建设项目管理流程图

建设项目管理流程图（通用7篇）

建设项目管理流程图 篇1

工程项目建设管理流程图
-----项目建议书
（国土局）项目用地预审（规划局）申请规划要点 建设必要性分析、建设规模、规模分析（建设单位）

项目立项

项目报告书

（发改委或外经委）

（规划局）用地规划许可

征
（国土局）签定土地合同

地

建筑功能调研 项目效益研究
项目可行性评估

（建设单位）（建设单位）

可行性研究
（建设单位）缴费、办证（计划合同部）（安监局）（环保局）（管委会）（安监局）（栖霞区消防大队）（市审图中心）（市审图中心）勘察设计招标 安全预评价 环境影响评估 项目节能评估 职危预评价 消防设计审查 岩土勘察审查 桩基图纸审查（前后期分界线）

初步设计审查
地质勘探

（管委会）

（勘探公司）

施工图设计
委托设计（设计公司）

施工、监理招标

编制招标文件 资格预审投标

（计划合同部）(承建单位)

工程施工许可
（前后期分界线）开、议、评标（建设单位）（前后期分界线）（建设单位）确定中标单位 直接发包备案 工程安全监督 白蚁防治 工程质量监督 防空建设费用

施工图审查（市审图中心）（市防雷中心）防雷设计审查 重新招标 不成功

设备、材料 和服务采购

施工过程

（管委会建设处）（市安监站）（市白蚁防治所）（栖霞区质监站）（市人防办）（建设单位）（监理单位）（设计单位）（施工单位）

（计划合同部）

履约、支付担（建设单位 保 施工单位）（建设单位）（施工单位）甲供部分 乙包部分

竣工验收

建设管理 项目监理

（区质监站）

桩基竣工验收

设计管理

主要分部工程验收（区质监站）(市安监局)安全设施试运行(市安监局)(市安监局)（市安监局）安全设施竣工验收 控制效果评价 安全验收评价

交付使用

施工管理

正式用水申请 正式用电申请

（区属供水公司）（区属供电公司）（区属热电公司）（区属燃气公司）（省特设院）（市城建档案馆）

工程审计、决算
蒸汽使用申请 燃气使用申请 特设使用登记

（区环保局）环保试运行核准（区环保局）环保竣工验收

（区环保局）排污接管许可（区消防大队）消防竣工验收 防雷装置竣工验收（市防雷中心）（承建单位）（区规划处）规划验收（区质监站）质监竣工验收（市住建局）竣工验收备案

房屋产权登记

档案验收移交

竣工移交

（施工单位）

引申讲解【土地招拍挂事项】

业主接收

（建设单位）

房产测绘 财务决算审计（审计事务所）结算、

（测绘公司）

建设项目管理流程图 篇2

施工项目管理是企业运用系统的观点、理论和方法对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程管理。进行施工项目管理流程分析,是“对企业的施工项目管理流程进行根本性再思考和彻底性再设计,从而使企业在项目成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善”,即经过管理流程再造(BPR),将由以职能为中心的传统“项目管理模式”形态转变为以流程为中心的新型管理方式,以实现企业项目管理方式的根本转变。

具体来说,工程项目施工管理的全流程,就是依据施工合同、施工图纸、文件及相关规范,通过连续地对建设项目施工过程的控制管理与组织协调,使建设项目在预定的质量、进度及投资范围内顺利完成。对工程项目建设过程的控制管理及组织协调的内容一般包含:质量管理、进度管理、投资成本管理、合同管理及安全管理。在对工程项目的质量、进度、投资成本控制方面,制定本公司的质量、进度、投资目标管理方案;审核监理单位相关控制的监理规划、细则、目标控制预案等;站在建设方立场上审查承建商的施工组织设计,使质量、进度、投资成本自始至终受控于合同约定的范围之内。下面结合我公司组织施工的交通银行西安分行北大街营业大楼安装工程,对施工项目管理流程中的几个关键管理步骤谈一些具体的方法和体会。

1 进度控制

施工项目进度控制以实现施工合同约定的竣工日期为最终目标,建立以项目经理为责任主体,由子项目负责人、计划人员、调度人员、作业队长及班组长参加的项目进度控制体系。可按单位工程分解为交工分目标,可按承包的专业或施工阶段分解为完工分目标,亦可按年、季、月、旬(或周)计划期分解为时间目标。进行项目进度控制的程序如下:

1)根据施工合同确定的开工日期、总工期和竣工日期确定施工进度目标,明确计划开工日期、计划总工期和计划竣工日期,并确定项目分期分批的开工、竣工日期。

2)编制施工进度计划。施工进度计划根据工艺关系、组织关系、搭接关系、起止时间、劳动力计划、材料计划、机械计划及其他保证性计划等因素综合确定。

3)向监理工程师提出开工申请报告,并按监理工程师指定的日期开工。

4)实施施工进度计划。在实施施工进度计划的过程中,应及时收集实际进度数据,包括时间数据和造价数据,并将实际数据与计划数据进行对比,判断是否产生偏差。如果有偏差,则采取措施纠正;如果没有偏差,则按原计划实施;如果纠正偏差不能奏效,则应对原计划进行调整,并不断预测未来进度状况。

5)全部计划完成后,对进度控制进行总结并编写施工进度控制报告。

2 质量控制

建设工程质量是指反映建设工程满足相关标准规定或合同约定的要求,包括其在安全、使用功能及其耐久性能、环境保护等方面所有明显和隐含能力的特性总和。施工项目质量控制应坚持“质量第一,预防为主”的方针和“计划、执行、检查、处理”的循环工作方法,不断改进过程控制,满足工程施工技术标准和发包人的要求。项目质量控制因素包括人员、机械、材料、方法、环境, 控制程序如下:

1)确定项目质量目标。

2)编制项目质量计划。

3)项目各阶段的质量控制,包括施工准备阶段质量控制,施工阶段质量控制和竣工验收阶段质量控制。这里仍以我们施工的交通银行西安分行北大街营业大楼安装工程中施工过程的质量控制为例,项目部总工程师(技术负责人)具体负责项目质量管理体系的有效运行,项目质量员负责施工过程的质量监督和检查,施工班组按照施工工序组织施工,每道工序经自检或交接检合格,经工长和质量员确认后才能进入下道工序施工。工长负责监督检查施工班组以及操作人员是否按技术、质量、环保和安全交底规定的要求进行作业。公司生产管理部门检查施工组织设计、施工方案、技术交底的执行情况,以及施工质量状况,发现问题及时纠正或整改。项目部还应注意自觉接受并认真对待建设单位、工程监理、社会监督机构等相关方的检查和监督,对其提出的有关要求,均积极处置并予以书面答复。

4)总结项目质量管理工作,提出持续改进要求。

3 安全控制

施工项目安全控制必须坚持“安全第一,预防为主”的安全生产方针,完善安全生产组织管理体系、检查评价体系,制定安全措施计划,加强施工安全管理,实施综合治理。施工项目安全生产控制程序如下:

