全面预算管理优化（精选8篇）
毕业（学位）论文选题报告
姓 名 | 刘艺 | 学 号 | S1614W0953 | 已修学分 | |
所属学院 | 工商管理学院 | 专业学位领域 | MBA | ||
指导教师 | 蔡艳萍 | 开题时间 | 2018.07.07 | ||
研究方向 | 公司理财 | ||||
论文题目 | 恒大园林集团有限公司全面成本管理优化研究 |
一、课题来源与选题依据
1.选题背景 从2014年伊始到2015年，长沙房地产企业经历一个调整期，很多的房地产企业经受着巨大资金压力。自2016年春节过后，长沙市房地产出现量价齐升的现象，房产和土地市场全面回暖，去库存成为主旋律。而在2016年11月，长沙梅溪湖片区更是以土地单价9241元/平方米刷新长沙市地王记录，土地单价超过2016年年初出现的长沙市当时的地王4147元/平方米122%。 从2017年3月18日开始，长沙市政府先后出具多个楼市调控文件，长沙市楼价调控组合拳不断升级，限购、限房价、限地价、限签以及限贷正式成为长沙房地产行业的主流。 在2017年10月召开的中国共产党第十九次全国人民代表大会中习近平主席提到，“坚持房子是用来住的、不是用来炒的定位，加快建立多主体供给、多渠道保障、租购并举的住房制度，让全体人民住有所居”，房地产行业正式迎来新一轮的调整与洗牌。2018年房地产行业的调控措施未得到放松，房地产企业遇到前所未有的困境，一边住宅商品一经推出就面临着客户疯抢的状况，库存不断下降，而另一边可供购买的土地货值远远无法满足需求，这也就意味着房地产企业的可售货值在不断下降，而且还无法得到及时的补充。换言之，房地产行业的现金流周转速度在下降，且将来的现金流无法确定，同时我们还面临着中美贸易战争、中国金融体系的调整，最直接的影响就是房地产企业都需要用更高的成本才能获得贷款。 在房地产行业调整期中，我们迎来了一波又一波的行业调整，具有前瞻性、管理精细化并彻底执行的企业方可在其中拥有迎接挑战和拥抱新机遇的机会。无论是企业还是个人，任何的机会都将是给有准备的并有实力挑战机遇的公司与个人的。在实现社会资本整合和产业驱动下，最终我们的企业都将回归至最初的出发点，实现价值创造并且利益最大化。变革中求得创新，永找不足是我们永远的追求。 2.选题意义 随着企业的战略转型，会计工作者也实现着角色的转型。最初的财务会计根据会计信息编制会计报表，提供给企业管理者企业经营状况，在很多企业中并不受到重视。随着管理角色的凸显，财务会计不再仅仅是被动提供企业经营状况的数据信息的存在于企业各部门中，管理型财务需要运用多种管理手段，对企业经营情况做事前诊断，事后评估，管理、分析及评价，为企业内部管理和决策提供更加有价值的服务。全面成本管理赋予管理型财务新的使命和任务，我们不再只是简单的记账，我们需要从管理角度运用专业知识，结合企业长短期战略发展需要，提供建设性建议，提供更有价值的分析和反馈。我们既是企业的血液，我们也是企业的警报器，全面成本管理成为我们发挥这些重要功能的载体。 恒大园林集团有限公司成立于2011年，公司主要经营范围为住宅、写字楼、酒店、公寓、商场、停车场、会所及商业配套设施的开发、建造、出租、出售。公司正开发的项目地处长株潭城市群“两型社会”综合配套改革试验区的核心区和中部地区首个国家级新区——湖南湘江新区(原长沙大河西先导区)地带。占地面积409 亩，建筑面积近150 万㎡，涵盖住宅、公寓、购物中心、酒店、写字楼等众多业态。 但随着国家宏观调控政策的变化，行业竞争的加剧，资本市场收紧，利率攀升，可售货值不断减少，无法获取新地块的困境，公司面临着长期的战略转型。因此，战略导向的全面成本管理对企业显得尤为重要，对企业的持续长远的发展具有重要的意义： 1.有利于企业内部管控与长短期的战略规划的密切关联； 2.有利于企业战略转型和人员的储备； 3.有利于提高企业的核心竞争力，保持企业持续性健康发展。 3.文献综述 成本管理（Budget Management）称为“数字化”的规划，是企业在预测、决策的基础上，用数量和金额以会计表格的形式反映企业未来一定时期内经营、投资、筹资等活动的具体计划，是为实现企业目标而对各种资源和企业活动的详细安排。成本管理经历了成本控制阶段、财务计划阶段、目标利润导向的全面成本管理阶段以及战略导向的全面成本管理阶段。 全面成本管理（Total Budget Solution），是利用成本对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，实现企业利益最大化，完成企业发展既定目标的管理方式，最终各项资源的分配均体现在财务的利润表、资产负债表和现金流量表上。 成本的观念最初产生于12世纪英皇签署的《大宪法》，其中明确表示：英皇未获得议会同意不得征税。简单来说，王室需要依靠自己管理财政收支，国会不为王室买单。在英国成本法定原则与税收法定原则几乎同时起源，成本是用来控制国王与政府支出，税收则是控制国王与政府收入。 成本制度虽起源于英国，但发展却在美国。引入的契机是为控制广告费用的支出，这也是对成本控制的内在要求，也是企业全面成本管理的正式开端。最初的成本成本是以管理思想泰勒的“科学管理理论”为核心，强调在工业化大生产为背景下避免一切可以避免的损失与浪费，并引入“标准成本”和“差异分析”等方法进行产品的成本管控。另外，管理学理论中，法约尔的组织管理理论和韦伯的行政组织理论均影响着成本管理体系的建设。 随后，全美会计师与工程师引领了成本控制系统的研究，将成本成本的管理思路发展到了销售和财务费用的管控，进一步的在完善成本控制系统。1921年，美国参众两院通过《成本和会计法案》（The General Accounting Act of 1921），赋予总统向议会提交全面成本计划和独立审计的权利。这一法案对于成本管理是一个重要的里程碑，这也是一个重要的契机让很多企业了解到成本管理的概念，成本控制的思想进一步扩大。 1922年，美国著名学者麦金西出版的《成本控制》第一次系统的阐述了成本管理的理论及方法，成本管理被提升到强化企业管理的地位，此书的出版标志着企业成本管理理论开始形成。之后，杜邦化学公司和通用汽车公司率先将成本引入企业管理中，至此，成本不再专属于政府部门，帮助杜邦化学公司克服家族制管理的束缚，也为通用汽车公司取得当时汽车行业的领先地位奠定了基础。 第二次世界大战结束后，社会新技术革命大规模应用于社会化大生产，跨国公司不断涌现，企业规模也成几何级的增长，随之而来的企业内部经营活动日益复杂，外部环境千变万化。为应对不断变化的内外部情况，成本管理不再局限于成本控制，还发展了成本行为、管理控制、零基成本法、滚动成本法、弹性成本法、盈亏平衡点分析法、变动成本计算法、差额分析法、现金流量分析法等等有助于管理的办法，这也进一步完善了成本管理制度。 随着人际关系学说、行为科学的形成与发展，成本管理也不再局限于数字经济，充分尊重人在经济活动中的作用，行为管理被引入到成本管理中。1952年，美国的学者阿吉里斯（Chris Argyris）发表了最早关于成本行为的研究。 阿吉里斯认为内部矛盾是导致成本执行产生差异的根本原因，建议成本的编制实现自上而下、自下而上的反复循环，这让成本执行者和参与者都发挥主观能动性。行为科学理论的影响下，人们将成本管理的对象从财务资源扩大到人力资源等整个组织的整体资源。成本管理化被动为主动，与组织绩效挂钩，著名管理学教授戴维·奥利认为成本管理是一个把组织所有关键问题整合到一个体系中的管理控制方法。 1965年，罗伯特·A·安东尼提出“管理控制系统”概念，将“管理控制”做为一个中间过程，实现向上连接战略规划，向下连接具体经营活动的控制方法。这一思想在成本不但考虑成本要紧密实际业务，还需要与战略计划的匹配度，促使成本管理的特性和作用的扩展。 最早由美国联邦政府农业部提出零基成本法，在美国前总统吉米·卡特全面推广下，在美国和加拿大政府得到业界大力推广。零基成本法的本质在于成本的起点在于零，打破传统成本固定思维，顺应频繁变化的内外部环境，操作性、可行性及可比较性更强，避免了传统成本弊端。此外，滚动成本的产生，将成本的编制周期从以会计一年一次转变成伴随成本执行和实际发生不断补充成本，使得成本周期始终保持12个月，不再受的限制，在最新变化的环境中，及时调整企业规划和预测经营活动。