公司绩效考核方案制度

公司绩效考核方案制度（推荐8篇）

公司绩效考核方案制度 篇1

一、对员工的工作绩效进行客观、公正地评价和反馈，以此作为员工工资、奖金、职位等进行 调整的依据，公平合理地处理与此有关的人力资源管理问题；

二、以此为依据制定员工教育与培训计划，提升员工的素质和能力，使员工得到更好的发展机 会。考核对象： 第三条 考核对象： 本制度适用于除总裁以外的所有员工，包括试用期员工和临时工。总裁的考核由董事局进行。第四条 考核依据： 第四条 考核依据：

一、公司各项规章制度；

二、人力资源部提供的员工行政违纪记录和岗位违纪记录；

三、被考核者的上级主管人员提供的工作记录；

四、工作说明书；

五、其他依据。考核种类： 第五条 考核种类： 对员工的考核分成两部分：一般考核和特别考核。一、一般考核是指对公司所有员工进行的绩效考核，该考核分为半考核和考核；

二、特殊考核是对有特殊绩效的员工进行的考核，该考核为考核。考核原则： 第六条 考核原则：

一、考核人在进行考核时要客观、公正，不得徇私舞弊，不得存有偏见；

二、只对考核时期和工作范围内的表现进行考核，不得对此以外的事实和行为做出评价；

三、为保证考核的客观、公正性，考核评价应有确实根据并做出说明。

第二章 绩效考核基本程序
第七条 公司在绩效考核时，应组成绩效考核领导小组，具体负责员工绩效考核的指导、监督 和仲裁工作。绩效考核领导小组由执行委员会主任、总裁会同人力资源部经理组成。第八条 考核每年进行二次，分为半年考核和年终考核。半年考核在每年 6 月份的第一个星期 开始，年终考核在次年 1 月份的第一个星期开始。第九条 考核分为初核、复核和核定三个层次。初核： 第十条 初核：由初核考评人汇集各种考评信息，据此进行初核。初核依据的信息主要有：

一、工作说明书（由人力资源部制定）；

二、员工行政违纪记录和岗位违纪记录（由人力资源部提供）；

三、与被考评人有关的工作记录（所在部门提供）；

四、被考评人的自我工作评价；

五、其他信息来源。副总裁的初核，由总裁进行；部门经理的初核，由主管副总裁进行；职员的初核，由部门经理 进行。复核： 第十一条 复核：员工的复核，由初核考评人的直接上级进行。副总裁由执行委员会主任进行；部门经理的复核，由总裁进行；职员的复核，由主管副总裁进

行。如果因为某种原因无法实现，则应采取集体办公方式进行复核，以保证考核的公正性。在复核 时，考评人应与被考评人进行面谈，征询被考评人的意见，以保证考核的客观公正性。第十二条 核定：副总裁的考核结果，由执行委员会召开专门会议进行核定；部门经理及职员 核定：

的考核结果，由总裁会同副总裁进行核定。

第三章

一般考核

第十三条 一般考核是对公司副总裁及以下所有员工进行的考核。第十四条 一般考核按级别不同分成三种：

一、高层管理人员绩效考核：副总裁；（附后）

二、中层管理人员绩效考核：包括所有部门经理；（附后）

三、基层工作人员绩效考核：包括所有职员。（附后）第十五条 一般考核结果的评价 一、一般考核结果分为优秀、良好、合格、基本合格、不合格五个级别。

二、考核结果的评定级别根据考核表积分的常态分布为标准，而不是以积分的绝对数为标准。具体地说，积分在 50 以下的为非常不合格，积分在 51-60 的为不合格；积分在 61 以上的人中，优 秀级别的占 20%，良好级别的占 50%，合格级别的占 30%。第十六条 一般考核结果的反馈：一般考核结果经过核定后，由被考核者的主管上级（即初核 者与之进行面谈，告知其考核进程及结果，听取其对考核结果的意见；同时对其未来的工作及表现 提出建议。第十七条 一般考核结果的实行： 一、一般考核结果直接与员工绩效奖金挂钩：

1、优秀级别的员工，提高绩效奖金核定数额 20%；

2、良好级别的员工，提高绩效奖金核定数额 10%；

3、合格级别的员工，绩效奖金核定数额不变；

4、不合格级别的员工，扣除绩效奖金核定数额 10%；

5、非常不合格级别的员工，扣除绩效奖金核定数额 30%

二、一般考核结果在员工职位晋升及 相关福利待遇方面，作为参考的一个因素。

三、不合格、非常不合格级别的员工，没有资格参与晋升、调工资等。

四、连续二次考核级别在不合格、非常不合格以下的员工，将降低级别使用；如仍然连续两次 考核级别在不合格、非常不合格以下，将进行下岗学习培训，经考查合格后方可重新上岗。

第四章

特殊考核过程

考核对象。第十八条 考核对象。特殊考核主要是指对公司的投资业务做出特殊贡献的员工业绩进行的考 核，其对象是：

一、主管业务的副总裁；

二、投资部经理；

三、公司其他部门对业务做出特殊贡献的员工。第十九条 对于投资项目的特殊考核：

一、如果该项投资年回报率超过 10%，则对超过 10%的部分提取其中的 20%作为特殊绩效奖金，在主管业务的副总裁、资本经营部经理、该投资的项目

组成员之间按一定比例进行分配；

二、如果该项投资回报率在 0%—10%之间，则不进行此项考核；

三、如果该项投资回报率在 0%以下，则根据亏损额扣除年终绩效奖金，直到扣完为止。

第五章

考核仲裁

第二十条 被考核员工如果对考核结果不服，可以在得知考核结果之后的二个星期内向绩效考 核领导小组提出复议申请，绩效考核领导小组在接到申请之后的二个星期内做出最终裁定。

第六章
第二十一条 本制度从发布之日起起实施 第二十二条 半考核时间安排：

附则

阶 段

1、收集考核信息

2、初核

3、复核

4、核定

5、通知被考核人并 等待申请仲裁复议

6、仲裁

工 作 内 容（1）员工写《员工自我工作评价报告》 ；（2）其他信息； 全面评价考核信息，做出公正评价； 初核人将考核表交复核人，由复核人复核

责任人/ 责任人/部门 初核人 初核人 复核人 初核人

时 间 6 月份 第 1 个星期 第 2 个星期 第 3 个星期

绩效考核领导小组 第 4 个星期

第二十三条 考核时间安排： 阶 段

1、收集考核信息

2、初核

3、复核

4、核定

5、通知被考核人并 等待申请仲裁复议

6、仲裁 工 作 内 容（1）员工写《员工自我工作评价报告》 ；（2）其他信息； 全面评价考核信息，做出公正评价； 初核人将考核表交复核人，由复核人复核 责任人/ 责任人/部门 初核人 初核人 复核人 初核人 绩效考核领导小组 第 5 个星期 时 间 次年 1 月份第 1、2 个星期 第 3 个星期 第 4 个星期

公司高层管理人员绩效考核表
姓名： 部门： 姓名：______________ 部门：____________________ 职位： 工作说明书编号：__________________ 职位：______________ 工作说明书编号：__________________ 考核期间：______年____月____日 ______年____月____日 考核期间：______年____月____日 至 ______年____月____日

