我工作上的最大疏忽、是工作失职。如今的我已是一名身经百战的老骨干,身处这个岗位我就应该深深意识自己所处岗位的作用,一名骨干应该对所有工作、作业做全程榜样,应该更细心的工作,要对每一个环节都仔细分析。因为稍一放松就可以导致严重问题的出现,而一旦出现问题就会给公司、给集体带来严重的损失。
出现问题,是谁都不愿意接受的现实。然而面对错误是需要很大勇气的,如今我已经鼓起了勇气去面对这项过错,我要用全部的精力投入到我下一步的工作当中。希望领导能够给我一次改过的机会,对于这项工作的错误,我也有一定自我认识,我是一个工作老职工,这是因为我粗心造成的错误。但我不会以任何理由作为请求原谅的托词,因为错误终归是错误,我应该勇于面对错误。
通过此次深刻的检讨,我深深地反思,我的犯错根本原因在于我个人的疏忽,没有全心、仔细的对待工作中的每一个环节, 须知重要工作是容不得一点马虎的,我想我如果不很好的克服我工作疏忽这样缺点的话,我就会很难在工作岗位上有长远的发展。
针对我目前的错误,我决定用如下措施加以改正,也希望领导、同事们能够监督我,你们的一份监督就是对我的一份关心和重视。
1,针对我的工作责任感、工作失职,今后我要全身心投入工作, 对于自己所作工作做精
心了解,对于每一个环节的工作按流程做好每一步。（）
2,今后我要像公司的优秀工作的同事学习,认真学习好的工作作风,从精神层面上提升我的工作理念,从根本上为我把今后的工作做好打基础。
通过此次深刻的检讨,请领导能够信任我。我今后一定认真努力地为公司做工作,为公司的发展献上自己微薄的一份力量。
您好!
十分抱歉，这一次我的大意造成了我们店的损失，在那里我向您郑重地表达我的歉意，如果需要，我愿意个人赔偿这次造成的损失，您要是想惩罚我，请您不要顾及我们平时的关系，对我的惩罚是关系到我们店未来工作的秩序问题，要是您因为我们的关系而放弃对我的惩罚，兴许其他员工也会犯跟我同样的错误，到时候效仿的结果就会造成我们店的松散了!
我明白您也会很纳闷，平常严谨如我，怎样会忽然就出了这么大一个纰漏呢?这还得说回到我的个人生活。在出事的那天，我失恋了，我女朋友，嗯，此刻应当叫前女友，她忽然就搬走了她的行李，给我留下了一封分手信就走了。那天的确是我加班一晚上没回家，在我们店里直接眯了一会儿，早上我回去准备洗个澡，发现她已经走了，只留下了一封信给我。本来还算镇定的我，一看完那封信就崩溃了。我打她的电话，已经成了空号，我打她闺蜜的电话，她闺蜜估计已经把我拉黑了，我忽然就再也找不到她了。本来这样的情景下，我应当跟您请个假去处理好自我的个人生活再去上班的，但我没有请假，因为我怕我一个人待着的时候更加难受更加不知所措，于是我洗了一个澡又回到了店里。只是这一回店里，我已经失魂落魄了，做事情都集中不了注意力，别说女孩子了，就连我这一个大男人也受不了这样的失恋折磨。同事还看出我的心事，没有戳破的安慰我，可是我都听不进去，来了客人，我也没有全神贯注的去招呼客人，导致最终就粗心大意的酿了大祸。
老板，我明白您是念在我作为店长，也跟我关系很好的份上，才没有直接批评我的，您在同事面前太给我面子了，这让犯错的我感到更加愧疚了，我还宁愿您批评我，这样我心里还会好受一下，也会在您的批评中让自我在失恋的深渊里清醒过来。可是您这样轻轻地说一句“没事，别放在心上，写一封检讨书意思意思就行了，该干嘛干嘛去吧!”还拍了拍我的肩，这让我更加无地自容了。可是您到底是过来人，我在写这封检讨书的过程中好了很多，没有那么纠结于她走了的现实了，或许人生就是这样吧，没有谁能够陪伴谁一辈子，到了该走的时候，缘分就会飞走了。还好我还有工作，我还能够在工作上充实自我!感情只是生活中的一小部分，更多的，我还是应当重视我的工作!这才是让我活在这个世界上的土地!请老板您放心，我会尽快恢复自我，重新投入到工作中的!像这次这样的大意犯下的错误，我若再犯，您就把我撤职吧!我必须会努力配上我的职位的!
此致
敬礼!
