辞退员工
如何体面地辞退员工及辞退不同员工的注意事项
1．选择有利的时机
体面地辞退员工的第一种方法是学会选择有利的时机。一般来说，员工被辞退之后在心理上都有一个从无法接受到逐渐接受的发展过程，刚听到被辞退的消息时，员工的心理反应是相当强烈的。但是，在以后的几天时间乃至一个月之内，员工的心理冲突就会慢慢地化解，逐渐转向对自己的指责。这正像俗话所说的“时间是治疗心灵痛苦的最好良药”。
◆掌握员工的特殊资料 在选择有利的时机时，掌握员工的特殊资料是第一个需要特别关注的因素。即具体考察员工收到被辞退通知单的那天是不是他的某个重大节日，比如他的生日、他的结婚纪念日等等。如果你恰好选择了那样特殊的日子，将很容易引发较大的矛盾冲突，会对员工的心理造成很大的伤害和刺激。所以，在做离职员工管理的时候，要考查清楚员工的生日（包括阳历和阴历）。总之，要设法拿到员工的特殊资料，根据资料来安排发放辞退通知单的最合适的时间。
◆充分考虑一般公司的季节性波动
公司的产品随着季节而波动，员工找工作也是随着季节波动的，每年的12月份绝对不是找工作的好时间，而1～3月份或2～4月份相对来说是找工作的好时机。所以，当你决定让某个员工离职时，最好选在比较好找工作的时间通知他，这样可以让这位员工有希望找到其它工作，不至于影响到他的正常生活。
2．暗示其辞职 所谓的“暗示”辞职不是指人力资源部经理或部门经理通过举出员工工作中犯过的错误，对将要被辞的员工进行猛烈的抨击的方式来“暗示”其承认错误，主动辞职。这种方式不是“暗示”辞职的正确方式，“暗示”辞职是指如果相同的错误一位员工连犯了两次，而且在其犯第一次错误时你对他和气地指出并且制定了考核标准，如果再犯，那么他自己也会觉得很不好意思，自己就会主动辞职了。
实际上，经常也会有这样的情况：有的员工虽然屡次被暗示，但是依然不辞职。这是一种很正常的现象，因为他可能一直没有找到一份新工作，而跳槽对他来说意味着很大的风险性。这时，作为人力资源部经理就要设法与该员工做好沟通了。
3．让别人“挖走”他（她）
体面解雇员工的第三种方法就是设法让别人“挖走”该员工，特别是一些高层员工。高层员工的工资相对比较高，知名度比较大，针对现在猎头公司非常活跃的情况，你可以向猎头公司推荐。同时，可以请猎头公司打电话给这位员工，要求其寄一份简历。这样，可以让该员工意识到自己的机会来临，减少员工被辞退时的痛苦。通过你和猎头公司的合作，很体面地为被辞员工保留了面子。
敏感岗位的处理
官网：
公司高层的辞退管理
1．风险
◆可能会影响公司形象。公司高层员工一般要负责对外沟通，所以，公司高层员工常常代表一定的公司形象。
◆公司高层员工的离开可能会带走一个团队。公司高层员工在离开公司时，可能会带领一些人集体跳槽。这很可能会造成一个部门的瘫痪，损失可谓惨重。
◆社会关系风险、保密及同业竞争风险。社会关系风险的产生是因为公司高层员工与社会的各级人士，特别是与政府机关往往都有比较好的沟通，如果被辞退的公司高层员工利用社会关系和原公司进行同业竞争，原公司很可能会处于非常不利的地位。
2．应对措施
针对公司高层员工应做好以下应对工作，以减免风险： ◆尽量保留高层员工的面子。越是高层的人越关注面子。你可以专门抽出时间对高层员工进行专门了解和研究，可以用聊天的方式引导其主动提出辞职，同时还要尊重他所提出的要求。保全面子是处理高层管理人员最重要的一点。
◆支付足够的补偿。为了避免发生一些不必要的同业竞争风险，对公司的高层员工还要支付足够的补偿，可能还要签定《同业禁止协议》。
◆进行关系或工作隔离。例如原来Ａ负责与政府联络，现在让Ｂ负责与政府联络，这样的隔离可能是两三个月，甚至半年，这就是通常所说的关系隔离；工作隔离通常采用派遣某高层员工去参加培训学习，在其培训学习期间，将其权力移交给他人的方法来实现。
营销人员的辞退管理
1．风险
辞退营销人员会带来两个风险：
◆保密风险。营销人员会把客户带走。
◆同业竞争风险。营销部门是给公司直接带来利润的部门，营销人员跳槽之后，如果进
官网： 入竞争对手的公司，会对原公司造成很大的威胁。
2．应对措施
对辞退营销人员可能带来的风险，有以下应对措施： ◆最好针对风险签订相关的协议。
◆逐步隔离风险。公司可以在将其辞退之前，使其与别人调换岗位。如原来做销售，现在让其做市场（市场和销售是两个不同的部门，销售是直接面对客户回收资金的，市场是指客户关系管理、市场营销等等），实现工作隔离，以便逐渐隔离风险。
财务人员的辞退管理
辞退财务人员，可能带来三种风险：
1．财务风险
财务风险是指公司在进行财务管理时，可能会有一些不规范的行为。例如吃中午饭时，公司要求你拿发票报销，如果你吃饭的小饭店没有发票，但是你还是拿收据入账报销了，收据入账是不合法的。这件事情本身风险非常小，但是一旦财务人员与相关部门相互协调，把公司内部的资料泄密，那么风险就会变得相当大了。
2．公司政治风险
公司政治风险往往体现在发票或支票不能回收上。财务人员跳槽，往往会涉及发票或支票。在进行支票控制时，有些财务人员可能会和其它部门联合，把公司的账款划出，或使货款故意无法回收，风险相当大。
3．社会关系风险
哪个团队都有问题, 哪个团队都有优点, 如果稍有不顺或诱惑, 就轻易动摇, 无论怎样, 这种人是不能托付重任的。尤其急功近利无视公司设计品质更不能留。
抱怨和埋怨团队就是打自己耳光, 说自己无能, 更是在放弃机会!过河拆桥的员工不可能心怀感恩之心, 不要留。
创造利润是你存在的核心价值, 创业不是做慈善。遇到外界的压力就想逃, 这样的员工留了是风险。遇到问题请先思考, 只反映问题是初级水平, 思考并解决问题才是高级水平。
要跟这样的人合作
1. 能始终跟着团队一起成长的人及价值观。
2.对团队的前景始终看好的人。
3. 在团队不断的探索中能找到自己位置的人。
4. 为了团队新的目标不断学习新东西的人。
5.抗压能力强且有耐性的人。
6. 与团队同心同德、同舟共济、同甘共苦的人;不计较个人得失, 顾全大局的人;心胸博大, 有境界, 有奉献精神的人;到最后都可以享受到胜利的果实。