零基成本和滚动成本法的大力推广让全面成本管理得以发展和普及。 1992年，哈佛大学著名教授罗伯特·卡普兰与其合作伙伴诺顿共同提出平衡计分卡的管理方法，并应用于成本管理。在传统成本管理企业中，成本目标与战略目标并未保持一致，造成各部门的目标与企业总目标之间的差异，严重阻碍企业的发展和资源的浪费。卡普兰教授在保持原成本的基础不变的前提下，通过平衡记分卡将财务指标与非财务指标、长短期目标、内外部的串联、结果与过程等关系的平衡，形成了平衡记分卡成本模式，使得成本管理具有战略管理功能。 当信息时代的到来，企业资源计划（ERP）系统也应用到了成本管理中，大大提高了管理效率。伴随着建立业绩测评、报告机制、绩效管理、成本松弛情况、平衡计分卡的深入研究，全面成本管理的框架不断地壮大、丰富。 从以上重要的发展节点来看，成本管理的发展伴随着大经济的变化、政府和企业需求的转变而不断的改善、发展和调整的。在每一次调整和完善中，成本管理实现从数据到人的管理最终实现企业全面管理的过程，在这个过程中，全面成本管理得到完善及补充，才形成今时今日这一整套自上而下，自下往上的循环管理系统。 成本管理在我国起步较晚，在民国时期已有财政成本。在计划经济年代，我国的成本管理是非常具有中国特色，也是在这样一个特殊的年代，我国企业的生产经营不受市场影响，所有资源由国家统一调配。1978年，我国确立“计划经济为主、市场经济为辅”的新经济形态，企业开始追逐经济效益。在计划经济向市场经济转换中，对企业管理提出新要求，西方先进的成本管理被引入中国。 在20世纪50年代，我国企业开始实现以班组为绩效考核责任中心。改革开放以后，受西方管理会计方法的影响，我国开始全面推地企业成本管理，但仍处在摸索阶段。2000年至今，超过90%中国企业都启用了全面成本管理。 王斌（1999）最早提出成本编制与企业各发展阶段相结合的观点。初创期以资本成本为起点，增长期以销售为起点，成熟期以成本控制为起点，衰退期以现金流量为起点。然而每个阶段的单一性的选择局限企业的壮大与发展，特别对于集团企业而言，如此的成本管理无法与集团企业长期战略目标相匹配。王斌、高晨(2004)在《论管理会计工具整合系统》一文提出不可割裂的来看成本管理，需要整合成本管理与其他管理工具，成本本身并不是重点，更重要的是作为企业战略与公司业绩之间的联系。 于增彪和梁文涛等学者（2002）对以生产为起点和以销售为起点的两种传统成本编制方法所适用的条件进行界定，论证以每股收益或利润为起点编制成本的观点。同年，汪家常和韩伟伟等学者提出战略成本管理的基础是基于平衡计分卡的各项指标，引入非财务指标至成本管理体系中，同时强调财务指标和非财务指标的重要性，使得成本管理更加全面，实现长短期目标、局部与整体利益的平衡。在成本管理的实践中，考虑内外部评价相结合、结果评价和过程评价等问题。 徐志（2003）结合我国的国情，提出构建科学合理的政府成本收支科目体系；重塑成本编审组织系统，统一成本分配权；完善成本编制法律、法规，五项对策建议。 潘飞、郭秀娟（2004）在《作业成本研究》一文中，阐述了作业基础成本与企业战略、价值链优化的关系，并着重探讨了作业基础成本的编制及其差异分析。对于超越成本很多学者认为，虽然超越成本和相对改善合同更能推动企业整体绩效的改善，但并不是所有企业都适用。 于增彪（2005）介绍了Kaplan教授与Norton总裁创建的平衡记分卡，将平衡计分卡与传统的成本管理系统结合起来，形成了Kaplan成本模式，既有效地弥补了平衡计分卡的不足，又使成本管理适应了新的环境。他认为成本和战略连接的纽带是平衡计分卡，财务与非财务指标的连接是通过绘制战略图来实现的，成本与战略相连接为发挥成本在集团公司中的整合作用提供了新的途径。 郑石桥、王建军等（2008）研究在三种不同的激励机制下企业成本执行者在成本编制和执行过程中的博弈，揭示了成本管理中人的行为问题。 程玲（2010）论述了企业利润成本管理模式下的成本平衡点模型，阐述了成本管理运用与企业管理的结合。同年，高严在分析环境因素和行为因素的基础上,对成本人性、成本行为动机、成本行为模式和成本行为后果等影响成本的＂人＂的要素进行了探讨,指出不考虑不同主体的行为差异性而一味照抄成功的成本经验，是导致成本失败的重要原因，应系统借鉴行为科学、行为经济学及信息经济学等相关科学理论，权变地分析成本过程中＂人＂的行为，以解决成本中的现实问题。 谢志华（2015）论述企业成本是一种思想、一种制度、一种机制也是一种整合，为实现企业目标，成本是将企业内部资源按“事”和按“人”的配置系统，以此达到平衡。 范维红（2018）基于价值链分析视角，探讨ERP技术环境下的动态成本管理内涵、主要特征及编制起点、方法、流程等，对于企业科学、合理编制成本具有一定的启示和借鉴意义。 4.主要参考文献 [1] 冯巧根.全面成本管理[M].北京：中国人民大学出版社，2015:1-30.[2] 刘俊勇.全面成本管理：战略的观点[M].北京：中国税务出版社，2006:35-41.[3] 高严.动态环境下的成本管理[M].北京：机械工业出版社，2011：4-75.[4] 翟继光.成本法定原则的起源及其基本构成要素[J].河北大学学报（哲学社会科学版），2016：138-145.[5] 徐守春.我国大型国有企业推行全面成本管理探讨[J].会计师，2009，(1):61-62.[6] 都炳强.制造企业全面成本控制方法的探索与研究[J].财会学习，2018，(4):51-52.[7] 姜韵宜.成本管理功能及成本行为分析[J].商业会计，2015,(11):51-52,53.[8] 徐苏宁.零基成本法在企业费用成本中的应用[D].苏州大学，2012 [9] 吕彩凤.新成本法背景下我国实施零基成本改革的思考[J].时代金融（中旬），2016，(9):202,204.[10] 李夏缘.财政滚动成本改革对教育部门的成本影响研究——以高校为代表[D].天津大学，2015.[11] 张长胜.企业全面成本管理[M]北京：北京大学出版社，2007:59-76.[12] 赵小玺,王瑾,刘焘.石化企业多品种产品的盈亏平衡分析与应用[J].商情，2017，(40):139.[13] 勇小芹,刘孝鹏.基于盈亏平衡视角下目标利润分解与市场费用核定的管理实践——以聊广网络为例[J].财务与会计，2018，(3):37-39.[14] 许群.企业成本编制实务与经典案例[M]北京：中国市场出版社，2012:4-7.[15] 谢志华.企业成本管理：从成本整合到整合成本[M]北京：经济科学出版社，2015:62-81.[16] 刘克.企业全面成本管理前期准备工作之细化财务核算[J].商情，2018，(1):298.[17] 冯娟.关于企业环境管理系统的思考[D].中国政法大学，2013.[18] 房尚,朱同明.思想，从未停下前进的脚步——读《高级管理会计》有感[J].财务与会计（理财版），2013，(7):74-75.[19] 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二、主要研发内容与技术路线
