差异化战略（精选8篇）
一、公司基础设施
苏宁致力降低管理成本，巨资引进国际ERP系统
2006年，苏宁联手国际IT巨头IBM、德国SAP公司，成功将SAP／ERP系统在苏宁近300家专卖店实施上线。据悉，SAP／ERP是位居全球第一的ERP管理软件，以管理集成度高、流程控制严密著称。世界500强企业中70％的企业采用该系统。德国SAP公司也被誉为“世界500强背后的管理大师”。苏宁电器是率先在国内家电行业中全面推行SAP／ERP的企业。SAP／ERP系统全面实施，彻底改变了苏宁原有的管理模式以及营运模式，让苏宁电器每年节省900万元。以库存商品为例，之前苏宁各地分公司的库存不能实现共享，导致供应商铺货分散，利润率越来越低。如今，苏宁成功实施SAP／ERP后，可以实现跨公司管理，某一区域的各分公司可共用一个仓库。深圳地区的库存率也可减少六至七成。
此外，新系统还能支持跨地区运营，实现在北京采购、上海结算、南京服务等一系列战略调整的设想。同时也能实现顾客信息分析，销售和配送实时反馈等多种功能。即依托苏宁SAP/ERP系统，B2B、B2C、OA、SOA、HR、BI、WMS、TMS、CRM、Call Center等信息应用系统，实现了“供应商、内部员工、消费者”三位一体“的全流程信息集中管理，降低了管理成本。
二、人力资源管理
苏宁骨干人才全部来源于自己培养。在苏宁的培训中心一楼，有一间模拟超市，其面积大约有一个7-11大小。很多门店的店长都曾经来这里接受过培训。由于零售业的实战性太强，国内的高等教育体系根本无法提供苏宁等零售巨头需要的专业化教育，苏宁只好自己办学校，自己写教材，将自己在市场一线积累多年的经验一点点消化，传承下去。每一年新招来大学生，都要先军训，先吃苦。入职时，张近东只要有时间都要亲自去讲话，传递企业的理念。因此除了技能技巧的培训，他们更为重要的是，“白纸一张”的大学生通过常年耳濡目染，吸收到了苏宁和张近东的价值观与文化，比如，做“事业经理人”，而不是“职业经理人”。所以通过这种集中而有效的培训项目，改善了员工的效率和效益，提高了忠诚度。
三、技术开发
科技苏宁，智慧苏宁
按照目前的计划，苏宁将逐步尝试应用云计算、物联网、商业智能、各种通信工具以及加速上下游供应链的信息共享方式等，为消费者提供比以往更细致的服务。而这些需要一系列庞大的技术架构支撑这一战略，一个远远高于行业平均水平的技术计划在悄悄进行中。任峻透露，从现在开始到2013年，苏宁将建立一万人的开发团队、在全国布局三个研发基地。2012年春节前，苏宁将在美国硅谷建立技术实验室，招募当地团队，以收集研究美国最前沿的技术。这一技术团队主要研究云计算以及商业智能两大技术热点。同时，苏宁还与各个领域中最尖端的解决方案商合作，IBM、SAP等公司将围绕苏宁，形成一个IT技术的生态圈，为苏宁战略提供各项技术支持。刚刚在前几天，苏宁与IBM正式缔结电子商务创新共同体，形成全球战略联盟。而与SAP的合作也正在推进之中，苏宁的IT生态圈正在形成。
苏宁新模式将进入纵深层次的发展阶段。苏宁将进一步提高效率的问题，提供更为成熟的服务。
四、采购
没有连锁之前，如果制造业厂商要打开全国市场的话，它必须在各个省建立省级分公司，在各个省的各个市建立市级分公司，然后通过各个市级分公司的销售人员和当期的家电卖场、百货商场进行谈判，才能进入全国各地的市场。试想全国有280多个地级市，一个市级分公司假设只有2个人，这样全国市场就需要600个人，他们的办公费用、出差费用、工资需要多少钱？而现在，出现了像国美苏宁这样的全国连锁，这些家电厂商只需要来到南京去和苏宁的总部采购人员谈好，他们的产品就可以进入到苏宁连锁店所在的全国各地。这样他们可以节约多少钱。这是连锁带来的在采购方面成本节约的好处。
此外，苏宁在经营过程中推出厂商合作新标准，产业升级带来的不仅是商家和消费者关系变化，还将带来厂商合作方式变化。从以往厂商博弈、重在产品销售利润分配为主转向共同挖掘客户价值的合作模式。厂商之间信息系统对接，通过数据反馈和研究，共同研究和开发具有个性化产品，满足不同顾客产品需求，并提供给消费者更多增值服务，提升整个供应链经营品质。苏宁十分注重加强厂商合作，整合资源，坚持与国内外供应商探讨供应链整合，通过双方努力，在不同时期苏宁都与供应商合作共建了全新的供应链模式。这与国美对待厂商的方式有很大的不同。苏宁与厂商保持这种友好的合作关系使得苏宁在采购上
五、物流
苏宁物流升级，成本降低
在之前已成功投入运行了南京、北京、杭州三个大型现代化物流基地的基础上，苏宁电器2009年还将同步在沈阳、天津、北京、无锡、成都、重庆、徐州、苏州、上海等地开工9个物流基地，同时计划开发签约16个物流基地，逐步搭建起覆盖全国近千家门店的现代物流服务体系。
“物流的建设确实是我们连锁发展的一个根本，是一个长远经济。”张近东表示。根据苏宁电器测算，一个区域物流基地的投入平均在2亿到3亿之间，“根据2009年的物流基地规划速度，10几家就是二三十亿。”
物流的建设不是简单成本降低的问题，实际上也是支撑苏宁连锁发展的稳定，持续发展的一个保障。苏宁电器方面预计，目前的物流费用能随着区域基地的建设下降4成以上。苏宁易购共享这个物流，使其节约了很大一笔成本。
六、服务
苏宁3C+模式的核心内容是：“＋”就是“家”，“３Ｃ＋”就是“３Ｃ之家”，是一个完全以“顾客为中心”的３Ｃ经营模式；“＋”就是“加”，就是在原先的３Ｃ经营模式上体现出“人才更专业、产品更丰富、环境更舒适、系统更先进、服务更全面、价格更实惠”六大创新；“＋”还是佳，永远追求更好。“３Ｃ＋”有六大特征：首创全自营的团队模式，为消费者提供专业数字生活解决方案；产品出样以“品类＋品牌”相结合为原则，对品牌稳定产品更新速度慢的传统家电保持品牌出样，体现品牌尊贵感和品质度。对品牌敏感度低、产品生命周期短、功能变化快的消费电子产品则采取品类出样的方式，便于消费者比对和选择；丰富产品线，全面引入３Ｃ电器配件关联性产品，提供一站式及敞开式体验购物；结合国际先进设计理念，注重人性化购物细节，让“顾客更舒服一点”。
此外，2005年苏宁电器计划用2年时间，将配送、安装、维修等由厂家做的售后服务，全部揽过来由卖场承担。为此，苏宁已计划实行5315工程，即在全国建设500个服务网点、30个客服中心、15个物流基地。这些举措，确保苏宁的服务绝对是专业的，有效而准确的产品及其安装，减少了再次光顾的频率和困难程度，从而有效降低了成本。
七、运营
苏宁在这么多年的发展中形成了规模经济。因为规模经济效益使得在采购、品牌、促销和店面成本等等方面的费用降低，从而降低了成本。
以店面成本为例。从上表中我们可以看出，苏宁的租赁费一直比国美低。这是因为全国的品牌效应和家电连锁店的溢出效应必然有利于企业拿到更加有利的租金条件。而标准化的管理、装修和布局设计则有利于降低连锁店的开店成本。
二：差异化战略
公司基础设施：围绕市场需求，按照专业化、标准化的原则，苏宁电器将电器连锁店面划分为旗舰店、社区店、专业 店、专门店4大类、18种形态，旗舰店已发展到第七代。苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式，保持稳健、快速的发展态势，每年新开200家连锁店，同时不断加大自建旗舰店的开发，以店面标准化为基础，通过自建开发、订单委托开发等方式，在全国数十个一、二级市场推进自建旗舰店开发。预计到2020年，网络规模将突破3000家，销售规模突破3500亿元。
苏宁在门店经营，规模扩张速度和效率，盈利能力，现金流和资产负债状况上都超越了竞争对手国美。
