优衣库读后感

优衣库读后感（共8篇）

优衣库读后感 篇1

看完了优衣库柳井正的经营管理之道：店长是“最高经营者”后，首先被优衣库的一系列业绩所震惊，优衣库在现在服装业竞争激烈的今天，能够以高销售量脱颖而出，还能够平效位于榜首，不得不让我们对比之下看自己。对比我们目前的销售业绩及店铺经营的销售技巧和经验，明显对我们自己的不足之处及需要改进之处有了很好的对照。我们现在的不足只要自己能经常从日常销售中总结经验，在日常工作中比别人多思索一点细节，比别人眼里多做一点活，我深信不管用到哪个卖场，我们的销售都会上一个台阶。

时刻的牢记这两句话对自己来说会起到一个心理上及心态上的摆正及自己对顾客态度上的认识是很重要的！也难怪成了每个卖场顾客服务的原则！

手册里介绍销售全过程的五个步骤：迎接顾客、了解需要、推荐产品、连带销售、送别顾客。自己之前并没有太多的去注意过这个步骤的问题，只是按部就班的照以前的销售方式去做，没有做到用规范的方式去做，这点对我来说是非常需要熟识的。规范的用语，清晰的销售步骤是销售成功的前提条件！现在深有体会了！

记得有这么一句经典话语：全世界95%的人并不知道他们要什么。可见，这个95%市场是多少大！能好好的利用其中的一半我们业绩就会不一样了。

自己以前就是比较缺乏主动出击的激情，面对客户时，总想着顾客需要什么时会问自己的，有些看起来不是买东西的，自己也没有过多的去介绍。但是，有谁知道，买东西的人长得什么样？这点搞得失去了不少不该失去的客源。时刻对自己的工作充满激情，这是我对自己的现在要求！要燃起熊熊的信念之火，如乔·吉拉德认为的那样，两个单词非常重要：一个是“我想”，另一个是“我能”。

正如手册所说的：“成功的销售人员是自己创造机会，而失败的销售人员是自己等待机会”。

我记得世界销售第一的乔·吉拉德，说过：要推销产品就先要推销自己！推销出自己，面部表情很重要：它可以拒人千里，也可以使陌生人立即成为朋友。笑可以增加你的面值。乔·吉拉德这样解释他富有感染力并为他带来 1

财富的笑容：皱眉需要9块肌肉，而微笑，不仅用嘴、用眼睛，还要用手臂、用整个身体。“当你笑时，整个世界都在笑”。结合山姆会员店的“三米微笑”，可以看出，销售人员的表情销售也是销售成功的关键因素，这点自己做得还不是很好！

换位思考！我认为这是销售成功最大的诀窍之一！只要把自己的立场也站到顾客方面去换个位置想一下可能很多想不通或是想不到的结果就出来了！这也是自己销售过程中常缺乏用到的诀窍。我们有时劝人时常常这样说：“你得替人家想一下！换了是你，你会怎么样？”这不正是换位思考吗？换自己到顾客的位置上去想一下，可以使自己的思路更清晰，对顾客的了解的就更多！感受更多！

优衣库读后感 篇2

提到首富, 也许很多人会想到房地产开发商、IT业老板、金融大亨等。在日本, 有一个人, 并非发迹于上述行业, 却连续在2009年和2010年蝉联“日本首富”称号, 这个被别人打趣为“裁缝”的人就是日本优衣库公司的创始人柳井正。优衣库作为日本“快时尚”的标杆品牌, 在日本这个已过奢侈品追捧年代的国家大受欢迎, 如今将其风潮也引领到了中国, 虽然在中国正处于跑马圈地的阶段, 但2010年底的一次“线上排队”活动却使这个来自东洋的品牌在中国名噪大震, 其公关手法可见一斑。

>锁定目标精准传播

2001年便试水中国的优衣库提出一个口号——“制造适合所有人穿的服饰”, 这不得不说是其失策之处。定位的模糊会导致战略失误以及策略的偏移, 这样做的结果就是被逼打道回府。但退回去不代表完全认输, 反而是一次自我认识、自我调整的契机。2005年优衣库卷土重来, 定位的精准与相应传播策略的改头换面为其重进中国市场打下了良好的基础。

中山大学公共传播研究所研究员林景新认为, 定位准确是传播的关键, 否则效果将不堪设想, 或者不会有明显效果。显然, 优衣库早已意识到这一点, 于是斩钉截铁地在中国市场上将目标消费人群锁定为年轻白领与在校大学生。当然, 优衣库在选定目标主流消费人群的过程并不是拍脑门的决定, 而是进行了科学详尽的调查。他们的调查结果显示, 对优衣库感兴趣的人中, 15-35岁的占98.3%, 这些人中在校大学生占64.4%, 其余为上班白领。

很明显, 这部分人群的特点便是与网络息息相关, 喜欢表达, 喜欢参与, 喜欢互动, 也喜欢体验。明确这一点之后, 优衣库在中国的主要传播平台与手段也找到了合适的路径。

同时, 这些人还有一些特点, 那就是强调个性, 追求与别人的不同之处。于是, 优衣库组建了专业设计团队, 设计出一千多种图案的T恤, 可供选择的范围相当大, 而且还突出了优衣库服饰的“百搭”特性, 买到后, 消费者可以随心所欲地搭配出自己喜欢的造型, 正符合其目标人群的特征。这些都是卖点, 当然也成为了传播的突破口。锁定人群并找到传播点, 接下来的公关传播便是水到渠成。水流自有源头, 去年年底优衣库人人网的排队体验活动, 拉开了其网络传播的大幕。

>线上排队玩转Web3.0

既然已经科学地确定主流消费人群是学生和年轻白领, 那么优衣库就非常明智地选择了在校生高度集中的实名社交网络平台——人人网作为合作媒体, 开始在品牌形象传播推广方面大展拳脚。2010年12月10日, 二者合作推出“UNIQLO LUCKY LINE”网上排队活动。其活动内容是, 网友在优衣库网站的虚拟UNIQLO店铺排队购物, 即有机会获得iPhone4、iPad、旅游券、特别版纪念T恤、九折优惠卷等精彩礼物。在排队活动中, 网友还可以选择自己喜爱的动物、场景, 这确实符合年轻人的爱好和追求趋向。

活动过程中, 排队游戏的界面底部会不停地滚动播出中奖者的名单, 大奖得主的照片也会公布在优衣库人人网公共主页的相册里。除了每天的随机大奖和幸运数字纪念奖以外, 还会评选出踊跃参与大奖得主。据报道, 来自沈阳的杨威成为第一个完成排队500次的粉丝, 获得了包含20件摇粒绒衣服的大礼包, 杨威自然兴奋异常。在其兴奋之余, 优衣库的这一活动也把其他参与者的热情和积极性充分地调动了起来。