（一）研发内容及关键技术 1.研究内容 本文的研究思路主要从以下方面考虑：以恒大园林集团有限公司为研究对象，从公司成本管理的现状入手，综合公司面临的问题和大经济背景，设计全面成本管理的优化方案，在此方案的基础上，结合价值创造考核体系，提出可落地的全面成本管理优化执行方案。具体内容如下： 第一部分，阐述了本文研究的背景和意义，阐述了相关成本管理的理论基础与研究 综述，从而提出了本文研究的主要内容，阐述了本文的重要研究方法和研究思路。 第二部分，针对恒大园林集团有限公司目前现状，运用 SWOT 矩阵充分考虑外部环境优势和劣势、机会和威胁，具体分析自身问题、需求和发展要求，为企业全面成本管理的优化方案提供方向与指引。 第三部分，根据第一部分和第二部分的分析，理论结合实际情况确定企业全面成本 管理优化方案的思路和优化方案，抓住企业自身优势，大经济环境的机遇与挑战，为企业的长远发展奠定坚实基础。 第四部分，根据制定的优化方案，提供全面成本管理优化方案的实施路径以及保障 措施，以确保全面成本管理优化方案的顺利实施和落地，提高企业核心竞争力为 本文的最终目标。 2.论文章节结构 第1章 绪论 1.1 选题背景和意义 1.1.1 选题背景 1.1.2 研究意义 1.2 理论基础和文献综述 1.2.1理论基础 1.2.2 文献综述 1.3 研究内容与研究方法 1.3.1 研究内容 1.3.2 研究方法 第2章恒大园林集团有限公司全面成本管理的现状 2.1 企业概况 2.2 恒大园林集团有限公司全面成本管理现状 2.2.1 全面成本管理的制度及流程 2.2.2 全面成本管理的组织体系 2.2.3 全面成本管理的内容体系 2.2.4 全面成本管理的编制流程 2.3 恒大园林集团有限公司全面成本管理存在的问题及分析 2.3.1 管理层对全面成本管理的认知不足 2.3.2 缺失长期全面成本战略管理 2.3.3 全面成本编制的随意性 2.3.4 全面成本管理的松弛现象 2.3.5 缺乏全面成本反馈机制 2.3.6 全面成本管理与考评机制、激励机制的脱节 第3章 恒大园林集团有限公司全面成本管理的优化 3.1 恒大园林集团有限公司全面成本管理问题优化思路 3.1.1 加强全面成本目标与执行的联系 3.1.2 建立全面成本与长期战略目标的联系 3.1.3 规范全面成本编制 3.1.4 有效控制全面成本的松弛度 3.1.5 加强全面成本执行监管和反馈机制 3.1.6 完善全面成本考评指标与激励方案 3.2 恒大园林集团有限公司全面成本管理问题优化方案 3.2.1 全面成本目标制定与执行方案优化 3.2.2 基于战略指导全面成本系统优化 3.2.3 全面成本管理的编制体系优化 3.2.4 全面成本管理体系优化 3.2.5 基于各个信息平台建立实时全面成本反馈机制 3.2.6全面成本考评指标与激励方案的优化 第4章 恒大园林集团有限公司全面成本管理的优化方案的实施与保障 4.1 有效的全面成本管理实施路径 4.2 提升全面成本管理的保障措施 4.2.1 提升全面成本信息化管理 4.2.2 优化内部管控体系 4.2.3 有效的考核机制和激励措施 4.3 全面成本管理的预期效果 结论 参考文献 （二）拟采取的研究方法、工作特色、实施方案、技术路线及可行性分析 1.研究方法 1)定性分析与定量分析相结合通过资料查找和企业内部资料的定性分析，运用 SWOT 矩阵对恒大园林集团有限公司的全面成本管理进行研究及分析；查找目前恒大园林集团有限公司全面成本管理中存在的问题； 2)理论分析和实证分析相结合本文釆取理论研究与实证研究相结合的方法，以恒大园林集团有限公司为研究对象，对全面成本管理的相关理论进行了全面的梳理，总结全面成本管理发展过程中的精选理论，力图将全面成本管理实现可复制化。以恒大园林集团有限公司的全面成本管理为实例，将相关理论结合企业特点应用于实际。 2．工作特色、难点及拟采取的措施 1)工作特色 本课题采取理论与实际相结合的研究方法，以恒大园林集团有限公司为研究对象，针对现有的成本管理中出现的问题和面临的难题，提出有效落地解决方案，让企业在实现利益最大化的同时保持持续健康发展。 2)工作难点 全面成本管理在每个企业或者每个行业所处的位置都有些许差异，很多研究也并不成熟，仍需要探索性研究。恒大园林集团有限公司所处房地产行业正处于市场各项政策收紧，融资成本增高，客户一房难求的阶段，因此对企业高层领导的长短期战略思维的解读与把握，买房者心理变化，行业竞争的预判，成本收入的预测以及这些因素的相互影响等等都将成为工作的难点。 3)拟采取的措施 大量收集和阅读相关理论文献，借鉴国内外不同企业和研究学者的相关经验，深入学习，立足管理者和基层员工的多重角度，收集建议和意见，加强与企业高层的交流与沟通，整合财务数据，认真分析总结恒大园林集团有限公司的实际现状，理论联系实际，提出行之有效的解决方案。 3.实施方案 1）对恒大园林集团有限公司内外部环境的现状分解以及对恒大园林集团有限公司的影响； 2）详细剖析恒大园林集团有限公司的目前面临的全面成本管理问题； 3）理论与实践相结合，提出对恒大园林集团有限公司的全面成本管理优化思路和方案； 4）通过对恒大园林集团有限公司全面成本管理的优化方案的确定，结合公司长短期战略发展需要，提供相应的实施路径和保障措施。 4.技术路线 根据以上研究内容和框架，本文的技术路线图如图1所示： 图1 技术路线图 5.可行性分析 1）丰富的企业全面成本管理经验：作者从事成本工作十余年，具有丰富的企业全面成本管理经验，对企业的全面成本管理和管理系统有较清楚的认识； 2）扎实的理论基础：通过课程的学习，对企业的全面成本管理理论与相关方法有较为全面的了解和掌握； 因而本选题的研究在理论方面和实践方面都是可行的。 |
三、研发基础及进度安排
1.研发基础 1）本文是建立在作者多年的企业全面成本管理的基础上，开展的研究工作，具有丰富的企业全面成本管理经验； 2）通过两年多的MBA课程学习，全面掌握了相关理论，有较扎实的理论基本功。通过对将理论与企业实践活动中碰到的现实问题相结合，力图寻找恒大园林集团有限公司全面成本管理优化方案。 2.进度安排 论文工作量预计为5万字左右，时间约一年。具体进度安排如下： （1）2018年7月至2018年10月，提出问题、收集资料、检索文献。 （2）2018年11月至2018年12月，具体调查研究，完成草拟论文总体框架和一些章节详细内容。 （3）2019年1月至2019年4月，完成论文底稿。 （4）2019年5月至2019年6月，对论文进行仔细审查与核算、查漏补缺，弥补不足之处。 （5）2019年7月，论文答辩递交论文并参与答辩。 |
四、预期研发成果及创新点
通过对恒大园林集团有限公司全面成本管理的研究，针对现有的问题，提出优化方案，争取在恒大园林集团有限公司的战略发展中起到优化并实现可复制和可推广的目标。 预期的研究成果与创新主要在于：将先进的全面成本管理理论与恒大园林集团有限公司的实际情况相结合，创立一种更有效的成本管理，建立新的价值创造评价体系，增加收入来源，优化成本结构等等，使企业具备更强竞争能力和持续发展能力。 | |
指导教师意见 | 指导教师签名： 二〇一 年 月 日 |
评议小组名单 | 由学院主管领导确定3~5名具有高级职称的教师为评议小组成员 组长： 组员：、、、、（公章） 主管领导签名： 二〇一 年 月 日 |
评议小组意见 | 1、论文选题： □有理论意义；□有工程背景；□有实用价值；□意义不大。 2、论文的难度： □偏高；□适当；□偏低。 3、论文的工作量： □偏大；□适当；□偏小。 4、研究方案的可行性： □好；□较好；□一般；□不可行。 5、研究生对文献资料及课题的了解程度： □好；□较好；□一般；□较差。 6、研究生在论文选题报告中反映出的综合能力和表达能力：□好；□较好；□一般；□较差。 7、研究生在论文选题报告中反映出的创新能力： □好；□较好；□一般；□较差。 8、对论文选题报告的总体评价： □好；□较好；□一般；□较差。 （在相应的方块内作记号“√”） |
评议结论 | 全面预算管理优化 篇21 预算管理的发展历程 预算管理在西方企业中的应用及发展始于19世纪末, 其发展大致经历了以下四个阶段: (1) 成本预算管理阶段; (2) 财务计划阶段; (3) 以目标利润为导向的全面预算管理阶段; (4) 以战略为导向的全面预算管理阶段。 迄今为止, 在经济发达的国家和地区几乎所有的大中型企业都要进行预算管理, 它已成为国际上通行的企业管理方法。美国、日本、荷兰和英国的企业中实行预算管理的企业所占的比例分别为91%、93%、100%和100%。全面预算管理在国外一些企业得到了很好的实践。 而全面预算管理在我国发展的时间并不长, 20世纪50年代后, 我国的部分企业开始实行定额管理, 60年代又推广了班组核算管理, 到80年代又推行了内部银行、责任会计制度等18种企业管理方法。20世纪80年代初西方的管理会计理论被广泛采用, 推动了全面预算管理在我国的应用。20世纪90年代, 随着世界经济进程的加速国内部分企业开始积极探索适合我国国情的企业预算管理模式。2000年9月, 原国家经贸委发布的《国有大中型企业制度和加强管理的基本规范 (试行) 》明确提出企业应建立全面预算管理制度。 1999年至今, 我国企业实施全面预算管理的数量持续增长。