检讨人：xxx
工程索赔是在工程承包合同履行过程中，合同当事人一方因另一方不履行或未能正确履行合同或者由于其他非自身因素而受到经济损失或权利损害，通过合同规定的程序向对方提出经济或时间补偿要求的行为。“索赔”是双方的，我国《标准施工招标文件》中通用合同条款中的索赔就是双向的，既包括承包人向发包人的索赔，也包括发包人向承包人的索赔。但在工程实践中，发包人索赔数量较小，而且处理方便。可以通过冲帐、扣拨工程款、扣保证金等实现对承包人的索赔;而承包人对发包人的索赔则比较困难一些。本文要讲的索赔，就是指承包人(施工单位)在合同实施过程中，对非自身原因造成的工程延期、费用增加而要求发包人给予补偿损失(或)工期顺延的一种权利要求。
1. 工程索赔的基础
(1) 根据招投标文件，充分了解工程和自身条件，尽可能细致考虑工程将来可能出现的各种因素进行合同条款的制订，签订协调一致的合同文本。 (2) 制定切实可行的，与招投标文件和现场相适应的施工方案和施工组织设计。 (3) 认真研究合同，掌握合同约定的赔偿范围、条件和方法。 (4) 全面、切实地履行合同规定的各项权利义务。 (5) 严格进行合同管理，为索赔提供充分的依据、论据、数据和原始记录资料。
2. 工程索赔的原则
(1)索赔必须以合同为依据。
不论是风险事件的发生，还是当事人不完成合同工作，都必须在合同中找到相应的依据，当然，有些依据可能是合同中隐含的。
(2)及时、合理地处理索赔。
索赔事件发生后，索赔的提出应当及时，即承包人的索赔意向书要及时向监理工程师递交。索赔的处理也应当及时。索赔处理不及时，对双方都会产生不利的影响，如承包人的索赔长期得不到合理解决，索赔积累的结果就会导致资金困难，同时会影响到工程进度，给双方都带来不利影响。
(3)索赔意向书的签字确认。
索赔意向书递交监理工程师后应经主管监理工程师签字确认，必要时承包人的负责人、现场负责人及现场监理工程师、主管监理工程师要一起到现场核对。
(4)及时收集证据。
索赔意向书送交监理工程师签字确认后要及时收集证据，收集的证据要确凿，理由要充分;所有工程费用和工期索赔应附有现场工程监理工程师认可的记录和计算资料及相关的证明材料。
3. 工程索赔的具体操作步骤
(1)注意合同规定的时限。
当索赔事件发生后，要及时在合同规定的时限内(一般规定的时限为28天)向监理工程师提出索赔意向书，意向书中应包含索赔项目(分部分项名称)、索赔事由及依据、事件发生起算日期和估算损失，无须附有详细的计算资料和证明。
索赔项目种类及起止日期计算方法：
(1) 延期发出图纸引起的索赔。
当接到中标通知书后28天之内，承包人有权得到免费由业主或其委托的设计单位提供的全部图纸、技术规范和其他技术资料，并且向承包人进行技术交底。如果在28天之内未收到监理工程师送达的图纸及其相关资料，承包人应依照合同提出索赔申请，接中标通知书后的第29天为索赔起算日，收到图纸及相关资料的日期为索赔结束日。由于为施工前准备阶段，该类项目一般只进行工期索赔，相应施工机械进场了，达到施工程度因未有详细图纸不能进行施工时，应进行机械停滞费用索赔[机械台班停滞费=(机械折旧费+经常维修费)×50%]。
(2) 恶劣的气候条件导致的索赔。
这部分分为工程损失索赔及工期索赔。业主一般会对在建项目进行投保，故由恶劣天气影响造成的工程损失可向保险机构申请损失费用，由保险机构根据现场核实后的情况进行理赔工作。在建项目未投保时，应根据合同条款及时向发包人进行索赔。该类索赔计算方法：在恶劣气候条件开始影响的第一天为起算日，恶劣气候条件终止日为索赔结束日。
(3) 工程变更导致的索赔。
分为工程施工项目已进行施工又进行变更、工程施工项目增加或局部尺寸、数量变化等。计算方法：承包人收到监理工程师书面工程变更指令或业主下达的变更图纸日期为起算日，变更工程完成日为索赔结束日。
(4) 以承包人之能力不可预见引起的索赔。
由于在工程投标时施工图纸或其他技术资料不全，有些项目承包人无法作正确计算，如地质情况、地基处理等，该类项目一般索赔工程数量增加或需重新投入新工艺、新设备等。计算方法：在承包人未预见的情况开始出现的第一天为起算日，终止日为索赔结束日。