未来八种人将被社会淘汰
近日, 国家人事部行政科学研究所副所长吴德贵指出, 有“八种人”将会“滞销”, 成为“困难户”。他们是:
1.知识陈旧的人。
如今, 知识更新的速度越来越快, 知识倍增的周期越来越短。20世纪60年代, 知识倍增, 周期是8年, 70年代减少为6年, 80年代缩短成3年, 进入90年代以后, 更是1年就增长1倍。人类真正进入了知识爆炸的时代, 现有知识每年在以10%的速度更新。生活在这样一个时代, 任何人都必须不断学习, 更新知识, 想靠学校学的知识“应付”一辈子, 已完全不可能了。知识陈旧的人, 将是职场中的麻烦人。
2.技能单一的人。
只会做一种工作, 换一个岗位就不“灵光”的人, 日子会不好过。唯一的办法就是多学几手, 一专多能。如果说, 复合型人才大受欢迎的话, 技能单一的人遭到冷遇, 就是非常自然的事了。
3.情商低下的人。
在未来社会, 不仅要会做事, 更要会做人。情商高的人, 说话得体, 办事得当, 才思敏捷, “人见人爱”。情商低的人, 不是“不合群”, 就是“讨人嫌”, 这就麻烦了。现在, 在国外广为流传这样的话:“靠智商得到录用, 靠情商得到提拔。”否则, 身怀绝技也难免碰壁。
4.心理脆弱的人。
遇到一点困难, 就打退堂鼓, 稍有不顺利, 情绪就降到冰点, 这样的人, 日子不好过。神经紧张、心理脆弱成了现代病。因此, 必须增强心理承受能力, 提高抗挤、抗压素质。没有一股不服输的犟劲, 没有一种不怕难的韧劲, 是不行的。
5.目光短浅的人。
鼠目寸光难成大事, 目光远大可成大器。你能看多远, 你便能走多远。只看见鼻尖下边一小块地方的人, 不吃香。
6.反应迟钝的人。
迟钝就会迟缓, 落后就要挨打。一个人如果墨守成规, 四平八稳, 迟早会被淘汰。
7.单打独斗的人。
要成就一项事业, 靠个把人、少数人是不行的, 需要一支队伍, 一个组织, 一个群体的共同奋斗, 需要众多人智慧碰撞, 团队合作。
8.不善学习的人。
【案例重现】
某软件公司,现有员工500多人,是软件行业颇具影响力的公司之一。公司最近从一家美国著名的电气公司挖来一名人力资源副总监M君,担任本公司的人力资源总监。M君来公司后,提出了一系列公司管理上的改革方案,其中一项力度较大的措施是:实施评分淘汰法,将年终评估中最差的10%员工解雇。对此办法,公司老板Z君举棋不定,不知道是否采纳。Z君觉得公司的员工普遍表现很努力了,很难从中评出最差的10%出来。如果强制划分10%出来,Z君也觉得他们不应该给淘汰。但是,M君的人力资源管理方案中,评分淘汰法是一个核心内容,并且此方法在M君原来所在公司被运用得非常有效。Z君不知如何是好?
谢宗明
御宗律师事务所首席顾问
现任御宗律师事务所首席顾问等职。研究两岸经贸法律、税务、商务考察投资,经营团队式律师、会计师事务所;现受聘担任大陆地区逾550家台资企业常年法律顾问。本刊法律顾问。
吕献群
上海御宗律师事务所主管律师
担任多家台资企业法律顾问,曾办理过大量的劳动纠纷案件、合同纠纷案件及刑事等案件,及多起外资倂购、清算等非诉专案。
现今,企业用工管理实践中,「评分制」「淘汰制」悄然成為企业用人的制胜法宝,在人事规章制度中儼然成為企业员工晋升、辞退的衡量标準。
「评分制」是绩效考核的一种制度。一方面企业实行「评分制」有积极的作用,如调动职工的工作积极性、精简机构;另一方面「评分制」也有消极的方面,如有损人格尊严、过於残酷,且人们对「评分制」的看法莫衷一是。有人认為它的实施大大调动了员工的工作积极性,有力避免了人浮於事、效率低下的不良状态;有人则认為「评分制」不符合人本管理的思想,容易造成员工心理负担过重、同事关系紧张等恶性情况。 可见评分淘汰制就象其他任何制度一样都是具有两面性的,既有积极的一面,又有消极的一面,我们在看到一项制度的优越性时也应看到它的不足之处,只有这样才能更全面的看待它和合理的应用它。
首先,评分淘汰是绩效考核体系中的一种制度,其目的是通过评分淘汰这样一种强势管理,给予员工一定的压力,激发他们的积极性,通过有力的竞争使整个单位处於一种积极上进的状态,克服人浮於事的弊端,进而提高工作的效率和部门效益。既然评分淘汰是绩效考核体系的一个环节,那麼绩效考核体系本身的科学性与公平性就成了评分淘汰有效实行的前提,如果这个前提不存在或者不具有科学性与公平性的话,评分淘汰必然產生不了预期的效果。
其次,评分淘汰就要有末位,末位的產生肯定涉及到排序问题。排序的标準不一样或者排序的范围不一样时,末位的人员可能有所不同,因此,末位与排序是一体二面的事情,排序的标準和排序的范围决定了最终末位的结果。
第三,是比例问题,到底淘汰多少比较合适呢?如果淘汰的比例过高,则容易造成后备力量跟不上、员工心理负担过重、同事关系紧张等现象,而淘汰比例过低,又起不到应有的作用。
第四,是淘汰问题,不管是辞退还是转岗,一方面只能说该员工没有找到适合自己能力发挥的岗位。如内向、细心的员工,可能适宜做行政人员或财务人员,但不宜从事市场开拓工作。如果一开始进入企业后,就从事他不擅长的销售工作,必然在竞争中处於劣势。另一方面,淘汰也不是简单的将员工踢出原岗位,企业应该视自己的能力和员工的特点,协助员工发挥其优势,找到新的工作岗位。但这并不是必要条件,也就是说,企业可以这样做,也可以不这样做,其对应负的义务和责任不违反劳动法或合同的约定即可。
从法律的角度讲,「评分淘汰制度」有违法的可能性。对於企业和员工共同签订的劳动合同是双方的法律行為,这是在双方意愿的基础上行為,一旦订立就对当事人双方產生约束力。在合同期限未满前,任何一方单方的解除合同,都必须有法定的理由,否则就视為违法。而在评分淘汰制度中,企业与员工解除合同的理由仅仅是员工的工作表现,法律依据是不充分的,因此企业应该承担相应的法律责任。可见,对於企业来讲,适用评分淘汰制是有违法的可能性的。
