提升企业核心竞争力的有效途径

提升企业核心竞争力的有效途径（精选8篇）

提升企业核心竞争力的有效途径 篇1

[摘要]企业的核心竞争力就是企业的决策力,它包括把握全局、审时度势的判断力,大胆突破、敢于竞争的创新力,博采众长、开拓进取的文化力,保证质量、诚实守信的亲和力。是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在市场的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿、并能带来超额利润的独特能力，在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰，我国企业既有加快发展的机遇，同时也面临激烈的国际竞争。因此，从理论与实践的结合中找到不断提升我国企业核心竞争力的有效途径尤其迫切。

[关键词] 企业;核心竞争力;途径

引言

在激烈的市场竞争中，有的企业能在市场上叱诧风云，所向披靡，而有的企业却在市场上却是屡战屡败；有的企业长盛不衰，百年不倒，而有的企业却只能风光一时，究其原因主要是一个企业的竞争力。企业的核心竞争力是企业的生命线，是企业运行、发展的动力源。那应该如何挖掘企业的核心竞争力呢？

企业核心竞争力本质上是企业在战略、人才、管理、技术和品牌上的优势竞争，是企业可持续发展的关键，是企业可持续发展的关键，是企业竞争优势的来源和基础，是提高市场竞争地位的基石。企业的核心竞争力是有价值的、是异质的、是完全不能模仿的、是很难被替代的、是不断发展的。

我国企业要想在国际竞争中立于不败之地，在经营理念、发展战略、管理方式等方面都需要与国际规则、国际惯例接轨‘这就要求企业吸收各国先进的管理经验，不断提高自生素质，以经营理念的更新提升核心竞争力，促进企业健康发展。当前，我国资本市场、技术市场、劳动力市场等要素市场发育还不完善，各类市场之间的匹配协调关系尚未确立，这就导致市场竞争不公平、不充分、无秩序的现象仍在一定范围内存在，从而造成企业竞争力的残缺和扭曲。因此，必须全面、深入地推进经济体制改革，降低企业生存与发展的体质成本，提高体制的运行效率和活力，为市场经济的快速发展提供理想的制度资源，找到不断提升核心竞争力的有效途径。

一、企业核心竞争力的涵义

企业核心竞争力指企业通过对其组织资本和社会资本的有机结合与发挥，有效的获取、协调、和配置各种资源和技术一体化的优势能力。简要描述为企业在所从事的行业中自身所拥有的占有优势地位的资源和能力。它主要强调：一是企业内部的资源配置；二是所从事的行业市场；三是与竞争者相比占优势地位。其中最主要的出发点是企业自身的资源与能力状况，其次的参照物是行业竞争市场。从本质上讲，企业是一系列资源和能力集合体。因此，每一个企业都在其行业上保持有自身较为优势的资源或能力，虽然这种能力不是行业中一流的，但有时在市场竞争板块中具有相对的竞争力，是本企业最擅长的能力，能是企业生存或有一定的发展，这样便可看做是企业的核心竞争力。

企业原有的行业核心竞争力或板块核心竞争力与市场环境变化带来的市场机会一致，通过进一步的培养和提升，得以可持续发展，企业便应获得相应的企业核心竞争力。如果企业在此情况下还能够随着环境变化而变化，并随机调整战略适应性，该企业就能获得核心竞争力的可持续发展。假如企业核心竞争力和市场机会能力二者不一致，企业便应悬着适当的战略方式，对原企业核心竞争力加以弥补和增强，使之逐渐形成企业的可持续发展竞争优势能力——企业核心竞争力。

二、企业核心竞争力的特征

1．价值性

企业核心竞争力是否具有实际的价值，是企业应该首先考虑的一个重要因素。越是具有价值的能力和资源，应该越能为消费者带来实惠和实际的使用价值。在对产品与服务的分析中，这种资源被看做是“顾客认知使用价值”的组成要素。如果在顾客认知使用价值的组成中存在的高价值性因素越多，产品和服务就越具有优势。企业的经营与服务知识能力的高低是带有文化氛围特性的、无形的长期积累，是价值在顾客心中不断成长积淀的潜意识。

2．耐久性

战略资产的耐久性作为企业长期竞争优势的资源能力，并不仅仅意味着物质资产方面的耐久性。在企业战略资产的可持久性中，无形方面的因素越多，对企业来说就越有价值。近些年，产品和技术生命周期随着市场需求的快速变化而越来越短了。这样就使得企业战略资产的可耐久性也比过去大大减弱。如果企业的有形资产持久性降低了，无形资产则一般不会在这方面受到太大的影响。企业日常生产经营行为、团队和核心竞争力等战略资产比有形资产具有耐久性，能通过一代代的产品而延续下来。企业只有在创新、生产和高质量性能等方面没有限制下降时，公司的声誉才会保持多年不衰退。同样的道理，领先的管理文化和良好的品牌等优势能力已经被证明是具有显著耐久性的竞争力。

3．不可转移性

这是企业核心竞争力的一个主要特性。企业的可转移性越强，企业的可持续竞争优势也就越低，有些技术资源明显带有可转移性，比如说原材料，具有技术的员工、熟练工、机器设备等，这些资源一般通过所有权的变化和转移就可以转移到其他地方和其他人手中。战略资产的基本特性就是固化在企业或公司的整个集体、企业文化和企业经营运作模式内程度的高低。企业拥有的能使之获得可观和超平均利润水平的能力称之为战略资产。资产的可转移性越低，其战略利润的持久性就越高。

4．不可复制性

如果企业能力和资产不能轻易地被转移，而可以通过适当的投资或直接购买类似的资产及资源而获得这些能力，从而构建与竞争者相类似或相同的企业能力的话，原有企业就不再具有真正意义上的可耐久性或可持续的竞争优势。可复制性程度在于高资本密集型壁垒和商业秘密。一旦失去了这两个特点，市场机会的优势将荡然无存。企业资源与能力的可复制性越高，其资源能力的战略重要性也就越低，从这些方面看，无形资源与能力的构建与提升将是企业开发和培育核心竞争力的首要任务。

5．不可模仿性

核心竞争力就像一个人具有的能力一样，有时易于模仿，有时难以模仿。容易模仿的能力往往会受到替代的威胁。而已经建立了难以模仿能力的企业，将会具有无可比拟的竞争优势。应利用自己设计的市场信息运作系统，解决市场引导产品、进行多元化经营与开发问题；用企业文化提高企业扩张能力，解决企业规模化和成本问题；以无形资产和品牌运作获得社会经济效益，这诸多方面的有机结合使得其他同类企业和产品无法成为模仿者和替代品，从而避免了可替代性的威胁。

6．有机整合性

企业的核心竞争力具有有机性和整合性的特征。一般来说，企业的核心竞争力是不会以单体或某个片面的变现形式出现的。企业核心竞争力往往形成从生产到运作，以及到研究与开发，再到市场服务的整体协调和一体化能力。这种有形的核心竞争力总是以两种核心竞争力起主导作用，发挥主要的功能，从而带动整体企业能力的提高。有机性还表现在为企业管理者能够把握整个企业的生产技能、研发开发技能和经营技能统一到竞争能力之中的协调管理能力。

三、培育企业核心竞争力的有效途径

1．企业核心能力必须浓缩、集中到最关键的核心

核心能力既能反映企业的综合竞争优势，又能适应市场的竞争需要。企业培育核心竞争能力的途径主要有两方面，即传统途径和现代途径。传统途径就是产品经营，指企业为了实现内部资源的最优配置而采取的一系列管理行为，包括技术创新、供应管理、生产作业管理、市场营销管理、财务管理等，在战略上体现为内部型战略、实业扩张战略、产品扩张战略；现代途径是企业重组，指企业为了有效整合外部资源而采取的管理行为，包括兼并、收购、分拆、上市、联营、破产等，在战略上体现为外部交易型战略、金融拉张战略、资本扩张战略。如企业重组是一种快捷的途径。许多大企业扩张、兼并的目的主要就在于达到优势互补，增强企业核心竞争能力。企业只有在系统、科学、适应环境变革的战略指导下，有效结合两种途径，在核心经营领域内不懈努力，才能培育出自己的核心能力，营造出持续发展的竞争优势能力。

2．注重核心能力积累的关键在于创建学习型组织

这里的学习是指在系统研究项目和产品的过程中学习，一是要全员学习，即决策层、管理层、操作层、都要全身心地投入学习。二是全程学习，任何企业的运作都包括准备、计划、推行三个阶段，边学习边计划，边学习边推进。三是团队学习，不仅重视个人学习和个人之力的开发，更要重视团队学习和群体智力的开发。学习型组织的真谛就是全体成员全身心投入并有能力不断学习的组织。能让成员在工作中体验到生命意义的组织，能通过学习创造自我、扩展未来能量的组织。比如，微软指定的学习理念是：通过自我批评学习、通过信息反馈学习、通过交流共同学习，微软公司核心能力的提升就是通过不断地学习积累，而这种核心能力使其在激烈竞争的计算机化行业里独领风骚。