人力资源管理：在团队共同价值方面，苏宁就略胜一筹了。苏宁电器的人才观中明确指出“团队第一”，个人再优秀也不能脱离团队。据调查，国美虽然也是以团队为单位进行工作，但它还没有成为一种强势文化，还没有被多数人认可。
苏宁的组织结构是按传统和现代相结合的方式来划分部门的，公司分为行政部、信息部、人力资源部等。公司采取职能层战略来支持事业层战略，使之得到更好的实施。
国美对新招员工只进行一到三个月的培训，企业文化并不浓，导致了一系列的跳槽事件。
苏宁把人才培养计划按照项目来做，并成立了人才培养专项组。苏宁近几年陆续实施了1200梯队、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等10多项人才梯队计划。以“1200工程”员工为例，大学毕业生进入公司经历为期1-全球品牌网-5天的新员工入职培训后，经历四大终端1到2个月的轮岗培训，再到部门岗位任职累积6～12个月，考核合格者可晋升为主管，在1到2年内干出优秀业绩者可晋升为部长，成为子公司部门负责人。
苏宁还在各部门设立总监办公室，派“1200工程”员工给高管人员当秘书，在高管人员的言传身教中迅速培养连锁经营管理综合素养、熟悉各种业务流程以及提升工作技巧。按照苏宁人内部的说法，“一个大学本科生，如果进苏宁两年还没当上部长，就只能算是个庸才”。
苏宁秉持这样的人才观：“人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一。” 在苏宁，“人品优先”实际上包含三层含义：首先是指勤奋、诚实、正直等个人品质，这一点毋庸质疑，如果缺乏这些基本品质，这个人肯定是不能用的。其次是职业素养，也就是强调要有责任心、公私分明和敬业精神。第三方面是文化融入问题，也就是要考虑应聘者的价值观是否能和苏宁相融合，这就像男女谈恋爱，最终要考虑的是能否相互适合；这是一个很关键的问题，如果判定某人不能融入，苏宁就坚决不用。否则，对双方都是一种伤害。
对于苏宁的“能力适度”，外界不免会有疑问，如“苏宁是不是不用能人”。其实，“能力适度”并不是“能力适中”，更不是不重能力。在苏宁，能力是相对于岗位而言的，将一个合适的人放在合适的岗位上，充分发挥其价值和潜能，这样既满足了企业的需要，员工也会干得非常开心。
技术开发：苏宁推出“3C＋”模型，主动与厂商共同研发个性化产品，提供整个供应链的经营品质。而且还与一些厂商之间实现了从订单、发货、入库和销售汇总等数据的及时传递与交流。从而使自己的产品有别于别的电器销售商，以此来创造价格升值，创造新的在位优势。同厂商合作研发产品在一定程度上可以改善企业跟供应商的关系，成为更好的合作伙伴。
采购：国美与很多供应商的关系都不好。在他与格力发生矛盾后苏宁立即展开空调促销。与苏宁相比国美在对待供应商的态度方面有些强硬。不允许厂商悬挂自己的横幅，促销员说欢迎词时不允许带自己厂商的名字。强控卖场使得双方关系紧张。进入苏宁，厂商在此受到的限制就比较少了，大大小小的厂家横幅满目皆是。苏宁的这种温和对待供应商的态度更像是采用利益相关者伙伴关系，卖场与供应商之间为达到共同盈利而相互合作保持良好关系。
苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系。
苏宁精心挑选供应商，苏宁的供应商有很多，但大部分供应商都是有名的厂家，像海信、创维、摩托罗拉、诺基亚、博西、联想、松下、长春、春兰等等。这与苏宁定位高端的策略是相适应的。
物流：物流是苏宁电器的核心竞争力之一。苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径80—300公里日最大配送能力17万台套，实现24小时送货到户。苏宁电器相继在杭州、北京、南京等地开发建设了现代化物流基地，上海、天津、沈阳、成都、长春、无锡、合肥、徐州等地物流基地建设也全面铺开。预计到2015年，完成全国60个物流基地的布局。通过专业化、机械化、信息化的运作，苏宁电器物流基地可支持50-200亿元的年商品销售规模，零售配送半径最大可达150公里，同时还承担、地区售后服务中心、地区呼叫中心、地区培训中心等功能。
运营：随着国美核心人物黄光裕的案情逐步深入和扩大，我们对国美未来的发展存在担忧。
为树立品牌形象，苏宁参加了许多公益性事业。其一年内捐赠善款1000万元。此外苏宁有一支强大的物流售后服务大军。他们中的大多数都是农民。苏宁还不断的吸收安置下岗工人，还因此被评为“06全国就业与社会保障先进民营企业”。
营销和销售：
专业连锁化道路
苏宁连锁布局的思路是纵横交错，联动发展。首先将中国划分为东北、华南、华中、华北、西南、西北和华东七个地区。在各个地区划分一二三级市场，对不同的市场采取不同的进入策略。在不同的城市开设新店，进行横向的扩张；在已有专卖店的阵地尽量扩张市场份额，进行纵向渗透；以城市包围农村，这样在全国形成一个连锁化的大网络。
直供与非直供相结合 苏宁电器在多年的连锁发展中，找到了适合自己的专业化经营道路。目前在3C产品上有两种业务模式：直供与非直供，在最初的时候全部跟代理商、分销商来合作，走的是非直供的业务模式。目前，数码产品及电脑有近一半的品牌由厂家直供，其余的由代理商或者分销商来供货。厂家直供的这一部分产品，减少了中间商的费用，为跟IT专业卖场在价格上进行竞争提供了一个优势。
“专业自营”是苏宁电器售后服务的特点，目前，苏宁电器全国拥有1800多个售后网点、30家高端技术服务中心，15000名服务人员、500名高技能电器技师，提供安装、维修、保养等各项服务，服务品类涉及彩电、冰洗、小家电、通讯、IT五大品类、上百个品牌，拥有多项作业技术与国家发明专利，成为业内首个国家职业技能鉴定资质单位。客户服务方面，苏宁电器建立了业内首个以呼叫中心为平台、以CRM为管理目标的客户服务体系。2007年，苏宁电器率先建立了业内最大的南京呼叫中心——坐席数约1000人，拥有1000多条电话线路，全国日最大信息量10万条，实现了全国统一受理与回访，全国统一服务热线4008-365-365全天24小时真诚守候。
苏宁的促销有多种手段：
（1）家装知识普及
苏宁电器特设金牌家装顾问，联手系列装饰公司，把服务的外延不断扩大，为消费者提供一站式的装修咨询服务。借此契机让消费者获得苏宁的产品信息，使潜在的顾客付诸行动，购买苏宁的家电。
（2）促销让利活动 家装电器节、春节及黄金周期间推出现金卡返还，套餐送礼、会员卡积分返券、以旧换新的活动。
（3）开通网上购物
苏宁开通了网上购物商城，既扩张了自己的销售渠道又方便了顾客，网上商城的商品种类丰富。且报出价格，还可以任你选择送货方式。
（4）利用名人来做广告，苏宁请了潘玮柏和孙俪来做广告。潘玮柏的阳光帅气很好体现了苏宁致力在全国推广“阳光服务”。而孙俪成熟美丽则体现了苏宁那沉稳而又不是女性温柔细腻的性格。
一、差异化战略内涵及其优势
(一) 差异化战略的内涵
所谓差异化战略, 就是企业在生产经营过程中, 将充分发挥和运用其产品或服务独特的某一部分直至全部不同于其他企业的产品或服务的优势, 作为指导企业持续稳定发展的方向。是一种以企业内部条件为重心的企业战略, 它强调要依赖于公司现有的资源水平, 向顾客提供在行业范围内独具特色的产品或服务, 这种特色可以给产品带来额外的加价。如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本, 那么, 拥有这种差异化的企业将取得竞争优势。