企业以劳动者不能胜任岗位工作解除劳动关系的行為,则用人单位面临以下几个问题:首先,劳动者被考核為最差员工,是否等同於不能胜任本职工作;其次,这个考核制度本身及其执行是否公平、公证、合法 ; 第三,用人单位是否履行了劳动合同的法定程序,比如提前一个月通知或者代通金,依法给予劳动者经济补偿等。
笔者认為关於慎用评分制作為辞退员工的合法依据。鉴於评分制有优点也有缺点,所以用之应该慎之又慎。具体在实践的落实中应考虑具体单位是否具备适用的条件和环境,是否确定了科学的考评指标体系,是否建立了合理的补偿制度。
首先,必须了解本单位所处的地位和水平。如果本单位人浮於事、人员过剩,管理没有形成健康有序的机制,那麼实施评分淘汰制是适合的;而一个实施现代企业管理制度的企业,人员精练、素质较高、机构评分淘汰制简单、具有活力和创造力,硬性的推行评分制,被淘汰的员工有可能比同类企业优秀的员工相比还具有一定的竞争性,因此造成的职位空缺是无法迅速的从人才市场得到补充,从而造成企业的损失,这种企业就不适合适用评分制。淘汰制应用是有一定的环境基础的。具体到不同的岗位来讲,不同的岗位对评分淘汰制的适用也是不一样的,如销售岗位的业绩容易量化,较适合评分淘汰,而研发岗位则不易量化,且这种创新性很强的工作需要宽松的外部环境,因而就不大适合用评分淘汰制。
其次,一旦决定适用评分淘汰制就必须设定一套非常科学而合理的指标体系。否则,考评的结果就不会科学,淘汰的人员就不正确,将直接影响到单位的发展。考评体系的制定需要单位有明确的目标管理制度和清晰的职位职责界定。如果目标不清楚,职责不明确,考核标準无法确定,那麼也就无法进行考评,也就没有根据来评定谁是末位。在这种情况下,评分淘汰很难运作。
再次,关於使用评分淘汰制后应该採取一定的补偿措施。评分淘汰制的一个缺点就是缺乏人性关怀,过於残酷,针对这种情况,应该在实施评分淘汰制的同时实施一定的补偿制度,如对於被淘汰的员工提供培训机会,换岗另用等,使这种制度的消极作用降低到最小限度。
实施「评分淘汰」具体到每一个企业,是否有必要需考虑以下因素:
(一)企业发展的规模:一般来说,小企业对这种需求弱於大的企业。主要原因在小企业易於管理;
(二)企业所在行业的竞争程度:一般而言,垄断性行业的需求弱於竞争性行业。主要原因是缺乏竞争的压力和变革的动力;
(三)企业的文化条件:在注重人力资源管理的企业,相对其他人性假设的企业,导人评分淘汰的需求较弱。主要原因在於强调的管理基础不一样,如日本的企业,强调的是团队的技能和合作,较少实行严格意义上的评分淘汰,即将员工淘汰出企业,更多的是内部的岗位调配和轮换。上述企业做法,合法化的避免了劳动者与企业之间的矛盾冲突, 同时减少了用人单位与劳动者之间所產生的仲裁、诉讼等案件。
故回头再评判开篇案例,首先,在原则上「评分淘汰」对企业规模有要求。在一个组织中实施评分淘汰法是假设公司员工的素质和表现符合统计学中的所谓正态分佈:大多数人表现是中等,表现很好和表现不好的人都是少数。这种分佈在统计对象数量巨大的时候是成立的,但是,对一个只有500多人的公司来说,员工的表现不太可能符合正态分佈。可能大多数表现很好,或者相反。正如Z君所说,该公司员工的表现已经是很好了,并不存在所谓的表现很差的10%。既然这样,就不应该人為地硬性增加10%的淘汰率。
其次,「评分淘汰」对行业特点是有要求的,进一步而言,它对所评定的工作内容的特点(包括技能要求、工作成果的可测量性等)是有要求的。所谓的「末位」,是对本组织来说的,当我们淘汰这批人以后,还要从外面招聘到同等数量的员工。通常,我们很难保证新招进来的人更合适。加上招聘成本,这种「换血」大多数是得不偿失的。比如Z君的公司,是一家软件公司,公司中的人都要经过公司较长时间培养才能开始為公司作贡献。在公司外这种人才很少,不太可能像M君以前所在的製造业那样很容易找到人,并且不需要太多的培训。所以,此方法不适合这家公司。
企业什么情况需要支付经济补偿金?
主要有以下几种情况：
一是经劳动合同当事人协商一致，由用人单位解除劳动合同的，用人单位应根据劳动者在本单位工作年限，每满一年发给相当于一个月工资的经济补偿金，最多不超过十二个月。工作时间不满一年的按一年的标准发给经济补偿金。二是劳动者患病或者非因工负伤，经劳动鉴定委员会确认不能从事原工作、也不能从事用人单位另行安排的工作而解除劳动合同的，用人单位应按其在本单位的工作年限，每满一年发给相当于一个月工资的经济补偿金，同时还应发给不低于六个月工资的医疗补助费。
三是劳动者不胜任工作，经过培训或者调整工作岗位仍不能胜任工作，由用人单位解除劳动合同的，用人单位应按其在本单位工作的年限，工作时间每满一年，发给相当于一个月工资的经济补偿金，最多不超过十二个月。
四是劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经当事人协商不能就变更劳动合同达成协议，由用人单位解除劳动合同的，用人单位按劳动者在本单位工作的年限，工作时间每满一年发给相当于一个月工资的经济补偿金。
五是用人单位濒临破产进行法定整顿期间或者生产经营状况发生严重困难，必须裁减人员的，用人单位按被裁减人员在本单位工作的年限支付经济补偿金。在本单位工作的时间每满一年，发给相当于一个月工资的经济补偿金。
经济补偿金的计算标准是什么？
经济补偿金应由用人单位一次性支付给劳动者。经济补偿金的工资计算标准是指企业正常生产情况下劳动者解除合同前十二个月的月平均工资。第二、四、五种情况，劳动者的月平均工资低于企业月平均工资的，按企业月平均工资的标准支付。
《劳动合同法》第四十七条规定：经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。
劳动者月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公布的本地区上职工月平均工资三倍的，向其支付经济补偿的标准按职工月平均工资三倍的数额支付，向其支付经济补偿的年限最高不超过十二年。
本条所称月工资是指劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月的平均工资。