考核指 具体内容 标

1、工作业 绩（通过主 管的工作 或部门业

2、管理能 力（30 分）A、目标实现程度 B、工作数量 C、工作质量 D、工作效率 E、工作方法 A、决策能力 B、计划能力 C、组织能力 D、创新能力 E、沟通能力 F、协调能力 A、服从精神 B、配合精神 C、责任感 D、忠诚度 A、专业水平B、利用专业知识的能力 10 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 8 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 6 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

得分

说明

3、工作态 度（20 分）

4、专业能 专业能 力

5、职业操 A、遵守公司规章制度 守（10 分）初 核 得 分 复 核 得 分 核 定 意 见 B、个人职业道德记录

初核 级别

初核人

签字： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期：

复核 级别

复核人

核定 级别

核定人

说明： 说明：以上项目中，任意其中 1 项（不含第 4 项）的得分达不到总分的 60%者，考核结果不得评为优秀； 任意 2 项得分达不到总分 60%者，不得评为良好；任意 3 项达不到 60%者，不得评为合格。

公司中层管理人员绩效考核表
姓名： 部门： 姓名：______________ 部门：____________________ 职位： 工作说明书编号： 职位：______________ 工作说明书编号：__________________ 考核期间：______年____月____日 ______年____月____日 考核期间：______年____月____日 至 ______年____月____日 考核指标

1、工作业绩（通过主管的 工作或部门业 绩来体现）绩来体现）（30 分）具体内容 A、目标实现程度 B、工作数量 C、工作质量 D、工作效率 E、工作方法 A、决策能力 B、计划能力 C、组织能力 D、创新能力 E、沟通能力 F、协调能力 A、服从精神 B、配合精神 C、责任感 D、忠诚度 A、专业水平B、利用专业知识的能力 A、遵守公司规章制度 B、个人职业道德记录 初核 级别 复核 级别 核定 级别 初核人 10 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 10 10 5 5 8 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 8 8 4 4 得分 6 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 6 6 3 3 4 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 4 4 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 1 说明

2、管理能力（20 分）

3、工作态度（20 分）

4、专业能力（20 分）

5、职业操守（10 分）初核 得分 复核 得分 核定 意见

签字： 签字： 日期： 日期：

复核人

签字： 签字： 日期： 日期：

核定人

签字： 签字： 日期： 日期：

说明： 说明：以上项目中，任意其中 1 项（不含第 4 项）的得分达不到总分的 60%者，考核结果不得评为优秀； 任意 2 项得分达不到总分 60%者，不得评为良好；任意 3 项达不到 60%者，不得评为合格。

公司基层工作人员绩效考核表
姓名： 部门： 姓名：______________ 部门：____________________ 职位：______________ 工作说明书编号： 职位：______________ 工作说明书编号：__________________ 考核期间：______年____月____日 ______年____月____日 考核期间：______年____月____日 至 ______年____月____日 考核指标 具体内容 A、目标实现程度 B、工作数量 C、工作质量 D、工作效率 E、工作方法 A、创新能力 B、沟通能力 C、协调能力 A、服从精神 B、配合精神 C、责任感 D、忠诚度 A、专业水平B、利用专业知识的能力 A、遵守公司规章制度 B、个人职业道德记录 初核 级别 复核 级别 核定 级别 初核人 10 10 10 5 5 5 5 5 5 5 5 10 10 5 5 8 8 8 4 4 4 4 4 4 4 4 8 8 4 4 得分 6 6 6 3 3 3 3 3 3 3 3 6 6 3 3 4 4 4 2 2 2 2 2 2 2 2 4 4 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 1 说明

1、工作业绩（40 分）

2、管理能力（10 分）

3、工作态度（20 分）

4、专业能力（20 分）

5、职业操守

公司绩效考核方案制度 篇2

一、企业现状

本文针对浙江尔格公司有限公司的情况进行了调查。在调查的50名员工中,有30名员工觉得公司的制度非常好,有12名员工觉得公司的制度一般,虽然没有存在很大的问题但是仍然需要重新认定,好好管理,还有8名员工认为尔格公司在考核方面还是存在着问题。50%的员工认为公司的绩效考核制度能够准确地反映自己的工作效率,30%的员工认为公司的制度能够在一定程度上反映自己的工作效率,还有另外20%认为公司的制度不是很能反映自己的工作情况。对于公司绩效考核的反馈情况,员工表示不太满意,仅有30%的员工认为反馈方面做的足够了,另外70%的人都认为公司反馈方面做的不够好,没有进行反馈总结。

针对反映良好的员工进行了总结,发现在反映良好的员工中在车间工作的员工占了其中的很大一部分,相反在财务、质保等部门的反响没有很好,这可能是由调查人群的局限性造成的。车间员工的文化水平不是很高,对于绩效考核并没有深入的了解,只是针对公司的整体印象对公司作出了评价,就绩效考核方面并没有过多的考虑。而财务等部门的员工认识相对较为准确,能针对绩效考核作出了自己的评价。因此,调查结果可能存在着一定的偏差。

二、存在的问题

对于尔格公司而言,它没有具体的管理团队,实行的是传统的管理方式,因此管理者也并没有系统的管理知识,对于绩效考核也只是局限于自己的了解与认知然后作出的决定。尔格科技有限公司存在着与其他公司同样的问题。

首先,考核体系不完备、不科学。对于尔格公司来说,生产是主要的源动力。尔格公司激励方面没有做得很到位。车间的员工工资是按数量计量,并没有其它奖励制度。对于其他的员工而言,工资是固定的,年末也很少有奖金,员工升职机会也不是很多。对于被考核员工的其他素质方面考核的标准比较大而且笼统,没有具体的评价明细标准,尔格公司的绩效指标设立不够严格。

尔格公司并没有对于各个岗位的职责进行具体分析然后针对于不同职位设计不同的考核标准,设计的考核内容基本相同,仅仅包括是否准时上下班等最基本的情况。另外,浙江尔格科技有限公司并没有考虑员工与岗位的适应性,只要是来应聘相应职位的,就只对其能力进行评价。

根据了解,尔格公司的考核在很大程度上是由车间主任等评价人员进行的,并没有一套完整的规划。员工也很少与管理者对于绩效考核问题进行探讨,车间主任等评价人员可以根据自己的意见进行评价,存在着很大的主观意见,相对来说有失公平,使考核浮于表象。公司的考核机制没有很完善,考核体系不是很适应尔格公司的自身发展,绩效考核得不到应有的效果,员工的绩效降低,导致公司整体绩效不够好。

其次,尔格公司的员工对于绩效考核的认识存在着偏差。管理者并没有把绩效考核作为一个全面、连续的过程。只是在一定时间对员工进行考核,绩效考核就只是用来评价员工的工作状态,而忘了绩效考核的根本目的是为了更高的业绩水平。公司员工往往觉得自己是被考核的对象,很没有安全感。