本次活动共持续了14天, 每位排队的粉丝最后几乎都能领到一张九折的优惠卷, 因此优衣库在人人网主页的粉丝量每天都呈现不断激增之势。许多网友在参加活动后都会自动在个人主页上刷新新鲜事, 其同学、朋友会及时留意到, 从而达到了一传十、十传百的效果。

优衣库的“排队”活动共吸引了超过133万人参与, 无疑成为2010年末最具影响力和话题性的线上传播活动。对于优衣库品牌来说, 影响极为深远。本文成稿之时, 记者遇到一个在校就读的女生, 她是人人网的常客, 每天都会上去浏览, 便问她是否知道网上优衣库的排队活动, 她非常自然地回答:“当然知道啊, 我也去排了, 虽然没有得到大礼包, 不过也得到优惠券了, 有时间去商场看看。”看来, 优衣库的“排队”真的排出了许多新粉丝。

新势整合互动营销部客户总监高胜宁认为这次“排队”活动是“非常经典的网络传播案例”, 在他眼里自然效果也是“极为明显”。林景新也说其实这是“整合了的数字传播, 与以往数字传播不一样, 突出了线上的互动与体验, 对社会化媒体的应用达到了极致, 是Web3.0时代传播的完美篇章”。

>余波未尽立体推广

“排队”过后, 不是人走茶凉, 而是借此“排队”余热, 新年伊始, 优衣库又在人人网上隆重推出“2011人人试穿第一波”, 粉丝们可以通过在优衣库公共主页留言, 申请成为优衣库试穿者, 收到免费获赠的商品后在人人网的个人主页上发表试穿日记和试穿照片, 动员网友对日记进行投票, 票高者则可得到优衣库的礼券。许多粉丝参与了这次试穿, 优衣库又一次将网民的互动热情推向高潮。

但是, 在中国网络销售与实体店两条腿走路的优衣库不会把自己的创意只运用到网络上。在网上“排队”活动中尝到甜头的优衣库, 接着将这股热情引到了线下。抓住消费者心理, 让现实版“排队”在上海优衣库旗舰店门口上演。根据林景新的描述:“在开幕后的几天, 只将最大的Logo下的进出口设为入口, 其余几个进出口只作为出口。在入口处, 两条隔离带引导着人们排队等候, 队伍一直延续到门店侧面, 远处看起来, 人群呈现出精确的直角状, 十分惹眼。”这种做法不但可以有效地控制进入门店购物的顾客数量, 为店内的顾客营造舒适安全的购物环境, 同时也能够巧妙地抓住消费者心理, 让其产生优衣库很火爆的印象, 从而达到造势之效果, 促使其参与排队也是顺其自然之事, 于是又一次将消费者的参与之心调动起来。

林景新评价说, 优衣库线上的火热与线下的促销相结合, 线上的传播与线下的销售相促进, 整合线上线下资源, 将优衣库这一品牌进行了全方位立体包装、传播和推广, 不得不说这是其精妙绝伦之作。

优衣库变身 篇3

东京的一个早晨，穿过圆拱形玻璃幕墙，从哪一层都能看到外面的芳草地，而透过镶着玻璃的顶棚，室内洒满阳光。在这里可以春天看樱花、秋天赏枫叶，这是东京中城——68900平方米城市综合体，全球建筑师都想造访的东京地标。日本前首富孙正义和他的公司软银在这座大楼里办公，他们西装革履。柳井和优衣库的员工与他们是不同世界的人，身着圆领衫或休闲衬衫，搭配一条灯芯绒裤，在没有隔断的大开间工作。

每天，柳井正从此俯瞰窗外的世界。而来到这里，柳井正用了整整21年。

一切还是从1984年6月2日的早上开始吧。那天，在广岛市中心区的主要商业街的小巷里，一个叫袋町的地方，一家名为“UNICLO CLOTHING WAREHOUSE”（ 字面意思为“独特的服装仓库”）的休闲服零售店开张了。

这家店与众不同，它定位的人群为十几岁年轻人，而且只售出物美价廉的休闲服饰。更主要的是它借鉴美国校园仓储式销售CD的模式，以仓储式卖场及自助购物的方式销售服装。由于价格低廉和选择丰富，“顾客可以像逛书摊买杂志一样”，不受打扰，轻松方便地购买衣服。在梅雨季节，到这里购物成为日本小镇的新鲜事，连久违的阳光都耐不住寂寞，出来捧场。

独特的定位和激动人心的广告语，让店门口一大早就排起了长队。随着时间的推移，蜂拥而至的人群让人产生恐惧。为了防止店堂内出现混乱，工作人员甚至几次限制入店人数。这种疯狂的状态一直持续到第二天。许多年后，柳井正这样回忆说：“当地的电台报道了开店第一天的拥挤状况。也许是过于紧张，我在接受采访时，对着话筒竟说出了这样的一句话‘真对不起，现在排队的客人都可能进不了店，请大家千万别再赶来了。’我想我的这个讲话，应该是前所未闻的。”

这就是“优衣库”事业的起点。

1949年，柳井正出生于山口县的一个“服装世家”，父亲是个旧式商人。性格叛逆的柳井正一直是个出了名的“坏孩子”，一直希望不工作最好。但是父亲却信任地把自己的男士服装店交给他负责，彼时，“小郡商事”已从1963年的个体商店发展成为拥有男士服装和销售休闲服VAN的两家门店，注册资金600万日元的“小郡商事株式会社”，销售额也已经达到一亿日元。这一信任的决定让柳井正开始重新思考自己的人生。他明白了，公司的接力棒已经到了他的手上，他一定要竭尽全力把公司办好。

创业的过程总是曲折而艰难的，柳井正也不例外。

20世纪80年代，日本的服装零售业正处于成立郊外店铺的转型时期，一些专卖海外商品的店铺在日本的郊区如雨后春笋般出现。捕捉到这一趋势，柳井正开始尝试在下关、小仓、小田野、广岛这样的地方开分店，甚至也试着开了几家专卖女性服装的店面。

但是效果并不好。许多门店是开了又关，关了又开。失败的经历有一个好处，柳井正慢慢地发现，尽管门店惨淡经营，但是休闲服很好卖，自助式服务可能会让消费者更舒服。柳井正想，为什么不开一家提供低廉休闲服的自助服装店呢？没多久，柳井正认为时机已经成熟了。

第一家门店的成功终于让柳井正走出阴霾，他也因此找到了感觉。优衣库快速崛起，在最初拓展的前三年，柳井正就开设了22 家门店。1991年，公司名称由小郡商事改为“Fast Retailing”，中文译为“迅销”。到了1994年7月，公司在广岛证券交易所上市时，优衣库的门店已经到了100家。