《劳动合同法实施条例》第二十七条规定：劳动合同法第四十七条规定的经济补偿的月工资按照劳动者应得工资计算，包括计时工资或者计件工资以及奖金、津贴和补贴等货币性收入。劳动者在劳动合同解除或者终止前１２个月的平均工资低于当地最低工资标准的，按照当地最低工资标准计算。劳动者工作不满１２个月的，按照实际工作的月数计算平均工资。
哪些不能列入经济补偿金基数的范围？
劳动者的以下劳动收入不列入经济补偿金基数的范围：
（1）社会保险福利费用，如丧葬抚恤救济费、生活困难补助费、计划生育补贴等；
（2）劳动保护费用，如工作服、解毒剂、清凉饮料费用等；
（3）按规定未列入工资总额的各种劳动报酬及其他劳动收入，如创造发明奖、国家星火奖、自然科学奖、科学技术进步奖、合理化建议和技术改进奖、中华技能大奖等，以及稿费、讲课费、翻译费等。
违反和解除劳动合同的经济补偿办法
第五条经劳动合同当事人协商一致，由用人单位解除劳动合同的，用人单位应根据劳动者在本单位工作年限，每满一年发给相当于一个月工资的经济补偿金，最多不超过十二个月。工作时间不满一年满半年的按一个月的标准发给经济补偿金，作时间不满半年的按半个月的标准发给经济补偿金。
第十条用人单位解除劳动合同后，未按规定给予劳动者经济补偿的，除全额发给经济补偿金外，还须按该经济补偿金数额的百分之五十支付额外经济补偿金公司因为经营业绩的问题，前段时间裁员了一部分员工，然后就根据《劳动法》的补偿原则，给他们满半年以上的人补偿一个月的月薪，不足半年的给了半个月月薪。可是，有些下面办事处的员工却不满意，说要补偿他们三倍的工资，提出公司解雇他们的理由不充分。当时因为人事上操作的员工已经离开了公司，考虑办事处与总部相隔两地，没有及时与他们签订劳动合同，故他们提出要补偿双倍工资，到底应该如何操作呢？不签合同的后果体现出来了。
不签合同辞退员工补偿金更高：
市民关先生：我在一家饭店做厨师长，饭店一直没有与我签订劳动合同，后来又无故把我辞退，请问我能要求饭店给我赔偿吗？
海润所鲁蕊律师：根据《劳动合同法》的相关规定，用人单位自用工之日起应该与劳动者签订书面劳动合同，超过一个月不满一年的未签订劳动合同的，应该双倍支付劳动者工资，超过一年未签订劳动合同的双方形成无固定期限劳动合同。
饭店没有跟你签订劳动合同，应该支付双倍工资作为补偿。
补 偿 协 议
甲方：中山XXXXXXXX有限公司
乙方： 身份证号码：
甲乙双方就乙方申请解除劳动合同一事，经平等协商，自愿达成如下协议： 1)乙方于 年 月 日离职于甲方
2)甲方于乙方办理完毕离职手续之日一次性向乙方支付人民币RMB：_________ 该款包括奖金、加班工资、津贴、经济补偿金或赔偿金、福利等甲方依法应向乙方支付的所有款项； 3)上述款项支付完毕后，双方基于劳动关系的权利义务全部结清，乙方不得再以任何方式到任何部门、机关向甲方主张基于劳动关系的任何权利；
4)本协议为双方自愿平等协商达成，无欺诈、胁迫的情形，并不得向无关的第三者透露； 5)如果乙方违反本协议约定，甲方有权要求乙方退回上述已支付的款项，并要求乙方支付同等金额的违约金；
6)本协议经双方签字盖章后生效。
甲方：中山市XXXXXX有限公司 乙方：
一、道德品质存在缺陷之人不能用。（小人不能用）
当今社会，我们在评论一个人的好坏时，首先看到的是他的道德素养。这方面界定这个人的为人本质。一个道德本质不行、差的人，我们统称为小人。
小人的本质表现为：自私、自利、心肠歹毒、阴险、夸夸其谈、虚话、场面话、假话连篇等等„„这样的人是无论如何不能做出有正能量的事情出来的。如果，他目前看似在走正儿八经道路，那么迟早会把他本来的目的、嘴脸露出来的。
所谓“日久见人心，路遥知马力”就是如此道理。迟早是企业团队的坏苹果，把你的团队带入万劫不复之深渊。此类人绝对不能用。二、一个不懂得感恩之人不能培养。（“白眼狼”类之人不能用）
要“阅”清楚此类人，只要看他在几次关键的事件中的面对态度，就能充分体现出他“白眼狼”的本质。不懂得感恩之人，自然不会感恩自己的平台，也不会去感恩曾经对他支持和帮助的任何人。自然而然他也不会成“器”。
此类人往往都认为自己本来就是很有本事的（自负）,自己认为自己所得的一切都是理所当然的,把自己的成绩都会全部当作自己努力而得来的。他会忘记自己一路走来别人对他的提携、苦心教导。自然就不会心存感恩了！
一个如此“白眼狼”之人，哪怕他能力再强，相信也不会有一个上司、老板会去对他作如何培养。三、一个本身素质不高，但又缺乏接受他人调教之人，不值得去培养。（固步自封之人不堪培养）
本身素质不高，包含文化素质、专业技能素质。这些都可以后天通过学习、培训提高。但是，如果不能深刻认识到自己的缺陷，也无虚心接受及改变之人，不堪培养及任用。
四、接受能力、领悟能力不高之人，不堪培养。（“朽木”之人不能培养）
“他山之石，可以攻玉”，是块好的玉石材料才可以雕刻成玉器出来。朽木是难成材的！
一个不够“醒目”的下属是很难委以重任的。带这样的下属只会让上司身心俱疲。往往他做错了，他还觉得无辜。这种人，只适合做简单、重复的工作且需多关注。不堪大用。五、一个没有忠诚度而言之人是不能任用的（“墙头草”之人不堪任用）
站在公司、老板的角度而言，公司的职员必须对公司忠诚，不能做损害公司、老板的利益。同时，也不能漠视损害公司、老板利益的现象存在。站在上司的立场，不能容忍的是下 属对自己的背信弃义。
此类人，今天可以为了自己利益依附于A,明天可以为了自己利益照样依附于B.此类立场不坚定之人，不堪任用。
能力很重要，可有一样东西比能力更重要，那就是人品。
人品，是人真正的最高学历，是人能力施展的基础，是当今社会稀缺而珍贵的品质标签。人品和能力，如同左手和右手：
单有能力，没有人品，人将残缺不全。人品决定态度，态度决定行为，行为决定着最后的结果。人品意义深远，没有人会愿意信任、重用一个人品欠佳的员工。
好人品已成为现代人职业晋升的敬业标杆与成功人生的坚实根基。
比能力更重要的12种品格
第一、忠诚