在抽取的人员当中,清楚绩效考核内容的大约占了调查人员的30%,其他员工表示都不太了解绩效考核。根据调查问卷显示,员工中清楚公司绩效考核指标制定的仅占了14%,这表明公司大部分的员工都不清楚公司制定绩效考核的制定及实施方法。

尔格公司员工对于公司绩效考核指标的制定都不是很了解,对于绩效考核的内容也都不是很清楚,整体的素质不高,只是在管理者布置下任务之后做他们要求的事情,并没有自己的理解,认为这些只是公司额外的内容,并没有把绩效考核作为自己工作的一部分,往往只是应付了事,在很大程度上影响了公司绩效考核的实施与改进。

三、对策

通过调查我们发现,尔格公司在绩效考核方面存在着很多问题,现针对于这些问题提出以下解决对策。

首先,针对绩效标准的不完备、不科学问题,尔格公司应该加强绩效考核指标方面的设计。针对于不同工作岗位上的人员应该具体设计考核指标,确保绩效考核的指标设计是有效的,以防绩效考核形同虚设,完全起不到应有的作用。尔格公司应该选择合适的人进行绩效考核。团队中个人的行为很难评定,在做评价的时候往往会加入很多个人情感因素在里面,所以在选择人员上需要仔细考虑,尽量选择公平公正的人作为评估人员。另外挑选的评估者应该具备相应的知识,不能只是凭空评价,导致绩效考核流于形式。尔格公司应该健全绩效考核激励制度。有激励,员工才有动力去做进一步的努力,否则,员工只是在完成任务,认为做多做少都是一样,会降低员工的积极性。因此,尔格科技有限公司应该在建立有效考核制度的基础上,加强激励制度,对员工作出公正的评价,让他们在为企业付出的同时有相应的回报,这样,员工才更有努力工作的动力。针对员工的不同需求确定不同的激励政策。比如员工需要物质上的奖励,那就实施金钱奖励制度,如果员工需要精神上的激励,就给予肯定和表扬。这样能够有效促进员工的积极性,为公司的发展做好准备。

其次,针对员工绩效考核认识上的偏差,尔格公司应该加强对公司员工及管理者的培训。对于尔格公司来说,员工的受教育水平普遍不高,特别是车间生产人员的教育水平基本处于大专以下,这对于公司实行绩效考核是很大的障碍。管理者对于绩效考核制度不够理解会导致绩效考核流于形式,因此,尔格公司应该对公司员工进行有关绩效考核方面知识的培训,并加强管理者对于绩效考核的认识与了解。尔格公司必须要明确绩效考核的责任。绩效考核人员的责任与要承担的义务是分不开的。有效的绩效考核能够给企业带来巨大的经济利益。企业内所有成员所作的贡献虽然是透明的,但是企业每个人付出的努力却是隐形的。在尔格公司,高层管理者应当根据企业的使命确定长期或者短期目标,然后通过上下级共同协商将组织目标进行分解,转变成为部门目标和个人目标,管理人员根据目标对组织中各层次、部门和个人的工作进行管理。目标一经确立,就要定期检查进度,直至预期目标在规定期限内完成。在约定的时间内,制定目标的管理者和下属一起检查、考核实际工作结果,考核目标在多大程度上得以实现,并制定下一个考核期的工作目标。尔格公司应该加强对于员工的培养,培养他们绩效考核方面的知识和责任感,让他们了解绩效考核的重要性,保证绩效考核的实施效果。公司管理层可以通过建立科学的绩效管理制度,并据此对员工的价值创造活动进行评价,判断其是否符合所任职位资格的要求,或者对其绩效进行整体评价。同时,绩效管理制度应当同分配制度相分离,建立以任职资格为基础,基于绩效指标的全面绩效评价系统,然后通过岗位轮换制度、晋升制度等对员工进行激励,变负向激励为正向引导,不断提升员工的工作水平和能力。

摘要：近年来,我国经济快速发展,企业的管理也不断加快。绩效考核越来越多的出现在人们的眼前,作为一种新兴的管理模型,逐渐被各个企业所接受。绩效考核作为一种管理行为,是人力资源管理系统的一个重要组成部分,贯穿于企业的管理的全部过程。浙江尔格科技有限公司是一家高新技术企业,但是绩效考核制度同样存在着一些问题。解决绩效考核存在的问题对于提高公司绩效意义重大。

企业员工绩效考核制度 篇3

绩效考核，是指通过系统的方法、原理来评定和测量员工在工作岗位上的行为和效果。其结果可以影响到员工薪酬调整、奖金发放及职务升降、职业生涯设计等诸多的切身利益。其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。但它同时也是一柄“双刃剑”，用得好能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力；反之，则会严重挫伤员工的积极性，给企业发展带来消极影响。

我们都知道，人力资源中对于企业员工的奖励机制、惩罚评定，企业岗位的人员调动，都要以绩效考核作为依据。由此可以看出，绩效考核作为企业人力资源管理中重要的组成部分，对于企业发展、人才管理、绩效评定、职工潜能激发都具有十分重要的意义。

绩效考核在人力资源管理中的作用

绩效考核在人力资源管理中是一项重要的工作，它在帮助企业制定战略目标的同时，也增强了企业员工对本企业的满意度和成就感。通过绩效考核，管理者可以了解员工的整体状况，采取有效的方式激发员工的潜能，充分调动员工的积极性，提高企业的整体竞争力。企业员工绩效考核的评估结果，可以为人力资源管理在未来招聘员工、培训员工方面提供帮助。与此同时，员工绩效考核系统也为员工薪酬制度的制定提供必要的数据参考，使得薪酬管理更加趋向合理化和公平化。参照期望理论和需求理论，企业员工绩效考核可以更好地激发员工的潜能，激励员工更加努力地工作。绩效考核也是企业人力资源开发和管理的一个阶段性总结，必然会更加促进人力资源进行合理科学的管理。

企业员工绩效考核存在的问题

应用绩效考核体系可以衡量员工在企业中的表现，这也是当前企业进行奖惩的主要评定指标，当前由于绩效考核的各种因素，并不能公平认真的对企业员工进行合理化的惩罚评定，导致企业不能持续发展。根据相关探讨和分析，发现当前企业绩效考核制度主要存在如下问题：

考核方式简单，过于单一。当前绩效考核的方式，主要采用上一级领导对下一级员工的直接考核方式。这种简单的考核方式往往带有个人倾向，夹杂个人情感因素；而对企业的某个员工产生一定的喜爱或偏见，也会间接影响企业绩效考核结果的公正性，企业上一级领导很难对员工进行准确的绩效考核，由此给企业带来非常负面的影响，企业员工会产生失望情绪甚至不满，长期下去，最终会加剧企业领导与员工之间的紧张关系，破坏了企业自身的核心凝聚力。

企业考核周期设计不合理。根据调查发展，当前我国很多企业对于员工考核的周期和时间设计不合理，一般是按照一年为周期在年底进行最终的考核，以评定结果作为判定员工在整个一年中的表现，这样考核方式，忽略了整体性，往往不能够实际反映员工的效力。