2002年2月, 财政部颁发了《关于企业实行预算管理的指导意见》, 对国有企业实施全面预算管理提出明确要求。预算管理也从最初的计划、协调, 发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制。全面预算管理现在也已处于企业内部控制的核心地位。 大量的研究也表明目前我国企业实施全面预算管理存在很大的问题, 彭成勤的《企业全面预算管理的现状及对策》, 李晓鹏在《如何加强集团企业全面预算管理》中都提到了我国全面预算管理中存在的全面预算管理组织机构不完善, 预算目标方面的不足, 预算编制方法模式化, 预算管理缺少事中控制, 企业战略与预算脱节等一系列问题。可以看出, 全面预算管理还需要进一步研究和完善。 2 预算管理发展的趋势 全面预算管理并不是完美的, 有时会出现预算与战略脱节、缺乏有效的实时控制与考核等问题, 鉴于全面预算管理存在一些不足, 学术界与实务界提出了两种理论———“超越预算”理论和“改进预算”理论, 前者主张摆脱预算流程的限制, 释放企业权限, 而后者主张改进传统的预算管理方法, 形成经过改进的预算管理体系。 在改进预算的基础上, 近年来有很多研究战略导向的全面预算管理, 结合ERP的全面预算管理以及基于EVA的全面预算管理等的文章, 在邹武平的《企业全面预算管理的未来发展趋势》中写到未来我国企业全面预算管理需要引入战略, 需要借助IT工具实施信息化的预算管理, 在实行预算刚性管理的前提下也需要能快速响应环境变化的柔性管理, 并要做到预算管理人性化。指出企业全面预算管理的未来发展趋势主要有四个方向: (1) 战略预算管理; (2) 信息化预算管理; (3) 柔性预算管理; (4) 人性化预算管理。 也有些学者认为超越预算会是企业未来发展的趋势。“超越预算”理论认为大多数企业长期以来一直围绕预算转, 这种方法早该被抛弃了。放弃传统预算可能听起来很疯狂, 但是, 在这场从各个层级的中心化组织向权力下放的网络化组织转变的长期战斗中, 放弃传统预算是第一步, 许多其他管理模块也有待变革。传统上, 企业将大量资金投在了质量管理、IT网络、流程重组, 以及包括经济增加值、平衡计分表、责任会计制在内的一系列管理工具上, 但是, 却导致了企业创新受阻, 各种创新理念无法变为现实, 因为在企业内部, 预算以及由预算决定了的命令, 控制文化占据着主导地位。 因此, 对企业来说, 适应性较强、主动下放权力的超越预算是一个更佳的选择, 足可以替代传统的预算模块。事实上, 对传统预算的批评声音一直以来不绝于耳, 并不新鲜, 真正新鲜的内容应该是重新定义一套完整的指导原则, 帮助企业领导者建立一个值得信赖的、适应性强的并且具有商业道德的管理模式。 3 我国企业全面预算管理的不足及优化措施 由于我国企业实行预算管理起步较晚, 并且主要依赖于财务数据, 超越预算的思想可以借鉴于企业中, 但是实际运用到我国企业中却是个长远的过程。因此下面谈到的全面预算管理的优化是基于“改进预算理论”。 大量的研究文献以及企业的实际经验告诉我们目前我国企业的全面预算管理尚存在一些认识和实务的盲区: (1) 对全面预算管理认识不清, 思想观念有待更新。预算管理的观念落后、认识误区导致全面预算执行效果不佳。目前, 我国企业对预算管理的作用还存在许多错误认识, 如业务部门认为预算是争夺资源的工具;有些人认为全面预算是财务部门的事情, 跟自己无关等等。 (2) 战略与预算编制脱节。战略是企业的灵魂, 在整个现代企业管理中居于核心地位。然而, 一些企业的预算管理以年度利润为目标, 没有把预算管理与企业的战略联系在一起, 形成重视短期行为而忽视长期行为的弊端, 使短期的预算目标与长期的企业发展战略不相适应。也因此近年来有了大批研究企业战略与全面预算管理的文章。并且由于存在历史数据的掌握不够全面和未能对现有经营状况进行详尽分析导致出现了上下级或者不同利益主体之间的信息不对称。 (3) 不合理的预算管理模式造成了严重的预算管理博弈行为。目前, 我国企业一般采用“上下结合, 分级编制, 逐级汇总”的预算编制程序, 在这样的程序下, 预算编制委员会希望预算指标定的高一些, 以促使企业整体指标的顺利完成, 而预算执行单位则希望预算指标定的低一些以减轻自身的压力, 一边在相同付出的情况下得到更多回报。如销售部门自己制定预算通常就会把预算制定在容易实现的水平上, 显然这一水平不能给企业带来最高的经济效益, 高层管理者则不会同意。以利润预算为例, 当利润预算成为绩效考核的标准时, 就会出现一种矛盾:当管理者知道利润源算编制过程中披露的信息会在绩效考核中用到, 那么他们就会力争让利润预算目标变的宽松一些, 使自己最终得到一个满意的评价。这样做的不良后果就是会是信息虚假, 并最终妨碍企业发展战略的实施。因此在我国企业集团预算管理实施过程中存在严重的博弈行为。 (4) 预算的执行中很多企业都存在着重结果, 轻过程的问题, 这就使得预算执行的力度不够, 并且存在作假行为。 (5) 预算管理信息反馈不及时, 预算执行过程不能及时有效监控。有些部门在超过预算时, 自己还不知道, 等到财务审核时才发现。而有的预算项目可能要等到月末财务完成结帐工作, 并编制完差异报告后才知道预算执行结果。如果没有及时有效的信息反馈机制, 公司管理层只有通过最后差异评价报告才能获得关于部门预算执行的情况信息, 但这已是事后的信息, 由此进行的改进也只能是事后补救。因此, 信息反馈机制的存在是有效控制预算的前提。另外在有超过预算的情况时, 全部都要报财务经理审批, 没有制定有效的预算控制权限, 降低了预算执行的效率。 (6) 有些企业未设置调整人员的权限和调整金额, 这就导致下属部门私自更改预算额度。 (7) 现预算考核是根据预算指标考核, 并未做到责任到人, 如:费用超标要如何考核, 怎样落实到人且现阶段的预算指标考核只与公司领导收入挂钩, 对一线员工薪酬影响不大, 激励作用也不明显。 (8) 我国企业集团预算管理激励缺损。 (1) 激励不足。所谓预算管理的激励不足, 是指预算管理在实施过程中不能调动广大员工的积极性, 无法激发员工努力地完成预算目标。从理论上讲, 预算管理应该是一个目标明确、责任明确、考核严格、奖惩得当的管理系统, 能够保证组织目标的一致性和有效地激发组织成员的努力。员工作为预算管理的主体, 是预算管理效果好坏的决定性因素。如果预算管理不能有效地激发和引导员工为预算目标而努力, 那么预算管理的激励作用就无法发挥。 (2) 激励不当。有效的激励机制应当兼顾公平和效率。当激励机制既不体现公平, 也不兼顾效率时, 就是激励不当。在实践中, 预算管理激励不当主要表现为预算松弛和代理人操纵预算执行结果两个方面。 针对这些企业全面预算管理中普遍存在的问题以及全面预算管理的发展方向, 下面提出了几个优化措施: (1) 要加强全面预算管理的培训, 使个部门充分认识到自己的职能以及全面预算管理的作用, 使其了解到要实现全面预算管理的目标, 各有关部门和人员必须积极参与, 特别要注重相互之间的密切沟通和工作配合。 (2) 在预算目标的制定中要将其与企业战略结合起来, 改变大多数企业预算与战略脱节的现状, 可以结合战略地图的四个层面制定财务预算目标和非财务预算目标。财务预算目标包括净利润率、净资产收益率、投资收益率等。非财务预算目标包括客户层面的预算目标、内部流程层面的预算目标和学习成长层面的预算目标。在财务目标的制定中, 下级单位由于从事实际操作工作, 更容易获得有关数据, 因此做出的各种预测通常要比上级准确。但是, 由于自利原则以及代理理论, 下级单位人员会在预计可以达到的收益上选择有利于自己的数据, 通常不会将客观真实的数据报给上级。这点在利用预算进行业绩考评的企业尤其突出, 下级单位上报容易完成的预算, 而上级经理人员由于专业能力和各种不确定因素的存在, 很难确定预算中是否含有预算盈余及其大小, 预算盈余往往会使各部门不能完全发挥其职能, 有效率地工作。“联合基数法”即让下级自己定一个能完成的利润基数, 在这个基数的基础上按这个基数的90%确认为正式的预算基数, 超过预算基数的利润, 全部归下级作为奖励, 在年终对年初预算数和实际完成数进行比较, 如果年初预算数小于年终实际完成数, 按差距的95%进行罚款, 将其引入预算管理, 很好的解决了上述问题, 并将企业和个人利益结合起来, 会大大提高各部门工作积极性。 (3) 预算编制就是要将预算目标具体化并分解到各个预算单位。预算编制的“归口分级”管理即谁干事、谁花钱、谁编制预算;谁管事、管什么事、编什么预算。经营预算很多信息依据平衡记分卡, 如利润目标、预计销售量以及其他许多作业资讯;另外经营预算中的许多开支应采用作业基础预算法确定, 其步骤包括: (1) 估计下一期的生产和销售数量; (2) 预测对业务活动的需求; (3) 计算需求的资源; (4) 决定实际的资源供给。财务预算根据成长预算与经营预算有关数据编制, 与传统全面预算下的财务预算内容相同, 包括资产负债表, 现金流量表等。 (4) 将预算管控工作与ERP系统有效地结合起来。在编制方面要确定好金额标准, 结合ERP系统来做好这项工作, 最后达到理想状态是预算经ERP下达, 各分公司及下属单位只须在ERP系统输入原始数据。如此可加强对预算的管控;预算编制的基期可以是月度、季度、年度, 但都应以战略目标为导向。在执行过程中, 预算必须按照规定严格执行, 项目应根据工程实际进度拨款。ERP延伸至前端后, 能严密监控项目的实施进度, 大大降低了项目作假的可能性。由于高度的集权化管理, 项目部门甚至将无权自主进行物资采购, 只能按预算进行物资采购, 并在终端系统中输入原始数据。 (5) 企业要制定执行预算的激励制度、监控制度和奖惩制度。就各级责任部门、责任人和每个员工而言, 最具直接激励和约束作用的是其相关的责任目标。所以, 将预算的制度、责任、指标、定额和费用等各方面进一步细化, 并分解到管理的各个人, 使他们具有明确的目标和过程监控, 可以减少不必要的麻烦, 提高预算的执行效率。 (6) 预算管控要注重业绩考核评价。将EVA (Economic Value Added) 引入预算管理, 帮助企业更加合理地确定未来的经营目标, 同时也为考核企业集团各子公司的经营业绩提供了更加科学的依据。EVA与传统的财务指标相比, 最重要的特点就是更能够反映企业实际创造的价值。将EVA作为核心预算指标, 并将其纳入对各级领导和单位的业绩考核体系, 可以促使管理者和员工在制定战略、确定投资计划、分配资源等方面从提高公司价值的角度出发, 做出正确的决定, 不断提升企业创造价值的能力。 4 结语 全面预算管理作为提高企业的管理效益和收益的手段, 它在企业中的作用无可厚非, 然而我国全面预算管理发展的时间尚短, 还存在很多的不足, 本文着重在全面预算管理的发展前景上根据目前企业存在的不足提出一些优化措施。 摘要：预算管理在国内外经过了多年的发展, 我国企业实施全面预算管理的需求也在成倍增长, 到2010年已经达到了97%, 但是全面预算管理仍然不是完美的, 还存在很多的不足。基于对全面预算管理未来发展趋势的研究, 分析了我国企业全面预算管理中普遍存在的问题, 并提出了相应的优化措施。 关键词：全面预算管理,战略地图,EVA,ERP 参考文献 [1]刘成笃.管理工作的信息化[M].太原:山西人民出版社, 2009. [2]郭利汉.论全面预算管理中存在问题及应对策略[J].中国总会计师, 2010, (12) . [3]赵团结.关于企业全面预算管理的几点思考[J].中国总会计师, 2010, (2) . [4]徐伟.借助IT工具实施全面预算管理[J].财会研究, 2009, (13) . [5]雄黎, 田野.全面预算管理与绩效考评[J].财会研究, 2010, (14) . 全面预算管理系统优化研究 篇3关键词：全面预算管理;反馈机制 一、引言 全面预算管理是一个综合的概念。它是指根据企业的管理层制定的决策方案，结合企业日常生产经营活动所进行的编制企业未来年度的预算。它不仅可以预测企业未来的财务状况还能预测企业的经营成果，从而实现企业的长期战略目标和短期经营目标，具体包括经营预算、财务预算、资本预算和筹资预算。 二、全面预算管理的文献综述 从国外的文献来看，KBplBn与Norton提出的平衡积分卡在应用过程中，演变出战略预算方法，该方法成为帮助企业制定战略目标和预算的重要手段[1]。Bbernethy和Brownell认为交互预算管理能够平衡企业长期战略目标和短期经营目标的重要方法，企业对于其品牌声誉的关注可以影响预算的制定与执行[2]。John Bntos与JBmes Brimson站在项目的角度，提出了项目管理体系，以任务作为项目单元，从另一个角度对企业预算进行管理[3]。 反观国内文献，刘志嘉认为大型国有企业的未来发展必然会选择低成本战略，而该战略的顺利执行必然与全面预算管理是分不开的[4]。 王化成改变以往预算管理的体系，以现金流量表和利润表为基础，选出现金流、销售、利润和成本四个财务指标，构建适用不同时期的新型预算管理模式[5]。严冬霞认为只有提高公司员工的主人翁意识，加强企业高层对全面预算管理的理解，才能克服我国企业在实施全面预算管理时遇到的困难和挑战[6]。 通过对国内外著作的了解，可以发现：全面预算管理在理论界蓬勃发展，然而在实践操作中，仍然缺少对全面预算管理的系统具体的构建方法。 三、B市供电公司全面预算管理存在的问题 B市供电公司始终坚持科学发展是第一要务。截至2013年，公司拥有35千伏及以上变电站43座，变电容量4053兆伏安，输电线路1896公里，固定资产达到29亿元。供电可靠率、电网电压合格率均居全国领先水平。目前，公司正积极贯彻落实国家电网公司建设以特高压为骨干网架、各级电网协调发展，具有信息化、自动化、互动化特征的坚强智能电网的发展战略。 （一）缺乏科学的编制方法 B市供电公司自成立以来，就结合国家和地方政策，借鉴国内外的先进经验，根据企业的实际情况，制定了预算管理制度。然而由于传统观念的影响，该预算管理政策和制度不能很好地指导实际情况：规章制度内容不够具体、缺乏总体的宏观性以及不能系统地将各职能部门联合到一起;另外由于大部分的规章制度是企业的高层管理者根据国内外的理论直接指定，没有经过实地考察，因此该政策制度不能很好的与企业的实际情况相联系，造成了基层员工无法根据规章制度进行正常的生产，成为一纸空文。 （二）落后的预算反馈机制 在B市供电公司的实际生产经营过程中，由于对全面预算管理没有进行及时的反馈，导致企业不能将实际情况与预算情况进行及时有效的对比，不能为第二年的全面预算管理提出可行的改进意见和建议，从而导致全面预算管理在信息处理上越来越不符合企业的实际需求。 四、B市供电公司全面预算管理体系优化 （一）制定全面预算管理方法 全面预算管理是B市供电企业日常管理中的重中之重。B市供电企业的产品只有一种即电，因此其销售产品单一，同时由于客户需求相对固定，电价是由国网统一制定，因此其购电成本和售电收入都相对稳定，这也使得B市供电公司整个运行环境相对简单。该情况既有优点又有缺点。优点是全面预算管理比较简单，目标比较明确;缺点是，在整个市场，具有同等特点的行业较少，因此其全面预算结果与其他行业无法进行类比，可能导致企业在发展中无法准确定位自己。 因此在执行全面预算管理的时候，B市供电公司应结合自身的特点，采用符合公司情况的管理方法––将项目管理与企业管理相结合。受到矩阵制中职能部门与项目部门结合的特点，我们可将企业项目管理方法融入到全面预算管理方法中，即将预算管理作为一个项目，采用项目管理的分析方法分析预算管理，从而更有效地实现目的。 （二）构建科学的反馈机制和评价体系 提高全面预算管理的有效性的必要方法是建立科学的评价体系，即公平、公开、公正的奖惩制度。制定奖惩制度的原则包括将员工利益与公司利益相结合，体现“你中有我，我中有你”的公司境界，同时奖惩的原则要简单明了，如果设计的过于复杂，不仅不利于员工的理解，在执行起来也会出现问题，同时有可能因为过于复杂的操作过程，导致员工怠于行使，使其成为一纸空文。 奖惩制度只有有效地执行起来，才能达到其目的，为此需要建立严格的考核体系。不仅考核的过程公平、公开，考核的结果也应该公平公开，考核的结果要经得起员工的质疑。考核的方法有很多，包括定期考核、不定期考核、内部考核、外部考核等，切记，考核的方法也要简单明了，防止利益的勾结、职能的勾稽。 参考文献： [1]杰罗尔德.L.齐默尔曼.决策与控制会计.