以品牌整合求生存促进企业快速发展

以品牌整合求生存促进企业快速发展（精选3篇）

以品牌整合求生存促进企业快速发展篇1

青岛宏达塑胶总公司

青岛宏达塑胶总公司创建于1992年，是由原青岛塑料二厂、六厂、七厂等多家具有50多年历史的老企业合并组建而成。主导产品有青路牌农地膜、HIPS系列冰箱挤出板材、塑料异型材及塑钢门窗等。这些老企业在国家、省行业发展史上，都有过自己的辉煌，有着举足轻重的地位。

历史上，我公司拥有的“宝石花牌”地膜、PS挤出板材、“新苗牌”地膜等产品都曾多次评为市、省、部优质产品称号。早在八十年代中叶，我公司HIPS挤出板材就开始为青岛海尔集团公司生产的“海尔牌”（中国家电第一品牌）冰箱配套，该产品质量达到国际同类产品的先进水平，深受用户欢迎。1989年获全国同行业评比第一名，并获轻工业部优质产品称号。我公司还是该产品行业标准的起草单位，被国家科委评为国际采标先进单位，并列入国家级重点新产品。同时我公司是国内首家合资生产聚氯乙烯塑钢门窗和异型材的企业，引进有当代国内外全套先进设备，研制开发的“青路”牌塑料异型材和塑钢门窗，十几年来一直畅销全国各地，并被广泛应用，成为全国塑料异型材的塑钢门窗的龙头企业，被国家建设部列为“城市住宅小区建设推广产品”、“国家2000年小康住宅小区建设推存产品”、“中国建材及装饰材料行业门窗及型材专业名牌产品”。“青路”品牌还被青岛市评为“知名商标”和“著名商标”。

但在企业从计划经济向市场经济过渡的过程中，到上世纪九十年代末

期，我公司由于历史包袱多、负担重、负债高、思想观念落后、缺乏创新

1意识和创新体系、技改和科技投入不足等一系列问题，导致企业生产经营困难，经济效益每况愈下，陷入恶性循环的困境。

面对这种局面，我公司新一任领导班子始终不渝的坚持“科技是第一生产力”，狠抓企业的技术创新和品牌创建，先后制定了《总公司科技进步三年战略和五年规划》和《品牌整合发展战略规划》，将技术创新和品牌建设作为企业发展的永恒主题，放在了重中之重的战略位置。随着《总公司三年战略和五年规划》与《品牌整合发展战略规划》的实施，经过几年的奋斗，我公司已发展成为以生产高效农业用塑料制品和各类新型化学建材及为家电配套产品等高新技术产品为主，兼营房地产和运输行业的新型企业集团，成为“中国塑料制品加工行业百强企业”、“青岛市高新技术企业”、“青岛市十强企业”、“青岛市十高企业”，企业技术中心被认定为山东省省级企业技术开发中心。

近年，我公司积极响应市政府“环湾保护、拥湾发展”战略，率先迁往青岛市城阳区国际空港工业园和平度市华侨工业园，在平度华侨工业园建设了地膜生产基地，在空港工业园建设了农膜基地和家电配套冰箱板材两大生产基地。板材目前，占地面积8万多平方米，固定资产3563万元。企业总产值3亿多元。公司拥有各类意大利、日本、德国、韩国进口及国内先进的生产设备塑料加工设备282台（套），其中地膜机组72台套、农膜机组6台套。主要经营塑料板材、农地膜、异型材等，年产塑料制品能力达5万吨。其中：农地膜近2万吨。农地膜产品2006年荣获“山东名牌”和“国家免检产品”。“青路”品牌是山东省著名商标。

经战略整合的“青路牌”塑料农地膜获“青岛名牌产品”、“山东名牌

以品牌整合求生存促进企业快速发展篇2

一、广州轻工集体经济的发展状况

1998年, 广州轻工集团与二轻集团实施资产重组, 合并为新的广州轻工集团 (下简称“广州轻工”) 。根据市政府办公厅《关于协调解决轻工、二轻集团资产重组工作中有关问题的会议纪要》 ([1998]123号) , “原广州市二轻集体联社, 由市政府行文, 行政挂靠在广州轻工集团公司代管, 按联社章程运作”, 广州联社统一管理广州轻工属下的113户集体企业。当时, 由于正处于国家行政体制改革和市场经济转轨时期, 特别是部分优秀企业通过改制改组为股份公司或有限公司后, 集体企业的总体规模和经济效益不断下降, 同时, 还承受着解决历史遗留问题带来的巨大压力和困难。

面对上述不利情况, 广州联社积极履行好“指导、维护、监督、协调、服务”的职能, 对广州轻工属下的集体企业实施“两边归集”整合资源, 解困发展:一方面按照“职工要安置好, 资产要处置好, 债务要处理好”的工作思路, 借助市政府、广州轻工的政策扶持和资金支持, 通过资源优化配置、改组改制、关停并转等一系列措施对集体企业结构进行调整, 先后关闭注销了48户企业, 逐步实现“人员离开企业, 企业退出社会”的处置目标;另一方面, 分类归集广州轻工集体企业, 整合资源, 打造铝业板块、工艺美术板块和日用辖区三大板块 (辖区) , 为广州轻工集体经济寻找生存空间和积聚发展潜能。