站在公司的立场上思考问题，忠心维护公司的利益，在诱惑面前经得住考验。
第二、敬业
工作的目的不仅仅在于报酬，提供超出报酬的服务，乐意为工作做出个人牺牲。
第三、自动自发
不要事事等人交待，从“要我做”，到“我要做”，主动做一些“分外”事，先做后说。高要求：要求一步，做到三步。
第四、负责
责任的核心在于责任心，把每一件小事都做好。一诺千金，绝对没有借口，让问题的皮球止于你，不因一点疏忽而铸成大错
第五、注重效率
心无旁骛，专心致志，量化每日工作，拖延是最狠毒的事业杀手；注重主次，防止完美主义成为效率的大敌。
第六、结果导向
一开始就要想怎样把事情做成，办法总比问题多，创造条件去完成任务，第一次就把事情做对，把任务完成得超出预期。
第七、善于沟通
当面开口，当场解决，沟通和八卦是两回事，不说和说得过多都是一种错，带着方案去提问题，培养起接受批评的情商。
第八、合作
团队提前，自我退后，滴水融入大海，个人融入团队，服从总体安排，遵守纪律才能保证战斗力；不当团队的“短板”，多为别人考虑，让能力在团队中被放大。
第九、积极进取
永远跟上企业的步伐，以空杯心态去学习、去汲取，挤时间充电，发展自己的“比较优势”，挑战自我。
第十、低调
才高不自傲，克服“大材小用”的心理，不摆架子耍资格；给人一分尊敬，努力做到名实相符，成绩只是起点，荣誉可作动力。
第十一、节约
别把老板的钱不当钱，要诚信不耍小聪明，不浪费每一张纸，不浪费每一分钟工作时间；花公司每一分钱，都要收到最大效益：省下的都是利润。
第十二、感恩
第一,双方协商一致解除劳动合同关系。如果这种解除的意向是由单位首先提出来的,则单位应当向员工支付解除劳动合同的经济补偿金。
第二,单位在符合法律要求的情况下,提前一个月的时间通知员工解除劳动合同关系,此种辞退的性质称为预告解除劳动合同。这种辞退应当向员工支付经济补偿。法律对这种辞退的要求体现在《劳动法》第二十六条。
第三,符合法律要求的裁员,应当向员工支付经济补偿金。裁员的法律条件体现在《劳动法》第二十七条。
第四,员工出现严重违纪或者重大失职并给单位造成严重损失的,可以辞退,此种权利称之为即时辞退权。法律的要求体现在《劳动法》第二十五条。这种辞退如果成立则不需要向员工支付经济补偿金。
除以上四种类型之外,在实践中,辞退又产生出很多种变种。
第一种方式为诱骗员工辞职。
即单位想与员工解除劳动合同,又不想向员工支付经济补偿时,通过诱骗的方式,刺激员工的情绪,诱骗员工自己辞职;或者直接骗取员工递交辞职信。理论上讲,这种辞职是在公司欺骗的情况下形成的,是无效的,但是目前的司法实践出于证据方面的考虑,也就是说,一旦这种局面形成,员工很难证明是被诱骗的,所以目前一般是不判决公司对员工支付经济补偿。
第二种方式为以严重违纪为借口违法辞退,突出体现在对待孕产期女职工身上。
有些企业在女职工怀孕时,寻找女职工的多方过失,并进而以严重违纪为由,对孕期女职工进行辞退。这种做法令人不齿。目前司法实践中,出于公平性的考虑,一般情况下,公司胜诉的机率很低,员工受保护程度较高。
所以从员工的角度来出发,如果你遇到了辞退,就要看清单位对你的辞退属于哪一种方式的辞退,在此基础上,看清你是否有权向单位要求经济补偿。如果可以要求,则再考虑需要搜集哪些证据,经济补偿到底是多少的问题。
劳动法案例
合同期满是否有经济补偿?
问:与企业签订的合同期满了,提出离职是否能得到经济补偿?
答:这属于合同的到期终止而非解除,因此没有经济补偿金。合同的解除与终止不同,由于用人单位的原因解除合同,应该支付经济补偿金。但有一种特殊情况即合同期满后,雇员仍在工作,司法实践中一般视双方形成不定期劳动合同关系。
典型案例
张女士在上海浦东某公司从事财务工作近三年。2007年12月1日张女士的劳动合同到期。公司负责人此前已经告诉她合同期满后将不再续签。因为将近年底,财务人员工作比较繁忙,张女士合同到期后继续到公司上班。12月31日会计年度结束,公司发给张女士12月份的工资并通知她离职。张女士不同意,向劳动部门提起仲裁。仲裁部门审理后裁定公司支付张女士12月份工资6000元,支付提前通知替代金6000元及相当于三个月工资的经济补偿金18000元。公司对裁定不服向法院起诉,法院最终仍判决予以维持。
败诉原因:劳动合同期满后劳动者仍在原用人单位工作,原用人单位未拒绝的,司法实践中一般视双方形成不定期劳动合同关系,任何一方均可提出解除劳动关系,但应当提前30天书面通知对方。至于劳动者是否有权要求经济补偿,各地和各部门的规定不尽相同。
一次，柯南道尔注意到，他们在加勒比海的货仓开支还能缩减，便找来货仓负责人询问。负责人解释说：“这个仓库位置偏僻，夜晚得有人值班防盗。现在只雇了一个人看守，还有什么能省？”柯南道尔想想说：“把那人换成临时工，值班调整为隔夜一次，這样别人也不知道我们哪天有人值班，就可省下一半的费用啊。”
一年过去，柯南道尔找来那位负责人。负责人报告说，仓库改为临时工看守后也没发生盗窃事件。柯南道尔又说：“仓库开支还能节省。”负责人有些疑惑，柯南道尔说：“用一条狗来看守就可以保证仓库安全了，临时工也是多余的。”负责人照办，一年后仓库仍旧安然无恙。这天，柯南道尔路过，便让负责人陪他去巡视仓库。负责人一路夸赞狗看管也很安全，柯南道尔打断他的话，说：“我想把开支再降一点。”负责人不解：“现在只剩一条狗了！”柯南道尔摇摇头：“把狗的声音录下来播放，这样就省去了养狗的钱，小偷也会以为还有看守的。”负责人哑然，这才知道公司降低开支的标准多苛刻。
只要勤于开动脑筋，坚持改进，哪怕是常人看来完美的事，仍有无穷的改进空间
“湘西人”孙寅贵，1985年开始闯荡北京。1992年，随着百龙矿泉壶的热销，“壶主”孙寅贵声名雀起，跻身亿万富豪的行列，并在1993年登上了《福布斯》排行榜。
但在矿泉壶市场上经历了一番鏖战的孙寅贵，很快就预见到旅游业未来在国内的发展势头，于是策划在张家界风景区开发经营接送游人上下山的天梯项目。由于一开始上马仍不具备条件，况且这又注定是一件比较乏味、艰苦的工作，于是一时难以找到合适职业经理人担纲的孙寅贵，想到了请湖南老家生活清贫的二哥来帮忙。1992年，二哥孙春贵加入了百龙天梯项目，担任总经理。