3．增强企业领导人的核心竞争力观念

在核心竞争力的观念进入企业老领导人的意识之前，核心竞争力的形成，是一种无意识的企业行为的结果。其形成和成长的速度和强度，同企业有意识的塑造和提升行为的影响相比，要慢得多，弱得多。与此相比，具有核心竞争力观念的企业领导人，往往能够在认准市场需求和产品技术变化趋势的基础上，对企业的核心竞争力进行准确的定位。然后建立相应的企业机制，配备相应的环境条件，来塑造和提升核心竞争力，并将其转化成竞争优势。同时，这一切又反过来进一步增强企业的核心竞争力，实现企业核心竞争力的制胜。如把一些重要但非核心的业务职能实行外包，交给外面的专家去做。这样就可把多家公司最优秀的人才集中起来为自己所用，可使生产企业的部分风险转嫁，实现真正的分散承担风险，增强企业抗风险能力。

4．在产业结构调整中提升企业核心竞争力

形成和发展壮大一批核心能力强的跨国公司，是扩大对外开放，增强经济实力和国际竞争力，经受住经济全球化的各种挑战和考验的迫切需要。兼并、联合、重组是企业成长壮大之路。强强联手、强弱结合，能够迅速带动企业规模、实力的扩张，大大提高竞争力。因此，应打破部门、地区、所有制界限，在有利于增强企业核心竞争力的基础上，鼓励企业走联合之路，构建各产业的航空母舰。市场经济运行规律表明，提高产业集中度是增强企业核心竞争力的捷径。某一领域相关度高的产业适当集中，可以促进人才市场发育、技术交流、专业化生产，是集聚区内的企业降低运营成本，提高运营效率，并使其创新能力和企业竞争力得以放大和扩张。当前，我国钢铁、汽车、纺织等行业产业集中度过低，布局不合理。因此，应进一步调整产业结构、产业布局，在结构调整中提升企业核心竞争力。

5．以创新精神推进企业核心竞争力建设

不断推进企业制度创新、文化创新、技术创新，培育灵活高效的运行机制，建立独具特色的技术创新体系，是提升企业核心竞争力的中心环节和内在条件。企业制度创新是提升核心竞争力的保证，文化创新是提升核心竞争力的基础，技术创新是提升核心竞争力的关键。

6．尽快建立和完善现代企业制度

提升企业核心竞争力，必须建立合理的内在机制，当务之急是按产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的要求，建立规范的法人治理结构，完善企业内部监督制衡机制、运营机制和创新机制，提高企业运行效率和应变能力，实现运营机制科学化、柔性化。虽然核心竞争力是竞争对手难以效仿的能力，但由于市场竞争变化无常，今天不宜效仿的，明天就可能不再是独家专利。因此，企业要有时刻适应新环境的准备，构建鼓励创新的机制，是企业能根据市场需要对自身的战略定位、经营理念、营销手段等不断加以调整。

7．发展先进的企业文化

企业文化是企业历史积淀下来的精神财富，包括企业精神、企业价值观念、企业行为准则、企业目标等。企业文化是企业经营管理最深厚的底蕴，它通过蕴藏于企业活动背后的心理、伦理、传统、价值观念、思维方式等影响着企业行为。企业文化所涉及的领域和影响范围与企业核心竞争力密切相关。因此，企业应注重吸纳古今中外优秀文化成果，结合本企业的时机，创造性的建设先进的企业文化，激发员工的智慧、活力、创造力，使企业不断实现更高的目标。

8．企业必须拥有独创和领先的技术资源

领先于人的专利技术和知识产权是企业生存发展的制胜法宝，也是企业核心竞争力的关键内核。企业必须不断提高自己的技术创新能力，并通过对最新及时地掌握运用，不断提高生产、服务水平，提高市场竞争力。

结束语

以往,在竞争相对不激烈的时期大多数企业只要发现和及时地利用机会, 就可以比较轻易地获得高于平均水平的利润。而如今市场的机会正变得越来越少围绕着新机会的竞争却越来越激烈。企业在培育和提升其核心竞争力的过程中,也许核心竞争力并不容易被真切地感受到,但在与对手持久的竞争中其强大的支撑作用及搏击力量就表现出来了。因此从长远来看,核心竞争力的实际获得大于利润。如果一个企业没有足够的资源、能力与核心竞争力机会就有可能变成陷阱尤其是在我国企业目前核心竞争力还比较缺乏的情况下。通往成功的道路有很多条优秀的战略使新的思想有了实现的可能接下来就是企业需要在资源上进行多年的努力投资, 以不断增进对本行业的理解,从而得到结构良好、能够获益的、系统的成功发展模式也从而有了企业牢固的竞争能力。

参考文献

提升企业核心竞争力的有效途径 篇2

一、技术创新是提升企业核心竞争力的首要途径

技术创新战略是现代企业战略的核心。技术创新是一个过程, 它包括从新的产品、工艺或系统的创造、设计、生产、使用以及扩散等一系列活动。在此过程中, 不仅能够产生独特的企业技术能力, 创造出具有成本优势的好产品、好服务, 也能提高设计人员、生产人员、维护人员、营销人员的各种学习能力, 形成独特的、他人难以模仿的无形资产。这些“产出品”是企业核心竞争力所不可或缺的重要组成部分, 更是企业持久竞争优势的源泉。

现代企业经营成功的关键是要确定以技术创新为中心内容的企业竞争战略。企业的技术创新战略着眼于企业的未来而不是当前。它作为企业竞争战略的核心, 需要解决的问题是:生产什么产品, 运用什么技术, 为谁服务及企业获取竞争优势的方式等。只有按消费者需求持久技术创新, 才能使企业长期具有核心竞争力优势。进行技术创新, 企业不一定会形成核心竞争能力, 但是, 不进行技术创新, 企业不可能形成竞争能力。技术创新是培育企业核心竞争力的关键, 尤其是针对核心技术的创新。国内有些民营企业过去曾经辉煌一时, 现在却销声匿迹, 同样是因为缺乏基于技术创新的核心竞争能力。

二、管理创新是强化企业核心竞争力的重要支撑

技术和管理是现代企业发展的两个重要条件。管理可以将技术和生产技能转变为企业快速适应变化的能力。企业核心竞争力的强化, 离不开管理创新。管理创新的内容很广泛, 包括管理理念的创新、管理组织方式的创新、管理手段的创新、管理制度的创新以及管理文化的创新等。所谓管理创新是指对企业管理思想、管理方法、管理工具和管理模式的创新, 它是企业面对技术和市场的变化, 所做出的相应的改进和调整。管理创新是一个非常重要而复杂的过程, 它既包括管理技术的创新, 也包括管理制度的创新。管理创新的目的, 是使管理过程顺畅、高效, 创造一种有利于提升企业核心竞争力的环境氛围。人是社会生产力发展的决定因素, 是企业核心竞争力的创造者和维护者。我国民营企业必须进行科学管理, 在管理上转变观念, 抛弃那种经验式、粗放式、家长专断式的随意管理, 要建立学习型的组织结构, 建立健全企业内部的科学管理制度, 辅之以科学的管理手段。管理创新必须以依靠人、激励人、发展人为基础, 否则, 企业核心竞争力就不会得到强化。

三、制度创新是企业核心竞争力的重要保障

企业核心竞争力的培育, 以及技术创新和管理创新, 都是在某种制度环境中发生发展的, 需要一定的制度保障。公司制度在西方国家已沿用了200多年, 之所以有这么强的生命力, 就是因为公司制度适应了市场经济发展的要求。企业制度主要包括企业领导制度、人事制度、劳动制度奖惩制度等要素。制度通过影响信息资源的可获得性, 以及建立交易规则等方式来影响企业和产业发展。在这些制度中, 来自于经济、社会文化、政治、机构等不同领域的参与者相互作用, 形成复杂的关系网络, 把企业、消费者、研究机构、教育体系、政府等相互紧密地联系在一起, 构成了企业技术创新、管理创新, 乃至核心竞争力形成的基础环境。我国进行经济体制改革的目的, 实际是要解决在市场经济条件下, 企业中存在的所有制结构不合理的问题, 解决企业与政府之间的抑制生产力发展的关系问题。由于改革使企业真正拥有了自主权, 改变了企业是政府的附属物的地位, 使企业在市场竞争中掌握了自己的命运, 有意识在提升企业竞争力上付出成本, 可使企业逐渐了解市场驾驭市场。我们研究的改革, 一方面是改革不合理的生产关系。另一方面也是改革多年形成的企业管理制度, 这实际是一个制度的创新。只有实现了这种关系转变才能达到这种制度创新, 这就可从根本上为企业核心竞争力的形成创造条件。制度创新不仅可解决不合理的产权关系, 而且也可以较好地调节企业内部的各种关系, 使它有利于企业核心竞争力的形成。