(5) 由外部环境而引起的索赔。
该类索赔属业主原因，由于外部环境影响(如征地拆迁、施工条件、用地的出入权和使用权等)而引起的索赔。根据监理工程师批准的施工计划影响的第一天为起算日。经业主协调或外部环境影响自行消失日为索赔事件结束日。该类项目一般进行工期及工程机械停滞费用索赔。
(6) 监理工程师指令导致的索赔。
以收到监理工程师书面指令时为起算日，按其指令完成某项工作的日期为索赔事件结束日。
(7) 其他原因导致的承包人的索赔。
其他原因导致的承包人的索赔，视具体情况确定起算和结束日期。
(2)同期记录。
(1) 索赔意向书提交后，就应从索赔事件起算日起至索赔事件结束日止，要认真做好同期记录，又有现场监理工程人员的签字;索赔事件造成现场损失时，还应做好现场照片、录象资料的完整性，且粘贴打印说明后请监理工程师签字。否则在理赔时难以成为有利证据。
(2) 同期记录的内容有：事件发生时及过程中现场实际状况、导致现场人员、设备的闲置清单;对工期的延误;对工程的损害程度;导致费用增加的项目及所用的人员、机械、材料数量、有效票据等。
(3)详细情况报告。
在索赔事件的进行过程中(每隔一星期，或更长时间，或视具体情况由监理工程师而定)，承包人应向监理工程师提交索赔事件的阶段性详细情况报告，说明索赔事件目前的损失款额影响程度及费用索赔的依据。同时将详细情况报告抄送、抄报相关单位。
(4)最终索赔报告。
(1) 当索赔事件所造成的影响结束后，承包人应在合同规定的时间内向监理工程师提交最终索赔详细报告，并同时抄送、抄报相关单位。
(2) 最终报告内容。
a.施工单位的正规性文件。
b.索赔申请表：填写索赔项目、依据、证明文件、索赔金额和日期。在高速公路工程施工中，索赔项目一般包括工程变更引起费用、工期增加，由于地方关系影响造成局部或部分地段停工等引起的机械、人员停滞，相应工期及费用增加等。索赔依据一般包括在建工程技术规范、施工图纸、业主与承包人签订的工程承包协议、业主对承包人施工进度计划的批复、业主下达的变更图纸、变更令及大型工程项目技术方案的修改等。索赔证明文件包括业主下达的各项往来文件及承包人在施工过程中收集到的各项有利证据，承包人往往在施工过程中只对存在的问题向上级主管单位进行口头汇报或只填写索赔意向书而不注重证据的收集，故业主使很多本来对承包人有利的索赔项目不进行最终批复。索赔金额及工期的计算一般参照承包单位与业主签订合同中包含的工程量清单、交通部公路工程概预算定额、定额编制办法、机械台班单价，地方下达的定额补充编制办法及业主、总监下达的有关文件。
c.批复的索赔意向书。
d.编制说明：索赔事件的起因、经过和结束的详细描述。
e.附件：与本项费用或工期索赔有关的各种往来文件，包括承包人发出的与工期和费用索赔有关的证明材料及详细计算资料。
4. 工程索赔的管理
(1) 由于索赔引起费用或工期增加，故往往为上级主管单位或外部审计的重点复查对象。为真实、准确反映索赔情况，承包人应建立、健全工程索赔台帐或档案。
(2) 索赔台帐应反映索赔发生的原因、索赔发生的时间，索赔意向提交时间、索赔结束时间、索赔申请工期和金额、监理工程师审核结果，以及业主审批结果等内容。
(3) 对合同工期内发生的每笔索赔均应及时登记。工程完工时应形成一册完整的台帐，作为工程竣工资料的组成部分。
(4) 合同实施中寻找和发现索赔机会，处理索赔事件，解决索赔争议。
a.招标文件。是工程项目合同文件的基础，是工程成本的基础资料。招标文件工程量清单中所界定的工程量与施工实际情况相比往往有不符之处。所以招标文件中有关资料不仅是承包人投标报价的依据，也可能成为索赔的依据。
b.投标报价文件。在投标报价文件中，承包人对施工所需的设备和材料列出了数量和价值，对施工过程中各阶段所需的资金数额提出了要求。这些文件，在中标及签订施工协议书以后，也将成为工程索赔的基本依据。
c.施工合同及其附属文件。这些是用来规范当事人双方行为、明确责任的法律文件。在索赔中，合同是首要的证据来源。
d.承包方与业主往来的文件。如工程师(或业主)的工程变更指令、口头变更确认函、加速施工指令、施工单价变更通知、对承包人问题的书面回答等。