1)确定安全管理目标。

2)编制安全措施计划。

3)实施安全措施计划。

4)安全措施计划实施结果的验证。

5)评价安全管理绩效并持续改进。

4 投资成本控制

工程成本是工程价值的一部分,项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告。项目经理部对施工过程发生的及在项目经理部管理职责权限内能控制的各种消耗和费用进行成本控制,项目经理部承担的成本责任与风险在“项目管理目标责任书”中明确。企业建立和完善项目管理层作为成本控制中心的功能和机制,并为项目成本控制创造优化配置生产要素,实施动态管理的环境和条件。成本控制应按下列程序进行:

1)企业进行项目成本预测。

2)项目经理部编制成本计划。要编好成本计划,首先应以先进合理的技术经济定额为基础,以施工进度计划、材料供应计划、劳动工资计划和技术组织措施计划等为依据,使成本计划达到先进合理,并能综合反映上述计划预期的经济效果。编制成本计划,还要从降低工程成本的角度,对各方面提出增产节约的要求。同时要严格遵守成本开支范围,注意成本计划与成本核算的一致性,从而正确考核和分析成本计划的完成情况。

3)项目经理部实施成本计划。工程成本控制,是在施工过程中按照一定的控制标准,对实际成本支出进行管理和监督,并及时采取有效措施消除不正常消耗,纠正脱离标准的偏差,使各种费用的实际支出控制在预定的标准范围之内,从而保证成本计划的完成和目标成本的实现。成本控制按工程成本发生的时间顺序,可划分为事前控制、过程控制和事后控制三个阶段。

4)项目经理部进行成本核算。成本分析的基本任务是通过成本核算、报表及其他有关资料,全面了解和掌握成本的变动情况及其变化规律,系统研究影响成本升降的各种因素及其形成的原因,借以揭示经营中的主要矛盾,挖掘和动员企业的潜力,并提出降低成本的具体措施。

5)项目经理部进行成本分析并编制月度及项目的成本报表,按规定存档。

5 结语

施工企业为了使工程项目各阶段目标和最终目标顺利实现, 就必须在工程项目施工管理的全过程中加强管理工作,特别是在质量控制、进度控制、投资成本控制等关键步骤中,要按照既有的流程执行,以达到最优的施工管理成效,实现企业利益的最大化。我们在交通银行西安分行北大街营业大楼安装工程的具体实践中,通过以上控制,确保了各项预期目标的顺利实现,最终该项目被评为省优质工程,荣获“长安杯”,为企业赢得了荣誉。

参考文献

[1]郭长琦.完善项目管理流程控制过程成本[J].安装,2006(10):6.

[2]牛立春.浅谈施工项目成本管理[J].科技促进发展,2009(6):20-22.

展会项目流程管理与风险控制 篇3

关键词：展会；流程管理；风险控制

2002年10月，原国家经贸委取消了国内会展的审批制度，对会展业的发展起了积极的推动作用。目前，虽然我国的会展数量不断增加，由于利益的驱动，办展风险小，很多主办单位办展属于获取短期收益的行为。这些组织办展人员素质不高，相关活动的组织不规范，对参展商、观展者的服务提供不到位，缺少对相关供应商和参展方的调控管理。

会展项目就是为完成展览和会议活动所做的彼此相互关联的人或活动的一次性过程。会展活动确定日程之后，一旦开展，其结果就具有不可修改性。大型会展活动不可能有预演，一个环节的疏忽就会造成不可弥补的损失，所以对活动的控制尤为重要。会展项目管理是对执行中的会展项目发展周期中的各个阶段工作进行计划、组织、控制、沟通与激励，以实现会展目标的各项活动的总称。通过对项目的过程管理起到降低风险的目的。

一、针对会展活动的不确定因素进行有效的管理

会展活动通常是一次性的活动，不确定因素较多，一旦出了问题，很难补救。大型会展活动不可能有预演，所以对活动的时间、成本、质量进行管理尤为重要。

由于会展活动的不可弥补性，使得在给定的情况下和特定时间内，可能会在结果和目标之间发生差异，差异越大，损失越大，在会展项目管理中，这种不确定因素一般来自三个方面：

1.1因由自然环境、市场或社会宏观环境所产生的对所有办展机构都发生影响。例如：自然灾害、经济衰退、政治法律因素，这些问题来源于办展机构外部，办展机构仅靠自身力量很难规避，不可控制。

1.2因办展机构经营方面的原因而给会展项目带来的影响。例如：现场布置不当和设施老化延误布展时间和影响会场活动的效果，甚至造成危险；通道安排不合理而引起的人群拥挤并出现事故；会展定位不当，招展不力，招商不顺，宣传推广效果不佳，人力资源及人员结构不合理，成本超支而使会展无法继续举办等；展览管理失误而引起参展商“闹展”和“罢展”等问题。

1.3因主办单位或承办范围管理方面的原因而给会展项目带来的影响。例如：前期策划方案不合理，导致计划变更而追加成本，工作进度延误造成会展延期，布展时间过短、展品运输紊乱，相关活动安排不合理，展览期间的服务工作不到位，导致会展无法取得预期效果。

会展项目管理贯穿会展活动的全部过程，在会展项目的不同阶段会有不同的侧重。

一般而言，在一个会展活动中会设立一个项目管理组织，由会展项目经理负起项目管理的全部责任，其他管理人员，负责各自职责范围内的工作；然后，通过定期的会议和报告，评估项目进展情况，识别潜在的不确定因素会造成的后果；最后，进行控制降低不确定发生的概率，减少已存在不确定因素释放的能量，降低不确定因素释放的能量速度，甚至改变不确定因素的性质。

本文以运用项目管理的理论和方法，对构建会展项目管理的理论及体系从理论层面对项目管理工作进行阐述，并从系统层面探讨会展项目管理应建立的管理体系。

二、会展项目管理理论

本论文中使用的项目管理相关理论包括项目组织管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理和项目质量管理五个方面的内容。

2.1.1项目组织管理

项目组织规划是为了更好地执行项目所必须进行的一步工作。总的来说，它分两个层次的工作：一是公司层面确定具体项目的组织形式，要求确定项目管理团队及其权限；二是项目层面，主要由项目经理负责，会同职能经理完成整个项目实施需要的人力资源规划。在这个环节中要具体确定和分派项目角色、责任和通报或报告关系。

2.1.2项目管理团队

项目管理团队一般包括项目经理，助理项目经理，项目办公室和专业人员。项目管理团队成员之间要相互合作，在人事关系上要避免冲突的指令。项目管理团队的组建应考虑招募所成员的专业技能和经验，以保证团队在必要的时间内获得合适的专业技术人员。

2.1.3项目人力资源管理

项目人力资源管理包括有效地使用涉及项目的人员所需的过程。项目人力资源管理的目的是调动所有项目关联人员的积极性，在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制，以实现项目目标。在项目人力资源管理中，每项工作要分配到具体的个人（或小组），明确不同的个人（或小组）在这项工作中的职责，而且每项工作只能有唯一的负责人。在项目管理中，角色和责任分配通常采用责任分配矩阵来表示。