在市场竞争日益激烈的今天, 民营企业面临的国内外环境发生了巨大变化, 国际竞争国内化, 国内竞争国际化, 就是这种环境变化的一个显著特点。在这种复杂环境中, 任何企业单纯依靠某一项或几项职能战略, 最多只能获取暂时的优势, 唯有培育核心竞争力, 才是企业立于不败之地的根本战略。因此, 面对新的挑战, 中国民营企业必须重视和加快培育、提升核心竞争力。企业核心竞争力的培育和提升不仅仅是企业本身的问题, 还需要一个良好的外部环境, 需要国家从宏观上的扶持, 更需要全社会的帮助和协调。

摘要：中国民营企业经过几十年的发展壮大, 已成为推动我国经济发展和社会进步的一支重要力量。但其自身仍然存在诸多隐患, 由于国内外竞争环境变化使国际竞争国内化, 国内竞争国际化, 在这种复杂环境中, 中国民营企业能否占有一席之地, 关键在于核心竞争能力。

提升企业核心竞争力的有效途径 篇3

【摘 要】本文介绍了民营中小包装企业核心竞争力的内涵，分析了民营中小包装企业核心竞争力缺乏的原因，在此基础上，提出了民营中小包装企业核心竞争力提升的四个途径。

【关键词】中小包装企业 核心竞争力 提升途径

我国包装行业正处于高速发展阶段，2014年全国包装工业总产值完成14800亿元，成为仅次于美国的世界第二包装大国。然而，我们也应清楚地认识到，我国95%以上的包装企业为民营中小企业。这些民营中小企业内部存在的产权不清、治理结构混乱、人才素质不高、技术创新能力缺乏等因素制约着民营中小企业竞争力的提升[1]。民营中小包装企业要想在竞争中立于不败之地，就必须提升自身的核心竞争力。本文对民营中小包装企业的核心竞争力进行研究，具有重要的现实意义。

1 民营中小包装企业核心竞争力的内涵

“核心竞争力”这一概念最早是1990年由美国经济学家普拉哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》中提出：“核心竞争力是在组织内部经过整合了的知识和技能，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。”[2] 1994年普拉哈拉德和哈默又在其论著《竞争大未来》一书中提到：“核心能力就是核心竞争力，核心竞争力是多种单一的技能整合成集合的一个结果。”[3]企业通过获取核心竞争力控制市场竞争的主动权，形成自身独特的市场竞争优势。

民营中小包装企业核心竞争力就是民营中小包装企业在长期实践中逐步形成的独特知识和能力，有民营中小包装企业自身特色，不易被竞争对手模仿。民营中小包装核心竞争力不仅包括民营中小包装企业的技术系统，也包括民营中小包装企业的管理系统，而且强调两者的融合。民营中小包装核心竞争力使民营中小包装企业在创造价值和降低成本方面表现更好，获得超额利润，获得长期竞争优势。民营中小包装核心竞争力强调重视创新，才能使民营中小包装企业与竞争对手产生质的差别。但凡成功的民营中小包装企业，都十分重视企业核心竞争力的提升。核心竞争力已经成为民营中小包装企业市场竞争成败的关键因素，更是掌握未来市场竞争主动权的根本。

我國包装行业于20世纪80年代初期起步，经过30多年的发展，已形成一个以纸、玻璃、塑料、金属、装潢印刷、包装机械为主、拥有一定现代技术装备、门类较齐全的现代包装工业体系，并具有了相当大的规模。目前在国民经济40个主要行业中，包装行业已上升到第10位。然而，在数量上占包装企业大部分的民营中小企业却面临着国内外竞争者的激烈竞争，因此提升民营中小包装企业核心竞争力是当前我国民营中小包装企业的生存之本，也是我国包装工业的兴盛之源。

2 民营中小包装企业核心竞争力缺乏的原因分析

相对于大的包装企业，民营中小包装企业发展还相对落后，核心竞争力缺乏，主要表现在以下几个方面。

2.1 民营中小包装企业规模比较小

民营中小包装企业大多数属于中小规模的加工厂，生产工艺和设备落后，资金短缺，缺乏长远的规划，组织结构不合理，管理水平相对较低，忙于应付市场需求而无力整合资源。这种同行业的重复建设导致包装制品成本高，产品质量得不到保障，企业陷入恶性竞争。

2.2 民营中小包装企业技术创新薄弱

由于民营中小包装企业对技术创新重视不够，加之资金短缺，研究开发投入有限，导致新产品的开发能力低下。民营中小包装企业专业化水平较低，生产集中度不高，部分民营中小包装企业的生产机器数量有限，生产效率低下，企业根本无法降低产品成本。

2.3 民营中小包装企业专业人才匮乏

虽然我国有70多所高校开办包装工程本科专业，每年培养毕业生4000多名。由于本科毕业生择业倾向于大企业和事业单位，加之民营中小包装企业待遇低，故很难吸引这些大学毕业生。高职院校培养的毕业生数量也满足不了当前民营中小包装企业的需要。

2.4 民营中小包装企业信息化程度低

当今是信息化时代，企业电子商务已经相当普遍。而对于多数的民营中小包装企业来说，电子商务似乎还很遥远。由于对当今信息化理解不够，对企业信息化投入不足和缺少信息化专门人才，多数民营中小包装企业信息化程度很低，只能采取传统的经营模式。

3 民营中小包装企业核心竞争力提升的途径

3.1 技术创新

技术创新是民营中小包装企业发展的重要瓶颈，是民营中小包装企业持续发展的核心环节。民营小型包装企业与民营中型包装企业的规模不同，采取的技术创新战略不同。

民营小型包装企业由于技术力量薄弱、试验和设备手段相对落后，可采取模仿中型和大型企业的技术创新，或者与中型企业和大企业合作进行技术创新的战略。民营小型包装企业可采用模仿创新的模式，结合自己的资源优势，立足于市场需求，引进中型和大型企业技术创新的基础上在有限的业务范围内二次创新，从而降低技术创新投入和研发带来的风险。根据民营小型包装企业力量单薄、产品单一的特点，利用分工协作的优势，民营中小包装企业在决定自己的核心业务时，不把主要精力放在技术创新上，而是与中型和大型企业合作，与他们建立紧密的分工协作关系。与民营小型包装企业比，民营中型包装企业资金和技术力量相对雄厚，具有良好的运行机制，拥有懂得市场经济规律具有市场化运作经验的企业家及技术创新人员、管理人员，可以组织力量开展技术创新，所以民营中型包装企业可采取包装技术创新的战略。民营中型包装企业应尽快建立技术创新的运行机制，加大技术创新投入力度，通过产学研相结合的方式，积极鼓励高校和科研机构加入到企业的联合研发工作，使企业逐步成为产业技术创新的主体。

3.2 信息化建设

当今世界已经进入到了信息化的时代，信息化建设对提升民营中小包装企业核心竞争力有重大的影响。

首先，民营中小包装企业的管理者要认识到信息化建设的重要性。民营中小包装企业可借助包装院校或管理咨询公司，对民营中小包装企业里的各级管理者进行信息化培训，使他们认识到实施信息化是增强企业核心竞争力的必然要求，明确信息化建设的必要性及内容和步骤，并且在加大信息化投入上达成共识。

其次，民营中小包装企业要加强员工信息化技能的培养。民营中小包装企业的管理者应认识到民营中小包装企业信息化建设并非只是技术人员的事情，它涉及到各个部门。民营中小包装企业要提升核心竞争力，必须普及员工的计算机知识，使员工尽快成为掌握信息知识的行家里手，提升全员信息化整体操作水平。

另外，民营中小包装企业必须培养一支技术水平较高的技术队伍以保证信息化系统的运行和维护。最后，民营中小包装企业要加强核心业务的信息化建设。民营中小包装企业要实现物资供应系统的信息化，可以随时掌握市场信息，随时调整生产计划和采购计划。民营中小包装企业也要实现营销信息化，可以随时跟踪访问客户，随时了解其资信状况，对民营中小包装企业的营销风险进行监控。

3.3 创建品牌

品牌作为民营中小包装企业的一种无形资产，是民营中小包装企业的重要战略性资源，对民营中小包装企业核心竞争力的提升有举足轻重的作用。民营中小包装企业要结合自身产品的特色塑造鲜明的品牌形象。

首先，要确保产品质量。民营中小包装企业要大力推广绿色包装，建立严格的质量管理体制，组建专业的质检队伍，经常开展质量管理教育活动，树立“质量就是生命”的理念，确保每一个产品都是高质量的产品。其次，以顾客为导向。一个品牌的强弱程度取决于顾客对该品牌认知程度，因为顾客是品牌的最终使用者。因此，民营中小包装企业不应将自己看成一个包装产品供应商，而是将自己定位为企业服务商，在塑造产品品牌时要从以顾客为导向，重视顾客的心理需求。只有从顾客的角度出发，才能维持好品牌与顾客的关系，进而赢得顾客忠诚度。这也是民营中小包装企业获得品牌竞争力优势的重要指标 。第三，要明确品牌定位。品牌定位是任何品牌创建的基础。民营中小包装企业要通过市场调查，分析并找到适合自身产品的细分市场，制定相应的产品营销策略，进而打造企业的品牌。民营中小包装企业在建立自有品牌， 提升核心竞争力时，应该考虑到现实的基础和自己的优势与劣势。最后，要与下游企业联合推广。民营中小包装企业将自身品牌与民营中小包装企业下游企业的产品品牌捆绑在一起共同推广。借鉴全球最大的饮料纸包装生产商利乐集团的包装和蒙牛集团的常温牛奶产品共同推广的模式，让消费者知道，选用利乐包装的产品是最安全的。