所谓产品或服务的差异化, 是指同一产业内不同企业的同类产品因质量、性能、式样、销售服务、信息提供和消费者偏好等方面存在的差异导致的产品间替代关系不完全性的状况, 或者说是特定企业的产品具有独特的可以与同行业其他企业产品相区别的特点。同一产业内不同卖者之间产品可替代程度的大小经常取决于买方的偏好程度。通常把得到特定消费者强烈偏好的产品称为差异化产品, 而把不具有这种的消费者偏好的产品称为非差异化产品。
企业制造差异化产品的目的是引起消费者对本企业产品的特殊偏好, 从而在市场竞争中占据有利地位。因此对企业来讲, 产品差异化既是一种市场营销行为, 又是一种强有力的非价格竞争手段。非价格竞争既是一种综合性的竞争策略, 又是产品差异化的一个重要方面。价格虽然是一种强有力的市场竞争手段, 但是长期运用价格竞争会导致竞争的无序和市场环境的恶化, 最终使竞争者陷入困境。现代企业为诱发顾客的特殊偏好, 获得或扩大差别优势, 往往积极主动地实施非价格竞争策略, 也就是在产品设计、产品质量、产品品牌、产品包装、产品创新、产品广告、销售服务、销售渠道等诸多方面下功夫。因此, 产品差异化改变了市场竞争手段, 使非价格竞争更为激烈。
(二) 差异化战略的优势
差异化战略是增强企业竞争优势的有效手段。产品差异化对市场价格、市场竞争、市场集中度、市场进入壁垒、市场绩效均有不同程度的影响。差异化的产品或服务能够满足某些消费群体的特殊需要, 这种差异化是其他竞争对手所不能提供的, 可以与竞争对手相抗衡;产品或服务差异化也将降低顾客对价格的敏感性, 不大可能转而购买其他的产品和服务, 从而使企业避开价格竞争。具体可从以下几个方面来看:
1. 差异化本身可以给企业产品带来较高的溢价。这种溢价应当补偿因差异化所增加的成本, 并且可以给企业带来较高的利润。产品的差异化程度越大, 所具有的特性或功能就越难以替代和模仿, 顾客越愿意为这种差异化支付较高的费用, 企业获得的差异化优势也就越大。
2. 由于差异化产品和服务是竞争对手不能以同样的价格提供的, 因而明显地削弱了顾客的讨价还价能力。
3. 采用差异化战略的企业在应对替代品竞争时将比其竞争对手处于更有利的地位。因为购买差异化产品的顾客不愿意接受替代品。
4. 产品差异化会形成一定的壁垒, 在产品差异化越明显的行业, 因产品差别化所形成的进入壁垒就越高。
二、实施差异化战略的风险
企业实行差异化战略并不一定能获得成功。如果花费了大量的财力、物力, 但使差异化成本与其他竞争对手的成本差距过大, 就可能导致产品价格过高, 以至于使差异化产品丧失笼络顾客的优势。在这种情况下, 消费者可能会舍弃差异化产品所提供的某些特性、服务, 转而寻求其他企业的产品或服务。
(一) 差异化战略实施成本过高, 导致差异化产品不能为市场所接受
差异化产品要求在产品设计、原材料、生产过程方面都与一般产品有所不同。当差异性增加时, 这些产品间的协调难度增大, 还会增加一些常用开支。企业对产品的某一方面实施了差异化, 但如果这种差异化太过夸张, 以至于使消费者觉得承受不起, 市场就不会认同这种差异化, 那么企业就不能从这种差异化中获益, 甚至会亏本。没有市场的差异化产品对企业来说是没有任何意义的。因此, 企业提供的差异化一定要考虑市场容量和消费者的接受程度, 不能提供与市场不相适应的差异化。
(二) 不能准确把握市场偏好, 追求不必要的差异化, 不能获取预期收益
差异化的目的是更好地满足消费者的某方面的需求, 但是如果不能准确地把握市场偏好, 盲目地为产品创造特殊之处, 以图能得到消费者的青睐, 但事实上却并没有使购买者获得相对较多的收益, 那么这种差异化注定会失败。盲目地实施差异化战略, 就等同于企业用高昂的成本, 创造了微小的没有必要的差异化, 不但不能给使用者带来方便, 反而增加了麻烦, 这种华而不实的差异化也就不会为消费者所接受。
(三) 只注重产品差异化, 忽视了产品的其他重要方面
差异化战略实施过程中, 企业的各个方面要相互配合, 企业为产品增添某些有用特色的同时不能忽略产品的其他重要方面, 否则会使差异化战略归于失败。因为产品某一方面的差异化虽然可以引起消费者的注意, 但如果产品的其他主要方面存在缺陷, 影响了产品效用, 则差异化的效果就会被消费者所否定。
(四) 只重视最终产品而忽视整个价值链
只从部分企业实物产品的角度看待差异化, 而不能从价值链的其他部分发掘形成经营差异化的机会、降低其他方面的成本, 不能长期取得差异化战略竞争优势。
三、差异化战略与成本领先战略的耦合统一
企业的经营目的在于为顾客创造价值, 只有为顾客创造更多价值, 才能获取和维持竞争优势。要增加提供给顾客的价值, 可以采取扩充产品类型功能、提高产品和服务质量等差异化变量, 也可以通过削减成本从而降低价格。当然, 最好的办法是使这两种方式组合起来, 在提高差异化的同时, 使成本限制在消费者可接受的范围之内。
耦合是源自物理学的一个概念, 指两个 (或两个以上的) 系统或运动形式通过各种相互作用而彼此影响以至联合起来的现象。实施差异化战略可以使企业获得独特的垄断优势, 但这势必会带来企业成本的增加;而单纯的成本领先战略在使成本下降的同时, 也会降低产品的区分度, 使企业参与到价格战之中, 丧失自身的独特优势。如何将二者统一起来, 使企业既能做到有效的差别, 又能保持低廉的价格, 保持一个最佳的耦合度, 是实施差异化战略的关键所在。在竞争激烈的市场中, 尤其是竞争者的品牌有很高的知名度和顾客忠诚度的情况下, 后来者要取得竞争优势, 必须进行成本领先战略与差异化战略的耦合。
成本领先和差异化的耦合得益于现代生产管理模式的革命和信息经济时代信息网络技术的发展。在工业经济时代, 由于技术原因, 产品往往不可能个性化供给, 即使可以, 其产品价格也不会为大多数消费者所接受。所以, 企业只能选择细分市场, 把相似的需求假设为相同, 选择用大批量生产的方式提供消费者基本满意而不是绝对满意的产品, 以谋求消费者效用的最大化。上个世纪80年代以来, 西方国家进入信息经济时代、知识经济时代, 信息网络技术得到了长足发展, 在制造领域也发生了深刻的革命, 大规模定制模式应运而生。在大规模定制模式下, 使企业同时获得成本领先和差异化利润、为顾客创造更大的价值成为可能。所谓的大规模定制是指对定制的产品和服务进行大规模的生产, 这种生产模式试图把大规模生产和定制生产这两种模式的优势结合起来, 在不牺牲企业经济效益的前提下, 了解并满足单个消费者的需求。在大规模生产方式的引导下, 企业可以凭借规模优势使生产成本大幅度下降, 从而降低价格、刺激需求、创造市场、提高市场份额。信息网络技术的发展促进了大规模定制生产方式的流行。越来越多的企业在网上设立产品平台, 让顾客能设计自己想要的产品。大量新技术在生产领域的运用, 使在低成本的同时实现差异化变为了现实。
四、结语
很多经理人认为竞争就是达到最好, 于是总在通过找到某种最佳的方式来赢得竞争。实际上, 任何一个行业都不是只有唯一的一种最佳方式, 因为很多的客户有各种不同的需求。好的竞争方式有很多种, 有一种关于竞争的想法更加有用:如何能够做到与众不同, 并且以这种方式提供独特的价值。这种竞争方式为顾客提供了更多的选择, 为市场提供了更多的创新。差异需要不断被提出, 竞争优势不断被加强, 竞争优势的周期也就不断被延长了。企业总在发现新的目标, 必然要求企业高层管理人员高瞻远瞩, 实施正确的战略, 以适应企业发展进步的基本要求。
摘要：产品差异化战略是企业重要的竞争战略, 拥有差异化的企业将取得竞争优势。差异化战略已成为企业的生存法则。
关键词：企业,差异化,战略
参考文献
[1]席酉民.战略管理[M], 高等教育出版社, 1999 (12) .