2.1.4会展管理团队的特点

管理会展活动的组织是组委会，它是会展主办方授权的会展管理机构，一般由举办方、承办方组成组委会，负责组建、管理会展工作团队。会展管理团队是为完成会展项目而建立的组织机构，置于会展组委会之下，接受组委会的管理，具体执行会展项目规划、组织、指挥、协调和控制。通常会展组委会的成员也是会展管理团队中的成员或领导。会展管理班子有一大特点：其成员多数是临时借调，来自不同的职能部门或组织机构。随着会展项目的进展，管理团队成员的工作内容和职务常有变动，甚至人数也会有不小的变化；团队成员往往要接受项目经理（组委会）和原组织机构负责人的双重领导。因此，会展管理团队建设对保证项目成功有重要的意义。

2.1.5会展管理团队的形式

会展团队的结构形式应视会展性质、组织环境而定，在会展的不同阶段，团队的结构形式应作相应的变化。会展是由众多子项目组成，有的子项目是会展的其中一个阶段，有的则贯穿项目始终。会展管理团队采用专业对应的结构流程图。如下图2.1所示：

2.1.6会展人力资源管理

项目成本管理流程 篇4

编制

日期

审核

日期

批准

日期

修订记录

日

期

修订状态

修改内容

修改人

审核人

批准人

1.流程图

2、流程概况

流程目的以项目经济效益最大化为原则，将开发项目的成本控制在成本目标之内。

适用范围

适用于公司开发项目的全过程成本控制工作。

定义

超成本目标：项目实施到某一阶段时，工程成本超过该形象进度时的目标成本。

补充预算资料：已实施完成的补充设计、设计变更、现场签证单、材料选型变更单、甲控乙供材料通知单、甲供材料通知单、材料设备验收单，是编制阶段性工程结算的依据，是工程结算资料的组成部分。

结算资料：竣工结算所必须的所有资料，包括竣工图、竣工结算申请表、施工合同、工程结算书、甲供材料通知单、甲控乙供材料通知单、乙供材料定价单、设计变更、现场签证记录、甲乙双方的其它约定资料等。

目标成本：是公司基于市场状况，结合公司经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现公司“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。

动态成本：指当前工程项目中即时的成本。

动态成本=未结算合同

+

已结算合同

+

非合同性成本

+

待发生成本

已结算成本=结算金额＋变更签证＋结算调整

流程主导及

参与部门

城市造价采购部（主导）、各业务部门

部门

流程中承担职责

城市造价采购部

论证阶段进行成本估算

定位阶段进行成本测算

下达设计限额和成本控制建议，并进行成本匡算、概算和预算

编制目标成本，分解和下达责任成本，进行成本动态控制

进行工程结算

进行成本后评估

按成本目标进行工程采购或材料、设备采购

城市财务部

在项目开发各阶段进行经济测算

进行管理费用和财务费用测算

城市设计部

按设计限额组织或调整设计

进行设计费用测算

按成本目标组织选型定板

配合造价采购部进行成本估算、测算、匡算、概算和预算

城市运营管理部

复核目标成本及责任成本

复核目标成本控制书的调整

审核竣工结算书

集团运营管理部

编制拓展阶段估算

审核项目成本测算、项目成本匡算、初步目标成本、设计限额成本指标、正式目标成本及责任成本、﹥300万元或2%的目标成本的调整、﹥300万元的工程结算报告

对设计概算、﹤300万元或2%的目标成本的调整、﹤300万元的工程结算报告备案

3、工作程序

3.1成本信息调研

3.1.1公司进入新的城市进行房地产开发，集团运营管理部必须与战略及品牌营销部共同进行市场调查，完成该城市的《房地产开发成本水平调查报告》，内容应包括：

1）该地区房地产开发适用的法律、法规、规定及其对工程成本的影响：包括计价模式、工程招投标规定、地产项目开发税费等。

2）当地的设计规范和标准的特点，主要指工程建筑设计、人防要求、公建配套（含外水、外电、有线电视、煤气、电讯、市政管网等）要求以及技术特点，以便考虑对造价的影响。

3）当地建造成本的比较：包括定额造价水平的对比和实际建造成本的比较，完成该地区《各类建筑各种档次物业建造成本水平表》

3.1.2集团运营管理部应在战略及品牌营销部提供的竞争楼盘清单中，挑选1-2个楼盘深入调研，完成《竞争楼盘成本水平调研报告》。

3.2原片区新项目投资决策阶段目标成本编制（估算）——项目成本预控目标确定。

3.2.1城市营销策划部确定初选项目，城市设计部进行概念规划草案设计。

3.2.2城市造价采购部根据城市设计部提交的规划设计草案、《土地规划指标》、相关土地状况资料，城市营销策划部提交的关于新项目初步定位建议以及竞争楼盘清单，完成《项目拓展阶段成本估算》。

3.2.3

由城市造价采购部编制的《项目拓展阶段成本估算》提交分管副总审核后，交由城市财务部完成《项目拓展阶段经济测算》提交分管副总审核后，一起作为城市营销策划部编制的《可行性研究报告》内容提交相关领导审批，具体按【项目拓展及论证管理流程】实施。

3.2.4公司评审通过《项目拓展阶段成本估算》、《项目拓展阶段经济测算》后，《

项目拓展阶段成本估算》自动成为项目建安成本预控目标。

3.3新片区新项目投资决策阶段目标成本编制（估算）——项目成本预控目标确定

3.3.1战略及品牌营销部确定初选项目，集团产品研发部进行概念规划草案设计。

3.3.2集团运营管理部根据产品研发部提交的规划设计草案、《土地规划指标》、相关土地状况资料，战略及品牌营销部的关于新项目初步定位建议以及竞争楼盘清单，完成《项目拓展阶段成本估算》。

3.3.3由集团运营管理部编制的《项目拓展阶段成本估算》提交分管副总裁审核后，交由集团财务资金部完成《项目拓展阶段经济测算》提交分管副总裁审核后，一起作为战略及品牌营销部编制的《可行性研究报告》内容提交相关领导审批，具体按【项目拓展及论证管理流程】实施。

3.3.4公司评审通过《项目拓展阶段成本估算》、《项目拓展阶段经济测算》后，《项目拓展阶段成本估算》自动成为项目建安成本预控目标。

3.4定位阶段成本测算

3.4.1城市营销策划部组织市场调研并提出项目定位建议，城市设计部按项目定位组织概念方案设计，并由城市工程部进行工程技术可行性分析，城市造价采购部根据城市设计部提交的概念设计文件完成《项目策划阶段成本测算》编制，并提交城市分管副总审核，再提交城市财务部完成经济测算后，提交城市营销策划部形成《项目定位报告》，提交城市总经理、片区总经理审核，交集团运营管理部审核，交集团分管副总裁审核及总裁审批，并交项目负责人备案。