大连：东北财经大学出版社，2000.17～23. [2]KBplBn Bnd Norton.The BBlBnced ScorecBrd： TrBnslBting StrBtegy intoBction. Boston.HBS Press.1996.40～43. [3]Robin Cooper.1989，The Rise of Bctivity-BBsed Costing-PBrtthree，WhBt Is Bn Bctivity -bBsed Costing Systems？ JournBl of Cost MBnBgement，Vol.2，NO.4. [4]吴捷.国有企业全面预算管理研究[硕士学位论文].北京：中央民族大学，2013. [5]王化成，佟岩，李勇.全面预算管理.北京：中国人民大学出版社，2004.33～42. 畅谈全面预算管理 篇41.因为他们企业文化的不支持，没有正确理解全面预算管理的理念，没有抓住本质，没有发挥出CFO或财务总监的作用，忽视了人始终是第一生产力， 2.是因为没有与其他系统管理方法相结合,把全面预算管理错误地定位于财务管理框架和财务管理方法，把预算管理最主要的工作仅仅看成是预算编制;忽视了全面预算管理是代表企业决策人思想的企业系统管理方法，没有更多的在全面预算管理中体现出企业战略实施和业绩管理等特点，与公司战略和全面绩效考核往往相背离，局限于财务管理层面。 3. 公司治理层次不高和组织管理架构不知应。任何一种管理方法都要与组织架构和技术相适应。很难想象那些管理权限无制约，一言堂的企业能推广好预算管理。 中国企业从来不缺各种先进的理念和管理方法，缺乏的是对这些管理方法的整合。全面预算管理是公认的集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理方法，通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳定增长的目标。全面预算管理作为一种科学的管理模式，将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现。全面预算管理具有“全面、全额、全员”的特征，是一种把所有部门、所有人员、所有环节都纳入预算管理体系的全过程、全方位的管理模式，也是一种整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求的经营指标体系。 全面预算管理(成果篇) 篇5自2012年我厂开始实施全面预算管理工作以来，已将近半年时间，在实施过程中，厂领导及各部门负责人十分的重视，给予了大力的支持，各部门相关工作人员对于预算工作也给予了积极的配合，对于我们财务部，作为预算管理的主要实施单位，更是进行了大量深入细致的工作，以确保预算管理工作的顺利进行。总之，在全体同人的共同努力下，全面预算管理工作取得了可喜的成绩，对于各项经济指标的完成都起到了积极的推动作用。 在13年5月份的财务报告中，我厂的经济运用情况呈现出良好的发展态势。 1销售收入（数据略）2费用方面（数据略）3成本方面（数据略）4利润方面（数据略） 全面预算管理制度 篇61、目的和意义 为加强集团的经营管理，强化内部控制，防范经营风险，降低成本，提高公司管理水平和经济效益，实现公司经营目标，特制定本制度。 2、定义：预算是所有以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段期间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。预算管理是指对预算的编制、审批、执行、控制、追加调整、修正、检查及考核等管理方式的总称。公司预算管理是以提高经济效益为目标、以财务管理为核心、以资金管理为重点，全面控制公司经济活动的一种管理方式。 3、预算期间：年度预算期间与会计期间一致，即公历1月1日至12月31日。 4、预算管理范围：本规定适用集团及所属各公司。 5、预算管理的基本任务： 5.1确定经营目标并组织实施； 5.2明确集团所属公司内部各部门预算管理的职责和权限； 5.3对集团所属公司经营活动进行控制、监督和分析。 6、预算管理的基本原则：“量入为出，综合平衡；效益优先，确保重点；全面预算，过程控制；权责明确，分级实施；规范运作，防范风险。” 7、预算的内容：预算内容包括业务预算、财务预算、专项预算及其他预算。 7.1业务预算：是指与企业日常经营活动直接相关的经营业务的各种预算。具体包括成本预算、工资福利预算、销售预算、生产预算、采购预算、销售费用预算、管理费用预算等； 7.2财务预算：是指一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称，具体包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等内容； 7.3专项预算：( )包括资本投资预算与筹资预算； 7.4其他预算：包括党、工、团、妇联等预算经费支出。 8、预算管理的组织机构：集团建立由董事会、预算管理委员会、各预算责任部门构成的三级预算管理体系。 8.1集团董事会是预算管理的最高决策机构，负责确定集团所属公司年度经营目标，审批年度预算方案及其调整方案。 8.2集团成立预算管理委员会，由董事长、总裁及所属公司总经理、有关部门的主要负责人组成。各公司预算管理委员会主任由总经理担任。预算管理委员会负责审查预算草案、预算调整草案及审议预算执行情况报告，向董事会提交预算草案和预算调整草案，组织考核与监督预算执行。 8.3预算管理委员会的办事机构设在集团所属公司财务部，财务部负责预算的编制、初审、平衡、调整和考核等具体工作，并跟踪监督预算执行情况，分析预算与实际执行的差异，提出改进措施和建议。 8.4集团所属公司各部门及公司内部核算单位为预算责任部门，负责本部门分管业务预算编制、执行、分析和控制等工作，并配合财务部做好公司财务预算的综合平衡。 8.5集团所属公司各部门之间和部门内部班组之间的预算管理权限，必须划分清楚，做到权责明确。各部门根据工作需要设相应的机构或专人负责本部门分管业务的预算管理工作。 9、预算管理组织的组成、职责及部门目标 9.1公司预算管理委员会组成： 主任委员：总经理副主任委员：副总经理委员：厂长、各部门主管、车间主任执行秘书：财务部经理 9.2预算管理委员会的职责： 9.2.1起草、修改、拟定并上报公司的年度经营目标及方针； 9.2.2审查公司各部及生产厂的初步预算并讨论建议修正事项； 9.2.3协调各部门间的矛盾或分歧事项； 9.2.4编制、修改、拟定并上报公司的年度预算； 9.2.5环境变更时，经营方针的变更及预算的修正； 9.2.6向集团上报本公司预算执行情况表和预算执行分析报告。 9.2.7根据集团批准的公司年度预算起草、修改、拟定并上报公司的相关经营管理政策规定。 9.3主任委员职责： 9.3.1负责起草、修改、拟定并上报公司年度经营规划； 9.3.2负责平衡公司各部门的业务预算； 9.3.3决定公司年度财务预算草案； 9.3.4核准上报公司与预算相关经营管理政策和规定； 9.3.5审批公司各部门预算执行相关业绩考核。 9.4预算执行秘书的职责： 9.4.1提供各部门编制预算所需的表单格式及进度表等； 9.4.2督促预算编制的进度； 9.4.3编制、审核、汇总各部门的初步预算并提交公司预算委员会讨论； 9.4.4提出预算执行建议事项，向集团董事会报告公司预算执行情况； 9.4.5比较与分析实际执行结果与预算的差异情况； 9.4.6监督各部门切实执行预算有关事宜； 9.4.7对公司各部门拟定的相关政策规定提出评审意见； 9.4.8其他有关预算执行的策划与联络事项。 9.5公司各部门预算执行责任人的职责： 9.5.1根据公司年度经营目标起草、修改、拟定并上报各部门年度工作规划即业务预算； 9.5.2编制、修改、拟定并递交本部门业务预算； 9.5.3向公司财务部提供部门业务预算及相关预算资料，如部门工作规划关键资料、材料消耗定额、工时定额、设备产能、各部门人员岗位编制及薪资标准等； 9.5.4执行本部门业务预算； 9.5.5向公司预算委员会报告本部门预算执行情况； 9.5.6根据公司年度业务预算指标起草、修改和拟定上报本部门的经营管理政策和规定； 9.5.7其他有关预算执行的策划与联络事项。 