[2]德鲁克.未来的管理[M], 四川人民出版社, 2000 (4) .
[3]杨贵山.核心竞争力来自效率和创新[J].2005 (17) .
品牌经理知道要对现有的产品目录创造品牌差异化优势尤其困难。在成熟的市场上，几乎找不到一个空白的市场。要想有所突破，只能创造一种具有高度竞争性的新品类。那么，如何才能创造新品类呢？
打破常规客户妥协。在《哈佛商业评论》发表的《打破妥协，分离式增长》（Breaking compromises，breakaway growth）一文中，美国二手车品牌CarMax就是一个很好的例子，它巧妙地改变了行业内二手车买主和品牌的常规协议。而亚马逊网站也是一个例子，它打破了客户妥协并创建了全球第一家24/7开放的音乐零售店。
以一种新的方式重新定义品类。在蓝海战略中，太阳剧团（Cirque Du Solei）是一个典型案例，它创造了一种新的娱乐模式。它属于马戏团范畴，但它巧妙地给自己创造了一个高价值的差异化定位，这是其他马戏团没有做到的。太阳剧团不用帐篷、老虎或大象，而是借用其他娱乐元素，譬如舞蹈、音乐、歌剧、戏剧等。最终，它融合众多领域的元素，形成了独特的马戏团风格。
在一个依靠功能定义的行业，重新依靠客户及优势进行自我定义。伦斯勒理工学院（Rensselaer Polytechnic Institute）对自己重新定义，从“技术大学（或工程大学）”转为“在这所学校，你可以学到改变世界的创新技术”。同样，保罗史密斯学院（Paul Smith’s College）也对自己重新聚焦，它说：在这里，你可以在600万英亩的Adirondack公园边上生活和游玩，同时获得大学教育。
通过技术突破，创造新的产品品类。互联网的使用让易趣可以在全球范围内打造网上拍卖平台，形成一个更有效率的市场。而苹果则通过iPhone取得了智能手机领域的领先地位。
基于想象和远见创造新的定位。Strong博物馆原本可以炫耀自己是世界上最大的儿童博物馆，但它没有这么做，而是强调自己是唯一可以游玩的博物馆。
改变现有的商业模式。想想在线影片租赁提供商Netflix为何被并购，而DVD租赁公司Blockbuster为何破产，再想想随着有线电视公司开始提供即时电影下载服务后，Netflix如何开展自己的业务并最终实现商业模式演变的。
以一种新的方式捆绑现有的产品和服务。墨西哥水泥公司Cemex，改变了自己的计量单位，以更好地表明自己能为客户创造价值。百事可乐则创新性地推出两升装汽水，不仅提升了客户便利性，也促进了销售。
博客主人：Brad VanAuken
吴志航0916105029
一、产品差异化
海底捞在继承川、渝餐饮文化原有的“麻、辣、鲜、香、嫩、脆”等特色的基础上，不断创新，以独特、纯正、鲜美的口味和营养健康的菜品，赢得了顾客的一致推崇并在众多的消费者心目中留下了“好火锅自己会说话”的良好口碑。
海底捞始终坚持“绿色，无公害，一次性”的选料和底料原则，严把原料关，配料关，十三年来历经市场和顾客的检验，成功的打造出信誉度高，颇具四川火锅特色，融汇巴蜀餐饮文化“蜀地，蜀风”浓郁的优质火锅品牌。
海底捞的火锅有10多种锅底，口味选择丰富。还有就是它的调料，除了一般的麻酱和油碟外还有海底捞自制特色调料，根据个性喜欢选择辣或者不辣，如今已改成自助式，20多种原材料任由搭配。
在新菜品开发方面，海底捞打造了三大系列的菜品： 健美食品系列（能预防肥胖以及胆固醇升高等城市病、现代病，保持人体生态平衡的食品系列）
绿色食品系列（即安全无害、无污染，绝对新鲜的食品） 营养食品系列（补充人体所缺乏的各种微量元素，具有
增强体力和开发智力的食品）
在食品安全和卫生方面，海底捞也制定了标准化的工程体系： 产品菜品安全
保证每种菜品、底料的生产制作符合国家规定标准，配有权威部门的合格检验报告书。此外，各店还建立菜品24小时留样制度，以备出现食品卫生安全问题时追溯和查验。 菜品制作标准化工程。
制作后堂所有菜品的《技术标准操作手册》
制作技术标准化操作示范光盘。
后堂操作透明化工程，即将后堂卫生，操作全过程通过视频在顾客就餐大厅展示。
海底捞在保证产品安全卫生的同时，将后堂操作透明化，使顾客产生信赖感，产品形成品牌效应，达到了更好的差异化效果。
“美其食必先美其器”，如今的消费者去就餐并非满足简单的吃饱，而更多的在追求消费体验，而环境正是满足消费者消费体验的最明显的体现。从中式餐饮环境的发展趋势来看，时尚化、西餐化成为一种发展潮流。这种餐饮时尚化很大程度满足了年轻顾客对就餐环境的需要和情感依托，而西餐代表着精致、干净整洁。
海底捞火锅“西式化”、“时尚化”环境成了赖以制胜的关键。海底捞通过对环境属性的加强，对消费者更加具有吸引力。环境作为消费体验中的一部分，海底捞营造出了吸引时下大众人群的良好优雅环境。
二、服务差异化
海底捞始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念，以创新为核心改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，将用心服务做为基本经营理念，致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务。海底捞的服务不仅仅是体现于某一个细小的环节，而是形成了从顾客从进门到就餐结束离开的一套完整的服务体系。
海底捞的服务之所以让消费者印象深刻，就在于将其他同类火锅店所存在的普遍性问题通过服务的形式予以了很好的解决，比如说在就餐高峰的时候，为等候的客人提供一些让人感觉很温暖、很温馨的服务，如免费各式小吃、饮料，同时，顾客在等待的时候还可以免费上网，甚至女士可以在等待的时候免费修理指甲等等。
海底捞的服务：
对于海底捞来说，让顾客放心是三级服务，让顾客满意是二级服务，让顾客感动才是一级服务。
海底捞的服务体现以下三点：
服务好，味道就好
个性化服务让你更容易脱颖而出 服务的最高层次——从满意到感动
服务好，味道就好
对于顾客来说，他可以原谅一个人的技术水平差点，因为能力有高有低是正常现象，但是却不能容忍一个人的服务态度差，更不能容忍别人不尊重自己。而优质的服务恰恰体现了对客户的尊重。当一个人感觉自己受尊重的时候，往往也就忽略掉了很多别的东西。而海底捞的老板与员工正是抓住了顾客的这一心理特点，做足了文章，将顾客的心牢牢地抓在了手里。
个性化服务让你更容易脱颖而出
在众人眼里，海底捞所提供的各种各样的个性化服务早已成为“最好服务”的代名词，甚至因为长久以来一直没有得到过如此周到而体贴的服务，消费者们都有一种诚惶诚恐的感觉，继而竟有海底捞的个性化服务是“变态服务”的认识。正是这样的高于竞争对手的个性化服务使得海底捞更加出众。服务的最高层次——从满意到感动
在竞争如此激烈的餐饮市场中，众口难调，海底捞体现在个个细节方面的贴心服务，超越了顾客对餐饮业的饮食需求和服务的基本期望，是一种超出客户期望且满足客户潜在需求的服务，这种服务是差异化的“客户感动”。当感动不断重复出现的时候，顾客就在一定程度上形成了对该产品和服务的固定认识，对服务的评价与认识也就随之提高到相应的水平，从而成为忠实的消费者。