3.4.2若《项目成本测算》未通过审批，则城市设计部重新修改概念设计，修改后再次进行测算。

3.5设计阶段成本控制

3.5.1方案设计阶段成本控制：城市造价采购部依据项目成本预控目标、城市设计部提供的方案设计文件进行《项目建安成本匡算》的编制，并根据匡算结果编制初步设计阶段的《设计限额指标及成本控制建议》，一起提交城市分管副总、城市总经理、片区总经理审核后，交集团运营管理部审核后，交集团分管副总裁审核，会同城市设计部提交的方案设计一起交总裁，总裁根据《设计限额指标及成本控制建议》与方案设计进行对比予以审批，审批结果交项目负责人备案。经审批的《设计限额指标及成本控制建议》作为初步设计阶段的成本控制依据。若未通过审批，则城市设计部重新修改方案设计，修改后重新进行《项目建安成本匡算》及《设计限额指标及成本控制建议》。

3.5.2城市造价采购部依据已审批的《项目建安成本匡算》及《设计限额指标及成本控制建议》，会同城市开发部、城市营销策划部、城市设计部、城市人力资源部、城市财务部等相关部门一起编制《项目初步目标成本》，交城市分管副总审核，城市财务部根据《项目初步目标成本》，进行《项目经济测算》的编制，并提交城市总经理、片区总经理审核后，交集团运营管理部或集团财务资金部审核，交集团各自分管副总裁审核后交总裁审批，并交项目负责人备案。

3.5.3初步设计阶段成本控制：

1）城市设计部依据城市造价采购部提出的《设计限额指标及成本控制建议》开展初步设计工作。

2）城市设计部完成初步设计后，城市造价采购部根据初步设计完成《项目初步设计阶段设计概算》及《施工图设计限额指标及成本控制建议》编制，并提交城市分管副总审核后，提交城市总经理审批，作为评审城市设计部初步设计成本控制质量的依据。经审批的《施工图设计限额指标及成本控制建议》作为施工图设计阶段的成本控制依据。并交城市项目负责人及集团运营管理部备案。若未通过审批，则城市设计部重新修改初步设计方案，修改后重新进行《项目初步设计阶段设计概算》及《施工图设计限额指标及成本控制建议》。

3.5.4施工图设计阶段成本控制：

城市造价采购部编制的《施工图设计限额要求及成本控制建议》，按建安成本目标限额、设计成本控制建议按专业具体提出以下几点：

1）土方及挡土工程：考虑土方、挡土支护的方案对目标成本的影响，应考虑土方综合场内平衡、挡土支护的多方案经济比选，土方主要控制挖运总量、挡土支护依据方案提出成本限额指标；

2）桩基工程：不同的桩基形式对成本及工期影响较大，且成本容易流失，重点建议桩基选型多方案比选，优化设计，据不同的桩基形式提出相应的限额指标值或分项成本目标；

3）结构工程：该部分占建安成本比重较大，且对销售没有直接的影响，这部分是成本控制的重点，在满足设计规范的最低要求下，尽可能的降低成本，主要对钢筋、混凝土含量提出经济指标数值；

4）建筑、装修工程：其质量及效果对售楼影响较大，占建安成本比重较大，影响成本的主要因素为材料选型，对外墙砖、门窗、电梯前室装修、防水工程等制定合适的经济指标值；

5）安装工程：主要控制安装工程的设备及材料选型，对电梯、机房设备等应根据项目档次选择合适产品，管线选用合适的档次材料；

6）景观工程：景观工程成本波动性、弹性较大，设计质量、材料的选型是该部分成本控制的重点；

7）《施工图设计限额要求及成本控制建议》作为施工图设计任务书的附件，成为施工图设计阶段的成本控制依据，由城市设计部具体落实、实施。

8）城市设计部在施工图设计完成后一周内，组织对施工图设计进行评审。城市造价采购部在施工图评审结束后，20天内组织造价咨询公司或自行编制《施工图阶段建安成本预算》，交城市运营管理部复核，交城市分管副总审核后，交城市总经理审批，由城市项目负责人备案。作为评审城市设计部施工图设计成本控制质量的依据。若未通过审批，则设计部重新修改施工图设计，修改后重新编制《施工图阶段建安成本预算》。

3.5.5目标成本及责任成本编制：城市造价采购部根据已审批的《施工图阶段建安成本预算》，按【目标成本管理作业指引】的规定会同城市开发部、城市营销策划部、城市设计部、城市人力资源部、城市财务部等相关部门进行成本与费用测算，组织召开成本分析会，编制《项目目标成本》，根据《项目目标成本》及【责任成本管理作业指引】的规定编制《项目责任成本》，一起交城市运营管理部复核，交城市分管副总、城市总经理、片区总经理审核，交集团运营管理部审核，交集团分管副总裁审核及总裁审批后正式下发执行，作为各项成本控制的依据，并交城市项目负责人备案。若未通过审批，则城市设计部重新修改施工图设计，修改后重新编制《项目目标成本》。

其中，其他各部提供的测算资料包括：

1）城市营销策划部提供营销费用测算；

2）城市开发部提供开发费用测算；

3）城市设计部提供设计费用测算；

4）城市财务部提供管理费用及财务费用测算；

5）城市人力资源部提供人力资源费用测算；

3.6项目实施阶段（成本动态控制阶段）

3.6.1城市造价采购部根据批准的《施工图建安成本预算》编制综合清单单价，经城市分管副总、城市总经理审核后，交集团运营管理部审核，交集团副总裁审核及总裁审批，作为总包单位招标的依据。

3.6.2在采购和招标阶段，根据目标成本控制要求，城市造价采购部组织制定招标文件，组织招标工作，最终签订各造价采购合同。

3.6.3补充设计、设计变更的成本控制，按【设计变更管理作业指引】的规定，对通过可行性论证的设计变更进行成本估算，对超出成本目标的变更提出预警和控制要求。

3.6.4现场签证的成本控制，按【现场签证管理作业指引】的规定，城市造价采购部对城市项目部审核的签证进行复核。

3.6.5城市开发部、城市营销策划部、城市财务部的相关费用的动态控制，各部门提供相关费用的目标成本的变化，城市造价采购部审核相关费用的变化进行复核。

3.6.6补充预算的成本控制：

城市项目部每月25日前提供项目上月的补充预算资料。

城市造价采购部完成补充预算编制，经城市分管副总审批后，作为合同结算价的组成部分。

3.6.7城市造价采购部根据成本使用状况，每月进行动态成本分析，交城市运营管理部复核，当动态成本超出的金额≤150万元或≤目标成本的1％时，则由城市分管副总及项目负责人审核后，城市总经理审批，片区总经理及集团运营部备案；当动态成本超出的金额在150万元至300万元或目标成本的1%至2%时，则由城市分管副总、城市项目负责人及城市总经理审核后，片区总经理审批，集团运营部备案；当动态成本超出的金额＞300万元或＞目标成本的2％时，则由城市分管副总、项目负责人、城市总经理、片区总经理、集团运营部及集团分管副总裁的审核后，交总裁审批。

3.6.8城市造价采购部在施工阶段编制成本控制台帐，按《动态成本控制作业指引》的规定对项目成本费用变化进行动态监控，并定期统计目标成本与实际成本的偏差，对偏差原因进行分析，编制《成本动态控制表》，并每月提交《成本动态分析报告》，经分管副总审批后上传成本信息库，交城市运营管理部、城市项目负责人、城市总经理、片区总经理、城市财务部、集团运营管理部备案。