企业员工绩效考核对象缺乏可比性。当前企业的员工绩效考核制度，大都在同一层面员工中按照工作方式、工作性质来划定评定项目、范围，这种方式往往忽略个别工作之间的差异，造成企业竞争氛围下降低甚至消失，削弱企业竞争力。

企业绩效考核结果公布不及时，缺乏反馈。目前大部分企业对员工的绩效考核结果公布较慢，员工的反馈也得不到及时回应。绩效考核过程中，企业领导和员工缺乏相应的交流和有效沟通，并未及时听取员工的反馈，导致绩效考核的时效性大大降低，考核也就失去了最初的意义。

绩效考核方法在企业中失效的原因

企业领导与员工之间缺乏足够的相互信任，企业领导往往高高在上，听不进下级的意见，基层员工又因怕得罪领导而对考核敬而远之，评价部门对绩效考核工作只能消极应对，这种对考核制度的敷衍态度严重影响了绩效考核的真实性。

结果类考评方法在企业中应用很普遍，但出现的问题也很多。总结来看，问题出在目标太高，结果根本无法实现；要么是公司不具备相关的条件，目标实现的软硬件不足。即使这两者都具备，还是经常出现偏差，主要的原因是员工努力的结果与领导期望的结果有一定的差距，甚至出现员工多次返工仍达不到领导要求的情况。除此之外，结果导向是一种事后控制，对于已经发生的事情无法进行改进，因此无助于企业管理水平的提高。

行为类考评方法因其实施困难，在企业中应用范围要小一些。主要的问题在于评价部门对员工的行为很难进行全面的跟踪，而且因为近因效应的存在，容易出现“一俊遮百丑”或“一丑掩百俊”的现象，也容易因人际关系问题而使得考评结果不够公平。总体而言，这类方法因公平性而受到了很大的质疑。

对于企业员工绩效考核的改进建议方案

新时期新形势下，企业人员的考核应该大力推行绩效管理，以提高整体管理水平和企业效益。具体可以从以下几个方面进行改进：

强化企业绩效考核的制度建设。企业的绩效考核制度重在考核企业的制度执行情况。一个完善成熟的企业绩效考核制度既可防止腐败也可提高员工工作效率。企业在绩效考核过程中要着重在制度的层面上去思考，去追求企业的绩效考核结果。毕竟制度是文字性的东西，是一种静态的形式，要促使企业将制度转变为企业组织、流程和程序。做到严格按企业制度进行绩效考核和管理员工，让制度来制约过程，就是要把问题解决在过程之中，实现企业事后管理转变为事前管理。

加强绩效考核与员工培训发展相结合。绩效考核应用到企业中，对人员的素质要求大大提高，如何发现自身的“短板”并加以改善，一个很重要的途径就是通过绩效考评，发现各自的优势和不足。对于这些不足之处针对性的加强培训与教育，提升整体素质，改善自身的绩效，不断地推动个人的发展，从而最终达到提高公司整体绩效的目的。同时，也可利用绩效考评结果来检验培训的效果，减少无效培训，发掘公司内部的可造之才，为公司的进一步发展储备适当的人才。

加强企业文化在绩效考核中的渗透和应用。在企业的发展和绩效考核过程中，要把建立员工绩效考核评价体系和企业文化建设相结合。通过对企业先进文化的建设和应用，给企业员工灌输科学的管理理念，促进企业员工对于企业绩效考核评价体系的认同。做到对企业员工的精细管理，告别原来企业管理中普遍存在的粗放管理、单向管理等行为，做到企业与员工的双向互动式管理和现场走动式管理，做到企业绩效考核得到真正的落实，收到实效。

绩效考核结果运用于优化配置。所谓合适的人在合适的岗位做合适的事。职业匹配理论指出，当人格与职业相匹配时，则会产生最高的满意度和最低的流动率。当工作环境与人格类型协调一致时，会产生更高的工作满意度和更低的离职可能性。高工作绩效对具体的心理能力和体质能力方面的要求，取决于工作本身对能力的要求。因此，仅仅关心员工的能力或仅仅关心工作本身对能力的要求都是不够的，员工的工作绩效取决于两者之间的相互配合。因此，将考核结果运用到优化配置工作当中，为下一步工作提供可靠的改进依据。

绩效考核是企业对员工工作行为及结果运用科学的方法进行考核和评价的过程。企业绩效考核要有整体的、综合的、长远的眼光，从企业的发展和员工的成长出发，引用合理的过程考核，放眼长远与未来。企业必须结合自身的实际情况，吸收各种绩效考核方法的长处，选择适合企业自身特点的方法。设计出科学的、可操作的、与实际相符的绩效管理体系，才能实现的企业的战略目标，达到绩效管理的目的。

某地产公司绩效考核制度 篇4

（试行稿）

第一条为了全面提升公司管理精细化、科学化水平，提高工作质量和效率，充分调动员工的积极性和创造性，建立科学合理的绩效管理考核评估机制，确保公司战略愿景、核心价值得以顺利实现，特制定《某大型地产公司绩效管理考核办法》。第二条绩效考核原则：坚持分级考核、以人为本、客观公正、公开透明、注重实效、奖惩分明、激励和循环改进的原则。

第三条 绩效考核对象：公司全体员工。

第四条绩效考核组织领导：公司成立绩效管理考核领导小组，下设绩效管理考核办公室（与监事会合署办公），公司董事长任组长，监事长任副组长兼办公室主任，其他董事、监事、总经理为成员。

绩效管理考核办公室主要职责：

（一）按照公司绩效管理考核领导小组的意见，组织绩效考核人员，明确具体要求、分解考核任务。

（二）负责收集、汇集各部考核依据及意见。

（三）负责汇总主、客观考核评价成绩，制作考核通报，报董事会审定后发文，结果报财务部按月兑现工资。

第五条 绩效考核类别：根据有利于各部门集中管理和考核标准相对统一的原则，将考核划分为下列四个类别：即公司高管绩效考核、部门绩效考核、中层管理人员绩效考核和普通员工绩效考核。

按照管理权限，一级对一级考核。监事会负责对各位董事、总经理每月履职情况进行考核、协调和监控，同时负责制度的解释和处理投诉；综合部负责对公司各部门及中层管理人员履职情况进行考核；各部门中层管理人员负责对本部门员工履职情况进行考核。

第六条 绩效考核周期：按月考核兑现，年终实行总评。

第七条 绩效考核内容：

绩效考核主要包括工作态度、工作能力和工作业绩三部分，以工作业绩考核为主。

工作态度主要包括职业道德、责任心、敬业精神、进取意识、奉献精神和团队意识等。

工作能力是指知识、技能、经验、组织力、判断力、领导力、计划力、协调力、理解力、创造力、执行力和体力等。

工作业绩是指所完成工作目标的程度，如工作目标的难度、完成工作目标的质量和数量、工作业绩的改进程度及对组织目标的贡献程度。

第八条 个人绩效考核的申诉与监督

个人绩效考核结束后，考核者有向被考核者通知和说明的义务，被考核者有权了解自己的考核结果。

被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。在解决不了时，在三日内有权向监事会提出申诉，申诉时需提交个人绩效考核申诉表及相关说明材料。逾期不申诉，视同放弃申诉权利。