3.4 企业文化

企业文化是全体员工共同的价值观念，是核心竞争力的重要支撑和关键因素。企业文化具有导向功能，员工们将会把企业文化的理念内化为行动指南；企业文化具有凝聚功能，能最大限度地减少企业内部的员工摩擦；企业文化具有激励功能，员工会受企业文化的支配自觉地维护企业的声誉；企业文化具有规范功能，能最大限度地减少员工不良行为的发生。民营中小包装企业要不断加强企业文化建设，增强凝聚力，提升核心竞争力。

首先，民营中小包装企业要培育企業精神。企业精神是民营中小包装企业及其员工在生产经营实践中逐渐形成的价值观的概括。总结出符合企业实际的企业精神，并通过教育培训使其变为职工的自觉行为，是加强企业文化建设的核心内容。其次，要使民营中小包装企业成为学习型组织。民营中小包装企业首先要逐步建立现代企业制度，把经营管理团队打造成学习型团队，实现管理专业化目标，提高经营管理水平。最后，民营中小包装企业要以人为本。通过对员工进行培训，全面提高员工的文化素养和专业知识，造就一支高素质员工队伍。不断调动员工的主观能动性，积极挖掘和发挥每一个员工的创造力。

参考文献

[1]范佳凤.民营企业核心竞争力理论研究述评[J].商业时代，2006（18）：38-39.

[2]Prahalad C.K.，Hamel Gary.The Core Competence of the Corporation[J].Harvard Business Review，1990，68（3）：79-91.

提升企业核心竞争力的有效途径 篇4

——用文化武装企业

一、序论

（一）提出中心论题

“文化是明天的经济”。文化是历史遗留给人类最耀眼的财富。同时，文化也是今天经济发展的一大动力，企业要生存，离不开自己的企业文化。从某种程度上，文化，是爆发户和企业家的分水岭，是小公司和大集团的分界线。中小企业一个很重要的问题是关注和解决生存之道，而文化，作为企业的软品牌，是企业成败的基因，是构成一个企业竞争力的核心要素。

（二）说明写作意图

我国中小企业的数量已达3980万户，占我国企业总数的95％以上，提供了75％就业位置，对GDP的贡献率达51％，税收占到全国的43.2％。中小企业在保证我国经济适度增长、缓解就业压力、方便群众生活、推动技术创新、促进国民经济发展和保持社会稳定等方面发挥着重要作用。中小企业已经成为撑国家经济增长、推动未来经济腾飞的一支举足轻重的力量。在上一次金融危机的重新洗牌下，由于摊子小，机制灵活以及政府强有力的干预，50.5％的中小企业都逃过了灭顶之灾，但是，“命好”不能成为企业的进化基因，我们虽具备了应对危机并快速成长的能力和信心，但缺乏竞争力，特别是普遍缺乏核心竞争力的事实和大量“流星企业”的倒下不能不引起我们的重视，而文化作为企业的骨骼，虽无体形，但影响巨大，如果企业的文化建设不到位，企业文化的地位得不到重视，势必造成企业短时间内难以改变和弥补的扼腕之痛。

二、本论

（一）培育中小企业核心竞争力的途径与方法的前提条件

1、政府规范宏观环境，改善产业集群、服务配套环境。

2、。。。。。。。

3、。。。。。。。。。

（二）目前中小企业竞争力现状分析

1、总体效益和产销竞争力

①企业亏损状况②人均资源占用和资本密集水平③创造价值能力和 盈利能力④劳动生产率水平⑤产品产销和产品出口

2、信息来源与外部协作

3、企业财务与融资

①资金来源结构②贷款来源和贷款条件

4、企业人才、技术与研发能力

①人才缺乏②设备技术水平不高③产品生产技术缺乏竞争力 ④研发能力薄弱

5、企业竞争措施与经营战略

①竞争措施②经营战略③环境保护

6、企业经营环境与政府服务

①经营环境②法制环境③资金环境④市场环境⑤信用环境⑥社会环境⑦政府服务

7、不利于企业发展的主要因素

第一层次因素...第二......第三.......第四....以及其区域比较

由此得出的几点结论：第一......第二.....（三）培育中小企业核心竞争力的途径与方法

1、面向市场，优化企业组织结构。

2、完善战略管理，企业长期发展战略应包含核心竞争力的培育。

3、实行差异化战略，实施“专而精”的产品或服务策略。

4、建立战略联盟，寻找外部支持力量。

5、实施虚拟经营，最大限度地利用外部资源。

三、结论

1、概述培育中小企业核心竞争力的形势与我们的任务

2、呼应开头

中小企业是企业中特别缺失核心竞争力的一族，这是中小企业失败的多的根本原因，中小企业的失败影响着社会稳定与发展，特别是环境急剧变化下的大量失败，更应该唤起对它们可持续发展的思考。在企业重视健脑强身、重视核心竞争力的培育、维护、加强自身内功修炼之外，外部环境也应该给予支持，因为中小企业大部分是处于成长阶段，有些可能还是初创的企业，所以外部环境是否公平影响着它们的顺利发展。政府不能压小扶大，而应对中小企业给予成长道路上的支持引导。政府在规范宏观环境，改善产业集群、服务配套环境之余，亦应在财税信贷等政策法规上对那些肢体良好，有着广阔发展前景、符合产业政策但资金短缺的中小企业给予支持，这对于中小企业的做大、做强有着现实意义。

参考书籍：《中小企业怎么办》——周德文、《我国中小企业竞争力研究》——管鸿喜

学生 ：刘涛

提升企业核心竞争力的有效途径 篇5

在当前日益激烈的市场竞争中，企业都面临着严峻的挑战。企业要想在激烈的市场竞争中赢得主动，就必须大力加强企业文化建设，全面提升企业核心竞争力。企业的竞争力具体表现为战略策划能力、组织管理能力、技术研发能力、生产制造能力、市场营销能力和客户服务能力等方面，而其中最核心、最根本的能力，是一种能将各种竞争能力要素进行整合的能力，即核心竞争力。企业文化是企业的灵魂，是造就企业核心竞争力的动力之源，它不仅能够增强企业内部的向心力和凝聚力，而且是企业应对市场竞争、创建一流企业的内化动力，对企业整体竞争力的提升和对外扩张都发挥着重要作用。

因此，企业能否持续地发展，取决于企业能否通过不断加强企业文化创新来提升企业的核心竞争力。

管理文化创新，注重以人为本

人是企业发展的根本，如何通过实施人本管理来提高企业的核心竞争力是企业必须解决的重要问题。以人为本的企业文化是强调以人为中心的管理，即尊重人、理解人、关心人、依靠人、发展人和服务人，所以我们在管理中要把尊重员工的个人意愿和企业的经营实际有机结合起来，通过人性化管理机制的有效激励来充分发挥每一名员工的主动性、积极性和创造性，以最大限度挖掘员工的潜能，从而实现员工个人价值目标和组织目标的有机融合。一个员工只有当他被看作是被信赖的人而受到尊重、受到依赖时，他的主观能动作用才能在企业经营活动中得到充分体现。因而通过富有感情交融气氛的管理方式激发员工的工作欲望和工作热情，不仅是企业文化建设的手段和方法，更是企业文化建设的目的和宗旨。

制度文化创新，规范员工的行为模式

制度文化是企业文化的重要组成部分，是精神文化的基础和载体，并对企业精神文化起反作用，而制度文化的重要内容是企业的各项管理制度。企业管理制度作为员工行为规范的模式，既是使员工个人的工作行为和非工作行为得以合理进行，同时又是维护职工共同利益的一种强制手段。因此，我们在制定各项管理制度时，要在确保企业生产经营正常运行的前提下，从制度的制定开始，就要充分尊重员工的行为习惯，在执行、评价、激励等环节中，也要把以人为本的管理

思想贯穿始终，全力打造企业稳定和谐的制度文化氛围。

精神文化创新，培育群体行为

企业员工是企业的主体，企业员工的群体行为决定企业整体的精神风貌和企业文明的程度，因此企业员工群体行为的塑造是企业文化建设的重要组成部分。培育企业员工群体行为除了组织员工政治思想学习、企业规章制度学习、专业技术培训，以及开展文化、体育、读书以及各种文艺活动外，还应包括以下三方面的内容：第一，激励全体员工的智力、向心力和勇往直前的精神，为企业创新做出实际的贡献；第二，把员工个人的工作同自己的人生目标联系起来，有利于员工形成事业心和责任感；第三，让每个员工认识到，企业文化是自己最宝贵的资产，是个人和企业成长必不可少的精神财富，以积极处世的人生态度去从事企业工作，以勤劳、敬业、守时、惜时的行为规范指导自己行为。