3.6.9城市造价采购部应该每月对工程的动态成本进行分析，当到达或者超出警戒线时，城市造价采购部及时发出预警，向相关部门发出《成本细项超支预警表》。

3.7工程结算阶段成本控制

3.7.1施工单位按照合同要求和进度要求进行施工，按合同约定质量标准完成工程，提交工程结算申请及结算资料报监理单位、项目部审核，再由项目部递交城市造价采购部和城市运营管理部，具体按【工程结算管理作业指引】规定执行。

3.7.2

工程结算书由城市造价采购部初步审核后，交城市运营管理部复核。当核定结算金额≤100万元时，提交城市分管副总审核，城市总经理审批，项目负责人及集团运营部备案，知会片区总经理；当核定结算金额在100万元至300万元（含300万元）时，提交城市分管副总和城市总经理审核，片区总经理审批，项目负责人及集团运营部备案；当核算结算金额＞300万元时，则由城市分管副总、项目负责人、城市总经理、片区总经理、集团运营管理部及集团分管副总裁的审核后，提交总裁审批，项目负责人备案。

3.8成本后评估

3.8.1项目结算全部完成后，城市造价采购部编制《项目成本后评估表》

：

归集评估项目的所有相关成本基础资料，包括：项目可研报告、目标成本指导书、目标成本测算表、该项目的各期动态成本分析等。

汇总项目完整的结算资料，包括工程预算书、工程结算书、工程变更、现场签证等资料。

3.8.2按产品类型和成本科目，分别归集成本金额，将实际发生额与目标成本作对比分析。

3.8.3对比项目结算与该项目可研报告中成本数据及制定的目标成本，评价投资估算、项目目标成本的准确、合理性。

对比项目结算与目标成本指导书中相关成本内容，汇总成本差异内容，分析差异产生的原因，评价成本管理工作的有效性。

分析该项目各期的动态成本资料，评价项目成本管理的科学合理性，总结其中的经验教训。

对照施工图、竣工资料、施工总包合同、工程预算书、工程结算书等资料，分析开发计划、施工组织、工程承包范围变化、工程量变化、设计变更及现场签证、市场因素等对成本的影响。

分析主要材料，尤其是影响外观的装修材料、影响使用的卫生洁具、门窗等的使用效果和耐用程度，评价材料成本的合理性。

3.8.4城市造价采购部应形成项目“成本后评估差异性分析报告（初稿）”和项目后评估表，并提交各相关部门，各相关部门分别解释各责任成本范围内实际成本与目标成本的差异的原因，书面提出改进措施。意见收集初步完成后，由城市造价采购部召集专门会议集中讨论成本差异的影响性因素，及各项应对措施的可行性。

3.8.5项目成本后评估分析和讨论等基础工作完成后，城市造价采购部汇总完整的项目成本后评估报告，提交分管副总审核，并报总经理审批。交城市运营管理部、城市项目负责人、城市总经理、城市财务部、集团运营管理部备案。

3.8.6将审批通过的正式报告进行公布，并在后续项目（分期）中改进实施。

4、支持性文件

4.1《项目成本估算作业指引》

4.2《设计阶段成本管理作业指引》

4.3《目标成本管理作业指引》

4.4《责任成本管理作业指引》

4.5《成本动态控制作业指引》

4.6《工程结算控制作业指引》

4.7《工程预算控制作业指引》

4.8《设计变更管理作业指引》

4.9《现场签证管理作业指引》

5、相关记录

5.1《施工图设计阶段成本限额设计与成本控制建议》

5.2《项目盈利预测表》

5.3《成本测算表》

5.4《成本动态控制表》

5.5《项目成本后评估表》

5.6《设计限额指标及成本控制建议》

热电联产项目建设管理流程(熊) 篇5

热电联产建设项目一般分为以下几个阶段：初步可行性研究阶段、可行性研究阶段、项目核准阶段、初步设计阶段、施工图设计阶段(包括司令图设计)、施工准备阶段、工程建设阶段、竣工移交阶段。

一、初步可行性阶段——获得发改委批准的路条

初步可行性阶段是在项目意向确定之后，对项目进行全面的分析和论证，并依此形成项目建议书，通过审查进行“立项”决策的初步论证估计阶段。其主要内容是：

(1)收集原始材料，进行现场踏勘。有必要时对可能造成厂址颠覆性因素进行专题论证，或进行少量的勘测和试验工作，以初步落实建厂的外部条件

(2)论证建厂的必要性。

(3)推荐两个及以上的厂址进入可研。

(4)初步落实建厂外部条件，取得必要的意向性文件。

(5)提出规划容量建议。

(6)根据工程轮廓进度及厂址条件，通过造价分析，提出投资匡算。

（7）向发改委提出开展项目前期工作的申请，并获取批复。

二、可行性研究阶段

一、总的要求

可行性研究是在初步可行性研究的基础上进一步落实各项建厂条件，其深度应 符合DL/T 5375-2008《火力发电厂可行性研究报告内容深度规定》。

二、主要工作

本阶段应进行工程测量和水文气象、水文地质、工程地质勘探工作以及必要的试验；对公路、铁路运输及专用线、水路运输码头和航道以及专用供水水库等需同步进行可行性研究或评价；对在山区建设的电厂，还应着重研究边坡稳定与不良地质及地质灾害现象、环境保护与水土保持等问题。本阶段研究是在掌握比较充分的技术经济资料基础上，提出电厂接入系统方案、原则性工艺系统和布置方案，并对各厂址进行全面的技术经济和多方案比较，提出推荐厂址和建设规模，对主机技术条件、主要辅机选型、新设备、新工艺、新技术和建厂方案提出原则性意见，提出项目的投资估算及经济效益评价。可行性研究阶段应确定投资方及投资比例、贷款银行、贷款条件和贷款额。

可研报告编写完以后，经公司组织内审，再委托具有相应资质的咨询单位组织专家评审，拿出评审意见，由可研报告编制单位修改后出正式的收口报告。

三、专题报告

1.可行性研究审查以后应委托有资质的单位编写以下专题报告：环境影响评价报告；接入系统报告；水资源论证报告；水土保持报告；节能评估报告；水文地质详查报告；水文（气象）勘测报告；工程测量报告；岩土工程勘测报告；地震安全性评价报告；地质灾害危险性评估报告；铁路专用线（或码头）可研报告；投资估算及经济评价等。

2.其他专题报告应视可研报告的深度要求和具体建设条件而定。如煤质、煤源分析报告；为厂址区域的环境保护要求而编制粉煤灰综合利用报告，基于技术路线而编制机组（或设备材料）选型报告。

四、应落实的主要条件

项目前期工作应积极配合设计单位编制可行性研究报告，落实建厂外部条件及 主机设备的选型。可行性研究报告需要下列附件：

（1）经国家发改委认可的咨询机构、国家电网公司、南方电网公司或省级发改委出具的对项目初步可行性研究报告的审查意见。

（2）与电力系统连接的有关文件：接入系统一、二次审查意见、国家电网公司同意并网的批复意见。

（3）用地文件：应取得省、自治区、直辖市级及以上国土资源主管部门同意工程项目建设用地的初审文件，文件中应含有各类用地按国家有关规定计算费用的地价，并取得国土资源部同意通过项目建设用地预审的文件。