从顾客进门等候到就餐到就餐完毕，海底捞的服务贯穿其中。海底捞的服务相比其他餐饮店显得更加突出，是餐饮企业在服务上所需要借鉴与学习的。因此，才有了那么多探究海底捞服务体系的理论书籍。
根据消费者的需求层次，可以将差异化战略分为：产品差异化战略、情感差异化战略和文化差异化战略。随着我国经济社会的进步和发展，人们对精神效用的需求日趋旺盛，产品物质效用差异化优势逐渐弱化。情感差异化战略和文化差异化战略便成为越来越多企业的战略选择。文化差异化战略见诸文献，故本文将进一步探讨情感差异化战略。
情感差异化战略的优势
情感差异化的效果更为明显，唐代诗人白居易说过：“感人心者，莫先乎于情。”随着社会的发展和时代的进步，人的情感和心灵世界正在全面开放。在竞争日趋激烈的商业社会里，情感日益淡薄，情感也愈显珍贵，
在企业经营中，情感已经成为一种资源，一种能量。情感差异运用得当，企业就能牢牢地拴住消费者的心，取得巨大的商业成功。利用情感差异已成为越来越多的企业赢得顾客心智的战略选择。
情感差异化的优势更显持久，实现情感差异化的产品，从心理、情感方面冲击消费者。一方面它会持续吸引目标顾客，另一方面它会形成自己独特的消费群体，甚至能从产品晋级成为社会潮流。企业通过激发消费者的情感，引起消费者的联想，将产品形象植根于消费者的脑海中。产品在获得消费者的情感认同后，自然更容易得到消费者的青睐，让企业拥有更多的忠诚顾客。
情感差异化战略的类型
“人非草本，孰能无情。”情，即情感、情趣，是人类共同行为的重要基因，很大程度上影响着人类的思想行为。所谓情感差异化战略是指企业在满足消费者物质效用的前提下，更注重从情感上寻求差异，以赢得顾客的心智。根据产生情感的主体不同，可以将情感差异化战略分为三类：个体情感差异化战略、群体情感差异化战略和民族情感差异化战略。
个体情感差异化战略
一．企业简介
苹果公司，原称苹果电脑公司，是全球第一大手机生产商，是全球最大的PC厂商，也是世界上市值最大的上市公司，其核心业务是电子科技产品，在高科技企业中以创新而闻名。苹果公司是世界上最大的IT科技企业，其公司口号就是变革，随时代的步伐进行创新，其公司理念就是不完美才能促使进步去追求完美，紧跟着这个理念苹果公司进行不断变革创新，增加市场占有率。其营业状况如下：
年营业额： 员工数： 公司荣誉： 公司理念： 市值：
652.25亿美元（2010年季报）
60,400（2011年）世界上最大的IT科技企业 不完美才能促使进步去追求完美
5057.5亿美元（2012年
1976年乔布斯、沃兹、罗·韦恩三人组成了苹果电脑公司；
1977年苹果电脑公司正式注册成为苹果电脑有限公司；
2010 年，苹果公司以 2213.6 亿美元的市值一举超越了微软公司；
2011年2月，苹果公司打破诺基亚连续15年销售量第一的地位，成为全球第一大手机生产商；
2011年8月10日苹果公司市值超过埃克森美孚，成为全球市值最高的上市公司；
2012年2月底，苹果市值大涨，一举突破5000亿美元关口。
为什么1977年才正式注册的苹果公司短短三十年间会取得如此大的成功？下面将用战略管理中差异化战略的有关知识分析苹果成功的原因。
二.企业资源与行业竞争结构分析
（一）SWOT分析
优势：
1、苹果公司创新能力强大。“永远追求卓越，不断超越自我，不断进取和创新” 是苹果的特点。过去的10年，苹果获得了1300项专利，相当于微软的一半，相当于戴尔的1.5倍。苹果的创新能力主要体现在技术创新，产品创新和工艺创新。在以技术快速更新和产品周期不断缩短为主要特征的ＩＴ业竞争中，创新是苹果保持长久竞争优势的动力，是苹果具备核心竞争力的体现。
2、强大的研究和开发能力。苹果是目前唯一一家同时生产硬件和软件的企业。苹果非常重视先进关键技术的研发能力，拥有强大的研究机构，对于任何一项新的设计，苹果的设计师们首先要拿出 10 种完全不同的模拟方案，他们会从中挑出 3个，再花几个月的时间仔细研究这三个方案，最终整合出一个最优秀的设计方案。保证苹果的产品先进、时尚、独一无二。
3、产品质量好，有高档产品形象，从产品设计，原料采购，生产测试各环节，苹果对其产品的品质控制非常严格。4.苹果的品牌知名度和美誉度非常高，苹果以品质和技术为基础，塑造情感型和自我表达型利益为主要价值的品牌。苹果定位高端，价格比一般品牌要贵许多。不仅获得了品牌价值，而且因此获得了高额利润。劣势:
1、相对其他公司产品来说，苹果价格昂贵，虽然苹果拥有自己的消费群体，但是较高的销售价格仍然不利于市场的扩大。
2、苹果的很多软件都是自己系统平台单独开发，兼容性比较低，相比于微软的WINDOWS和谷歌的安卓手机系统来说，软件市场小，兼容性差。机会：
1、诺基亚衰落，出现了从诺基亚获得市场份额的机会。
2、海外市场需求越来越大，可以快速扩张，出现了大量开拓海外市场的机会。
3、公司市值不断扩大，可以借此机会大量吸引资金继续发展。
威胁：
1.技术领域高水准的竞争激烈。
2.I系列家族目前市场需求很大，可是一旦经济衰退，需求量必将受到影响而下降。
3.在这个不断创新和快速IT消费品市场，产品的替代品效应很高。此外，各大IT企业都在积极开拓市场，为了迎合消费者的需求，HTC、诺基亚等都会效仿苹果公司的产品。
（二）行业竞争结构分析（五力模型分析）
行业内现有厂商间的竞争：在电脑硬件方面，主要的竞争对手有惠普、戴尔、sony等公司；在电脑软件方面，主要有微软、谷歌等公司；在手机方面，有诺基亚、HTC、三星等品牌；在掌上娱乐终端方面，有索尼、OPPO等品牌。它们都是实力强大的竞争对手，而且其发展速度都快，占有很大的市场份额，是不容忽视的竞争者。各个竞争对手为了保持和扩大自己的市场份额，大量招募人才，不断研发新技术，推出新产品。仅以智能手机为例，如图，诺基亚、三星、苹果占据了2011年市场份额的半壁江山。
2011年全球智能手机市场份额饼形图 潜在进入者：由于目前市场格局和技术的先进性，进入壁垒很高。资本的需求也很大。且不容易获得技术和专业诀窍。新的进入者对苹果的影响也不至于很大。
替代品生厂商：作为最先进技术（如芯片、硬件、软件等）的应用者和开发者，苹果有很大的优势。但如果能出现一款更完美的替代品，这将对苹果公司现有产品构成威胁，如硬件方面，联想、戴尔等公司都将电脑向薄和轻等方向发展，像戴尔的XPS；软件方面，微软一直是苹果公司最大的竞争对手，如它的WINDOWS操作系统仍然是目前pc装机最多的操作系统，智能手机游戏方面，谷歌应用平台大量移植IOS系统平台上的游戏，并且免费给安卓机用户下载；在智能手机手机行业，虽然巨头诺基亚开始衰弱，但三星、HTC占销售额逐年增长。
供应商可能拥有的谈判权利和优势：目前IT行业的竞争激烈，苹果公司可供选择的供应商多，而且，在与供应商的关系中，苹果占据绝对主动。
购买者可能拥有的谈判权利和优势：苹果几乎所有产品都基于统一的架构和风格，产品之间不会产生巨大的差别，当用户购买了苹果的一种产品，一般也了解其他的产品，在他们考虑付款购买其他产品之前就已经知道了他们将得到什么样的产品。新产品能够很快的上手，而顾客在购买是犹豫也会更少。这样就较少的出现讨价还价的情况。
三．差异化战略的选择
战略有很多种，每种战略的有效性都取决于企业外部环境和内部资源，能力和核心竞争力。因此对每个企业而言，至关重要的就是选择一种能将企业外部环境中的机会和威胁与企业的内部竞争力相匹配的战略。