组织文化创新，建立学习型组织

建构企业文化，其核心就是要塑造企业的精神文化。企业精神是企业全体员工共同一致、彼此共鸣的内心态度、一致状况和思想境界，而这一切唯有通过建立学习型组织，不断的进行学习培训才能达成。未来最成功的企业将是个“学习团体”，学习型组织发展的潜力主要集中在人的身上，而不在技术、资金、信息等优势上；只有促使所有组织成员不断学习，不断完善自我，员工队伍的整体素质才能提高，才能有效提升企业核心竞争力，实现组织的永续发展。

营销文化创新，提升产品的附加值

如何全面提升企业核心竞争力 篇6

全面提高企业整体竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。中国企业欲在经济全球化大潮中立于不败之地，最有效也是最关键的一点，就是提升企业的核心竞争力。

一、全面提升企业整体竞争力应以人力资源开发为起点

企业人力资源亦称劳动力资源，人力资源的内涵有两个方面，即劳动力的质量和数量。企业人力资源的开发主要是开发人力资源的质量。人力资源的质量开发是指通过各种方式和手段改善劳动力的素质和活力，达到人力资源的完分利用，得到预期的目标。怎样才能实现提高员工的素质和激发员工的活力呢，应从以下几方面入手。

（一）将人力资源开发的观念定格在建立“学习型组织”上。要转变观念，尤其是企业主管，需要不断更新自己的观念，走出误区，将人力资源开发的观念定格在建立“学习型组织”上，这一点对搞好企业人力资源开发非常重要。

1．将人力资源开发上升到战略高度

企业要重新审视自己的人力资源开发计划，理清人力资源开发与培训的关系，将学习上升到组织的层次，而不仅仅强调个体层次的学习，因此人力资源开发也应从传统的技术与技能的培训等项目上升到战略人力资源开发，将人力资源开发的功能和目标与企业的战略目标结合在一起，从而提高企业绩效。

2．学习型组织的人力资源开发应当是系统的要把对员工的培养、使用和政策性开发当作一个系统共同实施，并与组织目标紧密结合。有组织目标指导的人力资源开发系统，才可以提高企业员工整体的素质，才能有效地为企业服务，才能为企业提高核心竞争力奠定坚实的基础。

3．学习型组织的人力资源开发应当是“动态的”

由于现代企业处于高流动的环境中，学习型组织的人力资源开发应该是动态的。为了实现员工和组织的能力与变化的竞争优势相适应，“动态”是必要的，应该将不稳定环境中的人力资源开发看成是动态的过程，经常检查人力资源开发系统，使其能为企业提供快速便捷，适应环境变化的人力资源。

（二）加大培训力度，提高员工智力

西方一些人力资源专家认为：从大学毕业的学生，第一年的可用知识占70%，第二年占30%，第三年占10%，到第四年，这个学生如果不继续接受新知识，新信息，那么他原来掌握的知识已基本过时了。这就提醒我们，进行内部人力资源开发的核心是要对现有员工不断进行培训和教育。在培训教育方面，应注意以下几个问题：

1．制订培训计划

要根据企业发展的需要定期制定切实可行的培训计划，并保证有效实施。

2．选择培训方式

在培训方式的选择上，要采取灵活多样的培训方式，比如专业知识培训，内部培训，外出培训等。

3．确定员工培训对象

在培训对象的确定上要注意多层次，全方位，不能仅限于少数主管人员和准备提拔的人，而应该包括企业从高层到最低层的所有员工。

4．丰富培训内容

在培训内容上，要做到技能培训与观念培养双管齐下。重要培训除了技术和业务方面外，还要对员工思想观念、思维能力等进行培养。对技能的培训是调整、开发员工行为的外在表现过程；而观念的培养则是整合员工思想与价值观的内在过程。企业员工做到技能培训与观念培养双管齐下，才能既提高员工的智力，又激发他们的活力，促进员工实干与创新，最终提高企业绩效。

5．注重培训效果评估

目前，人们较为重视的是对培训资金的投入及如何改善培训的方法和技术问题，而没有认识到培训效果评估的重要性，效果评估工作仅仅停留在培训过程中，并没有引起高度重视，没有真正掌握所培训的内容，而仅仅是为了应付培训后的考试，从而使在培训上的巨大投入没能得到相应回报，这就要求我们，不仅在培训过程中严格要求学员掌握所学内容，而且培训过后更要深入到员工所在班组了解其工作态度是否改变，工作能力是否提高，是否为企业带来了经济效益，对表现好的学员要进行奖励，对表现差的学员要严厉处罚，从而激发员工参加培训学习的积极性，提高培训质量，真正使培训起到提高员工智力素质，为企业创造经济效益的目的。

（三）尊重、保护现有人才，激发人才活力

我国目前已成为人力争夺的核心地带，如何尊重、保护好企业现有人才，最大限度地激发他们的活力，使其为企业创造经济效益，也是人力资源开发的一个重要目标。

1．建立科学规范的用人机制

建立科学规范的用人机制包括建立科学合理的绩效评价体系，建立岗位竞争机制等。科学合理的绩效评价体系，应作为员工加薪、晋升的考评依据。企业建立科学规范的加薪制度，晋升程序消除论资排辈，拉关系现象，有利于人才脱颖而出，为员工自觉学习，提高自身素质提供了内在动力。建立岗位竞争机制，岗位能上能下，竞争上岗，使员工有危机感，不满足现状，为员工追求上进，自觉成才提供了外在压力，在外在压力和内在动力的作用下，员工就有了参与企业人力资源开发工作的积极性、主动性和自觉性。

2．关心员工的成长和发展

企业要根据条件尽可能多地为他们提供学习新知识、新技术的机会，使其有足够的施展才华，增长才干的机会。为了满足人才的自我实现需要，企业可以给人才委以重任，坚持权责相称。

3．重视员工的存在当基本的生理需要满足以后，人们就会产生更高层次的需要，需要理解、关心、尊重的沟通。企业领导作为企业的舵手，应尊重员工的人格，宽容、信任地对待人才。要具有民主意识，善于倾听员工意见，让员工有主人翁地位，提高员工对企业的归属感，从而最大限度地激发他们的活力，为企业创造经济效益。

二、以技术创新为核心

创新是现代企业获得持续竞争力的源泉，是企业发展战略的核心。企业要想在日趋激烈的市场竞争中占有一席之地，必须从知识经济的要求出发，从市场环境的变化出发，不断进行技术、管理、制度、市场、战略等诸多方面的创新，其中又以技术创新为核心。只有不断进行技术创新，企业才能不断向市场推出新产品，不断提高产品的知识含量和科技含量，改进生产技术，降低成本，进而提高顾客价值，提高产品的市场竞争力和市场占有率，并适时开拓新的市场领域。据

统计，世界500强的技术投入占销售收入的比重平均为5%至10%，大大高于中国企业的平均比重。2001年当国内各彩电品牌在大打价格战时，沉寂多年的索尼在中国市场仅50万台高端彩电销售量所获得的利润就相当于国内所有彩电品牌的利润总和。“技术的索尼”的威力显露无遗。

与国外知名企业相比，中国企业普遍存在的一个问题便是技术创新不够重视，忽视对技术、新产品的研发投入，在技术方面的投入过低，自主创新能力不强，而满足于以OEM方式赚取微利，动辄打“价格战”。由于历史原因，中国的许多企业还未从计划经济时代“生产工厂”的角色中完全转换过来，很多企业没有专门的研发部门，对技术创新的投入长期处于很低的水平，这就直接导致了当前中国企业自主创新能力普遍较差的局面。

值得欣慰的是，一批有远见的企业已经开始技术创新，不断加大对技术创新的投入，并已初见成效。比如：定期开展各种形式的技术比武，科技成果展览，QC活动评比，技术革新及合理建议成果发布会等，通过这些活动使技术人才相互取长补短，不断提高自身素质，以帮助企业适应越来越激烈的市场竞争。中铝公司山西企业的电器开关、水泥、金属钾电解铝等等，相对过去单一的产品就是一种进步。中铝公司山西企业的创新是产品创新和工艺创新的结合。当面对同行业几十甚至几百个高附加值产品走向市场的时候，中铝山西企业在铝电联营项目上迈出大大的一步，这个突破可以视为完成了一次发展创新的尝试，并取得了极大的成功。

三、以信息化为动力

加强企业信息化建设，以强化企业财务管理，促进管理创新，为企业带来巨大的经济效益。

全球最大的零售商沃尔玛就是一个主动型信息化的典型。1969年它租用了IBM360型计算机进行货物配送管理。20世纪80年代初，沃尔玛花费2400万美元发射了一颗企业自己的人造卫星，用于企业信息系统的管理。据说，沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统，其规模甚至超过了电信业巨头ATT公司。沃尔玛在信息化上的巨大投入为其带来的更是巨大的回报。在美国《财富》杂志公布的世界500强（按营业额排序）排行榜上，沃尔玛连续多年名列前茅。在我国，也有许多主动型信息化的企业都取得了快速的发展和成功，如联想、海尔、邯钢等企业都通过信息化获得了巨大的经济效益。联想集团实现信息化以后，存货周转天数从72天降为22天，年降低成本1.2亿元；产品积压损失从2%降到0.19%，年降低成本3.62亿元；应收周转从28天降到14天，年降低成本4700万元；坏帐占总收入的比例从0.3%降到0.005%，年降低成本5000万元，这几项加起来，年节约费用6亿元，效益相当可观。