监事会需在一周内，会同其所在部门负责人研究，对被考核对象的申诉做出答复。第九条绩效管理扣分方法：对实际工作中出现的差错，按照分类、分项、分性质的原则进行扣分，每1个差错按照时限过错、职权过错、政策过错、重大过错、其他过错分类扣分，具体扣分标准如下：

（一）时限过错：是指未按照规定时限要求开展工作或完成工作，突出考核时间性指标。每1个时限过错扣1-5分。在具体考评时，应参考超过规定时限的长短进行判断扣分，如果超过期限明显过长且无正当理由，应当按照上限扣分；如果造成全年工作任务目标无法按计划完成，达到重大过错条件的，应当按照“重大过错”进行扣分。

（二）职权过错：是指未按照规定的授权范围或超越职权工作，或者未按照规定履行职责开展工作，造成工作失误的。每1个职权过错扣1-5分。在具体考评时，应重点根据差错项目中职权作用的大小，是否不履行职责、是否超越权限办事以及差错的性质和严重性进行判断和扣分。

（三）政策过错：是指未按照规定执行有关政策、制度，造成工作出现偏差，未按照规定程序或流程要求开展工作，导致工程质量和效果受到影响的事项，突出考核政策性和程序性。每1个政策过错扣1-10分。在具体考评时，主要考核政策、规章制度的执行和落实情况、安排部署工作的落实情况，注重对程序的合理性、合规性进行考核，应参考差错的性质和严重性进行判断和扣分。

（四）重大过错：是指未按照规定要求完成工作任务和工作出现失误的，造成公司重点工作受到影响的，每1次扣5-20分。

（五）其他过错：是指上述过错中未列举的过错，按照过错的性质和严重程度进行判断和扣分，每1个其他过错扣0.5-5分。

注：同一事项涉及几个过错，就高不就低进行扣分，不重复扣分。

第十条绩效考核分值：绩效考核评估按照主、客观评价相结合的办法进行考核，满分100分，其中客观实绩90分，主观评价成绩10分。

客观实绩占90分，每月由考核主体依据考核细则进行量化打分。主观评价占10分，每月由监事长评价董事长，董事长评价各位董事、总经理；总经理评价各内设部门主管，各内设部门主管评价各部门员工，根据考核对象业绩按月评价打分。

第十一条绩效考核细则：

绩效考核细则制定主体：制定，其中：公司董事长、董事、总经理的绩效考核细则由监事长负责分月、分部门、分岗位制定并组织实施，各内设部门、中层管理人员和普通员工绩效考核细则由总经理负责分月、分部门、分岗位制定并组织实施。

绩效考核细则制定的主要依据：

1、董事会、监事会、总经理办公会会议纪要中制定的工作指标、安排的工作任务；

2、各岗位工作职责；

3、各位董事口头临时交办的重要事项；

4、其它需要纳入绩效考核的事项和指标。

绩效考核细则制定的标准：考核的工作事项、完成时限、验收标准、考核方法、过错类型、分值。

第十二条 绩效考核评估运用：考核对象每月薪酬的30%做为底

薪按月发放，每月薪酬的40%做为绩效管理基金与当月考核分数挂钩兑现，每月薪酬的30%与年终考核分数挂钩兑现。同时，作为评选先进单位和先进个人及年终奖金发放的依据。第十三条绩效管理基金结算：个人实得工资＝（月工资总额*40%÷100）×绩效考核得分-考勤应扣金额。每月绩效考核结束后，由监事会、综合部将每人得分汇总计算后报董事会审核无误后，交财务部发放。

公司绩效考核方案 篇5

一、目的（一）对公司各部门、各位员工绩效管理的指导、监督和管理，保证和促进公司绩效管理的顺利进行；

（二）按照公司统一的绩效考核管理体系，通过设定针对性的绩效考核指标、客观的考核标准和考核方式充分地反映员工的价值贡献；

（三）依托公司给员工创造良好的发展平台，进一步激发员工工作的积极性和创造性；

（四）本着“定岗定责、按劳取酬、绩效挂钩”的原则，在追求公司价值最大化的基础上实现个人价值的最大化。同时，充分调动团队精神，体现员工与企业共同发展的经营思路，确保公司顺利完成总经理办公会下达的各项任务指标。

二、评估考核的作用

（一）加深了解自己的职责和目标；

（二）成就和能力获得上司的赏识；

（三）获得说明困难和解释误会的机会；

（四）了解与自己有关的各项政策的推行情况；

（五）在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感；

三、月、考核的目的（一）了解员工本的工作业绩；

（二）为公司明年的计划提供依据；

（三）检讨公司管理制度；

四、绩效考核适用范围

Xxxxx

五、考核指标

公司考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对我们地产行业。xx地产在设计考核标准的核心理念是（员工）分层分类考核、客观评价过去着眼将来。将员工岗位划分，并专门设计考核标准与量表。

六、考核内容

主要从敬业精神、领导能力、工作态度，工作业绩、遵规守纪、理论学习和综合素质等七个方面：

1、敬业精神考核：热爱本职,安心工作，乐于奉献；

2、工作态度考核：有强烈的责任感；有积极主动、不怕吃苦、不讲条件、勇于进取的工作精神；有踏踏实实、勤奋努力的工作干劲。

3、工作能力考核：:熟悉本岗位基本情况，能够胜任本职工作；善于思考问题、研究问题，独立完成所担负的本职工作；能够出色的完成上级交给的各项任务。

4、遵规守纪考核：服从领导，令行禁止；执行公司工作时间情况；履行岗位责任制情况；遵守公司各项规章制度情况。

5、理论学习考核：本职专业知识和工作技能掌握的情况。

6、团结协作考核：思想作风正派，处理好同事间关系；工作中不计分内分外，主动配合，密切协作，有良好的群众口碑。

7、综合素质考核：全面考察个人修养和综合素质情况。

七、考核方法

考核期限：按月考核，于年终总考核；每月绩效金额为500元；

八、考核细则

（一）所有被考评者均采取自我述职报告、被考评者自我评分、民主测评打分和考核人综合评判打分的方法，在每月的第一周进行上月的绩效考核，并在两个工作日内完成。考核结果在当月内有效。