然而历经8年的努力，在天梯即将建成的时候，一次孙寅贵找到二哥说：“你年纪也这么大了，我给你300万元吧。当然，我还有一个前提条件，就是你不能当总经理。”
可哥哥孙春贵一直视天梯为自己的心血，根本就接受不了这个现实!那为什么非要辞退辛辛苦苦的哥哥呢？孙寅贵说：“由于他是小学文化，所以在决策上经常出现失误，甚至造成了重大的经济损失，事实上他的知识结构也不适宜当这个总经理。”
哥哥当然非常不满弟弟的决定，在索要公司股权未果之后，便频频报复自己的弟弟，甚至采取了以自杀威胁恐吓、向有关部门举报、在办公室安窃听装置等等非正常手段……至此，亲兄弟之情已然荡然无存。也因此，弟弟孙寅贵断然拒付原来承诺给哥哥的300万元和每月3000元的退休金。
如今，曾力图借法庭以赢得“说法”却一无所获的孙春贵，已经有意放下兵戈，与弟弟孙寅贵和好。但是那段噩梦岁月里曾对百龙公司经营和兄弟感情造成的重创，是可以轻易弥补的吗？用孙寅贵的话说：“有多少爱可以重来？有些东西是不可以重来的……”
难道家族成员共同创业，就注定难逃“共患难易，共享福难”的悲剧吗？随着家族企业的不断壮大发展，又该如何请不合时宜的家族成员和平出局呢？
先讲法，还是先画饼？
人常言：法理情。不错，类似于本案例的诸多家族恩怨中，经常都是三者兼备，但又互相纠缠不清……
就“法”而言，《公司法》应该是企业经营者最熟悉不过的法律。但是，又有多少创业者真的通晓这部法律，并且能够在实践中按照它来明确各项细节呢？比如：创业元老之间的角色是否明晰？投资人与经营者是否分离？职业经理人与老板之间的责权利是否明确……种种问题是否在一起干事业之前就明确摆在了明处呢？
但脱开书本上的规则，从现实操作的角度看，“先小人，后君子”似乎又并非那么可行。很多有切身体验的老板都明白：有些事情其实是不能提前说清楚的，都说清楚就无法一起创业了。道理很简单：“丑话都说在前头了，人家还能跟着你干吗？”在现实操作中，也许先为整个团队勾画出一幅美好而不严谨的“蓝图愿景”，先激励大家挽起袖子干活儿，是最最重要的。即便，是自己的家人。
而且在现实中，正如孙寅贵所认为：你是很尽心，但资金是我出的，薪酬是我付的，我理所应当是最终的老板。还有的老板认为：这根本用不着说清楚。我也没承诺给你股份，你只是我聘请的职业经理人，只是简单的雇佣关系而已……
但不可否认，这只是老板的一厢情愿，作为自己的至亲，他们是否真的只是把自己当成“雇员”而已呢？本案例中的哥哥，就是在“主人翁”的错觉中工作了八年，本以为自己是合伙创业，可怎么最后变成了雇佣关系呢？创业之初的干劲，无疑来自于对美好未来的憧憬，然而要兑现时却变成了“瀑布式的落差”，情绪反弹也在情理之中。
在明晰与模糊、老板与雇员、出资与出力、秩序与血缘等等各有所持的情况下，作为老板，作为一个企业的终极责任者，在你也许不得不选择先“画饼”的同时，是否真的想清楚了：我和我的公司，日后是否可以承受眼下责权利模糊处理将可能引发的严重后果？未来在承受的同时，我又该如何去应对和化解呢？很多先勾肩后反目悲剧的发生，是不是更多的是由于对日后事态的发展缺少必要准备呢？
家族内讧，如何三国归晋？
有专家认为，家族企业内部的矛盾之争，通常是体现在三个层次上：
第一层，就是管理者到底应该具备什么素质之争。比如：一个是小学毕业，一个是大学毕业；一个凭经验办事，一个按科学规律办事，这就没法统一。同时，心理素质、心态上的不同，也会表现出对待一件事情的不同判断和处理，导致的结果也就不同，这必然就会产生不和谐的声音。
第二层，就是家族企业协同模式之争。德隆兄弟的纷争就是一个典型，哥哥唐万里追求的模式是关系文化，而弟弟唐万新则是追求战略文化，两种文化的冲突一度非常激烈。最后，这两种文化又是怎么融合的呢？就是一个主外，一个主内。虽然需要时间的磨合，但不管怎样，最后德隆还是协同起来了，直到企业轰然倒地兄弟依然携手。
河北一家四兄弟创办的企业，也在进行制度化协调模式的磨合。开始，兄弟四个也是各不相让没法协调，后来大家一商量：干脆，咱们都变成董事吧，谁都甭管!来一个全员自我管理制度：每个员工月末必须揭发别人五条问题才能发工资。最后，变成员工互相揭发，演变出一种很奇怪的全员参与管理。但只有这种怪异模式，才把兄弟几个的决策与职业经理人分层出来，这就叫做分层模式。
而当几种模式根本无法协同时，比如：孙氏兄弟从思想和心态上都无法协同，也就自然要分裂，这是必然结果。
第三层，就是进入职业化阶段。中国家族企业的职业化过程，最后一定是以一元文化为中心，然后才可能交接给职业经理人。所以，模式的形成不是相互妥协，就是有一方被迫离开，或者干脆服从于一方的模式。否则，就不可能形成一个完整的企业生态环境，大家也就不会有共同的价值观。
而孙氏兄弟的矛盾，就是在于他们在第一个层次就没办法协同，更别说第二、第三层次了。
如何请家族成员出局？
企业的成长过程中，是时刻修正和完善的过程。创业者、家族成员在成长过程中，也必然存在不能与时俱进、甚至阻碍企业发展的人。那么，当彼此协同难以实现时，又该如何使这样的家族成员平和退出，就成了一个非常现实的问题。
中国人有句老话：家和万事兴。但是家和不代表没有过冲突，关键要看如何化解。对于跟不上企业发展的创业家族成员，要实现他们的和平退出，首先一定要给予其充分的时间，慢慢将其权力弱化，给其应得的利益和荣誉，使其慢慢适应“转型”和“退出”的现实。
比如：设定一个退出标准，同时削减掉一批人。这个标准不是针对某个人，而是针对这个范畴内的所有人。即使家族成员在其中，但无奈这是企业的决议，最终的结果也只能接受。或者，在当家族成员犯错误时，让其深刻意识到自己已无法适应该岗位，顺水推舟，劝其退出。还可以采用董事会集体决议的办法，让董事会的力量请不合格的家族成员退出。
总之，家族成员不同于一般员工，以情、理、法解决问题时要考虑到因人而异，因事而异。比如：还可以通过慢慢架空的办法请其出局，安排学习或休假、逐渐稀释其权责，或者由家族中合适的其他成员先行解释，最后重要的是做好安置工作，生活的保障、物质补偿。特别是要尽量协助其开始新的事业，做能重新做的事情。