信息化可以提升企业的核心竞争力，那么企业怎样实现信息化呢？信息化涉及的环节很多，但最主要和关键的两项：一是企业的核心业务和主流程的信息化；二是人的信息化。

许多成功企业的信息化都是紧紧围绕着企业的核心业务和主导流程。沃尔玛的核心业务是商品零售，主导流程是货物配送，因此它不惜花巨资来“优”它的核心业务和主导流程。又如，海尔是一个加工型企业；它们在国内率先上了CIMS（计算机集成制造系统）取得了非常好的效果。现在海尔全面实行了“索酬、索赔、跳闸”的内部市场链（SST）管理制度以订单信息流为中心，带动物流和资金流动运行，实施“三个零”（质量零缺陷，服务零距离，运营零成本）目标的业务流程再造。

四、以争创名牌为手段

当今世界，品牌成为企业竞争力的综合表现。名牌作为高品质、高文化的象征，其有巨大的经济价值，是一个企业永恒的竞争力。争创名牌是提升企业信心竞争力的一种重要手段，要从以下几个方面入手：

（一）进行成功的CIS设计

通过企业规范化管理，调动每个员工的主观能动性，使企业各职能部门的经营能有效地运作，通过社会公众对企业的认同和关注，建立理想的企业形象。20世纪90年代初，经过深入调研海尔成功导入CIS理念，将企业名称简化为“海尔集团”，以英文“Haier”为主识别文字标志，实现了商标标志和企业自我的统一，在设计上实现了简法、稳重、大气、信赖感和国际化，建立起了长期稳固的视觉形象，为海尔名牌战略的实施及日后的成功奠定了形象基础。

（二）恰当的品牌定位

品牌定位的目标在于使品牌所体现的价值与消费者的购买动机相吻合。品牌不应只反映产品的特性或功能，更重要的在于要赋予产品一种与众不同的思想，从而引起共鸣，实现相互间的沟通，最终作为可信赖的印象沉淀在消费者的心目中。

（三）注重产品质量

产品质量是品牌价值的基础，没有质量就没有名牌。长期以来，中国产品在国际市场上的总体形象是质次价低，这与中国企业落后的质量观念和质量管理体制不无关系。注重产品质量对正处于品牌经营起步阶段的中国企业来说有着尤为重大的意义。

（四）取得有关国际标准认证

在国际市场上，不少工程项目工的招标，主要物资的采购和贸易洽淡，都日益以取得ISO9000和ISO14000认证为前提条件。因此，取得有关国际标准认证是中国企业创世界名牌的必由之路。1992年，海尔在全国家电行业率率先通过了ISO9000认证。1996年8月，海尔冰箱又通过了ISO14000环保认证。在过去的近20年中，海尔先后通过美国DL、德国VCE和GS，加拿大CSA和EEV，澳大利亚SAA、中东SSA、欧盛TVV和GE，日本S—Mark等十多次认证，取得了进军国际市场的“通行证”，在国际市场上有了相当的知名度和美誉度。目前，中铝公司山西企业也一一通过了三大认证，这将是新企业、新理念、新思路的又一次尝试。

（五）保持独特的个性魅力

名牌是一种富含品质、文化形势与承诺的品牌，它具有独特的个性魅力。个性魅力代表了一个品牌核心的且不具有时间性的要素，是品牌价值的灵魂。例如，摩托罗拉“飞越无限”，带给消费者的随时随地的通讯方便和自由感，不受时间和地点的约束。全力维护和宣扬品牌的核心价值以保持独特的个性魅力，已成为许多国际一流品牌的共识。

（六）进行成功的品牌宣传

享誉世界的名牌，无一例外都具有成功的品牌宣传。中国企业中也不乏成功的品牌宣传的案例，海尔通过“硬冰箱”等典型案例以及“海尔，真诚到永远”等广告的宣传使“海尔”拥有了较高的知名度，美誉度和信赖度，在消费者心目中树立了良好的品牌形象。

五、以企业文化为后盾

企业文化是企业全体员工所共有的价值体系，它在很大程度上决定了员工的看法及其对环境的反应模式。约翰?P?科特和詹姆斯?L?赫斯克特在《企业文化与经营业绩》一书中明确指出：“企业文化在下个10年中将成为企业兴衰的关键因素。”不仅如此，企业文化还能保证企业一般员工积极性和知识系统的充分发挥。

美国学者法兰西斯说：“你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，但你不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的追求。而这一切，都可以通过企业文化而争取到。”企业文化不仅强化了传统管理的一些功能，而且还具有很多传统管理不能替代的功能，如导向、凝聚、激励、规范等功能，通过这些功能的发挥，可以直接或间接提升企业核心竞争力。导向功能：企业文化是全体员工共同的价值观念，它对全体员工有一种内在的号召力，使员工对企业有种归属感和认同感，能引导全体员工把个人的目标和理想聚焦在企业的目标和理想上，朝着一个共同的方向努力。

凝聚功能：企业文化是一种粘合剂，能减少内部的摩擦和内耗，形成和谐宽松的人际关系，增强凝聚力和向心力，使全体员工团结一心，把精力花在企业的生产经营发展上。对企业发展至关重要的团队精神就是企业文化凝聚功能的一种很好的表现形式。

激励功能：企业文化可以增强企业员工的荣誉感和责任感，使员工自觉维护企业的声誉，努力工作。

规范功能：企业文化中的价值观念、道德规范、约定俗成的行为准则，能约束企业职工的言谈举止，从而保证企业健康、稳定地向前发展。

企业文化对于培育企业核心竞争力的重要性已经越来越被我国的企业所重视，我国的一些大企业也都在努力塑造适合自身发展的企业文化。目前，人们对 “零缺陷”、“真诚到永远”、“赛马不相马”、“客户满意”等海尔文化已耳熟能详。海尔文化贯穿于企业的每一个环节，其质量宗旨为高标，精细化，零缺陷；售后服务永远坚持“用户是衣食父母”、“用户永远是对的”、“海尔真诚到永远”、“国际星级服务”等原则，科研开发以“用户的难题就是我们的科题”为宗旨。看过这些海尔的原则之后，我们就不难理解海尔为什么能为单身人士设计出“小小五子”，为什么能为不同的客户单独定做“整体厨房”，为什么能让用户只是为了海尔的售后服务也要购买海尔的产品，同时我们也不难理解为什么海尔能在16年的时间中保持平均82.8%的增长速度。“海尔文化”是海尔核心竞争力的重要组成部分，正是企业文化这把利剑指挥着海尔在激烈的市场竞争中终保持着竞争优势。山西企业坚持在生产生活中用适合企业建设的企业文化引导员工，坚持提倡严肃的工作纪律，积极的工作态度，高度的责任意识，强烈的奉献精神，优秀的工作质量，较高的工作效率，密切的合作关系，良好的学习风气，明明确确地把企业文化融入于企业建设的全过程，并发挥着重要作用，使我们的企业更具有竞争活力，不断发展壮大。

提升企业核心竞争力的有效途径 篇7

一、我国中小企业存在的问题

1、中小企业普遍存在家族血缘现象, 导致人才缺乏

中小企业创业者一般利用家族血缘关系来创业和维护企业的稳定, 当企业的规模不断壮大而变成了利益集团时, 家族利益关系给中小企业内部管理留下隐患, 影响了企业的活力和效率。即使一些家族中小企业认识到了外来人才的重要性, 但是由于家族人员的固有思维, 外来人才很难融入到“打仗亲兄弟、上阵父子兵”的家族组织中。因而企业留不住真正有才能的人, 从而造成人才缺乏, 以致管理水平难以提高。

2、中小企业管理体制不科学, 内部管理混乱

我国小企业的发展历史比较短, 大多数小企业具有规模较小、业务单一、经营灵活、效率较高的优点, 相对大企业而言, 具有一定的创新优势。但是, 相当一部分小企业属于私营性质, 企业的投资者同时就是经营者, 企业管理层的管理能力和管理素质较差, 管理思想落后。许多小企业没有内部控制制度, 管理上随意性大, 制度化、规范化和程序化差, 造成管理粗放、职能部门职责不清、信息不畅、管理死角多。会计信息失真, 财务收支管理混乱, 从而导致企业效率低下, 影响了小企业的经济效益, 严重阻碍了小企业的发展。

3、技术创新不足导致企业生命周期短

美国中小企业的平均寿命为6年, 日本和欧洲的为12.5年。据统计, 我国80%的中小企业生命周期不超过5年, 究其原因在于, 竞争弱势明显、技术水平落后、劳动生产率低下、缺乏创新能力。我国中小企业的快速发展主要是以低技术水平和外延扩张为特征, 生产技术和装备水平都比较落后。中小企业的技术创新严重不足, 技术创新能力与水平不够, 技术创新存在的障碍与问题较多, 成为中小企业进一步发展的重要瓶颈。