1999年，在柳井正50岁生日那一天，父亲去世。在葬礼上，他对亲戚朋友说：“父亲是我一生中最大的竞争对手。”他第一次在众人面前嚎啕大哭，像一个孩子。

复制GAP

从一个生意人到一个企业家，这是老柳井一直没有完成的转变。当柳井正决定接过父亲给自己的那枚公章，这种使命的传递就已经开始。事实上，柳井正也压根就没打算成为一个循规蹈矩的生意人，他想成为一个颠覆者。

众所周知，传统的服装零售店通常是在制衣店和批发商下单的商品中进行选货和进货，并采用代销的方式。这种商业模式的好处是，零售店风险小，衣服卖不好可以退回供应商。但是也有一个缺陷，零售商没有自由定价空间，商品的毛利率低，由于生产不在自己手中，缺乏一贯性，质量也不好控制。这也是柳井正为什么在创业的头十年里，一直在扩张，却一直总在缺钱，为什么总是面临这样或那样质量问题的原因。

诚然，随着优衣库门店的增加，其对厂家议价能力大为增强，柳井正可以顺势进入产业链的上游，比如委托厂家开发自己的商品，买断式生产，提高利润率，但是由于制衣厂在海外，风险巨大，一旦在商品企划和下单上看走了眼，损失将是致命的。

此时，经历80年代的经济大发展，日本的中产阶层已经占据社会主流，相对稳定及成熟，他们也开始追求自然和舒适的穿着。美国GAP公司正是在这个时候进入日本市场。 GAP创办于1969年，它自己设计产品，在生产环节派人去现场进行跟踪管理，无论是款式还是品质都得到保证，价廉物美的产品从而成为可能，强大的终端采集、物流配送，让GAP快速调整设计、生产，快速更新。这对优衣库造成了巨大的冲击。

一次与“佐丹奴”的创始人、GAP中国黎智英的交谈，让柳井正燃起二次创业的熊熊烈火，他决定将优衣库向快时尚进行转型，理想中生产链条模式也由此开始逐渐成型。那就是：在纽约，收集时尚信息并进行商品企划，由大阪的商品设计事务所及山口的公司总部进行新商品的具体设计，然后委托中国等海外工厂进行加工生产。

但是复制之路依然充满曲折。

1994年12月，“印象纽约公司”成立。第二年秋，由其打造的商品全线投入市场。让柳井正没想到的是，由于设计、企划、生产分割三地，导致沟通出现了问题，市场不接受他们推出的色彩不够鲜艳的单色调款式，该系列产品在日本全军覆没。

在总结教训时，柳井正发现，要成为一个快时尚品牌，建立一个能够快速反应的沟通制度和信息反馈机制非常重要。优衣库必须对组织体系、流程以及会议制度进行全面的改革。“那时，我每天都想改变组织构架，如果没有超乎寻常的速度去决策，去执行，最终只能是痴人说梦。”柳井正如是说。

于是在此后的4年里，人们看到“独裁式”、习惯于发号施令式的单通道管理模式被抛弃了。“不把社长的话当圣旨”成为优衣库的新信条。会议从头至尾，再也不是柳井正一个人发言，他开始赋予门店及下属决策大权。最先进的IT技术和POS终端采集技术被引进来了。优衣库开始向互联网组织架构转型。

这种改革是有效的。设计、商品企划、生产、物流之间的沟通再也没有障碍。摇粒绒（Fleece）成衣就是这种密切合作的结果。摇粒绒即聚酯纤维两面起毛彩色布料。1998 年10月，优衣库推出了摇粒绒（Fleece）成衣，这一面料轻且保暖，并且具有速干性，关键是价格仅需1990日元，对应日本工薪族平均日薪约1.5万日元，物美价廉。那一年，这项商品一下子卖出了200万件，第二年卖出850万件，2000年卖出了2600万件，成为一种文化现象。

到了1999年，优衣库销售出了3亿件服装，对应日本的1.3亿人口，不分男女老幼人均消费超过两件。《福布斯》2000年度富豪榜，柳井正的身价也跃升至60亿美元。

“百搭”制胜

迅速增长的销量似乎印证了柳井正鼓吹的“优衣库就是日本的国民服”，但是物美价廉虽然创造了销售，但是人们随之对品牌有了不那么积极的定位。

“我们得知，有的消费者为了不让人知道衣服是从优衣库买来的，特意把它的商标剪掉。”柳井正说。在越來越强调个性的时代，谁也不希望自己的衣服和别人撞衫。2002年后，优衣库开始进入停滞期，销售不升反降，此后是徘徊。他意识到，服饰市场正在发生结构性的变化。

2008年，快时尚品牌公布的财报证明了这种悄然发生的变化。那一年8月12日，ZARA的母公司西班牙Inditex集团发布了第一季度财报，期间ZARA实现22.2亿欧元的销售额，比上个季度增长了9%；其全球范围内的竞争对手、销售额已经连跌4年的GAP这次又下降了10个百分点，为21.7亿欧元。多款少量的ZARA打败了少款多量的GAP，快时尚产业发生了裂变。

流行时装品牌一年推出的产品款式是2000到4000款，对于像GAP和优衣库这样注重基本款设计的品牌来说，这个数字可能更小。而ZARA每年要推出1万多款新产品，这些新产品是从它的设计团队每年超过4万款的设计中选出来的。庞大的新款数量，是为了迎合更短的产品生命周期。

作为模仿GAP的优衣库，如何与ZARA差异化竞争，成为摆在柳井正面前的最大问题。此时，随着扩张的深入，优衣库在全球的门店数已经达到了848家，销售额也因此攀升。

经过一段时间调整后，柳井正选择将优衣库定位为服装的零配件商，即从原来强调销售所有人都能穿的服装产品转换为侧重产品的“百搭”（优衣库适合搭配所有品牌），目标瞄准并不是那么紧跟时尚潮流的城市中产阶层，突出轻松购买、性价比高、容易搭配的特色。这让优衣库重新找到自己的特色。

2009年《福布斯》亚洲版公布了“日本富豪40人”，他因个人资产增加了14亿美元，从而以61亿美元的身价成为日本新首富。现在，柳井正的下一个目标是成为“世界第一”，真正的“快时尚之王”。■

优衣库企业分析报告 篇4

作者：姚昔希

一．内涵：

（1）定义：优衣库的内在涵义是指通过摒弃了不必要装潢装饰的仓库型店铺，采用超市型的自助购物方式，以合理可信的价格提供顾客希望的商品。价廉物美的休闲装“UNIQLO”是Unique(独一无二)和Clothing(服装)这两个词的缩写，以为消费者提供“低价良品、品质保证”的经营理念，在日本经济低迷时期取得了惊人的业绩。迅销公司名称是FAST RETAILING，这其中包含了很多特别的含义。