（4）环境保护有关文件：国家环境保护部对环境影响报告书的批复文件，水利部对水土保持方案的批复文件，省、市级环保主管部门对项目建设的同意文件，省级环保主管部门对项目排放总量的批复文件，脱硫副产品和灰渣综合利用协议。

（5）规划选址文件：应取得省或自治区建设厅同意项目建设选址的文件。

（6）在城市规划区内的供热电厂，应取得所在城市上一级规划主管部门同意工程建设的文件，并应取得政府主管部门审定的集中供热规划及由供热企业与项目前期工作组签订的供热协议，协议中应包括热负荷、供热参数等。

（7）供煤协议：和供煤企业签订供煤协议。对国有大型煤矿，应取得其矿业集团的同意文件；对地方煤矿，应取得煤矿所在地省级发改委的同意文件，供煤协议应包括供煤时间、供煤量和煤价等。

（8）燃料运输及承诺文件：采用铁路运输时，应取得主管铁路局同意承运的文件。当电厂铁路专用线由国铁接轨时，应取得铁道部同意接轨的行政许可文件；当电厂铁路专用线与地方或企业铁路接轨时，应取得相应主管部门同意接轨的文件。

（9）用水文件及协议：取用地下水时，应取得省、自治区、直辖市水行政主管部门对电厂取水许可预申请书的批复意见；取用江、河地表水时，根据流域管理审批权限，应取得相应级别的水行政主管部门（一般为流域主管部门或省、自治区、直辖市水行政主管部门）对电厂取水许可预申请书的批复意见；取用水库水时，应取得相应级别的水行政主管部门对电厂取水预申请书的批复意见并应签订供水协议；利用城市自来水或中水时，应取得当地市政管理部门的同意文件，并应签订供水协议；利用矿井疏干水时，应取得煤矿排水管理部门的同意文件，并应签订供水协议。

（10）应取得省、自治区、直辖市一级文物主管部门同意选址的文件。

（11）厂址位于机场、军事设施、通信电台、自然保护区等附近或压覆无开采价值的矿藏时，应取得省级主管部门同意的文件。

（12）当厂址内有拆迁工程时，应取得相应主管部门同意拆迁的文件，文件中应 明确赔偿费用。

三、项目核准申请阶段

可研报告评审修改后进入项目核准申请，必须委托具有相应资质的单位编制项目核准申请报告，同步组织水土保持报告；节能评估报告、接入系统报告、环境影响评价报告、水资源论证报告、地质评价报告和地震安全性评价报告等六个专题报告的编制、评审、修改、报批，并拿到国家级或省级主管部门审批意见。

一、项目申请报告附件和支持性文件

项目申请报告除正文外，尚应包括必要的附件和支持性文件：

（1）项目可行性研究报告。

（2）接入系统报告。

（3）环境影响评价报告。

（4）水资源论证报告。

（5）地质评价报告。

（6）地震安全性评价报告。

（7）根据项目具体情况所增加的必要专题论证报告。

2．支持性文件

需国家有关部门（包括国土资源、环境保护、水利、城市规划等行政主管部门），地方政府，以及有关法律法规要求的行业管理部门对项目规划和用地，水资源利用，燃料供应和运输，水土保持，环境评价，压矿和文物保护，接入系统，资金筹措，岸线使用，航空管制等影响建厂条件的内外部因素，出具项目行政许可和支持函。这些支持性文件视各厂址的建厂条件有所不同。主要的支持性文件如下：

（1）省级政府投资主管部门对本工程项目的意见。

（2）省、市规划主管部门同意厂址选择的文件。

（3）国土资源部授权的土地主管部门同意厂址、灰场用地文件。

（4）水利部授权的水资源主管部门同意项目取水文件。

（5）与相关企业签订的供水协议。

（6）燃料生产企业同意供应燃料的承诺文件。

（7）燃料运输主管部门同意承担运输的文件。

（8）国家环境保护部对环境影响报告书的批复意见。

（9）水利部对水土保持方案的批复意见。

（10）相应电网主管部门同意并网的协议。

（11）各投资方签订的投资协议。

（12银行总行出具同意贷款的承诺文件。

（13）铁路局同意铁路专用线接轨的文件。

（14）省级及以上水利部门或海洋与渔业主管部门同意厂址岸线使用的文件。

（15）上一级政府主管部门批准的城市供热发展规划的文件。

（16）省级及以上文物主管部门出具无文物保护的证明文件。

（17）省级及以上矿产主管部门出具无压矿的证明文件。

（18）军级及以上军事主管部门出具对军事设置无影响的证明文件。

（19）与企业签定的灰渣综合利用协议。

（20）省级民用航空主管部门同意建厂的文件。

（21）国家地震局或委托省地震主管部门出具的地震安全性评价审批文件。

（22）水利和水产主管部门同意修建取（排）水构筑物的文件。

（23）脱硫吸收剂供应的协议。

（24）其它有关的协议文件及同意文件。

（25）有规定资质的工程咨询机构对接入系统的评审意见。

（26）有规定资质的工程咨询机构对工程项目的评审意见）银行总行出具同意贷款的承诺文件。

四、初步设计阶段

初步设计阶段根据可研报告及其审批意见确定工程项目建设具体方案和投资规模。其主要工作内容是完成主机及设计单位确定、调查收资、拟订主要设计原则、提出勘测任务书并进行现场勘测、确定设计方案并进行专业方案比选、提出推荐方案、完成初步设计文件编制和初步设计概算,并组织审查获得审批。

五、施工图设计阶段

施工图设计阶段(包括司令图设计)根据初步设计文件及其审批文件要求，按专业、按系统、分卷册分别编制满足工程项目要求的施工详图。

六、施工准备阶段

施工准备阶段要确定主体工程施工承包商、监理单位和主要辅机设备，开展司令图和施工图设计；完成拆迁协调和场地准备，根据设计要求进行进厂道路、场地平整、地基处理等准备工作；完成施工用电、施工用水、通讯、生活和生产临建等工程建设，落实第一罐砼及后续连续施工条件。

七、工程建设阶段

工程建设阶段指从第一罐砼到机组168 小时满负荷试运完成，期间根据设计图纸要求，按照安全、质量、进度、投资目标，组织完成电站所有系统和外部条件的建筑和安装施工、设备和系统调试、整套试运及生产准备工作。

八、竣工移交阶段

建设项目管理流程图 篇6

关键词：国际工程,物资材料,管理,流程,方法

1 引言

工程建设一般都是一个长期过程, 在工程建设过程中需要协调许多资源, 并且按照工程的实际情况编制合理的可执行计划, 以便完成各种社会资源的合理有序协调, 从而保证工程的顺利实施。而在这个过程中, 物资材料的管理就是最重要的环节之一。常言道:“大军未动, 粮草先行”, 而工程建设中的“粮草”就是各种物资材料, 这是保证工程顺利完成的关键制约因素。尤其是国际性的大型项目, 更是如此。下面就笔者所参与的新喀 (Koniambo) 镍矿冶炼的国际项目建设的实际体验浅析一下物资材料管理流程建立的方法。