通过上述的“两边归集, 解困发展”的改革发展路径, 至2012年初, 广州轻工的65户集体企业整合归类为经营效益良好、可继续发展;经营状况一般、资产可优化整合以及存在一定问题、维稳压力较大共三大类企业, 积聚资产总额达2.6亿元。2012年年初, 针对轻工集体企业仍存在“多” (企业个数) 、“微” (经济总量) 、“散” (资源分布) 和市场竞争能力不足的状况, 广州联社理事会就广州轻工集体经济的现状和发展前景, 进行了深入调研和论证, 形成了《广州轻工集体经济发展思路》。根据这个思路, “十二五”期间, 广州轻工集体企业将以“拓展思路求突破, 整合资源谋发展”为指导思想, 以“用资产作为纽带构建集体经济一体化运营平台, 壮大经营规模提高经济效益”为工作目标, 通过改革调整、资源整合、业务归类、管理重构等四大措施, 构建以联社全资运营企业穗联公司为发展平台, 打造上规模、高效益、市场化运作的广州轻工集体经济“总部”。

二、拓展思路求突破, 打造以穗联公司为发展平台的广州轻工集体经济“总部”

为贯彻落实“以资产为纽带, 构建集体经济一体化运营平台”的工作目标, 广州联社一方面加强联社资产管理、监督和经营;另一方面积极探索资产运营制度改革, 组建联社资产营运平台, 逐步将联社多年积累的资产实行人格化运营管理, 由穗联公司进行经营。2012年3月28日, 穗联公司核心企业合署办公, 向着一体化运营的目标迈出了第一步。5月18日, 广州轻工工贸集团下发了《关于建立广州轻工集体企业管理平台的通知》, 正式推动以资产为纽带, 构建集体经济一体化运营平台的各项工作。同年8月, 穗联公司拟订了“十二五”发展规划。在“十二五”期间, 穗联公司将通过建立三个层次企业管理体系、发展四大核心主业, 努力在“十二五”期末实现营业总额16亿元, 利润5000万元的规划目标。

目前, 重新构建的穗联公司已逐步形成“三大层次企业”、“四大核心主业”的营运新体系。“三大层次”包括核心企业、骨干企业和参股企业。其中, 核心企业为原穗联公司与日用辖区企业;骨干企业为铝业板块企业和工艺板块集体企业;参股企业主要为投资新兴产业 (如生产食品添加剂的美晨科技公司等) 。“四大核心主业”包括以贸易和物业经营为主导的现代服务业、投资经营和资本营运、特色优势制造业及传统名优工艺美术文化产业。

穗联公司在研定“十二五”发展规划的同时, 按照核心主业的布局, 积极加快资源优化整合工作, 推动落实资本优化运营、特色创意园区建设、范湖工业区建设、贸易平台建设、发展电子商务、建立连锁经营网络、打造传统工艺文化名片、新型材料开发等8大项目, 同时, 围绕规划目标抓紧抓实经济运行质量, 防范经营风险。今年穗联公司的经营目标是营业总收入9亿元、利润总额2700万元, 至9月份已按照时间进度完成经营目标。其中, 核心企业实现营业收入和利润总额同比齐增长, 营业收入增幅达166%;物业经营方面, 多个主题园区、创意园区建设已启动并按部推进, 增强了企业的发展后劲;在集体经济现代化生产基地项目建设方面, 在毗邻广州的三水范湖开发区征地80多亩, 已建好近3万m2厂房, 今年3月份骨干企业铝业板块核心产业已顺利完成首期搬迁并正式投产, 目前正抓紧新项目建设, 以完善铝业板块的产业链和实现产业升级;在发展传统工艺文化产业方面, 通过打造工艺美术中心, 发展电子商务和建立传统工艺特色连锁经营网络等措施, 努力把传统工艺美术产品“三雕一彩一绣”打造成广府传统文化的重要名片。

三、目前影响集体企业发展的问题

一是目前还未对集体企业设置统一对口的管理部门。目前, 对国有企业管理有国资委等条块管理部门, 但集体企业仍未有设置统一对口的管理部门。对集体企业出现的问题, 因反映的途径欠缺而难以得到及时解决, 这将不利于集体企业的解困和生存发展。自1998年一、二轻实施资产重组后, 虽然广州市政府授权广州轻工代管原二轻的集体企业, 但承担管理集体企业职能的政府部门缺失, 为推进集体企业深化改革、继续发展和维护稳定, 解决好集体企业生存发展和退出市场等问题, 使之进而有为, 退而有序, 广州市按照全国总社和广东省联社有关实施城镇集体企业归口管理的做法相当必要。

二是对集体企业改制缺乏配套政策。有关集体企业权属人制度缺位问题比较突出。按照现代企业制度, 资产的归属决定企业的管理机制及架构, 由于权属人制度缺乏, 难以发挥集体股权在企业经营管理和决策上的地位和作用。

三是对集体企业的改革和发展需要进一步政策扶持和支持。除1991年国务院颁布的《中华人民共和国城镇集体所有制企业条例》外, 至今没有一个关于城镇集体经济新的法规。事实上, 随着市场经济体制的不断完善, 我国经济体制发生了巨大变化, 使这个《条例》中的有些规定已经不适应形势的发展要求。如在工商登记资料中普遍有“职工股金”的记载等问题都制约着集体企业的改革发展, 同时还可能衍生出职工上访问题。