在做出战略选择时，要综合考虑顾客及其需求，企业的经营环境和自身的资源能力，以及行业发展情况，企业的规模和运营能力。
经过上面对苹果公司的分析，发现苹果公司置身于创新就是立身之本，技术变革快、产品生命周期短的IT行业中，面临诸多强劲的竞争对手，价格方面没有优势，但是苹果公司的产品独特、先进、不平庸，产品面向高端市场。所以苹果公司选择了差异化战略。保持其产品的与众不同和领先。
差异化战略是指企业通过创造其产品和服务不同于竞争对手的顾客感知价值，而取得竞争优势的一种竞争战略。这意味着企业要做好如下几个方面的工作：一，企业必须深入了解顾客，知道顾客需要什么，看中的价值是什么，愿意支付的价格是多少？从而找到其产品的差异化方向。其二，企业必须有能力创造其独特性，企业必须培育并保持能够创造顾客感知价值的，竞争对手难以模仿的能力，从而为差异化奠定基础。其三，企业必须要顾客感知到产品的独特价值。另外，实施差异化战略应具有持续性，这样才能取得竞争优势。
结合苹果实际，我们具体分析： 产品差异化
苹果有着高素质的研究人员，专业素质特别强，注重创新设计。外观方面，苹果产品的外观时尚大方新潮，能给人带来深刻印象。如iPod nano轻巧流畅的外观。苹果的产品外观把握引领时尚，很好的把握住消费者的求异心理和从众心理。
功能技术参数方面，由于苹果强大的创新能力，每一个新苹果产品的问世，总能带来很多不同于其他品牌产品的新功能。如iPod shuffle，这是第一款可以语 音发音的数码音乐播放器。苹果产品采用全新的足以与微软抗衡的系统，无论是电脑的MAC OS X系统，还是手机等产品的IOS系统，都使得其产品的稳定性及响应能力特到提升。并且由于当前的病毒只攻击PC等老系统，使得苹果产品免受频繁的中毒之苦。Iphone、ipad等功能强大堪比电脑。
产品价位方面，苹果公司的产品瞄准高端市场，每一个产品都是领先于同行业发展水平的，所以价格一般都是同类产品中较高的。营销差异化
苹果公司差异化的营销策略令人惊叹，它不同于其它任何产品的营销手段。
即使苹果公司利用传统的渠道和媒体进行促销，也会以与众不同的方式，在出人意料的地方进行宣传。比如，苹果iPhone附带的那些小小的白色耳机之所以采用白色也非偶然。前苹果高级营销管理人员Steve Chazin透露：“这些白色的iPhone耳机不是由工程师设计的，这是苹果的营销手段。因为人们在用iPhone听音乐时，唯一能看得见的部分就是那个白色耳机，这就使得戴白色耳机成为一种新潮时髦的象征。”白色耳机就成为iphone的象征，其独特之处在于它令人意想不到的地方，以不同寻常的方式将自己与他人区别开来，而且不会影响客户的体验享受。”
产品设计开发的保密性，苹果公司从产品设计环节到生产环节，直到官方正式发布前的最后一分钟，苹果力求不泄露任何产品细节。
苹果并不是简单地将产品包装设计得很漂亮，还有就是给每一个产品加盖一个很好看的Logo。如mac系列上会发光的苹果标志非常醒目。
体验式营销，苹果公司在为消费者提供一流产品体验的同时，也试图用这种零售体验的形式，贴近消费者。全球产品零售直营商店已经达到了300多个，而且都位于租金昂贵的地段。在零售店里购买者可以舒适地试用可能从未试用过的各种产品，比如创建一部家庭电影等，在这些体验中心，还有电影制作、图形设计以及关于其他东西的讲座培训。如苹果推出的“one to one”售后服务，提供私人培训、小组培训和开放式培训，让用户更好地掌握运用他们的产品。服务差异化
苹果公司不仅仅是为顾客提供电子产品，在消费者购买产品以后，你就同时享受到了个人的在线专属服务——Itunes。为顾客提供的服务苹果公司推出的iTunes音乐商店是为了推销iPod而建立的网络音乐销售商店，即将iPod硬件与软件和在线服务成功地整合到一起，进行捆绑销售。通过iTunes数字音乐管理软件，顾客可以在iPod播放器中对收听的音乐进行搜索、浏览、下载和分类管理。最初的iPod首先以一个PC机的外围产品出现，由于iPod的热卖，消费者接触到了苹果iTunes软件的好学易用，连带牵引苹果Mac销售随之增长，又通过其延伸产品的不断推出，推动周边产品的销售，从另一个渠道建立品牌的知信度和好感度，逐渐扩大了品牌影响力，从而带动销售量的增长。Itunes不仅是网上音乐、影视、游戏、应用软件商店，更是一款功能强大的管理软件，这一关键附加特性增加了消费者价值。另外，由于Itunes上的各种商品都是付费下载，又增加了apple的商业利润。
四．总结
成功运用差异化可以建立起有效抵御，并赢得超额利润。如果企业产品的差异化对顾客有价值且被感知，顾客就有可能成为该产品的忠实购买者。随着忠诚度的增加，对价格的敏感程度就会下降，这样企业就能处于有利地位。这也就能 很好的解释为什么每次苹果公司有新产品问世，虽然价格昂贵，但总有顾客第一时间排队购买。
另外实施差异化战略的企业产品定价较高，具有较高收益，可以有效缓解供应商的涨价。由于建立起了较高的忠诚度，相对于其他新进入的企业就构成了较高的行业进入壁垒，增加了其他企业进入这一领域的难度。实施差异化战略还有效地应对替代品带来的威胁，替代产品必须能够满足顾客同样甚至更多的需求，还要克服顾客忠诚和转移成本的障碍。
市场经济的发展与成熟,带动了众多企业的快速成长。同样的产品和服务,越来越多的企业可以生产与经营,使得消费者拥有更大的产品和服务选择权。近年来,随着卖方市场的形成与不断完善,消费者的成熟度也日趋提高,他们对产品的价值与特性有着自己的判断,不再局限于单一产品的购买与消费,而是喜欢能满足他们个人需求的多样化产品。因此,企业要想继续保持着过去的竞争优势,最大限度地拥有稳定的消费群体,就必须学会抓住消费者需求的改变趋势,适时适地采用差异化战略来应对市场的挑战。
二、相关概念界定
(一)差异化战略涵义
迈克尔·波特指出,从某种意义上讲,创造产品和创造产业就是创造差异。有差异才能有市场,才能在强手如林的同行业竞争中立于不败之地。任何想要长期生存下去的竞争性企业,都必须通过差异化竞争战略而形成压倒所有竞争对手的独特优势。而竭力维持这种差异化正是企业长期战略的精髓所在。波特认为差异化是企业在竞争中获得竞争优势的三大基本战略之一。差异化战略又称标歧立异战略,是指一个企业要力求使自己的产品或服务在行业内独树一帜,必须有一种或多种特质,从而赢得顾客,赢得市场,取得高于竞争对手的收益。当一个企业向顾客提供某种有价值的产品而不仅仅是价格低廉时,它就把自己同竞争对手区别开来,差异化可使该企业获得溢价,如果实现的溢价超出了为使产品独特而追加的成本,则差异化就会带来更高的效益。
(二)实施差异化战略为企业带来的竞争优势
一是差异化能为企业创造并培育自身独特的细分市场,并在细分市场上形成较高的进入壁辛,取得细分市场上较高的市场占有率,获取细分市场带来的利润。一方面避开了与竞争对手正面交锋,尤其是避免陷入价格战的困境;另一方面充分发挥企业自身的善于应变、勇于创新、富于进取等优势,以差异化求生存。
二是差异化有利于提高顾客的忠减度。企业通过实施差异化战略满足了顾客某种独特的需求,给顾客带来难忘、独特的体验,提高了顾客对企业的忠减度。一方面可以留住老顾客,使顾客重复惠顾,增加购买次数与购买金额,逐步提高产品市场占有率;另一方面可以赢得II碑宣传,通过老顾客介绍新顾客的方式不断扩大企业的顾客群。