2 物资材料管理的部门和程序建立

国际项目中的管理一般是部门负责制, 各部门之间互不统属, 需要协调的事情很多。物资材料更是在全球范围内采购, 供货周期很长, 运输困难, 导致信息跟踪也比较困难, 并且国际项目的人员相对来说流动性比较大, 所以对于组建一个高效的物资管理程序就显得至关重要。

2.1 职责建立

对于物资材料部门来说, 笔者认为首先是确定本部门职责和个人岗位职责。制定好部门职责可以让别的部门清晰地知道你部门的工作范围、流程, 需要别的部门怎样配合, 什么样的工作是你部门的, 什么样的工作不是你部门的, 这样可以减少协调的麻烦, 避免部门之间相互扯皮。个人岗位的职责建立需要对岗不对人, 这样可以保证当一个岗位上的人员辞职或者调离时, 可以使接任的人员很容易熟悉本岗位的工作职责和流程, 避免工作出现脱节。

2.2 物资材料管理的程序建立

现在工程建设中提倡绿色环保, 能不用纸质的就不用纸质文件, 而改用电子文档。这样就需要建立一个完善的信息管理程序, 尤其是物资材料管理。一个工程中用到的物资设备材料等多到数不胜数, 没有清晰完善的信息管理程序, 仅靠人工管理是不可能完成的。建立清晰完善的物资材料信息管理程序, 一方面可以提高工作的效率和准确性, 另一方面方便整个工程中的人员清晰知道所需物资的状态, 减少沟通传递信息的时间, 同时也可以减少人工信息传递过程中的出错率, 提高工作效率。

2.3 职员责任意识的培养及监督管理

物资材料管理部门的工作琐碎繁杂, 这就对本部门的从业人员提出具体的要求———细心、耐心, 没有这两样素质是做不好物资材料管理工作的。物资材料处处牵涉金钱, 一个不小心就会给工程造成巨大的资金损失和物资的浪费, 所以粗心马虎是做物资材料管理的大忌。当然仅有个人的细心和耐心是不够的, 还要有对工作的热情, 人都有惰性, 再好的耐心也会在长时间的琐碎工作中消磨掉, 这就需要好的监督和管理, 靠制度管理, 有督促、有工作考核, 有合理的奖惩机制, 这样才能使工作人员不懈怠, 才能使本部门的工作少出错、不出错。

3 材料计划的提出

3.1 计划提出

物资管理部门是对物资材料采购、供货跟踪、保管和分发的部门, 它不对材料的提出和编制负责, 一个工程项目建设中需要很多的物资, 各个部门所需要的物资种类也会不一样, 施工、安全、质量等都会根据工程设计及施工规范规定需要大量的物资材料, 尤其是施工部门, 专业多, 所需材料种类也多, 许多物资材料还是专用的, 也有许多的物资材料有特殊的要求。这就使得材料计划的编制只能是各需求部门根据本部门的实际需求编制材料需求计划, 经过项目上规定的审核流程后传递物资部门采购、准备。每个项目所处的地理位置不同, 使得物资准备的难易程度不同, 这就需要根据具体的工程实际要求计划编制前瞻性的时间, 以便给物资管理部门留出采购、运输的时间。

3.2 计划汇总

当物资管理部门收到其他部门和专业提出的材料采购计划时, 需要对材料采购计划单进行审核和汇总, 库房已经储备有的材料可以不需采购而直接通知需求人提货, 库房没有储备的才根据计划需求单进行采购。因为材料需求单是各部门提出, 中间难免有重复通用的材料, 这就需要物资管理部门进行分类汇总统计, 以便集中采购, 避免零星式、拖沓式采购, 以免浪费精力、时间和金钱。

4 物资材料的采购、供货和保管

4.1 采购

物资材料的采购应当遵循以下原则:满足需求人提出的质量要求、方便供货、有实力的大型供货商、节俭。

4.2 供货跟踪

及时跟踪已确定供货商的货物运输状态, 如果需要进出海关需要提前办理相关证明文件, 以便货物到时能及时办理清关手续。对于供货商没有按照约定及时发货的, 要及时督促, 核实原因和对需求人反馈信息, 以便材料需求人根据新的到货时间合理安排施工事宜。

4.3 接收、储存和保管

4.3.1 材料接收

材料到达工程现场时, 需要物资材料管理部门首先核对材料供货单是否为所订购的物资, 数量、规格型号和产品功能是否满足工程材料计划需求人的要求。这些基本信息核实无误后即可运往库房中转区。

4.3.2 物资中转储存区

一般国际项目施工周期都较长, 先期各种物资需要大量储存, 这就需要设置一个合理的物资中转储存区。该区要在工程开工前就进行合理规划, 并且告知各部门该区域在总施工平面图中的位置, 大概规划等信息, 以便各个物资需求部门能够方便知道自己所需物资的摆放位置。该区域的设立要遵循这样的原则:便于防水、便于转运、便于防盗和尽量减少二次倒运, 并且在该区域内要设置适量的房屋建筑, 以便保管易损坏、不能露天存放和贵重物资。而物资管理部门则需要在该区内根据总施工图中划定的位置, 更加详细并且合理地划分各种不同种类物资的存储区, 划分这些区域的原则是:便于查找、便于运输和便于安全防护。当物资达到中转区时, 物资管理人员就需要根据物资存放的具体位置编制关于该物资的各种信息, 录入到物资信息管理系统中, 例如:该物资的计划提出部门和提出人, 提出时间, 到货时间, 到货型号规格、数量、尺寸、重量, 具体存放区域位置, 接受物资人姓名等, 以便需求人根据施工进度计划合理安排材料出库安装、使用时间和运输机具。

4.3.3 物资材料的保管

对材料需求人未出库前的材料, 需要物资管理部门妥善保管, 需要根据物资设备厂家说明保护要求进行, 贵重物品和易丢失的小件设备等物资材料要放入室内保管, 如管道法兰、设备螺栓、垫片、电气盘柜等。而露天存放的物资也需要注意防水、防火等。总之, 物资管理部门对未出库前的各种物资设备承担合理防护职责, 避免因防护不到位而发生损坏设备材料的事情发生。

4.4 物资材料的发放及再储备

4.4.1 物资发放

库房区域物资种类繁多, 人员流动密集, 物资调动频繁, 稍有不慎就会发生物资丢失、错发、错领等事情, 因此需要建立严格的领用发放制度。并且需要建立承办人负责制, 任何物资的去向都需要有据可查, 这样的好处是也为盘库和再储备提供原始真实的依据。要做到当天发放的物资当天录入物资管理系统, 何人何时何种方式领走何种物资材料, 领用人签名表扫描件等, 信息及时录入, 防止遗忘和文件丢失, 也方便查找。

4.4.2 物资再储备

物资管理部门要及时、定期盘库, 结果要及时录入物资管理系统, 以便其他物资需求编制部门及时了解所需物资状态。同时物资管理部门要及时更新物资需求计划, 跟库存物资核对, 有缺失的及时重新订购、储备, 避免因物资材料短缺而影响工期。