对于出现家族矛盾难以调和的企业，不妨可以采用以下五种解决办法：第一个是分家经营。这个方法一般是针对具有不同能力的人，就像刘永好兄弟，他们就是用这个方法，这同时也需要一定时间的培训和调整；第二种叫赎买退出，这个方法是针对没有能力的人。要让他们明白：如果继续干下去，企业干砸了，自己一点儿利益都得不到了，倒不如拿点钱走人吧。这个方法就更得靠调整心态，虽然没有事业但是有利益。当然利益的多少，又是一个要调整的地方；第三种叫分层模式。就如前述：我们都不干了，我们都当董事，让员工们自己做决策吧。这也是针对能力相近的家族成员的方法；第四种叫让步妥协模式。这种方法适用于具有互补能力的家族成员，比如：德隆就是这个方法，因为大家谁也离不开谁；第五种叫主从模式。比如：使原来是平行关系的家族成员，现在让他去当普通员工，甚至到最后自己都觉得没面子，干脆拿着钱回家不干了。也有的当事人心态调整得好，依然会很高兴地干，我拿到钱就得了。当然，做到这一点最需要进行良好的心态调整。
纠缠“情理法”，可还记得“义”？
这个案例在中国民营企业中，具有很强的普遍性。
情理法，似乎是我们永远的课题。
对于一件事情的处理，如果用“情”可以解决，也就走不到“理”；如果“理”也讲不清，才可能走到“法”。然而真正走到对簿公堂的时候，其实也就没有什么“情”可言了。
而有时我们面对矛盾，却只看重了“情理法”，而忘了还应该有一个字，那就是“义”。那些只有在中国名著、武侠小说里频繁出现的“大义”情节，在商界兄弟间，经常被“亲兄弟明算帐”、“先小人后君子”给取代了。
近来，人们时常听到这么一句话：我一直渴望拥有一份肝胆相照、生死与共、惺惺相惜的感情，然而突然人们也会发现，这个世界已经文明到不需要这么野蛮的感情了。
难道我们真的文明到可以用“情理法”来化解矛盾吗？人们不断地徘徊在西方人提出的“情理法”的理性思维或者是商业思维中，而我们中华民族传统的文化精髓中的“义”字，以及传承了上千年的“忠孝仁义信礼智勇”，如果在家族成员中也能被真正传承，也许这样的兄弟恩怨也会减少许多。
当然，以上的解决之道在任何西方经典管理思想中，恐怕都是找不到的。但是，中国式的问题，往往只有用中国式的办法解决，才最有效。
一、辞退福利与国企上市
辞退福利对国企上市有多层次的影响, 这也是本文选取国企上市案例作为分析对象的主要原因。
1.辞退福利与国企。国企在改革前担负着保证就业、维持社会稳定的重任, 企业员工数量庞大。随着国企改革的不断推进, 要求企业人员大大精简, 辞退员工就成为改革的利器之一。此外, 国企的福利待遇较好, 为了鼓励员工解除劳动关系, 通常会支付一笔较高的补偿费;对于一些被辞退的元老, 企业还会给予额外的退休金或其他福利。因此对于国企来说, 辞退福利成为企业开支的一个重要组成部分。
2.辞退福利与上市。相比已上市的公司, 辞退福利对于拟上市的公司影响更大。首先, 上市前相关监管部门要求公布招股说明书, 其中披露公司三年 (或加一期) 的财务信息, 信息含量大, 采用何种会计政策影响大。其次, 对于需要重组上市的国企, 净资产的评估值作为国有资产作价入股的基础, 重要性大, 而辞退福利的计提将直接影响净资产的评估值。再次, 对于已在其他市场上市、重返国内市场的公司来说, 即便不需要重新进行资产评估, 但是若计提辞退福利, 每年的精算损益将直接影响公司净利润, 进而影响其上市定价。因此, 辞退福利对拟上市的公司影响很大。鉴于此, 本文选取了2006年7月1日至2007年6月30日上市的、融资规模在10亿美金以上规模较大的国企作为案例, 详见右上表。其中, 中国铝业、中国平安、兴业银行和中国人寿四家公司披露“集团员工主要参加由政府机构设立及管理的社会保障体系, 除此之外对员工没有任何其他重大福利承诺”, 因而将这四家公司剔除出案例样本 (表中用灰色标示) 。
二、案例公司辞退福利会计处理的分析
中国证监会于2006年11月27日发出《关于做好与新会计准则相关信息披露工作的通知》 (简称《通知》) , 规定首次公开发行证券的公司, 发行人在2007年1月1日之后刊登招股意向书的, 原则上应当采用新会计准则作为申报财务报表的2006.07.01~2007.06.30上市的大型国企列表编制基础, 其中, 在2007年3月31日前刊登招股意向书的, 可以按现行会计准则编制申报财务报表。因此, 以上7家公司可以分成两组。
(一) 案例组一:有会计选择
在2006年2月15日到2007年3月31日之间公布招股意向书的, 企业可以选择按照新会计准则来处理辞退福利。一方面, 旧会计准则并没有规定辞退福利的会计处理, 在旧会计准则的框架下按新会计准则处理辞退福利并不违背新会计准则和《通知》的要求;另一方面, 企业在预见到马上要全面实施新会计准则时, 超前一些先采用新会计准则处理辞退福利也是合理的。这一组案例公司有广深铁路、工商银行、大秦铁路和中国银行。这四家公司对辞退福利的会计处理如下:
1. 广深铁路:
招股意向书按照旧会计准则编制, 对辞退福利未作披露。广深铁路2006年年报披露, 公司实行员工提前退休福利计划, 占年度薪酬的5%。在编制境外财务报表时, 将该支出在相关职工的服务期间进行确认;在编制境内财务报表时, 于实际派发时确认。由此造成2006年净资产和净利润的差异2 242万元。2007年中报中, 确认了2 242万元的辞退福利, 并调减留存收益。
2. 工商银行:
招股意向书按照旧会计准则编制。其中披露, 2005年6月30日前退休的部分员工享有补充退休福利, 包括补充退休金和补充医疗福利。由集团聘用的精算师进行精算, 反映在资产负债表的“其他负债”项目中。计算时基于贴现率、医疗成本增长比率、退休员工平均寿命和其他因素的假设。与假设存在差异的实际结果将在差异发生时立即确认并计入当期损益。以后年度在实际支付该等员工的补充退休福利时, 相应减少“其他负债”。2006年6月30日和2005年12月31日, “其他负债———补充退休福利”分别为292.69亿元和299.21亿元, 2006年上半年“营业费用———补充退休福利”3.89亿元。在工商银行2005年财务重组时, 经财政部同意, 对该项补充退休福利专项计提292亿元。