（2）理念：FAST（迅速）+RETAILING（零售）二．特点：

1.优衣库的主打是各种简单的基本款，质量好，性价比高是时尚“硬通货”

小背心、圆领T恤、白衬衫、小西装，基本上每个人的衣柜里都能找出这4种单品——即使其他衣服换了一茬儿又一茬儿，它们依然屹立；即使潮流刮起12级大风，它们也纹丝不动；即使外面的世界绚烂得像调色盘，它们颜色不改„„它们就是那样的基本，那样的放之四海而皆准，那样的无可替代。

2.鲜有打折 3.服装风格超长寿命，性价比高

4.对于把搭配视为人生事业的人来说，基本款要加配饰穿出属于自己的味道。

5.优衣库还经常推出各种合作款。其中既有可爱的Hello Kitty和Snoopy的卡通合作款，也有和Cath Kidson、Undercover等品牌的联名，更有安迪沃霍尔、草间弥生等艺术家的纪念款。被定位为“优衣库与全球各地设计师和艺术家共同合作的图案T恤”的“UT”系列，也是优衣库革命的重要内容之一。

6.品牌效果是显著的。据称每三个日本人就有一件优衣库的外套，而在知乎的一个“年入百万的有钱人穿什么”的回答中，不少人也都说自己“平时经常穿优衣库”。7.优衣库非常重视模特的选择。亚洲区找的是人气高居不下的“女神”全智贤不说，还请了法国传奇超模Inès de La Fressange出山，来做优衣库的联名款。只是同样是几十块人民币的衣服，穿在她们身上马上就有了一线大牌的效果

7.严格高标准

1.对自己以及员工的高水准。定位首先柳井正对自己很毒辣，他写过两本书，一本叫《一胜九败》，意思就是一个胜利是有九个失败堆积成的。还有一本叫《成功一日可以丢弃》，意思就是非常讨厌过去的成功。

曾说过“不会游泳的人，就让他淹死好了”。怕员工不理解，这位柳井正还把这句话做成标语贴在公司的墙上。

8.品质要求高

日本服装的品质监控是很厉害的，优衣库的品控则是变态级。

我看到一个数字，很惊讶。优衣库的服装很多是在中国生产的，业界的平均次品率一般是2-3%，优衣库则要求工厂把次品率降到0.3%。而且，优衣库评定次品的规则非常严格，比如在T恤的表面，就算只有一根0.5毫米的线头，也算次品

9.中间必死定律

柳井正颠覆了一个传统定律，一般做企业的都会遵循这个定律，要么做最高的，要么做最低的，中间不高不低的那部分最容易被干死。

一般看来，服装服饰分为两种：一种是超一流品牌，品牌非常好，价格非常贵；另外一种就是没有什么品牌，很便宜，质量也不好，两极分化很严重。

柳井正说：我就想做中间部分，价格比较便宜、质量和品质非常好。现在很多竞争对手也强调说，我们也拥有非常好的质量，价格也非常低廉，但是真正做到这一点的只有优衣库。

三．低价格也可以有高格调

1.高格调简单说，就是产品能够被炫耀的格调。一直以来，高格调只跟一个事情有关，那就是高价格。但是，柳井正打破了这一魔咒，超低价格，一样也有很高格调。

换句话说，做优质低价的太多了，只有做到有高格调又低价才够牛。（这是优衣库的革命意义）

其实，优衣库一开始进入中国是比较失败的，虽然打优质低价，但中国消费者最能认知的是低价格，就把优衣库跟班尼路、真维斯之类的品牌归为一类，被划入了屌丝阵营。

优衣库的办法就是提升逼格，把目标用户群定位于中产人群。

举一个优衣库提升格调的小例子，优衣库在香港的专卖店，招牌上的文字都是日文。日本人很不理解，说为什么？中国人就解释，让他们知道多说一次日文，会觉得你的价值会高一分，这一点很重要。

这个价值就是高格调。这一招，很多化妆品都在学，比如，像韩后等国产化妆品，为了提升自己的格调，故意把包装文字印成韩文。

2.做减法，大幅缩减SKU（库存量单位），靠爆品模式取胜。

柳井正有过一个内部宣言：利用最强的产品——因为最强产品将驱动一切。什么是最强的产品？就是，向顾客展示“购买的理由”。

日本优衣库研究专家月泉博曾经曝了一个优衣库的数据：500种。这是优衣库每一季度投放的新商品数，即便在优衣库的旗舰店，5000平米大的面积，也是500种。500种怎么了？

这是一个非常少的数字，跟其他快时尚品牌ZARA、H&M相比，优衣库的商品数不到他们的十分之一。

这种方式可以称之为“少品种大库存”。卖得好，就是一本万利。卖得不好，库存就会堆积如山。

3.拼设计。

就是靠一个很高大上的设计——全球旗舰店。这种全球旗舰店首先开在繁华的黄金位置，其次是店面面积很大，至少是标准店的两倍以上。优衣库会在这些店铺中投入最高水平的产品营销策略与视觉营销策略。举个例子，中国人最有高格调的消费，优衣库就把全球最大旗舰店在开在上海。位置在上海最繁华的淮海路，营业面积超过8000平方米，甚至被称为优衣库全宇宙旗舰店，因为太大了。

选择最大城市最贵的地段，轰轰烈烈开一家新店，吸引消费者注意，提高优衣库的知名度，关键是提升格调，之后再开出其他分店。

3.拼技术

优衣库的成长史，也是一个技术流爆品的发展史，简单看一下： 他实现了面料自主开发

2000年，推出超级爆品摇粒绒。

2003年，HEATTECH产品发布，这个系列后来大卖1200万件。

2004年，引爆女性用户的BRA-T产品发布。Bra-T将女性的内衣与上装（包括吊带衫、T恤、背心等）通过巧妙的设计工艺融为了一体，解除了纹胸内衣的束缚，轻松一件取代了传统文胸内衣及外衣的双重包裹，使得夏季女性着装获得空前的自由，也不再有漏出肩带的尴尬

2007年，保温性男女内衣发布。2008年，机洗不缩水的可机洗毛衣发售。2009年，超薄羽绒服发售。这些产品也在中国引发狂潮。

优衣库变态技术流的一个招数就是拼面料科技。比如，HeatTech纤维丝的截面分成圆形和六角星形，扩大了纤维表面积，隔出很多空气层，可以保暖排湿。

4.拼工艺。

优衣库完全是用奢侈品的标准生产一个平价产品，换句话说就是用999元的标准生产99元的产品。

优衣库甚至有一个专门的团队配合工厂改进生产流程，在中国，优衣库不一定会选规模最大的，但一定会选技术最强的工厂。很多工厂也愿意找优衣库，因为优衣库能保证产量，能够提供稳定的订单。比如一条优衣库的牛仔裤，才299。它竟然用的是赤耳丹宁，这是高级牛仔面料的代名词，比传统牛仔轻20%。