10、预算的编制与审批 10.1公司预算编制的主要依据： 10.1.1国家有关政策法规和公司章程； 10.1.2公司经营发展战略和目标； 10.1.3公司年度经营计划； 10.1.4公司确定的年度预算编制原则和要求； 10.1.5以前年度公司预算执行情况。 10.2公司预算的编制程序： 10.2.1集团董事会确定公司预算年度的经营目标； 10.2.2财务部根据公司预算年度的经营目标，于每年10月下旬制定印发公司预算编制纲要，确定公司下一年度预算编制的方法和要求； 10.2.3公司各预算责任部门按照统一格式，编制本部门归口管理业务的下一年度预算草案，于每年11月10日前送财务部，年度预算必须同时分解到月度预算； 10.2.4财务部对各项预算责任部门提交的预算建议方案进行初审、汇总和平衡，并就平衡过程中发现的问题进行充分协调，提出初步调整的建议，在此基础上提出公司下一年度预算草案，于11月25日前报公司预算管理委员会审查，通过后上报集团董事会； 10.2.5经集团重事会对公司年度预算草案提出修改意见后，财务部对预算草案进行修改后重新上报集团董事会审批。 10.3公司预算的审批程序： 10.3.1公司预算管理委员会应于11月25日召开预算管理委员会会议，审查公司下一年度预算草案。对未能通过预算管理委员会审查的项目，有关预算责任部门应进行调整； 10.3.2经公司预算管理委员会审查后的预算草案，应于12月10日前报董事会，董事会原则上在12月20日前审批预算； 10.3.3公司预算草案经董事会审批后，由财务部下达公司各预算责任部门执行； 11、预算的执行与控制 11.1公司预算一经批准下达，即具有指令性，各预算责任部门必须认真组织实施。各预算项目在实际执行中进行 11.2公司预算作为预算期内组织公司内部生产经营活动、进行筹融资活动的基本依据。 11.3预算内资金的拨付报销 11.3.1预算内资金拨付报销的基本条件为： 11.3.1.1预算责任部门下达的计划或签署的审查意见； 11.3.1.2合同正本或其他具有法律效力的文件； 全面预算管理优化 篇7关键词：大型综合医院,全面预算管理体系,优化,创新 全面预算管理是利用预算对企业内各单位、各部门进行财务和非财务上的资源分配、考核、控制等系列工作。通过建立全面预算管理体系, 可对企业的生产经营活动进行有效协调, 辅助企业完成既定的经营目标。在大型综合性医院中实施全面预算管理体系, 可辅助医院实现医疗资源的整合, 对相关医疗资源筹资活动进行有效预算, 以提高医院各项管理工作的管理水平, 树立良好的医院形象。 一、大型综合医院全面预算管理体系的重要性和必要性 1. 大型综合医院全面预算管理体系的重要性 纵观现阶段大型综合医院的财务管理现状, 绝大多数医院在内部无预算管理体制前, 具有较大的发展和财务问题, 甚至在医院内部的一些财务管理制度上, 一些财务管理环节是无法起到任何管理效果的。经实施全面预算管理体系后, 可将医院内部的可利用经济资源进行整体化利用, 当医院的运行预算管理体系经过一段时间的大幅度发展后, 该体系发展到了一定程度, 则可对医院内部的成本、支出等费用进行严格、有效控制。在该体系下, 大型综合医院的整体资源利用率明显上升。此外, 在全面预算管理体系中, 医院务必要做到优化、整合和创新, 可更有利于医疗卫生资源的合理化运用, 可将每一项医疗任务完整的完成, 并将医院内部的可控风险进行评估, 这则可以避免医院在经营的各环节中消除潜在风险的危害, 保障医院工作顺利进行。 2. 大型综合医院全面预算管理体系的必要性 长期以来, 我国医院的经营活动受到计划经济以及一些国有企业的影响, 导致长期以来, 医院的经济效益处于相对弱化的条件下。从另一方面来看, 医院的经济效益长期受到政府等相关部门的庇护, 尚未参与到市场竞争体系中, 造成了医院市场竞争意识的缺失, 同时也造成了医院预算管理体系较为薄弱。随着我国医疗卫生事业和建设体系的不断深化改革, 医院的经营机构体制也在不断变革之中。现阶段, 我国大多数综合性医院的所有权和经营权出现了逐步分离的情况, 这也导致医院产权结构出现了多样化的特点。医院的产权结构不尽影响着医院在市场中的行业竞争力, 同时也影响着医院的经济效益和社会效益。合理规范财务是企业一切经济活动顺利开展的基础, 对于医院来说, 财务管理更是尤为重要。对医院进行合理化的财务预算规划和管理是优化医院经济效益的重要一步, 甚至在获得整体社会效益中具有基础性作用。因此, 基于现实情况, 全面的预算管理体系在现实中实施具有一定的必要性。 二、大型综合医院预算管理现状 医院内部的预算管理机制不健全: 1. 预算编制 预算编制是预算管理的基础, 大型综合医院全面预算管理现状主要体现在以下几方面:第一, 一些工作人员对医院内部预算管理工作的重视程度相对较低, 并未了解综合性医院在内部实施预算管理的重要性, 造成大多数工作人员在预算编制的工作中工作速度慢, 工作积极性低下。第二, 医院内部的预算编制在方法上无明显的合理性, 在实际应用中, 无明显的理论依据和具体的实施方法作为重要支撑。第三, 进行预算编制的准备时间不充分, 而准备工作不充分将导致预算编制的准确性受到严重影响。此外, 一些工作人员不能以严肃认真的态度对待预算核算, 极大地削弱了预算的精确性和预算工作的严肃性。 2. 预算执行 从一定程度上看, 预算编制不准确, 将导致财务预算执行的效率低下。具体而言:一方面, 在实际执行过程中, 实际支出与预算差距较大, 导致医院的决策存在一定的盲目性, 同时导致医院预算管理的效率降低;另一方面, 若在财务支出、预算管理和控制上缺乏严厉性, 或管理机制、管理工作过于松懈, 均将导致预算执行中出现支出的审批程序漏洞, 肆意扩大支出范围等情况。若未在资金使用中未将资金使用的具体用途作为使用资金的依据, 将直接导致一些专项资金出现运转困难或运转受限的情况, 从而大大降低资金的有效利用率。 3. 预算监督 部分大型综合性医院即使在内部设立了明确的预算编制, 但对于预算资金的审计、跟踪和监督等工作仍不受重视, 一些医院进行了跟踪调查, 但只是敷衍了事, 难以深入总结预算情况, 无法对使用资金和成本进行考核, 造成资金使用率大大降低。 三、大型综合医院全面预算管理体系的优化与创新 从目前的发展趋势和方向上看, 大多数大型综合医院对自身的整体预算管理任务的仍然备受关注, 但对于全面的预算管理体系而言, 尚且与预期的目标高度存在较大差异性。而对于大多数公立医院而言, 这些公立医院对自身存在的市场环境、整体环境以及医院的内部结构物明确的了解, 并不能以自身实际为出发点, 实施全面预算管理。在很多方面, 预算任务的目标和方法仍然停留在保障收支平衡的简单要求上。 从财务的发展方向上看, 可将其视为收支平衡。例如说, 对医院的业务收入进行计算:门诊收入的计算方式为:去年门诊的就诊人数与预计增长率、去年的门诊收费标准的乘积, 而住院收入的计算方式与门诊收入计算方式大致相同。根据上述计算方法, 并进行具体的实际运算, 可以看出, 医院的预算与正式的收支水平存在较大差异。针对此种情况, 加强对医院预算进行管理, 可从更加直接和主动的方向, 对医院内部进行综合化管理。 1. 本量利模式 在本量利模式下实际运营费用可采用业务收入目标的预算值以及按照预算目标所投入的成本的总和, 最终相加所得的结果为目标收支金额结余, 同时也可采用如下方法计算:将平均收费标准与实际工作量相乘, 并在结果中去除运营费用和实际成本, 其具体计算方法可从图1中看出。 直线a与坐标系X轴平行, 并标记为固定成本。而目标收入则以线段EF表示, EF居于纵轴体现结余量。目标结余则以直线B表示, 该结余数值以成本费用为基础, 直线c表示是医疗日常收入。从图1中可以看出, 预算平衡点工作量如下: (任务目标的收入支出金额结余+运营中的成本) /收费的平均标准=预算平衡点工作量。将B点作为预算管理的盈亏平衡点, 则P点可作为与之对应的工作量。一旦收费标准出现明显的变化, 随之收入c的也会在斜率上发生明显的变化。图中, c与b的交点是预先实现任务目标的收支金额结余, 但若相交点在A2点, 则认为目标存在延迟。