三是差异化有利于提升销售业绩及增加利润。企业通过实施差异化战略提高了顾客的忠减度,建立了较为稳定的顾客群。这不仅可以降低顾客的损失率,减少顾客的流失,还可以给中小企业创造更多的利润与销售业绩。
四是差异化有利于培养企业比较竞争优势,促进企业发展。企业通过实施差异化战略,可以逐步培养在某一方面的比较竞争优势,并利用这一优势,扩大生产规模,提升市场份额,在竞争中不断积累企业的实力与经验,成长为在市场上具有较大影响力的企业。
三、企业差异化战略的构建
(一)实施差异化战略的环境扫描
环境扫描是指对企业环境的整体作一般性的监视,它包括外部环境审视,内部优劣势分析以及企业经营目标的确定等。环境扫描的目的在于发现可能影响企业发展的周围环境的变化,包括政策或政府本身的变化,宏观或微观经济的变化,社会发展,科技进步等。内部资源评价则包括分析企业的有形资产、无形资产和组织能力,有形资产是指那些很容易计价,可在企业的财务报表中反映出来的项目。无形资产是声誉、品牌、文化、员工知识、专利,以及累计的学习和经验。组织能力是指企业组织调动各种资源,培育出自身不同于其他竞争者的最根本的竞争能力和优势,用以持续的满足受众需求,从而在市场上获得持续竞争优势。
环境扫描和企业战略的形成、方案选择、实施和控制组成一个连续、并行的过程,环境扫描贯穿战略过程的始终。企业应不断根据战略环境的变化来调整以及创新转换,从而动态地形成和实施战略。
(二)差异化战略的选择
差异化定位就是为顾客提供与行业竞争对手不同的服务与服务水平。通过顾客需求和企业能力的匹配来确定企业的战略方向。差异化战略是以了解顾客需求为起点,以创造高价值满足顾客需求为终点。因此,在决定整体定位差异化的时候,必须要把顾客的需求、企业的核心能力以及竞争对手的服务水平三个要素综介考虑,做到三者的协调统一。
有差异化的顾客就有差异化的需求,有差异化的需求就要提供差异化的服务,因此细分市场,以满足不同顾客群的多样化需求,成了眼下企业经营的着眼点。细分市场的确定,有助于企业找准目标顾客群,并通过差异化的竞争策略来构建自身的竞争优势。一般来说,差异化战略可以分为如下三种:产品差异化,指企业的产品在性能、质量上明显优于竞争对手。形象的差异化,企业通过塑造优势的品牌、成功的CI策划,借助公关传播,使企业在顾客心目中树立起优异的形象,从而对该企业的产品发生偏好。市场差异化,指由产品的销售条件、销售环境等具体的市场操作因素而形成的差异,包括在定价、分销、售后服务等方而形成自己的差异化优势。
(三)差异化战略实施
一旦具体的差异化战略被选定后,就涉及到战略的实施过程。战略通常是由组织高层制定的,但是战略的实施却要触及公司的所有层面。具体来说,这主要包括如下几个方面内容:制定计划、组织结构和组织文化、领导、激励和奖惩。计划包括向组织成员传达该完成哪些具体的目标和活动、谁对这些具体目标和活动负责、何时进行活动及该获得什么资源等。相当于把战略转化为重大方案和项目、职能战略及政策和预算。组织结构和企业文化应当支持制定的差异化战略。此外,领导者应当不断地与组织内外的人们,将信息和意图传达给他人,使组织朝着既定的方向行动。同时,开发适当的激励和奖惩系统,鼓励推动战略的员工行为。
四、企业实施差异化战略应注意的事项
(一)坚持柔性原则
随着世界经济的全球化,企业面对的环境,所处的市场地位,拥有的内部资源和结构等方面发生了很大的变化,企业面临的外部环境所带来的不确定因素将更为复杂。企业的差异化战略要想避免环境因素的影响显得非常重要,而且难度也特别大。因此,企业必须学会识别、分析环境不确定性的内容,并从中挑选出影响企业生存的关键要素。
首先,使企业的差异化战略与企业所处的环境相适应。对于不适宜差异化战略实施的环境,企业要及时发现并积极地去改变企业所处的环境,使环境向企业有利的方向发展。
其次,建立柔性的企业文化。建立一种高度柔性的企业文化体系,使本身的价值观和氛围与柔性战略相匹配,这是实现柔性战略的关键。如何减少由企业文化给柔性战略带来的障碍,并利用企业文化推进柔性战略是企业柔性战略运用中必须解决的问题。企业建立柔性的企业文化,特别要注重企业文化的整体性和员工的参与性。柔性战略要求企业的整体应与动态的外部环境相一致,形成相应的企业使命和有利于柔性战略实施的良好环境。
(二)注重企业内部各部门的协调
成功实施差异化战略往往不仅要求企业具有强大的生产营销能力,较强的研发能力,同时要求企业在研究与开发、产品开发和市场营销部门之间要有密切的协作。这都要求企业内部各个部门相互配合,建立顺畅的信息沟通渠道,从而准确地把握各种信息,并且及时做出相应的变化,以更好地实施差异化战略。
(三)建立与差异化战略相容的薪酬制度
差异化战略要取得成功,企业需要采用团队薪酬制度为主,完善工作用品补贴和额外津贴制度,并辅以高额个人突出表现奖励,这些是企业差异化战略下薪酬制度设计的重点。
首先是薪酬定位,在企业差异化战略下,掌握核心技术和技能的团队和个人,应该考虑怎样用最合适的薪酬来让其能更愿意留在企业中。企业专业技术和技能岗位人才薪酬应高于市场平均水平,一般岗位薪酬应与市场平均水平相差不大,组织中薪酬水平的差距较大,能够产生激励作用。然后是薪酬等级,薪酬等级是在岗位价值评估结果基础上建立起来的一个基本框架,它将岗位价值相近的岗位归入同一个管理等级,并采取一致的管理方法处理该等级内的薪酬管理问题。在企业差异化战略下,企业应该将有限的薪酬预算向重要职能、关键团队与个人倾斜,拉大核心与非核心、高绩效与低绩效在薪酬上的差别,让他们能够感受到薪酬上的优越性,以便达到企业差异化战略目标。
(四)实施弹性工作制度和知识资本化激励
灵活的时间就是让员工自己选择工作日程,规定员工每人或每周的工作时间,不规定具体的上下班时间。许多组织实行弹性工作安排,让员工自我选择办公场所和时间,从而赋予员工较大的自由。员工对工作有了更大的自主性。这样还能更好地照顾到家庭的需要,对夫妻双方都上班的家庭来说,常面临工作与家庭之间的矛盾,而且不得不常常在家庭事务上做出牺牲。此外,有更多的闲暇时间去从事各种活动。在传统的办公方式下,员工的作息必须围绕办公时间转,而弹性工作使生活有了更大的灵活性。
知识资本化激励制度,指出有条件的企业可以以股权形式分配给员工不同比例的股票。对有核心知识能力的员工而言,以技术入股的方式价值认可。对管理型员工而言,则采取管理入股的形式鼓励他们的工作积极性。将知识管理与技术员工的价值赋予与资本同样的价值,对知识型员工实行知识资本化激励制度,有利于激励知识型员工对知识创新能力的发展,对企业资本规模的迅速扩大和知识资产的升值也有巨大的推动作用。
参考文献
[1]王宏.企业实施差异化战略研究[J].生产力研究,2007(1)
段烨，中国培训技术研究院首席研究员，美国CTC培训模式中国区首席讲师，中国人力资源研究会特聘专家讲师。专注于人力资源培训与开发领域，拥有以DISC为核心的系列课程体系。著有《培训师的21项技能修炼》《只用管好4种人》。
在这个充满竞争的时代，作为培训行业中的一员，我们该怎么做才能脱颖而出？早在20世纪60年代，艾·里斯（Ai Rise）和杰克·特劳特（Jack Trout）在《定位》一书中已经给出了答案。其关于“定位”的一系列著作更像一盏盏指路的明灯，给在黑暗中寻找出路的人们指明了方向：要“与众不同”，就要走差异化路线。