（二）考核测评打分方法：

公司员工的考核人为总经理和副总经理。测评打分由三个部分组成：

第一部分，被考评者自我评分。填写《职工绩效考核自我评分》，分敬业精神、工作态度，工作能力、遵规守纪、理论学习、团结协作六个方面自我评分；

第二部分，民主测评初评打分。由本部门全体员工从敬业精神、工作态度、工作能力、遵规守纪、理论学习、团结协作六个方面，分别给被考评者初评打分；

第三部分，考核人综合评判打分。由公司总经理和副总经理给被考评者的综合素质评判打分。最终成绩=自我评分×20%+民主测评分×30%+考核人综合打分÷2×50%

（三）考核等级

A级（优秀级）：90分——100分；

B级（良好级）：80分——90（不含）分；

C级（合格级）：60分——80（不含）分；

D级（不合格级）：60（不含）分以下。

（四）考核结果的应用

绩效考核成绩与绩效工资直接挂钩，作为被考核人绩效工资分配的决定因素。

绩效考核成绩为A级者，绩效工资分配：绩效工资=绩效工资×140%

绩效考核成绩为B级者，绩效工资分配：绩效工资=绩效工资×100%

绩效考核成绩为C级者，绩效工资分配：绩效工资=绩效工资×80%

绩效考核成绩为D级者，绩效工资分配：绩效工资=绩效工资×60%

全累计12个A者，年终绩效工资加1200元。

（五）绩效考核注意事项

1、考核期间，所在部门发生严重安全事故和工程事故(人员伤亡、财产严重损失)的，不参加绩效工资分配；

2、新入职者，试用期期间不参与考核；

3、未满当年自然年末而辞职的，视作自动放弃绩效工资，公司不予以发放；

4、未满当年自然年末而被辞退的，绩效工资不予以发放；

5、未满当年自然年末而自动离职的，绩效工资不予以发放；

6、已满当年自然年末且未到绩效工资结算期限而辞职、被辞退的，予以结算上绩效工资；

7、已满当年自然年末且未到绩效工资结算期限而自动离职的，上绩效工资视为放弃；

8、在职期间如因个人原因（如事假、无薪假等），出勤率未满80%的，不参绩效工资分配；

9、在职期间如因非个人原因（如因公负伤、产假等），出勤率未满80%的，可分配绩效工资60%；

九、其他

公司员工绩效考核管理制度 篇6

公司员工绩效考核管理制度1

第一条目的:检测、检查各级、各类员工工作绩效,保障工作质量,提高员工积极性和主动性。

第二条适用范围:适用于在公司全体员工。

第三条考核内容及办法

1、考核以工作能力、工作任务完成情况、相关知识、沟通、日常行为规范为内容。

2、总经理负责公司部门经理的考核;

3、品质技术部负责各管理处经理的考核,并报总经理核查审批。

4、各部门、管理处经理负责本部、处员工的考核并经品质技术部审核,报行政人事部汇总后,总经理审批。

5、品质技术部每月组织定期或不定期检查，检查情况记录于《考核检查表》上,并将每人的扣分、奖分审核汇总后,报送行政人事部。行政人事部经核实报总经理签批。

第四条每月绩效考核时间为当月的20日-27日

季度考核时间为下一季的第1月1日-5日

年度考核时间为下一年度1月1日-20日

第五条月绩效考核内容及实施

1、月绩效考核由岗位职责完成情况和日常行为规范两部分组成,岗位职责完成情况按照各《岗位月绩效考核表》考核,日常行为规范按照《员工守则》考核,两部分考核成绩比例为7:3。由品质技术部组织进行。

2、月绩效考核成绩计算公式

总得分=(100-月考核扣分)×70%+(100-日常行为规范扣分) ×30%-不定期检查得分

3、月绩效考核成绩的划分

员工月绩效考核成绩划分为A、B、C、D、E五等,标准如下:

A优秀级:90(含)-100分

B优良级:80(含)-89分

C较好级:70(含)-79分

D一般:60(含)-69分

E差: 50(含)-59分

4、月绩效考核工资发放形式

考核结果在D、E级的员工,按以下公式给予扣除相应的个人绩效工资。

应发绩效工资=(100-考核所扣绩效分数)×1%×本人绩效工资

第六条月工作绩效考核结果的处理

1、考核结果若出现连续两次“差”或连续三次“一般”,由行政人事部签发《停职培训通知书》报总经理批准后,对被考核者再次进行为期两周培训,培训期间无任何待遇。培训考核结束后由总经理视情况做出复职、下岗、辞退等处理。

2、考核结果若出现连续三次“优秀”,由行政人事部签发《表扬通知书》报总经理批准,并做为年终晋级和奖励的依据。

第七条季度经济目标考核

季度绩效考核以考核各管理处经济指标完成情况为主,具体指标财务部另定。

第八条年度工作绩效考核的内容及实施

1、年度绩效考核在月、季度绩效考核的基础上,由品质技术部组织相关部门人员,按照《年度考核表》进行。

2、年度考核成绩计算公式:

总得分={(全年工作完成情况得分×40%+述职报告×30%+团结协作×20%+综合素质×10%)×30%]+月平均绩效考核得分×70%

3、年度绩效考核等级划分

将员工年度绩效考核得分,划分为A、B、C、D、E、五等。标准如下:

A(优秀):90(含)-100分

B(优良):80(含)-89分

C(较好):70(含)-79分

D(一般):60(含)-69分

E(差): 50(含)-59分

4、依据员工年度绩效考核结果的不同等级,根据当年经济效益给予员工相应的奖惩,并与员工今后的加薪、提拔、晋升直接挂钩,具体内容如下:

A(优秀):本年度考核获得12次A级

经总经理品质技术部负责各管理处经理的考核,并报总经理核查审批。4、各部门、管理处经理负责本部、处员工的考核并经品质技术部审核,报行政人事部汇总后,总经理审批。5、品质技术部每月组织定期或不定期检查,检查情况记录于《考核检查表》上,并将每人的扣分、奖分审核汇总后,报送行政人事部。行政人事部经核实报总经理签批。

视情况核批下一年度浮动一级工资。

B(优良):本年度考核获得9次A级

C(较好):本年度考核获得6次A级

D(一般):不发年终奖

E(差):淘汰

第九条员工如认为考核或处理不合理,可保留个人意见并直接书面向品质技术部申诉,对员工的申诉进行查核,并报公司总经理做出最终决定。

烟草公司员工绩效考核研究 篇7

在本文中将烟草公司员工分为高层管理者、中层管理者、基层工作人员。高层管理者指公司领导, 中层管理者指部门领导, 其他为基层工作人员, 同时公司的人员又可分为管理人员, 后勤服务人员, 专卖管理人员, 营销人员等, 将根据他们不同的工作性质来设计他们的考核方案和激励机制。

一、考核者及其评分权重的确定

绩效考核的考核者可以是被考核者的上级、同事、下级以及客户等, 为从多角度对被考核者进行尽可能客观公正的绩效评估, 采用360度考核的方式。360度考核要尽可能全面地收集被考核者的工作信息, 当然也应遵循成本效益原则。基于这一理念, 本文在参考大量相关资料的基础上, 结合专家访谈的方法, 构建烟草公司员工绩效考核的考核者及其评分权重表。

1、高层管理人员绩效考核者及其评分权重

对高层管理人员绩效状况进行考核的考核者由其上级、同级及下级三方面组成。各方面考核者对被考核者的绩效指标分别进行打分。由于不同层面的考核者对被考核人的绩效指标进行观察的机会和角度不同, 因此, 其评分权重也应有所不同。被考核人各绩效指标的最终得分由同类考核者所打分数的算术平均值乘以该类考核者的评分权重之后相加确定。