5 退库物资的管理

工程建设是一个长期的过程, 并且各种未知因素较多, 各部门编制的物资需求计划会存在剩余和备用件的情况, 当工程结束时物资管理部门需要对现场剩余材料进行统计, 也可要求物资计划编制部门统计各自部门剩余物资信息, 并且将这些物资退回物资管理部门, 而物资管理部门在接收到这部门物资材料时也要建立严格的接收程序, 对所接收的物资名称、种类、规格型号、数量、尺寸等详尽记录, 如果能够清晰记录当时需求单号和所用位置最好, 最后形成交接双方签字认可的文字记录资料, 并且物资管理部门在完成该资料时要及时录入物资管理程序系统, 以便可随时查阅和追踪, 为工程最终决算提供依据。

6 结语

建设项目管理流程图 篇7

关键词：软件项目；管理流程；流程设计

中图分类号：TP311.52 文献标识码：A文章编号：1007-9599 (2011) 11-0000-01

Software Project Management Process Design Related Issues Research

Yan Bing

(China PICC,Beijing100022,China)

Abstract:Software engineering project has a complex,volatile and so,also because of its unpredictability makes the software project management more difficult.This paper mainly discusses the design of software project management process issues related to study how to design the overall software project management processes to ensure the smooth.

Keywords:Software project;Management processes;Process design

軟件项目管理是为了保证软件项目开发成功而进行的，它是一项涵盖了整个软件工程过程的管理工作。软件项目管理始于技术工作开始目前，对软件项目的任务、范围、资源、风险、进度、工作量等等进行合理的安排，直到软件工程结束后才完结。

一、软件项目管理流程设计概述

目前，随着软件项目规模的快速扩大，开发和管理工作的难度也不断增加，严格而规范的管理软件项目各个阶段的具体工作，并纠正出现的偏差和错误，能够有效的降低人才流动的不良影响，还能够积极的防范软件项目可能存在的风险。

（一）流程。流程，由某种活动构成，基本活动由个人或是团体完成，各个活动间有着各自特别的流向，不需要其他活动进行转化，它包含了起始直到终止的各项活动，是一种动态的概念，流程由活动以及其逻辑关系、实现方式、承担者共四种基本因素构成。管理在分工理论的基础上运行了几百年的时间，再次回归了整合系统的管理理念，流程管理就是一种建立在整合系统上的管理技术和方法。

（二）流程管理。流程管理，是一种能够不断的增加组织业务绩效的系统的管理方法，它通过尽量建立规范而卓越的业务流程来更好的管理软件项目。流程管理包括流程分析、定义、质量、优化和资源分配、效率测评等方面，流程管理随着客户的需求等内外环境的改变而不断的进行优化。在软件项目的整个过程中，各个环节都需要按照流程制定的活动方式和逻辑联系，通过规范的执行各活动过程来保证软件项目的成功。

（三）软件项目管理流程设计的原则。软件项目是具有生命周期的整体过程，它包含了一系列的流程活动。软件项目管理流程的设计需要秉承以下原则：设计的目的是引导项目成功，能够指导并帮助软件项目开发和管理；设计要能够适用于软件项目的全过程，要以流程图的方式让项目人员直观、明确的知道软件项目开发、管理的过程和其间的联系；设计要明确、规范的确定活动条件和工作产品定义、评价标准等等，并保证设计的可操作性。

二、软件项目管理流程设计的相关问题

随着软件项目涉及领域的持续扩大，软件项目的规模也不断的增大，使得软件开发和管理难度越来越大。导致软件项目失败的最直接的原因就是软件过程管理上的不足，在没有组织性、纪律性的项目状态下，难以保障软件项目的成功。

例如，S公司是一家美资企业在华的子公司，主要负责开拓中国市场，其公司的软件产品多由美国硅谷的总公司负责完成。Y公司是S公司在中国的合作商，负责软件的测试和本地化工作。

（一）搜寻项目。搜寻项目阶段是立项的重要基础，这部分的主要工作包括收集市场信息，跟踪用户，分析用户的需求，并对潜存的软件项目进行科学、合理的分析和筛选。

（二）立项。这个阶段的任务主要包括确定立项的根据和理由，并提出立项的相关建议，为立项提供相应的材料以及资金，将立项建议转变为正式成立的项目。

（三）售前阶段。在立项确定直到签订项目合同的项目售前阶段，主要的工作内容包括制定与客户之间的交换打算，充分了解客户的相关背景资料，明确客户之所以启动项目的原因以及启动项目的期望和目标，并编订筹备好项目的合同底本和方案建议书等等。Y公司对S公司的情况拥有深入、详细的了解，针对确立的A项目制定好了相应方案。

（四）签订合同。Y公司对项目方案进行评估，约定、评估商务合同，并最终与S公司签订合同。

（五）执行合同。这个阶段是软件项目管理流程的关键，具体工作有软件开发直到项目维护共五个方面的基础工作：

1.软件开发。这个阶段具体可分为需求调研和系统的分析、设计等过程，主要工作有以下几个方面：首先，Y公司制定了软件项目的计划，该计划用于协调其他计划，指导项目具体操作，突出体现出项目对S公司的理解；其次，Y公司根据自身的实际情况建立了可行的项目开发过程，并依据该过程进行软件项目的开发工作；再次，Y公司的项目负责人亲自领头与各分部门主管成立了管理小组，负责软件项目过程的控制，主要对过程、配置进行管理，对变更进行控制。

2.软件测试。软件测试是为了检查软件系统是否能够符合项目合同等相关规定的要求，Y公司在模拟环境中进行了软件的测试，发现了一些不合理的情况，并进行了改进。

3.内部验收。软件项目测试完成后需要进行内部验收环节，Y公司准备好内部验收计划、产品发布清单等文档，并站在S公司的立场去进行了内部验收的相关测试，通过对测试的结果和准备的文档进行内部评审，软件项目基本达到了S公司的要求。

4.用户验收。在内部验收完成后，Y公司做好了验收前的相关准备，由S公司进行测试，但在测试后S公司的项目负责人对软件功能的问题产生异议，需要Y公司再给予解决。在1个月后，S公司项目负责人再次进行测试，这次软件项目得到了认同，Y公司向S公司移交了软件系统和文档，最后Y公司项目经理协助对方完成验收环节，得到用户的最终确认。

5.软件维护。软件维护通常分为两种类型，分别是纠错性维护和完善性维护。在软件投入使用后，Y公司的软件维护人员多次与S公司进行沟通，主动的解决了软件运行中的一些问题，并对软件进行了优化和升级。

三、结束语

综上所述，软件项目管理流程的相关技术和方法广泛应用于软件项目的开发和管理工作。软件项目管理流程设计通过设定软件项目的总体流程，进一步确定各个阶段的流程，并以建立评价指标体系等方式进行软件项目全过程的管理，以科学、有效的管理提高了软件项目的研发效率和成功率。

参考文献：

[1]罗铁清,王莹,王如龙.软件项目管理流程分析与设计[J].计算技术与自动化,2005,3

[2]李斌,吴德垠,张义轩.软件质量保证中不符合问题的探讨与系统实现[J].计算机与现代化,2007,7