3. 大秦铁路:
招股意向书按照旧会计准则编制, 对辞退福利未作披露。大秦铁路2006年年报及2007年中报显示, 离休职工的医疗费用于实际发生时在“管理费用”中列支。公司还负担离退休职工适当的生活补贴。2005年、2006年和2007年上半年的离退休职工的生活补贴分别为980.9万元、927.9万元和159万元。
4. 中国银行:
招股意向书按照旧会计准则编制。其中披露, 本集团对早于法定退休年龄退休的员工 (内退员工) 在其内退期间的福利支出 (内退日开始到其达到法定退休年龄间的福利支出) 在中国会计准则下按照收付实现制进行核算。根据《国际会计准则第19号———雇员福利》的相关要求, 本集团对内退员工的福利支出于资产负债表日, 根据未来支付义务的现值并调整精算收益和损失及过去服务成本后列示。该项辞退福利引起的差异在2003、2004和2005年度分别为从中国会计准则下的净利润调减4.31亿元、7.31亿元和26.27亿元, 从中国会计准则下的股东权益调减17.39亿元、24.7亿元和50.97亿元。
从以上案例比较中可以发现, 四家公司的招股意向书都按旧会计准则编制, 但对于辞退福利的处理存在较大差异。工商银行对辞退福利作了精算, 计提了预计负债;中国银行附注中的差异调节也体现了辞退福利的影响;而广深铁路和大秦铁路并未作任何处理, 即便在2007年中报中也采用按百分比计提或实际发生时列支。究其原因, 工商银行改制上市, 一次性计提辞退福利调减净资产有利于夯实资产, 同时因为存在资产评估增值, 总体上对净资产的影响不大, 亦不用担心上市后再计提辞退福利、调减净资产从而降低资本充足率的问题。此外, 工商银行作为A+H股的上市典范, 为保持A股、H股信息披露一致, 其A股信息披露更规范。而中国银行之前于2006年6月1日已在香港上市, 不存在改制、评估的问题, 为保持信息披露的一致性披露了境内外会计准则差异调节表, 其中列示了辞退福利。至于广深铁路和大秦铁路此类非金融企业, 更关心净资产收益率而非资本充足率, 因此上市后再一次性计提辞退福利、调减净资产, 一定程度上反而可以提高净资产收益率。由此可以看出, 上市公司根据自身不同的需求, 选择了不同的方式处理辞退福利, 体现了较大的随意性。
(二) 案例组二:无会计选择
在2007年4月1日之后公布招股意向书的, 只能按照新会计准则处理辞退福利。这一组案例公司有中国远洋、交通银行和中信银行。
1. 中国远洋:
招股意向书按照新会计准则编制, 有应付职工薪酬, 但没有具体列示应付辞退福利。仅在新旧会计准则差异调节表中说明“新会计准则下将内退人员补贴确认为职工薪酬”对2005年和2006年净利润的影响分别为调增420万元和调减59万元。中国远洋2007年中报显示, 因解除劳动关系给予的补偿在2006年和2007年6月30日分别为1 490万元和1 307万元。
2. 交通银行:
招股意向书按照新会计准则编制, 有应付职工薪酬, 但没有具体列示应付辞退福利。交通银行2007年中报披露, 集团为未达到国家规定的退休年龄、经集团批准自愿退出工作岗位休养的员工支付其自内部退养日起至达到国家规定的退休年龄期间的各项福利费用。该等福利费用在内部退养计划实施日按其预计未来现金流折现计算, 并计入当期损益。集团于资产负债表日对折现进行复核, 相关变动计入当期损益。内退人员薪酬在2006年和2007年6月30日分别为2.65亿元和2.33亿元。
3. 中信银行:
招股意向书按照新会计准则编制, 集团就补充退休福利所承担的责任以精算方式估计。辞退福利以贴现率厘定其折现现值。贴现率为参考到期日与集团所承担责任的期间相若的中国国债于资产负债表日的收益率。在计算集团所承担的责任时, 任何精算收益及损失实时于相同财政年度计入当期损益。2004年、2005年和2006年应付辞退福利分别为4 400万元、4 200万元和4 800万元。
以上这组案例公司中, 虽然公司必须按照新会计准则编制招股意向书, 但对辞退福利的处理仍不尽相同。中国远洋的招股意向书中仅在差异调节表中有辞退福利的部分信息, 交通银行的招股意向书中没有任何辞退福利的信息, 而中信银行则很具体地披露了辞退福利的计量方法与金额。如此处理的背后原因与案例组一有些类似。中信银行是A+H股上市第二例, 虽然其辞退福利金额并不大, 但为迎合国际投资者, 其对辞退福利的处理和披露颇为规范。而中国远洋和交通银行的披露就十分有限。这表明, 即便在新会计准则实施后, 上市公司对于辞退福利的会计处理仍存在一定的随意性。
三、结论
上市公司辞退福利的会计处理急需进一步规范。在上市过程中, 大多数大型国企不可避免地会遇到人员重组、辞退的问题, 因此规范辞退福利的处理十分必要。规范的处理不仅可以更加真实、公允地反映企业的财务状况和经营成果, 而且有利于增强企业间的可比性, 同时, 将辞退福利一次性计提作为现时已确认的负债, 有利于企业保证支付、安定民心。笔者建议, 将辞退福利的计划、实施、核算与其他职工福利全部分离, 合理假设, 精算估值。以工商银行为例, 假设包括3.5%的折现率、8%的医疗费用年增长率、4.5%的通货膨胀率、退休员工预计平均剩余寿命15.4年等。初次计提时调减留存收益, 以后每年都需要重新精算, 精算差额计入当期损益。
摘要：本文通过案例分析, 比较了近期国有企业上市过程中对辞退福利的会计处理。分析结果表明, 我国上市公司对于辞退福利的会计处理仍存在一定的随意性, 需要尽快对上市公司进一步予以规范。
关键词：会计准则,辞退福利,国企上市
参考文献
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