2、中层管理人员绩效考核者及其评分权重

中层管理人员绩效状况的考核者由其上级、同级、下级和客户四方面组成。客户包括内部和外部的客户。内部客户指与被考核者所在部门有业务往来的专卖公司内部相关部门人员。外部客户指与被考核者所在部门有业务往来的专卖公司外部相关部门人员。被考核者各绩效指标的最终得分与高层管理人员得分计算方法相同。

3、基层员工绩效考核者及其评分权重

基层员工 (包括专卖人员和后勤服务人员) 绩效情况的考核者由其上级、同级及客户三方面组成。客户同样包括内部和外部客户。其中后勤服务人员的客户 (一般无外部客户) 指与本工序工作有关的上、下工序的人员。被考核者各指标最终得分与中层以上干部得分计算方法相同。

二、烟草公司员工绩效考核方案设计

1、高层管理人的绩效考核

高层管理人员的绩效考核的主要内容应分为以下5项:业绩的考核、素质的考核、工作态度的考核、工作能力的考核、社会工作的考核。以上5项构成了高层管理人员绩效考核的评价体系。烟草公司的高层管理人的业绩考核的指标体系应包括:烟草新品牌在销售额中的比例;新品牌从市场推广到成功占领一定市场份额的时间;关键员工工作业绩;关键员工满意度;关键员工流动率;市场占有率;财务指标 (偿债能力、资产负债管理能力、盈利能力、成长能力、现金流量状况) 。但公司的经营是一项非常复杂的事业, 面临着许多未预知的不可控因素, 例如卷烟价格的上涨、品牌结构的调整退出等, 如果不对这些不可控的系统风险加以考虑, 在环境发生重大变化的时候, 对高层管理人员的绩效考核会失去应有的激励作用。因此, 需要把同行业的经营水平考虑进来。素质考核的指标体系应包括:求实精神、身心素质、原则性和政策水平。工作态度的考核应包括:关键员工满意度、关键员工流动率、团队精神和责任心。工作能力的考核应包括:组织协调能力、管理技能、专业技能、分析判断能力和创新能力。社会工作的考核应包括:精神文明建设、公益事业参与和党建工作。

2、中层管理者的绩效考核

中层管理人员是上层与基层的中间环节, 起着上传下达的作用。对于中层管理者应从品德素质、工作态度、工作能力、工作业绩和工作学识五方面进行考核。品德素质应包括:人际关系、协作性、个人修养、受部属尊重和对公司忠诚度。工作态度应包括:责任心、服从性、组织纪律性和工作作风。工作能力应包括:领导能力、企划能力、应变能力、执行能力、协调能力和创新能力。工作业绩应包括:目标达成度、工作质量、工作方法、进度控制和绩效进步率。工作学识应包括:管理知识、专业知识、相关知识和进取心。

3、基层工作人员绩效考核

烟草公司基层工作人员主要有后勤服务人员、专卖管理人员、营销人员。

(1) 后勤服务人员

后勤服务人员是为公司提供服务保障, 对公司的正常运转具有重要意义, 而且烟草公司的后勤服务人员数量还较大。后勤服务人员绩效考核的评价体系应从品德素质、工作能力和学识等几个方面进行考核。对于后勤人员的绩效考核, 主要由其主管领导来进行。同时为体现公正性, 也要征求相关被服务科室部门的意见, 及同一个部门员工之间的互评。

(2) 专卖管理人员

烟草公司的专卖管理人员几乎占到了公司总人数的三分之一, 他们的主要任务就是对辖区内的卷烟经营活动进行有效管理, 确保正常的卷烟经营秩序。

对专卖管理人员进行科学合理考核相当重要, 按其工作性质与要求, 可从市场净化情况、工作努力程度、客户调查三方面进行评价。市场净化情况包括:无假烟户数、无走私烟户数、无非渠道烟户数和办案正确率。工作努力程度包括:同客户交流 (拜访、电话) 次数, 撰写反馈信息、建议次数, 现场处罚次数。专卖管理人员每天打交道最多的就是他们管理的卷烟零售户, 零售户的满意度是对其工作成果的检验, 也是各烟草公司关注的重点之一。

(3) 营销人员

营销人员是对外经营行为中的主要实施者, 也是烟草公司经济效益的直接创造者。由于营销人员的绩效表现可以与销售业绩直接挂钩, 对于营销人员的考核量表将直接采用量化指标予以考核, 同时结合评语法, 对营销人员的其他表现给与评价。营销人员等级评定方法如下:公司根据员工当年的销售业绩、制度遵守情况、客户满意度、信息收集完成情况等因素评价员工的绩效水平, 并根据考核结果确定营销人员的等级, 作为该营销人员下一年度固定工资、浮动工资的发放依据。

三、烟草公司绩效管理体系实施的保障措施

1、转变观念, 创造良好的绩效考核环境

解决绩效考核的一个首要问题就是如何正确看待绩效考核的观念问题。正确看待和理解绩效考核不仅仅是管理层单方面的事情, 绩效考核更应该被员工所理解和接受。要想使绩效考核得到有效的实施, 必须强调全员的绩效意识, 改变管理者和员工的观念, 树立绩效优先的导向。

(1) 加强绩效考核的理论培训工作

实施绩效考核以前, 必须对管理层和员工进行相关的业务培训工作。对管理层着重使他们了解和掌握绩效考核的有关知识和技巧, 如何正确和科学的实施绩效考核, 以及绩效考核对人力资源管理、对烟草企业成长的重要性:对员工要着重使他们明白绩效考核到底是什么?绩效考核是怎样实施的?了解绩效考核的重要性和目的, 特别要使员工明白绩效考核不仅仅是为了分配奖金, 更重要的是它对企业的发展和员工本人的成长会起到积极的促进作用。

(2) 创造良好的绩效管理环境

环境是指影响企业各级管理者开展绩效管理工作的各种外部和内部因素。外部环境指企业是否面临高度竞争的市场压力以及业绩要求的压力。作为企业内部环境的最大影响者——企业领导人要具有管理它的合作者而非雇员的工作绩效的强烈动力和压力;在用人奖惩分配机制上要营造绩效导向的企业文化氛围;企业的管理者要具有提升绩效的动力和压力;企业环境的建造者——企业管理部门、人力资源部门、计划财务部门要为开展绩效管理工作制定良好的工作流程制度和奖惩机制。

2、加强绩效考核的制度化建设

加强制度化建设是改善企业的管理状况、提高绩效考核效果的根本。绩效考核工作作为企业人力资源开发管理工作的一个方面, 它的顺利进行离不开烟草公司的整体人力资源开发管理架构的建立和机制的完善, 同时绩效考核也要成为公司企业文化建设的价值导向, 公司必须从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的大厦, 让绩效考核与人力资源管理的其他环节 (如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等等) 相互联结、相互促进。加强绩效考核的制度化建设:一是要加强绩效考核制度的建设;二是要加强绩效考核相关配套制度的建设。