特劳特与斯蒂夫·里夫金（Steve Rivkin）合著有Differentiate or Die（要么与众不同，要么死路一条）一书。这是一个耸人听闻的名字，也是一个极具争议的名字。中文版的译者为避免争议，将其译成了《与众不同》。2009年，我学习了《与众不同》第一版，它对我的职业定位产生了重大影响；2011年，这本书的第二版上市，内容有所调整，我又买了一本，重新阅读和审视。书中的理念既适合传统企业，也适合充满竞争的培训行业。尽管特劳特先生在书中并没有设计专门的章节来阐述培训师的差异化，但是“定位”的思想对我的影响非常深远，让我在刚刚步入培训行业的时候就开始运用这样的思想。
如何做到与众不同？所谓的与众不同其实就是差异化。差异化在营销、战略、销售等领域已经成为基本概念，风行一时的“蓝海战略”“长尾理论”无不源于此。虽然很多策划机构、咨询机构和培训师都在做这一内容的项目或者课程，但实际上自己却并没有做到与众不同。
作为培训师，大家已经意识到了差异化的重要性，但是除了少数培训师，绝大多数培训师目前很少能真正建立差异化。有些培训师设计差异化课程时，仅仅有一个概念，并没有完整的内容；有些培训师在某一段时间有差异化，但是没有进行专门的设计和推广。而现在，在竞争如此激烈又极度复杂的时代，如何定位，实现差异化，已经成为摆在每个培训师面前的重要课题。对此，大家都在不断地摸索和探讨。一部分优秀的培训师已经找到了自己的差异化道路，为我们提供了成功的案例。现在，我们就定位思想中差异化战略的观点，结合行业中成功的案例，共同研讨如何做到差异化。
特劳特和里斯认为，制定差异化战略有以下四个步骤：
第一步：分析行业环境的合理性；
第二步：找到差异化的概念；
第三步：建立信任状；
第四步：传播差异化。
这四步构成一个环环相扣、循序渐进的完整流程。
第一步：分析行业环境的合理性
先分析行业的特性，找到符合这个行业普遍特征的原则，通俗来讲就是“普适原则”，即在行业内大家都认可的观点和做法。
成功学倡导的“有梦想就一定成功”“快速成功”等观点，与普通大众的基本价值观相悖，所以导致大家对其越来越反感，甚至招来很多攻击，现在基本上已被主流观点淘汰。
几年前，我的一个朋友非常骄傲地告诉我：他拜在一个道家大师的门下，成为其关门弟子。虽然与大师同处一地，但是我并没有见过那位大师，但出于对大师的尊重，我没敢细问。在我心中，这位大师一定是鹤发童颜，一副仙风道骨的模样。直到几年后的一天，我在某媒体的一篇报道上看到这位大师的照片。该大师40岁左右，一副大腹便便、油光满面的样子，与我心目中的“得道大师”的形象明显不符。我心里想，糟了，这位大师可能会摊上大事。果然不出我所料，大约半年后，这位“大师”就被拉下神坛，从此销声匿迹了。
“大彻大悟”并不是短时间就可以达到的境界，因此，我对那些一夜之间就变成“大师”的人颇感疑虑和不屑。
定位的第一个要素是“符合行业环境的合理性”。不符合常理的东西，只能算作一个噱头、一个空洞的口号，并不是真正的定位，更不能因此做到与众不同。
第二步：找到差异化的概念
差异化概念是造就与众不同的关键所在。找到符合行业发展规律、被大家认可的，同时又没有被其他人发现的某个点，然后设计一个好的概念，制订一个科学的计划，精耕细作，从而形成自己的差异化。
找到差异化的概念，是差异化战略的核心内容，也是最难做到的。找到这个概念，就类似于找到一片“蓝海”，但是这片“蓝海”是不容易被发现的，如果容易发现，就不是“蓝海”了。
要找到差异化的概念，既要对培训行业有整体的了解，尤其是对竞争对手有充分的认识和了解，又要对自己有清晰的认识，知道自己究竟是谁，自己的优劣和劣势在哪里，还要把握行业的发展趋势，顺势而为。这就要求培训师具备鹰隼的特质：既要高瞻远瞩，又能明察秋毫，还能把握机会，伺机行动。
在和同行的交流中，很多培训师都有这样的感悟：概念容易找，关键是要有内容，要名副其实，经得起同行的推敲，经得起市场的考验，这才是真正的差异化。“内容为王”也是培训行业公认的准则，因为没有实质内容，是经不起市场考验的。这就需要制定差异化战略的第三步。
第三步：建立“信任状”
“信任状”是个形象的说法，也是定位理论中的专有术语。简单地讲，差异化的概念只是一个论点，而“信任状”就是为这一论点提供足够的论据，从而证明该概念是符合情理的。如果论据不够充分和有力，人们自然会怀疑你的说法，差异化就无从实施。
在一个培训师的QQ群里，某培训师的助理发了一个广告，说该培训师是“××领域第一人”，引来了大家的集体攻击。有人问：“请你介绍你的老师的课程特色，让我们看看他到底为什么敢称‘第一人’。”如果这位助理能够言简意赅地介绍该培训师的课程特色，证明其在某些方面的确有所创新，还可以勉强证明他是“第一人”。可惜的是，这位助理没有说出老师的课程特色，只是罗列了一大串名头，结果引来更多的攻击。从论证的逻辑上讲，他是用观点去证明论点，而不是用证据去证明论点，所以，“信任状”没能建立。
发现市场的空白，才能找到差异化的概念，但是这仅仅是一个概念，只有真正建立了“信任状”，才能为这个概念填补内容，差异化才会真正完整，才能真正实现“内容为王”。所以，培训师需要在“信任状”上持续下功夫。
由于每个差异化的概念是不一样的，每个差异化的信任状的建立也不一样，因此，我在后面的讲解中将“找到差异化”和“建立信任状”放在一起，使每一种差异化建立的流程更完整，更具有操作性。这两个部分结合起来，就叫“实施差异化”。
找到了差异化的概念并建立了信任状，仍然不够，还需要将这个差异化向市场推广，使其产生真正的价值。这就是制定差异化战略的第四步。
第四步：传播差异化
在做好前面三步后，才能开始传播差异化。如果没有前面三步，第四步就无从做起，勉强去做也只会得不偿失。
最近两年，社会上兴起了很多推广培训师的组织，包括一些网站、论坛，以及讲师经纪人组织。同时，也有很多人开始运用各种渠道推广自己，尤其是网络推广，包括微信、微博、会议营销、集团邮件、制作光盘等，非常热闹。但是，如果培训师没有差异化，没有与众不同的定位，推广起来是有难度的。
某些网站把很多培训师集中进行推广，而且对外宣传“我们拥有最多的讲师资源”，但是他们并没有帮助培训师发现和建立属于自己的差异化。这样的推广，成功的难度是很大的，效果也很难保证。
所以，身为培训师，如果有机构、组织向你要资料，说要包装、推广你的时候，你一定要问问差异性在哪里：一是你作为培训师的差异性，二是推广机构的差异性。如果这两点都没有，那就不要做。
以上四步就是制定差异化战略的完整流程，其中最重要的一环就是建立差异化的概念。在建立差异化的概念之前，首先要明白差异化的真正含义及其特点。真正的差异化必须具备以下三个特点：
1.独特性；
2.不可复制性；
3.合理性。
【差异化战略】推荐阅读：
人员差异化战略案例07-25
论企业差异化营销战略07-05
产品差异化调研报告07-16
差异化教学和分层教学11-09
现代服务业差异化发展07-28
基于差异化定价的快递包装纸箱回收策略研究06-13
中美师德规范差异06-13
差异教学策略研究06-25
文化差异管理07-09
差异作文1000字07-28