5．O2O

优衣库电商已经铺平了实物零售O2O的第一步，线上线下同款同价，也做成了第二步线上和线下的会员权益打通。对于消费者来说，他们只会想的是如何和优衣库这样的品牌商接触，无论是门店还是网店，他们可以实现A店购买，B店换货，C店退货，会员系统的成熟度远超中国任何零售品牌。

其他：

一.ZARA、H&M、GAP、Uniqlo 快时尚之间的对比分析（1）目前情况：

1.拥有快时尚巨头ZARA母公司Indetix集团，因为ZARA销量的大幅增长，使得他的个人财富在去年增长了17%。

2.曾经的时尚巨人GAP将要关掉北美175家门店，相当于其品牌总店铺数量的四分之一。3.而另一家快时尚品牌H&M，从其近期的财报显示看来，虽然急速扩张让品牌收入和销量均大幅增加，但是H&M的单店平均年销售额却在逐年减少。

（2）产品线分布

如果将快时尚服装的产品大致分为男装、女装和童装。

1.ZARA的产品分布相对平衡，然而H&M更加偏重于女装。可以用线上销售的产品做对比：ZARA的女装占40%，男装占29.5%，童装占30.5%；H&M的女装则为51%，男装仅占16%，童装33%。因此我们可以看到H&M的女装成为品牌发展的重点，这点从H&M的广告中也不难看出来。

2可以归结为品牌定位的消费者略有差异。ZARA的消费者较之H&M更加成熟，因此经常会有消费者为伴侣或者孩子选购衣服，并且ZARA的目标就是为了拉近T台与大众消费者之间的距离，因此不存在偏重于单一产品的品类上。然而H&M的策略更加偏向于商业化，追求更大的商业利益。而注重服装性能、面料以及服饰搭配的Uniqlo优衣库，一直受到追求自然舒适的人士的力捧，其产品分布女装约占48%，男装31%，童装约21%，也比较符合家庭女性消费的要求。Uniqlo优衣库通过色彩明快而丰富的基本款、物美价廉、独特的面料创新等特色，在休闲和时尚之间开辟市场空间—那是生活基本需求与高于生活的期望之间的微妙距离。

Gap，宣称品牌是一个面向全家人的“服装超市”，夹在快时尚公司和经典时尚公司，或者说两者皆是的品牌，让Gap看似能够迎合追求时尚和经典的两类消费者，但也有可能因过于含混而不讨任何人的喜欢。相对一些其他快时尚时装品牌迎合消费者的消费习惯，Gap更倾向于改变消费者的习惯，“我们的产品更多聚焦在‘下半身’。一般中国人更换下身服饰的频率是20%。

（2）更新周期

1.ZARA是流行时尚的快速反应者，ZARA总部设计师团队会经常出席纽约、伦敦、巴黎、米兰、东京等时尚都市时装发布会，从中汲取顶级设计师理念，于是在ZARA店内能看到很多大牌当季流行的款式，但价格不足其十分之一。一般，ZARA从设计生产到运输上架的时间不超过15天。所有门店一周2次新品到货，一个月换1次橱窗陈列，24小时处理来自全球近千家店的订单，72小时内保证货品从西班牙空运至全球任何一家专卖店，为了保证速度，ZARA一直坚持不计成本地使用空运。

2.H&M的产品从设计到最终生产的时间比zara晚了5天左右。不过，这5天的代价却让H&M赢得了成本优势——它的服装售价比ZARA便宜了30%—50%。然而，尽管极力宣扬“平价时尚”，H&M还是屡玩跨界，邀请大牌设计师操刀，如2014年Alexander Wang X（亚历山大王）和 H&M的联乘系列就曾引起一番抢购潮。

3.优衣库的经营周期是以周为单位。一般周一、周二开营销会议、分析销售数据，周三开始滞销商品的清除和空缺商品的快速补货。这一套体系与优衣库运用娴熟的SPA模式（自有品牌专业零售商经营模式）密不可分，这种模式是由末端门店信息来驱动：门店将接受到的信息快速有效地在第一时间反馈给工厂，工厂立即调整生产结构，不仅能避免多层渠道反应过慢的问题，还能有效保障畅销产品的市场供应。

4.时髦而平价，曾经是GAP的法宝，现在却被H&M和ZARA等拿来借用，并加上了新的制胜秘诀：快。抓住顶级品牌的时尚趋势，融入自己的设计元素，最后成衣，这个周期在H&M不超过20天，而GAP是90天。但GAP表面上并不着急，对时尚和流行的快速反应不是它的卖点，话虽这么说，但更时髦、更有设计感其实是GAP这几年一直希望做出的改变，与H&M类似的设计策略。

（3）降价补货区别 1.截止到目前为止，ZARA和H&M两个品牌线上销售的情况表现为：H&M有24.2%的产品在降价销售，其中9.3%的产品降价超过50%；而ZARA仅有3.2%的商品降价销售，其中0.2%的商品降价超过50%。此数据说明H&M相比于ZARA更加依靠高折扣打折来清理存货。2.对于轻奢品来说，过度依靠折扣清货会造成商品过度曝光和产品间的不良竞争，而这个道理同样适用于快时尚品牌。到目前为止，ZARA的补货率仅为2.8%，H&M为23.1%，两者都是以补充女装为主，由此可见，ZARA采用的策略是低补货率，少量降价；H&M采用的策略是高补货率，大量降价（无论是产品数量还是降价幅度）。

3.因此ZARA的这一策略用打折促销吸引低端消费者，清理库存，同时减少打折商品数量，同时也造成了新品“稀缺”和“抢购”的感觉，为新品的推出让出了道路。H&M的策略则更加稳健，虽然库存有较大压力，但是不断补充畅销商品再打折出售得以保证大量的营业收入，减少了新产品开发的风险。但风险有时也意味着效益。

4.Uniqlo优衣库也有着“限时特价”的促销方式：在某一段时间内（3天或者一周）将价格下调20元到50元不等，这种做法和超市的限时降价相似。如此一来，既不会造成消费者对商品价格的刻板印象，反而有利于诱导犹豫不决的消费者下定决心购买。“如果通过‘限时特价’’让顾客购入一件衣服。这件衣服他们中意的话，或许会再次购入其他的颜色，或者向亲朋好友进行推荐。”柳井正如是总结“限时特价”的效果。