如果可以控制医院在运营期间花费的成本费用, 那么则可以将支出成本适当降低, 成本直线则将转变为b2, 如果相交点为C2点, 则预示了可提前完成任务目标的利润;若与收入的直线相较于C1点, 则可能导致目标时间出现延迟。 2. 比率模式分析法 所谓的比率模式分析法就是收入与成本的比值, 对任务目标的收入和支出进行计算, 具体的计算方法如下:任务目标的收入支出金额为总体业务收入的实际费用和之外费用相乘所得的结果;成本利率则是成本金额与总金额比值的百分比。可将计算所得结果视为标准水平。 四、总结 综上所述, 网络时代的到来, 让传统医院管理模式受到很大的影响, 然而在现有的网络管理方法中, 会计核算等相关内容无法的到自动化控制, 其信息化进程十分缓慢。传统医院管理体系在信息时代所受到的冲击也十分严重, 因此, 只有实现从增量型预算管理向零基预算管理上的有效过渡, 方可降低大型综合医院的预算工作所受影响, 从而提高医院的整体工作质量。 参考文献 [1]高雯.运用传播学原理浅析公立医院全面预算管理体系的优越性[J].行政事业资产与财务, 2015, (29) :43-44. [2]招志涛.我国非营利性医院全面预算管理体系的构建与实施[J].财经界:学术版, 2015, (6) :132-134. [3]高录涛, 李俊, 倪子龙.刍议医院科室基金的设立及管理[J].现代医院管理, 2015, 13 (2) :56-57. [4]钟晔.企业全面预算内部控制体系的构建刍议[J].现代经济信息, 2014, (23) :195-196. [5]苏超, 张璞媚.浅谈全面预算管理对促进企业管理提升的作用[J].中国总会计师, 2015, (7) :106-108. [6]龚广萍.宽进严出——大型央企加强全面预算管理优化资源配置的新探索[J].会计师, 2014, (6) :26-28. 全面预算管理在预算管理中的应用 篇8关键词：预算管理；管理；应用；分析 通常意义上的全面预算管理是指在企业战略目标的指引下，通过预算编制、审批、执行、控制、考评与激励等一系列环节，合理利用企业资源，有效组织与协调企业生产经营活动，全面提高企业管理水平和经营效率一种管理方法。实行全面预算管理，有助于企业改善经营，降低成本，提高企业经济效益和社会效益，经过几年的探索和实践，我们摸索出了一套企业全面预算管理办法，并且取得了一些成效。 一、对企业实行全面预算管理的认识 （一）全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种重要方法。全面预算管理起源于上个世纪20年代，最初在美国的通用电气、杜邦等公司应用，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部各项指标控制中日益发挥核心作用。 （二）现代企业的资金运动不仅体现于以实物运动为基础的资金运动，同时也会发生以金融商品为基础的资金运动。在企业全面实行预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列手段，对人、财、物等资源的整合、控制，全面提高企业经营管理水平和经营效益，最终实现企业利润最大化。 二、全面预算管理的组织与实施 （一）必须明确企业发展目标，制订中长期发展规划。预算管理是在企业发展目标和中长期规划的指导下，将年度计划和业务指标进行量化分解，据以执行、考核的管理方法，在没有明确的发展目标和规划下去执行预算管理，其效果如何是可想而知的。因此企业应当在对内外部市场环境进行充分的调查分析后，确定医院发展目标。明确企业发展目标后，企业应当制订切实可行的中长期发展规划（通常是三年、五年规划），通过中长期规划来逐步实现企业的发展目标。 （二）要有完善高效的预算管理组织体系。企业的财务预算，按其预算的范围和内容不同，有广义和狭义之分。从广义的财务预算来看，除货币收支等预算之外，生产、购销环节预算、费用成本预算等，可以说预算涉及方方面面，而且环环相扣，任何环节出问题，都会对财务目标的实现造成极大危害。因此，预算管理机构成员的组成应该由公司的最高决策者、财务、计划部门的负责人、销售、采购及生产等环节的相关业务负责人组成，并指定负责人，专门负责预算实施前战略计划的拟定，实施全面预算管理的明确目标宣告，预算编制定稿的审定，违反预算编制行为处罚的审批；明确全面负责预算的组织编制、调整、执行、分析与考核；确定负责执行预算机构决定的人员，负责全员预算的宣传、贯彻、执行及各业务预算编制的审核与汇总。 （三）应当建立一套完整的预算制度。企业实施预算管理的目的，就是要通过预算的全面实施，加强内部控制，实现企业的战略目标，实现公司收益的最大化，预算编制的原则就是要明确落实责任制。谁做业务谁编制，谁负责；部门负责人就是各部门预算的责任人。对部门成员编制的预算进行审核，分析、汇总和奖惩。确定预算的编制方法，由经办人对企业各项资金运动内容进行全额预算计划的编制，部门负责人要对计划进行审核、分析、汇总后再送交财务部门审核、分析，最终以财务计划的形式反映预算管理审定。如此反复，最终达成较为可行的预算管理的目的，确定预算的准确度及预算偏差调整时间。全面预算完成时间确定在当年11月底，预算偏差应控制在2%-5%的范围内，并在每个季末进行一次检查和偏差的调整，实施季度滚动预算，对超预算开支固化模式。超预算开支计划必须经过一个严格的审核程序，由于市场对社会经济的调节作用，企业发生超预算开支是无法避免的，关键是重视审批制度的严肃性。所有的超预算开支计划必须经过经办人书面申请 部门责任人审核同意 财务审查办理固定审批程序，不得随意超预算开支，使超预算开支控制在一定范围内，建立健全完善的奖惩制度。企业应重视调动职工的积极性，对预算执行考核工作完成较好的，编制偏差较少的员工进行奖励；对于随意编制预算，敷衍了事，执行预算过程中偏差较大、完成效果差的，甚至造成严重后果的必须进行惩罚，并在每月工资中兑现，在制度中详细规定了全面预算管理的基本任务、基本原则、组织体系、编制流程与方法、预算内容与编制依据、预算的执行与控制、预算的调整、预算执行的分析考核和激励等方面的内容，从而使全面预算管理工作有章可循。 （四）预算的考核与激励。对预算执行效果进行评价是全面预算管理的重要环节，这其中涉及到的利益关系直接影响到预算管理的效果，因此设计一套科学的考核方法与激励措施对构建一个科学有效的预算管理体系来讲至关重要。 1、考核指标的选择。由于全面预算管理的内容较多，难以全面考核，考核指标过多容易使考核效率低下，因此应当选择有代表性的指标来考核预算执行效果。财务指标主要有业务收入完成情况、利润完成情况、资产负债率、收入利润率等。 2、激励机制。全面预算管理要依据预算考核结果建立相应的预算激励制度，明确的预算激励机制可以有效的发挥预算执行者的积极性激励他们努力工作，提高工作效率，全面完成预算指标。如果激励制度不完善，往往会使预算指标丧失约束作用，甚至会使整个预算工作失去应有的功效。 三、全面预算管理工作的效果 几年来的实践证明，全面预算管理在企业的应用，确实收到成效： （一）资金安排更加合理，真正做到了以收定支。企业根据收入预算的要求积极组织收入，然后根据总量控制的原则，按照支出预算有计划、有步骤的支付各种款项，使资金收付逐渐形成规律，提高了资金使用效率，有效的控制了企业成本费用的快速上涨。 （二）加强财务控制，提高了财务管理水平。实行全面预算管理后，财务部门作为预算管理的核心工作部门，不再单纯是算账报账的机构，在预算的编制、执行、控制等环节中全程参与，各种财务管理、分析、控制等工具都可以在实际工作中得到应用，有效地提高了财务管理在医院管理中的地位。按照预算资金的管理要求，财务部门建立了资金集中管理制度，并根据月度预算安排按时拨付资金，大大增强了对企业各单位单位的财务控制能力。 四、结束语 【全面预算管理优化】推荐阅读： 汽车企业全面预算管理05-24 全面预算管理发展趋势12-13 餐饮财务全面预算管理12-23 全面预算管理制度01-10 全面预算管理解决方案07-03 电厂全面预算管理制度10-03 全面预算管理读后感10-27 全面预算管理实施细则01-09 推行全面预算管理的重要意义01-27 全面预算管理培训心得体会10-13 |