e.工地会议记录。工地会议又称为例会，如标前会议纪要、施工协调会议纪要、施工进度变更会议纪要、施工技术讨论会议纪要、索赔会议纪要等，是施工中定期召开的会议。会议要讨论目前的施工情况，布置下一步工作任务，必须认真对待会议记录的内容。会议记录的签字确认很重要，只有有关人员签字认可的记录，才能作为索赔的证据。
f.施工现场记录。如施工日志、施工技术人员的工作日记等，记录了工程项目从开工至竣工全过程，施工中发生问题的处理与评价记录等。一般情况下，承包方施工日志的内容与业主的记录基本一致，运用得好的话，这部分材料可成为有价值的索赔证据。
g.工程财务记录。如工程进度款每月支付申请表、工资单、设备、材料采购单、付款凭证、工程开支月报等。在索赔计价时，财务单证十分重要。
h.工地现场记录。如降水量、风力、气温、河水位、河水流量、洪水位、基坑地下水状况等。必要时，承包方应利用摄影、照片、录像、公证等，尽量把现场发生的重要事件由开始到结束的整个过程记录下来，作为将来索赔的证据。
i.市场信息资料。有关法律、法规、规章、政策文件、物价指数、外汇兑换率行情、工资指数、会计核算资料，材料的采购、订货、运输、进场、使用方面的凭据等。承包人应注意这些资料的收集整理，有时会成为索赔的有效证据材料。
j.规范。对承包人来讲规范是重要的证据来源。承包人必须熟悉工程所依照的规范，做到严格依照施工规范施工，运用好规范。
切实加强合同管理，全面履行合同条款，妥善保管签收文件，注意有关资料的收集和整理，随时注意业主发布的指令或要求;抓住索赔机会，及时提出索赔;全面履行合同义务，建设好工程;索赔谈判时，承包人参加谈判的人员必须熟悉合同，懂工程和相关的法律，并有利用相关知识论证索赔要求的能力，谈判中，要尽量寻求双方都能接受的解决办法。实践中，工程索赔一般可以通过协商方式解决，若双方实在无法达成协议时，则可通过仲裁或者诉讼解决。
5. 避免索赔存在的误区
(1) 当索赔事件发生时，有些承包人由于受我国传统工程管理模式的影响，考虑与业主、监理方面的关系，而没有把索赔认真对待。
(2) 项目经理和技术负责人对索赔工作意识不到位，没有深刻认识索赔工作管理程序，对可提可不提的索赔事项往往无法把握。
(3) 主管人员对技术规范文件及业主、监理、施工企业往来文件理解不深刻，对实际存在的索赔项目没有充分理由。
(4) 只注重索赔意向的提出，不重视索赔过程中的证据收集和时间准确性，没有及时作最终索赔报告。
(5) 很多项目管理成员认为只有承包人向业主索赔，没有考虑对方的索赔和反索赔。
实践证明，工程索赔的健康开展对于培养和发展良好的建筑市场，促进建筑业管理水平的提高，增加经济效益，起着重要的作用。有助于促进承包人加强内部管理，严格履行合同，提高管理素质;有助于承包人更快地熟悉国家相关的政策法规，熟练掌握索赔和处理索赔的方法与技巧;有助于工程造价的合理确定，便于降低工程报价，使工程造价更为实事求是。
综上所述，工程索赔是一项复杂的、系统性很强的工作，在索赔工作中我们要充分理解施工图纸、技术规范及业主、监理、施工企业签订的合同协议和各项往来性文件，必须依合同、重证据、讲技巧、树信誉，踏踏实实地做好索赔管理基础工作，严格按程序办事，工程索赔是合同管理的重要环节，也是项目管理的重要内容，是承包人赢取利润的重要手段，这样把索赔工作处理好，才能切实维护自己的合法权益，取得效益最大化。
摘要：企业最大的目的是盈利, 通过管理求得效益最大化更具挑战性。成功的承包人在利用强大的技术力量管理其资产从而创造利润, 如何面对索赔进行项目管理, 是建筑企业取得竞争优势, 实现可持续发展的关键。在建设项目施工过程中, 不可避免的工程索赔变得尤为突出, 索赔是业务性很强、基础工作很细的工作, 索赔的成功与否直接影响到工程项目的工期和最终成本。
关键词：项目管理,工程索赔
参考文献
[1]柴彭颐.项目管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2009.
[2]柯洪.工程造价计价与控制[M].北京:中国计划出版社, 2009.
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