对于优衣库来说，迅销集团更希望创造一定的库存率，“这个比率控制在3%左右。”如果每个季度都做到清仓，实际销售损失非常大，SKU（库存量单位）不齐全，最终出现的情况就是打折，而良性库存能够保证涵盖主打的全部产品，保证重要货品齐全。而这也与Uniqlo主推“不会过时”的基本款有关。

GAP在定价与折扣上也有自己的策略。对于中国市场，GAP强调自己有30%的产品在中国生产，会按照“以成本来定零售价”的原则，定价不会太高。但就折扣来说，GAP似乎并不介意进军OUTLET，低至4折，甚至折上折的促销手段并不鲜见，还出现员工积极补货的情况，只是，这种销售手法是否会出现因消费者等候折扣而造成货物囤积，确实有待商榷。

建议：

1.虽然，每个快时尚品牌都有其各自的经营策略，但保持相对平衡的产品线，维持价格相对集中，同时依靠贴近时尚趋势，或消费者日常生活的产品以保持消费者的回头率，才是快时尚品牌眼下应该修炼的功课。2.产品更新慢相较于对时尚风潮具备超强及时反应力，只要新产品以低价销售一空后马上以新产品代替的H&M ZARA著名的快时尚品牌。优衣库力求布料的舒适感，长期专注素材的研发，新产品往往要花一年的时间来做企划，生产才能上架

解决措施：

1． 服装风格市场定位，保持简约的情况下,增加样板的数量和新颖性。服装风格可以根据不同年龄 层次的消费者而表现更突出的特色差异。比如儿童系列，可以着重体现活泼，舒 适的特点；青年男女装可以着重突出个性，时尚等特点；而老中年系列服装可以 着重突出成熟稳重，舒适简约等特色。2． 销售渠道创新

（1）积极品牌宣传，注重媒体渠道的创新、体验内容的创新以及沟方式的创新，强调虚拟现实的互动与社会化媒体的运用。在网络经济时代，创意成为营销 不可或缺的驱动力。重视创意的优衣库在今后必将会不断推出层出不穷的创意营 销来提高销售额来扩大品牌影响力。

（2）在销售环节上可以适当 “本土化” 一点，既可以不完全按照西方的方式，完全开放式的卖场购物选择在中国市场上存在一定的弊端，卖场设计不利于吸引 注重外观的潜在顾客群，可在其简约风格的基础上在外观设计上加以创新，根据中国市场的实际性来进行消费选择。

3、销售系统 可以建立更完备的销售系统，抓住不同消费群体的需求及品味。抓住消费者瞬息万变的品味，更加深入发展建立更加完善的营销系统。产品质量的稳定以及 良好的客户服务是打造全球化品牌的重要因素，因此优衣库在店面快速地扩张时，需要更加注重产品质量，完善客户服务系统。加强人才的培培养及员工培训。

解读优衣库成功之道 篇5

首先，我们必须指出的是，优衣库的成功是萧条经济的产物，比如的金融危机很大程度上成就了优衣库的扩张。在金融危机的影响下，全球首富比尔盖茨的资产缩水了180亿美元，股神巴菲特的财富缩水了250亿美元，日本任天堂前社长的身家也缩水至45亿美元，而贩卖廉价服装的优衣库则逆势上涨了63%，新开门店遍地开花。但如果将视野放的更宽广来看，优衣库的成功则是日本经济泡沫破灭后，在“失去的”这一大背景下，持续经济缩水的产物，一旦日本经济走出泥沼，优衣库也将无法在日本市场立足。而现在日本人热衷于购买优衣库这样的廉价服装与当年日本经济全盛事情，日本商人到美国收购高档写字楼，到欧洲疯抢印象派油画的经济本质的都是一样的，只不过从表现上走向了两个极端而已。

“国之大将名臣”与黑社会并称的家乡

其次，一方水土养育一方人，柳井正的出生地是日本的山口县，这是一个以盛产政治家和黑社会而闻名的地方。日本的政治界其实非常封闭，有着极强的政阀传统，日本自明治维新以来，山口县共产生了94任、计61位首相，其首相产量居日本47个都道府县之首，而之所以出现这种情况，还得从明治维新说起，日本明治维新是从“倒幕运动”、“王政复古”开始的，而在这场运动中出力最大的两个藩就是长州藩和萨摩藩，长州藩就是现在的山口县，而萨摩藩是现在鹿儿岛县，两个藩在当时结成了“萨长联盟”一举推荐了幕府统治，并进而成为明治维新的实际主导力量。经过明治维新后“长洲政阀”一直是日本最重要的政治派系，其主体就是出身山口县的政客们。因此出生在这种环境中的青年一般都很容易胸怀大志，当然柳井正也不例外。

另外日本山口县还以黑社会闻名，而黑社会一般诞生于交通冲要、商贾往来之地，而日本山口县就是这种地方。其西北两面濒临日本海，南邻濑户内海，距离朝鲜半岛很近，一直以来是连接日本本州岛、朝鲜半岛和中国的交通要冲，对外贸易非常发达，当地人具有很强的冒险精神，这种地域环境对柳井正的成长显然也是具有影响的。

确定目标“不要在现实的延长线上打球”

然而时代背景、成长背景固然重要，但也只是个人成长的必要条件，而非充分条件，显然柳井正的成功，更多的还是要靠其特质性因素。在蔡成平的介绍中，我们发现柳井正最大的擅长就是学习，他特别喜欢读企业经营者的评传，而且经常与员工分享自己的读书感受。其中美国国际电话电信公司首席执行官哈罗德杰宁撰写的《管理》一书对他影响最大。罗德杰宁是在书中写到“读书时，是按照从开始到结尾的顺序看，但是商业经营却正好相反，应该从终点目标出发，一步步地推理到最初阶段应该做什么，然后为了到达终点，尽全力做好眼下的事情即可。”哈罗德杰宁将这称为“真正的经营”，除此之外不过是在“现实的延长线上打球”而已。哈罗德杰宁的这种思想对柳井正感慨万千，记忆尤深，而且改变了他的命运，柳井正自此才真正给自己确定目标，那就是“做世界第一的休闲服装连锁企业”。除了在理念上寻求营养之外，他也开始模仿哈罗德杰宁的做法，他以“业绩衡量一切“和”不停的进行收购”的做法就来自于这个偶像。

不断学习铸就了“成功方程式”