4、融资渠道窄, 贷款困难是中小企业亟待突破的瓶颈

内在原因是中小企业自身质素不高, 产权制度不明晰;财务制度不健全, 财务账目透明度不高;财务数据失真, 银行与中小企业信息不对称;中小企业自身实力有限, 固定资产数额较少等。外在原因是法律和金融扶持不足;中小企业的自身缺陷导致其社会信任度低, 融资十分困难。

首先, 银行缺乏利益驱动。目前主要银行业、金融机构中, 中小企业贷款占各项贷款金额仅14.7%。银行业以规避贷款风险为第一原则, 在同等数额上对中小企业贷款必须投入更多的人力、物力和财力, 贷款成本高、贷款风险大使银行缺少对中小企业贷款的利益驱动。

其次, 由于证券市场发育滞后, 广大中小企业很难通过发行股票或债券直接融资;民间借贷目前还处于非法阶段, 既缺乏法律保障, 又有很高的融资成本, 满足不了大量中小企业的资金需求。据有关机构对珠江三角洲中小企业的最新调查显示, 有6成的中小企业感到资金紧张, 其中民营中小企业接近70%的资金需求来自股东个人积蓄和内部员工集资。从金融机构融资的利率看, 融资利率小于5%的企业比重为7%, 融资利率在5%~10%之间的企业比重为69%, 融资利率在10%~20%之间的企业比重为13%, 融资利率在15%~20%之间的企业比重为6%, 有5%的企业融资利率大于20%, 说明中小企业的整体融资成本是比较高的。

5、缺乏比较有效的法律保护

健全的立法是中小企业稳定发展的基本保障。例如美国目前有50多部专项法律构成的中小企业法律体系, 保证了美国中小企业的健康发展。又如日本在20世纪60年代就制定了30多种有关中小企业的法律, 形成了比较完整的法律体系。但是, 中国的中小企业的生存与发展一直缺乏比较有效的法律保护。尽管近年来我国已经出台了《公司法》、《合伙企业法》、《个人独资企业法》、《乡镇企业法》等法律法规, 但都是从不同的法律侧面对中小企业加以规定的。因此, 在法律不甚完善的条件下, 中小企业在经营与发展、贷款与担保、股票债券的发行与上市等融资方面处于十分不利的被动地位。

二、促进我国中小企业发展的策略

1、中小企业自身应采取的措施

(1) 重视人才, 提高劳动者素质。中小企业存在严重的人才短缺、员工素质低的问题, 要求中小企业必须引进人才, 培养人才。一方面可以通过教育培训, 提高企业人员的文化知识和科技知识水平, 从而提高管理者的管理能力, 提高职工的技术熟练水平, 加速企业劳动生产率的提高。另一方面, 要注重引进高新技术人才和高级管理人才, 以不断改善企业的人力资源结构, 提高企业人力资源的整体素质。此外, 应建立完善的考核评价机制和积极有效的激励制度, 使企业管理实现科学化和规范化, 最大限度地激励和调动员工的积极性和创造性。

(2) 加强企业管理, 培养创新能力。中小企业特别是家族企业管理十分薄弱, 企业要着重抓好成本管理、财务管理和质量管理, 按现代企业制度的要求建立全新的管理体系。管理创新应包括人事管理、营销管理、组织管理、风险管理等方面的创新。企业可以通过这些方面的创新, 提高管理透明度, 健全民主管理渠道, 根据市场的变化, 适时调整企业管理方式、经营手段, 有效地抵制市场风险, 增强企业市场竞争力。在技术创新方面要立足现实, 尽量引进消化应用新技术、新设备、新工艺, 实现产品的升级换代, 不断提高企业产品的技术含量和技术水平, 通过技术创新, 改变技术设备落后的现状, 增强企业开发新产品的能力, 以市场为导向, 以科技进步为动力, 依靠管理和技术创新, 来提高企业发展的竞争力。

(3) 制定符合自身条件的经营战略。为了争夺市场, 中小企业竞相压价, 甚至偷工减料、以次充好, 严重破坏了市场竞争秩序, 使得中小企业生存艰难。要改变这种局面, 中小企业应该选择“小生位”战略。“小生位”战略由美国管理学家彼得·德鲁克提出, 其意思是指企业要垄断市场中的某一个小领域, 使自己免受竞争和挑战, 可在大企业的边缘地带发挥自己独到的专长, 争取在一些特殊产品和技术上成为佼佼者。如企业可选择生产一些小批量特殊专用产品, 或者与大企业生产形成互补关系, 甚至通过提供特殊的售后服务, 也能够在无差异市场上分出相对安全的经营区域。“小生位”战略有“自然小生位”、“互补小生位”、“服务小生位”等。

(4) 健全企业内部的会计制度。目前相当部分中小企业由于客观因素和人为因素没有建立起完整的会计核算制度, 这些企业中虽然有的生产经营业绩较好, 但由于申请信贷时不能提供健全的财务报表和贷款资金营运分析报告, 使银行难以了解它们的财务状况及其经营发展前景, 从而增大了贷款风险, 因此很难获得银行的信贷支持。针对这种情况, 中小企业应加强财会人员的培训, 建立健全会计账簿, 完善会计制度, 对于没有条件设置专职会计人员的小规模企业, 应从税务咨询公司、会计师事务所等中介机构聘请会计人员建账核算。

2、政府应采取的措施

(1) 改善中小企业的融资环境。第一, 实行财政扶持和税收优惠, 鼓励和促进中小企业发展。设立中小企业专项资金, 重点用于中小企业信用担保与再担保资金、新办中小企业创业资助、产品结构调整和科技成果转化及对中小企业社会化服务体系的资助等;建立健全多元化中小企业的信用担保体系, 担保资金可通过地方财政拨款、国有资产变现、企业出资和社会捐赠等多渠道筹措, 按照“多元化资金、市场化操作、绩优者扶持”的原则运作;运用优惠税收政策鼓励对中小企业投资, 减轻工业企业增值税、小额纳税人的负担。第二, 完善金融服务体系, 解决融资难的问题。一是成立中介机构即资信公司, 对中小企业的资信信息进行调查, 并按照统一的信用评价标准进行评估, 然后汇总信息, 建立企业信用档案和数据库, 为银行贷款提供真实、可靠、全面的信息服务;二是千方百计调动民间资本, 建立以商业担保、互助担保为主体的中小企业信用担保服务体系;三是发展股份制商业银行、地方性商业银行、城市信用社和农村信用社等;四是积极发展和支持中小企业通过资本市场进行直接融资。

(2) 建立和完善中小企业社会化服务体系。第一, 政府应建立统一的机构对中小企业进行监督、指导和服务, 制定促进中小企业发展的政策、法律, 协助中小企业解决经营上遇到的困难, 推动建立包括资金融通、信用担保、创业辅导、技术支持、管理咨询、信息服务、市场开拓和人才培训等为主要内容的中小企业服务体系。第二, 应制定中小企业法, 建立公平的市场竞争秩序。要发展中小企业, 当务之急是改变传统向大型、公有制企业政策倾斜的做法, 把中小企业真正作为企业法人和市场主体对待。制定一部完整意义上的中小企业法律, 确定它们的社会地位, 保护其合法权益, 努力建立公平、公开、公正的市场竞争秩序, 从而保证中小企业健康发展。

(3) 积极引导中小企业的发展。要在充分重视科技型中小企业发展的同时, 积极引导部分就业型、出口创汇型、资源综合利用型、社会服务型和农副产品加工型优势中小企业的发展;积极引导中小企业与大企业或大企业集团建立比较稳定的协作配套关系, 推动中小企业向“专、精、特、新”方向发展, 形成大中小梯形分工协作, 产品互补的产业群体;积极引导中小企业向小城镇集中, 把中小企业的发展和小城镇建设结合起来, 实现城乡劳动力的合理配置, 做到既发展了乡镇企业, 又带动了小城镇的发展, 形成互相支撑、互相促进的良性互动态势。

摘要：中小企业在促进经济社会发展、扩大对外开放、增加财政收入、吸纳就业和保持社会稳定方面发挥着重要作用。然而我国中小企业在各个方面不同程度地存在着问题, 概括起来表现为核心竞争力不强。本文就当前中小企业发展所面临的问题进行了分析, 得出增强企业竞争力、促进企业发展, 应从企业自身和政府两个层面加以努力的结论, 并提出了有效的应对措施。

关键词：提升,中小企业,竞争力,途径

参考文献

[1]邓荣霖:中小企业制度与市场经济[M].人民大学出版社, 1999.

[2]吴水澎、陈汗文、邵贤弟:企业内部控制理论的发展和启示[J].会计探究, 2005 (5) .

[3]楼德华、傅黎瑛:中小企业内部控制[M].上海三联书店, 2005.

诱惑：提升企业核心竞争力的密码 篇8

麻辣诱惑成立于2002年，10年的风雨兼程后，目前的麻辣诱惑已经成长为具备麻辣诱惑品牌餐厅、麻辣诱惑滚烫秀和麻辣诱惑食品三大高端品牌，拥有2200名员工、26家门店，极具发展潜力及市场价值的餐饮服务管理集团。麻辣诱惑的人力资源部致力于与企业共同创造和维护为其他企业所不能模仿的特有的组织能力——以员工满意度为核心的企业核心竞争力。

服务利润链的导入和学习

服务利润链表明利润、顾客、员工、企业四者之间关系由若干链环组成，是1994年由詹姆斯·赫斯克特教授等五位哈佛商学院教授组成的服务管理课题组提出的“服务价值链”模型时才提出的。由此利润链可以看出员工满意度与顾客满意度并非博弈关系而是相辅相成。

员工满意度建设从根本上可以说是员工关系建设。刘平青在《员工管理》一书中指出：“员工关系的管理是一种付出，是一种责任性的投资，就像在银行的零存整取一样，只有平时注意积累，才能在需要的时候为我所用。”企业的一切战略最终都要以企业的员工这样的个体予以承载，激发员工的内动力，提升员工满意度在这样的背景下对于建设核心竞争力显得尤为重要。

建立员工满意度调研及追踪机制

为了更准确把握进而满足员工的需求，麻辣诱惑每季度组织全司员工满意度调研。

调研从前期准备工作到最终的结果公布完全公开。人力资源部门抽调专人通过焦点访谈与问卷相结合的调研方式对各门店及职能部门进行调研。调研后将结果在公司范围内进行公布，同时员工满意度结果与关键管理岗位员工测评挂钩。

通过定期调研不仅满足员工显性的需求，还能更深地挖掘员工隐性需求。调研结果从一定层面反映出当期公司在员工满意度建设中存在的问题和机会点。人力资源中心会就此跟踪各店改善情况。

另一方面，在尽量满足员工各种需求的同时，引导员工发现企业的付出，增强员工的满足感。有人说，幸福越多幸福感越少。这句话同样适用于企业员工满意度建设。很多企业在开展员工满意度的同时，对于企业内部影响并未着重关注，而有时恰恰是后期的宣导才能让员工产生强烈的认同感。

多层次的员工培养体系

随着人们自我意识的觉醒和快餐文化的影响，越来越多的企业为了满足对于利益的追逐，将与员工之间的关系仅仅限于“雇佣与被雇佣”的关系，社会化生产的副作用使得人与人之间感情的维系越来越少。在这样的大环境下，麻辣诱惑脱离所有企业都会进行的岗位培训，在技能与知识培训之外，由企业经营者和管理者直接参与在培训的范围及深度上做了较大的拓展。

可以说企业高管的形象在很大程度代表着企业的形象，借以增加企业经营者、管理者与员工之间的多频次沟通，缩短企业与员工之间的距离，加强企业与员工之间的情感互动。

在麻辣诱惑你可以看到诸如“精英班”“精进班”“集结号”“向日葵班”这样的班级。这样的班级是针对不同需求的员工设定的培训班。不同的培训人群以班级形式定期组织相关培训及员工活动，活动形式既有日常的职业技能培训、通用知识培训，也有诸如聚会、拓展类促进团队合作和个人自我突破的活动。由企业高管作为“班主任”对员工的工作、生活、学习情况进行辅导和追踪，加深员工与企业间的粘性。

通过管理干部定期的岗位轮换，培养员工综合管理能力。对于认可并能不断践行企业核心价值观的管理干部给予更广阔的成长平台，通过岗位之间的轮换提升管理干部职业素养，拓展工作思路，增进团队间的互动与理解。

以内部晋升为主多元化人才培养

以内部选拔为主的管理人员构成麻辣诱惑的管理干部80%以上来源于一线员工内部晋升。重要的是，坚持以内部晋升为主的人才培养机制向麻辣诱惑所有的员工传导着“员工的成长与企业的发展相互促进”这样的文化。

坚持绝大数管理岗应员工来源于一线，坚持企业内部培养管理干部为主的晋升方式。促使员工形成在企业长期发展的价值导向。

拓展及优化员工成长渠道一方面，为了拓展前厅员工成长通道，解决部分管理能力不足，但是专业技能较强的“老黄牛”型员工的晋升问题。在传统的管理晋升通道之外，麻辣诱惑建了前厅员工的技术晋升通道。员工由一星至五星、达人、精英。在技术通道晋升主要考核工作态度、工作技能、代训新员工几个维度，在整个考核中着重参考员工在团队中的正向影响。

另一方面，对后厨员工晋升渠道予以优化。丰富基础岗位晋升考核维度。考核中基础级别增加员工年资贡献维度，加强老员工在基础岗位的竞争优势，对于踏实肯干但管理技能欠缺的老员工在基础岗位予以侧重。从而改善企业技术型人才在薪资福利上不能持续提升的状况。

建立轮训机制厨政系统组别分工较为精细，为了实现员工跨组别晋升，在后厨员工正式晋升到跨组别负责人、厨政负责人之前有一段时间轮训期，轮训期间后厨培训负责人安排对其进行各岗位技能培训，并定期进行考核。通过这一阶段的过渡，帮助员工度过技能与管理角色的双重转变。

家人文化的建立

新员工第一天。初到新的环境会有恐惧和孤独的感觉，为了使员工尽快融入到团队中，店面对新员工入职第一天店面，尤其是店长的具体工作进行了流程和内容的规范。

这一天人力资源部门会有专人引导新员工到公司各部门或是店面各区域“拜码头”，认识以后的工作伙伴。并以电子邮件的形式欢迎新员工的到来，在邮件中提示麻辣诱惑一些“潜规则”。如企业规范性文件在哪里能阅读到，员工餐应该怎么打，用一些温馨的体己话欢迎新员工的加入。

互留联系方式、安排住宿、参观餐厅、陪同用餐、隆重介绍、提前下班、向家人报平安等等，通过对员工衣食住行一点一滴的关注，促使员工尽快地熟悉企业融入团队。

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关爱家人活动开展。对于麻辣诱惑人有几个重要的日子母亲节、中秋节、重阳节。每逢佳节倍思亲，中国人骨子里对于家庭的眷恋使得这样的日子尤为重要。虽然服务行业的特殊性决定大多数员工不能在这样的日子和家人共度，但是麻辣诱惑在这几个日子却让员工有着更温暖更深刻的记忆。

感恩母亲节一感谢麻辣诱惑最美丽的妈妈。母亲节公司组织所有员工在麻辣诱惑专门设计定制的贺卡上写上对母亲的祝福并寄送到员工的老家，虽然我们不能陪在妈妈的身边，但是我们的心里永远记挂着我们的家。重阳节，公司以员工名义给家长寄送围巾、手套等传递温暖的礼物，将温暖传递给默默支持我们工作的家人们。

员工生日当天，由麻辣诱惑总经理韩东带头，总经理、常务副总、副总经理亲自书写祝福。店长、厨师长或部门负责人代表公司给员工送上生日贺卡，同时赠送100元用餐礼券，感谢员工的付出。

通过这些传递企业对于员工及员工家人的感恩之心，营造企业亲情文化。

以员工满意度为主的考核体系

为了适应企业开展“两个满意度”的建设，提升组织绩效水平。绩效考核框架由原来的平衡记分卡转变为具有企业特色的员工满意度、顾客满意度、内控与发展几个维度。突出了员工满意度建设在企业战略中的重要地位。

麻辣诱惑绩效考核体系引入了以360度测评为主的价值观测评。员工的成长，管理干部的晋升，由员工身边的人进行评价。套用韩东的话“麻辣诱惑不是我说了算，而是每个员工和他身边的人说了算”。另外，以年度为周期的关键岗位年度测评，测评围绕员工满意度、顾客满意度、业绩达成三个维度展开。

不管是在以月度、季度为周期的绩效考核还是关键岗位的年度测评中，员工满意度权重大于顾客满意度。从绩效导向引导管理干部关注员工需求。从利他性到内生动力

2012年麻辣诱惑正式开始学习日本“经营之圣”——稻盛和夫的经营哲学与著作。“稻盛哲学有一些思想，比如它说可以去相信别人，去帮助别人，就是利他性比较强。作为企业，挣钱是一个天职，挣钱可能是一个结果，当我们不断地去启发，不断地去提升自己信心和别人的信心的时候，我们发现这个企业也有很大的变化。这个时候，企业内生的动力就出来了”，韩东在被邀参加搜狐商业非常道专访“企业为什么要学习稻盛经营哲学？”时如是说。

你能想象“老韩”“大张”“关姐”这样的称呼是在称呼企业的老板和高管吗？在麻辣诱惑就是这样的称呼所代表的文化不断拉近员工与员工之间、员工与管理者之间、员工与企业之间的距离。员工满意度建设绝不能只是一种认知和口号，企业的人力资源部门有义务将它转变为具体的企业行为。虽然这要经过长期、系统、科学、艰苦的过程，但是必然会带给企业意想不到的效果。

编辑_俏雪