不仅是哈罗德杰宁，柳井正的学习极其广泛，而且现在优衣库模式中每一个元素几乎都是通过不断的学习借鉴积累成的。比如柳井正从麦当劳那里学来了效率化和标准化的连锁;比如他在一本营销方面的书中学到，在美国的百货商店中，效率最高的卖场是休闲服之后，专门到美国考察了贝纳通等休闲服连锁店，从而将自己的经营重点真正放到了休闲服饰上，另外他还从美国的“大学生协“那里学到了自主销售，还从专门的品牌服装店里从学习了精美装潢，还从一个生产马球衫的企业那里学到了生产外包，还从中国香港”前店后厂”模式中学到了“迅销模式”，也就是生产和销售高度整合模式，而这些合到一起就是优衣库现在的成功方程式：“优衣库=标准化连锁+休闲服+自主式销售+迅销”，也就是“SPA”模式，自有品牌服装专业零售商”,既优衣库模式，是一种从商品策划、制造到零售都整合起来的垂直整合型销售模式。这种模式可以有效的将顾客和供应商联系起来，通过供应链管理，实现快速的市场反应。

另外柳井正不仅仅是注重学习，而且也特别注重企业内部的改造和业务优化。其实优衣库在1988年就引进了“POP系统”，但柳井正认为，如果企业要想进入销售前30位的话，仅仅靠“POP系统”是不够的，他决定引人新的计算机系统。在新的计算机系统中，优衣库建立起了信息传递架构和邮件、数据共享等神经系统，这样优衣库的门店和总部可以在一个相互平等的立场上互换信息。

优衣库读后感 篇6

1.优衣库品牌创立于哪一年？ 1963年

 1984年

 2006年

2.优衣库店铺中采用的是仓储型卖场，方便顾客挑选商品，UNIQLO的寓意也是基于这一情况，请问UNIQLO确切含义是？UNIQUE CLOTHING WEARHOUSE

 UNIQUE CLOTHING WEARHOUSE

 UNIQUE CLOTHINGS

 UNIQUE WEARING HOUSE

3. 社长

 店长

 区经理

4.优衣库的品牌定位为：让世界上（）能够享受身着称心得体，优质服装的喜悦、幸福和满足？所有人

 所有人

 年轻人

 中老年人

5.迅销集团的梦想是什么？ 2020年成为世界500强中世界第一

 2020年成为休闲服品牌企业世界第一

 2020年成为销售额世界第一

6.优衣库在高速成长的过程中也非常注重企业的社会责任，以下的哪一项活动是优衣库最新推出的社会公益活动？优衣库全商品再利用活动

 优衣库希望小学星火计划

 优衣库环境保护公益基金会

 优衣库全商品再利用活动

7.迅销集团的声明是以下哪一个？改变服装，改变常识，改变世界

 改变服装，改变常识，改变世界

 优衣库—造服于人

 开创服装全新的经营理念

8. 为了成为世界第一，全体员工一起经营企业

 全体员工都以经营者的视角来经营

 以世界上最佳的方式来经营

9.优衣库不但重视实体店铺的完善，同时也非常注重线上B2C平台的发展，请问优衣库与以下哪家网站合作开设网络旗舰店，并成为销售额排名前十的网店？天猫商城

 京东商城

 天猫商城

 亚马逊商城

10.为了成为世界第一的休闲服零售企业，优衣库长期致力于高校毕业生人才的招募与培养，我们需要的候选者应具备的素质是？有热情、有梦想、敢于挑战的 有热情、有梦想、敢于挑战的 踏实肯干、吃苦耐劳

优衣库读后感 篇7

一、定位对路是根本

1985年, 柳井正把优衣库定位于平价休闲的服装市场。他的理由是“企业要想获得大发展, 就一定要面向大市场”。当年日本经济增长率接近4%, 并实现持续四年增长.此时一些日本服装企业考虑到国民消费能力增加, 选择了品牌高端化。但随之而来的是1985年9月22日, “广场协议”的签订。之后不到三年, 日元对美元升职一倍, 经济泡沫破灭后从日本进入20年的大萧条。持续经济缩水, 让日本人形成了精打细算的消费意识, 定位于普通消费者的优衣库颇受欢迎。

“国民服装、平价服装”的定位更是在2008年的经济危机中促成了该企业的发展, 当年全球首富比尔盖茨的资产缩水了180亿美元, 日本任天堂董事长山内溥身家缩水至45亿美元, 而优衣库则逆势上涨了63%, 新开门店遍地开花。柳井正则成为2009年日本首富。

笔者近期在北京调查时发现, 受访者在回答“优衣库品牌第一印象”的问题时, “休闲、平价、舒适”分别占到32%、37%和15%, 可见走出日本的优衣库尽量保持着自己的风格。

相比之下, 李宁提出新口号想赢得新生代消费者的努力, 反而模糊了品牌在大众心目中的定位, 失去了很多忠实客户, 从而导致了大量的库存积压。

二、定位混搭奢侈品

“混搭”是把不同风格、不同材质的东西, 按照个人的品味拼凑在一起, 打造出完全个性化的风格。

进军海外的优衣库把店开在当地繁华商业核心区, 1999年, 巴黎分店开业位置在最繁华的商业街, 店面2150平方米;2006年, 纽约分店开业, 地点在百老汇的对面, 面积3300平方米。在伦敦, 三层楼的超级旗舰店开在牛津街。

通过这种方法, 把自己定位于顶级奢侈品牌的混搭“配件”是很有创意的想法。柳井正曾表示“既然可以和一流的服装品牌自由搭配, 就应该在一流品牌云集的地方开店, 这样才能体现出自己的特性。顾客买完了顶级的服装, 出门就该来我这个‘配件店’了。”

为实现跟任何衣服、任何人混搭的效果, 除了一个“价签”之外, 产品上找不到UNIQLO的LOGO。

店址都与顶级奢侈品牌为邻, 与高档服装的巨大价位差, 方便的购物地点, 都让优衣库为自己的海外扩张加少分。

三、SPA模式成为助力

最近国内有报道称“日本人嫌弃优衣库不时尚”, 其实不时尚或者不那么时尚, 样式简单也正是UNIQLO的成功要素之一, 这与它的SPA商业模式很有关系。

传统的服装零售, 从纺织工厂纺线, 到织成布料, 缝制成成衣, 最后通过批发商流通到零售店铺, 各个阶段都有不同公司介入。每各阶段由不同企业承担, 起到了分散风险的作用, 但传统方式的弊端是———无法进行全过程统一的调整和控制。由于无法进行实时信息交换导致了两种现象同时存在, 即某款产品生产量远大于销量, 而另一款产品却因为产能不足而错失了商业机会。

SAP (Sp e c ia lty s tore re ta ile r of Priva te la b e l Ap p a re l) 模式, 即自有品牌服装专业零售, 从产品设计和生产到最后的销售环节全部由自己掌控。此模式有以下几个优点:质优价廉。由于不存在中间环节, 可以“用更低价格提供同样品质的产品和服务”;掌握渠道控制权。管理进货渠道可对产品质量进行有效控制, 直接管理渠道分销则能凭借很强的购买力降低成本价格;实时掌握信息。由于所有零售店铺都由公司直接参与管理, 可以及时获取店铺销售信息, 调整产品结构及改善服务质量, 避免了传统方式中对市场反映过慢的缺点。

客观地说SAP模式在优衣库发展中起到了非常关键的作用。与此同时, 此模式的弊端也逐渐显现出来———产品款式相对单调。

由于垄断了从生产到销售的所有环节, 库存风险要完全由公司自己来承担, 所以优衣库经营的多为基本款式休闲服。休闲报和时装性强的商品相比, 在营业额的变化上较小, 使得生产安排和库存量趋于均衡, 以此减少风险。为实现低价、发挥规模效应, 公司还构建了一种对少数产品进行大量生产的体系, 如此库存也更加容易管理。以上几点直接导致了产品款式方面缺乏多样比较单一的问题。

优衣库本身已意识到问题的存在并着手解决。除了很早就在服装的色彩方面体现多样性之外, 优衣库也试图通过与大牌设计师合作, 寻找将自身简约与国际大牌的时尚融合的平衡点。这方面H&M联手Lavin、Jimmy Choo是个很成功的案例,

四、创新的人才观

随着品牌国际化, 公司的管理也正向国际化迈进, 而拥有合适人才是其中的关键。2011年, 优衣库在全球招聘了1500名毕业生, 其中1200人来自日本以外的国家。

从柳井正自传里透露的信息看, 公司也是较早放弃“终身制雇佣, 凭能力晋升”的日本企业之一。优衣库在用人方面体现出的几个鲜明特点, 很是值得学习。

首先, 能力再强不能发挥出所学为公司付出, 那么此人对公司的价值不大。柳井正曾提到他在刚刚从父亲手中接管店面经营时, 几位老员工很快离职。当时老员工不认同企业的管理理念导致大家利益不一致, 所以即使是人才离开时公司也没有挽留。

其次, 找到员工的利益点把它与企业的需要相结合, 如此真正把员工的积极性有效调动起来实现双赢。只考虑其中一方结局多不理想。公司财务部田中雅子提到“曾面临因公司成长快, 新人缺急需要培训。”的问题。当时, 她想各种方法请同事来讲课, 虽然没有提供课程费用, 但是员工成为老师之后得到了心理满足, 来学习的同样有技能上的进步, 当中最大的赢家则是公司, 如此多赢的结果大家都有收获。之后, 公司不断收集具备各种特长员工的信息, 比如:有会PPT的, 有口语翻译比较出色的。

然后请他们出任公司“内部讲师”, 给其他同事分享经验与知识。就是靠一次次找到员工与企业的利益结合点, 慢慢形成了一个骨干团队, 为公司人员素质和技能的稳定提高打下了很好的基础。

第三点是“连带DNA”, 即“依靠团队的力量工作”。公司要求员工具有很强的执行力, 但不是让员工一个人想办法解决问题, 而是发动周围的人予以协作和配合。“团队共同思考, 共同执行”的想法深入人心。每个人都不会因为是其他部门的事情, 就感觉与自己无关, 而是跨越各个部门之间的鸿沟解决问题。

优衣库：加速开店计划 篇8

柳井正（Tadashi Yanai）

日本迅销有限公司（Fast Retailing）主席兼首席执行官

1949年出生于山口县宇部市中央町，毕业于日本早稻田大学政治经济系。1972年继承父亲开设的小郡商事男装店，后逐渐扩张，并于上个世纪80年代创立Unique Clothing Warehouse仓库美式贩售店，打破了库存场地与店面不能合一的迷思。如今，UNIQLO是日本休闲服第一品牌。2009年，柳井成为日本首富，被誉为是继松下幸之助、稻盛和夫的新一代“经营之神”。

众所周知，优衣库品牌一向走的是低调着装路线，产品坚持“完美基本款”的销售哲学，可穿性强、舒适、百搭是我们产品的共性。但其实这样的设计并不容易，一来不能太过简单而吸引不了消费者的注意力，二来需要在细节上下很多工夫。

但另一方面，百搭产品的另一个共性就在于它适合每一个人，也适合全世界。同时，也正是这种百搭特质，让优衣库成为了奢侈品们的最佳“混搭配件”。所以进军海外的优衣库把店都开在当地繁华商业核心区：巴黎分店开在其最繁华的商业街，面积2150平方米；纽约分店开在百老汇的对面，面积3300平方米；伦敦三层楼的超级旗舰店开在牛津街……既然可以和一流的服装品牌自由搭配，就应该在一流品牌云集的地方开店，这样才能体现出自己的特性。顾客买完了顶级的服装，出门就该来我这个“配件店”了。为了实现跟任何衣服、任何人混搭的效果，除了一个“价签”之外，我们的产品上找不到UNIQLO的LOGO。店址都与顶级奢侈品牌为邻，与高档服装的巨大价位差，方便的购物地点，都是优衣库制胜海外市场的重要策略。

2012年，优衣库全球347家门店带来了超过预期50%的收益。在中国内地市场，截至2012年12月21日，优衣库的门店数为181家。与此同时，优衣库开始在中国内地探索新的门店形式。2012年5月，优衣库中国首家DRIVE-IN（自驾购）店在上海开业。未来我们还将在北京、广州等城市开设自购店。在此之前，优衣库还在上海第一百货店开设了面积超过1600平方米的全新概念店。另外，优衣库在2012年进入了多个二、三线城市，如昆明、长沙、绍兴、中山、贵阳、鞍山、温州、济宁、太原等。

在未来，我们希望迅销在五年内成为世界第一休闲服饰品牌。作为迅销旗下最大的品牌，希望优衣库到2020年销售额可以达到611亿美元。其中，日本市场占到1/3，欧美市场、中国、中国以外的亚洲地区各121.5亿美元。

我观点

企业要想获得大发展，就一定要面向大市场。特别是以中国、印度为代表的亚洲国家。不管是优衣库、ZARA、MANGO还是H&M，今后均会把拓展的目光投向中国的二、三线城市。同时，金融风暴最大的好处是便于投资海外，兼并经营困难的外国公司，是实现企业规模扩张有效策略。

我挑战

中国市场相对日本市场复杂许多，日本的市场经济结构和消费观念比较平均。但是中国地区贫富发展、消费理念等都有很多的差距。因此，多数品牌在中国市场发展时会针对一二三线城市作出不同的产品、不同的市场策略。这对风格统一的优衣库来说是一大挑战。

Q&A

Q：优衣库未来的发展方向是？

A：我们将继续扩展一些可担当得起的奢侈品类品牌。2012年11月30日，迅销集团就以250亿日元（约合3.04亿美元）收购了拥有高端牛仔裤品牌J Brand的母公司J BrandHoldings 80.1%的股份。未来，我们在品牌拓展的选择上将瞄准更高的档次。

Q：对于未来中国市场的展望是？