3、建立绩效考核的跟踪和反馈机制

不是绩效考核工作或绩效考核过程能提高员工的绩效, 真正影响绩效的是员工的面谈情况。绩效面谈的过程实际上就是绩效反馈的过程, 良好的跟踪和反馈是面谈成功的一半, 也避免了绩效考核过程中出现“黑箱操作”的现象。绩效考核面谈应包括三个步骤:面谈准备、实施面谈和面谈效果评价。再者是强化对考核结果的应用。绩效考核结果的应用, 是考核目标达成的过程, 同时也是检验考核活动有效性的一块试金石。如果缺少了对考核优秀员工的奖励和对末位员工的惩戒, 以及针对性的根据考核结果对员工未来的工作提出绩效改进计划, 对任何一套考核措施, 都是不完整的。在烟草公司进行绩效考核时, 一定要加强对考核结果的应用, 说到做到, 对做得好的一定要表扬, 对做得差的一定要批评, 不能言而无信, 每一位员工才能认真的对待考核、关心考核, 并将考核结果主动应用到实际工作中去, 不断挖掘问题、解决问题, 帮助员工进步。

摘要：本文将烟草公司员工分为高层管理者、中层管理者、基层工作人员, 据他们不同的工作性质来设计他们的考核方案。

关键词：烟草公司,绩效考核,指标体系

参考文献

[1]方振邦:绩效管理[M].中国人民大学出版社, 2003.

[2]杨东龙:如何评估和考核员工绩效[M].中国经济出版社, 2001.

薪酬激励中的绩效考核制度 篇8

关键词：绩效考核；薪酬管理；效率

在现代企业管理中，人力资源管理关系着企业的生存和发展，是至关重要的一个管理组成部分。薪酬是进行人力资源管理的杠杆，一个企业员工的工作效率很大程度上是和薪酬有关系的，随着市场经济的发展，企业面临的竞争压力越来越大，同时也面临着人才因素不稳定等原因，这主要是因为很多企业目前使用的薪酬制度不是很合理，不能充分的激励员工的积极性，导致优秀人才不能长期为企业做贡献，企业不断的在新员工身上进行培养投入，这些严重影响了企业的快速发展。综上，建立良好的绩效考核制度，是薪酬管理体系的重要内容。

一、薪酬激励与绩效考核两种机制

企业以薪酬的方式来对员工对企业做出的贡献进行回报，薪酬是一种最重要也最直接的激励员工方法。它在一定程度上体现着员工对于企业的价值所在，也代表了员工的个人能力。企业可以通过建立一种有效的薪酬激励制度，使员工更加积极主动的在工作中进行探索，不断进步，为企业创造更高的价值，从而可以使企业为员工提供更具激励性的薪酬待遇，不断的进行良性循环，个人和企业一起进步。

薪酬的激励可以是企业支付给员工各种的物质薪酬，也可以是企业为员工提供的教育培训机会、职位晋升荣誉等，主要分为内在和外在的支付形式。内在既是指职位的上升，也包括受到表扬或重视员工内心产生的荣誉感和成就感；外在激励除了金钱之外还有企业为员工安排的各种假期活动和节日福利。

绩效考核是通过制定系统的方法来对员工在企业的行为表现进行评判，这样的考核机制主要包括以下几个方面：1.员工要知道自己需要为企业做出什么样的贡献以及怎样去做；2.工作与技能联系，建立能带来增加利益相关者价值的技能，员工通过培训来改善其工作技能，从而能够实现更高的目标；3.薪酬体系必须在系统中反映，并且其他没有财务绩效的薪酬计算也要采用这种方法。

二、绩效考核与薪酬激励相互影响

绩效考核是薪酬管理的更进一步延伸，它关系到企业利益的经济分配，只有做好薪酬管理，才能充分发挥其激励的作用，才能使绩效考核制度顺利实施。要保障这种管理制度有效的推广，企业的重点在于薪酬管理对外要有竞争性，对内要有激励性，只有这样企业才能提升员工的工作效率，实现企业与员工共同发展，因此对于员工为企业所做的贡献，要尽量客观公正的回报给员工，使员工获得了满意，也使企业得到了发展。绩效考核制度与薪酬管理制度相互协调，使企业在形成有竞争力的薪酬标准，并且让企业人才保护政策得到很好的实施，使员工的积极性与企业的生产效率达到一种很好的平衡状态，使企业获得最大利润。

薪酬是最能体现一个人在企业经营管理中的重要性，它受公司本身的结构和外部市场环境的影响，其中公司本身的管理机制是影响公司长远发展的重要因素，这种管理机制不仅对人力资本的薪酬设计产生很大的影响，它也能够体现为对人力资本控制的动态调整。制度能够决定行为，进而决定效益。人力资本的努力程度和人力资本的能力通过公司的管理机制共同决定人力资本的最终行为，前者是体现人力资本在自身能力范围内可以实施的行为，后者能够确定人力资本最终的表现行为。所以，企业要通过不断改善薪酬管理机制，以提高人力资本的努力程度，最终提高企业的绩效水平。

在整个薪酬管理制度中，绩效与薪酬的关系可以是短期的激励，例如根据员工的考核结果，进行一次性的奖励，而其他时间不再有激励，这种方法产生的效果是短暂的，但是便于实施管理，目的性更加明确；另外两者的关系也可以是长期的，把员工一段时间内的绩效成绩与长期的薪酬标准相关联，逐级递增或递减，或者根据绩效评比结果进行职位的晋升嘉奖，使员工能够有一个长远的目标，这种相互影响的考核方式能够起到一种更加长远的积极影响，企业在实际应用中根据不同的情况要两者结合运用。

三、薪酬激励制度的细节方面

（一）要制定灵活的激励制度

在这样的制度下，企业根据员工的贡献值进行相应的物质或者其他形式的奖励，而不再根据职位的高低进行奖励分配，这样的奖励可以不单单的以员工的业绩为标准，根据工作态度、同事评价、企业的利润进行灵活多变的激励，尽量使激励面覆盖大部分员工，在员工的心目中自然会对自己的奖励有不同的想法，这样做既起到了奖励的作用，也使员工关系更加稳定和谐，最终促使大家一起更加努力工作。

（二）薪酬激励制度在制定上要与企业长远发展方向相适应

企业的健康发展必须有完善的薪酬管理制度相配合，在有力的薪酬激励制度支持下，公司的战略目标才能够更好的被实施，员工们也能够更好的理解和评价公司制定的战略目标。因此可以说薪酬激励制度与公司长远发展目标之间的相互统一程度直接决定着公司最终的经营业绩，并时刻影响着企业的市场反应速度和战略制定，所以说薪酬管理制度和企业的组织管理结构、核心技术一样影响着企业的长期发展。

（三）为制定出合理有效的薪酬水平，前期需要进行调查

在同一个区域要有针对性的对当地劳动资源市场的工资水平进行统计，重点调查相同或相近行业的员工薪酬水平。尽量拓展调查的深度，把不同企业的薪酬水平和种类数据记录详细，再与往年进行对比，分析出行业员工的合理薪酬标准，根据自己企业的经营状况以及人员的综合能力制定出比较有竞争力的薪酬制度。

四、结论

综合以上的分析，我们可以发现在当代激烈的市场竞争环境中，经营状况良好的企业无不是都具有着完善的薪酬激励制度，并且在这方面不断的改善，在企业进步的同时，制度也更加先进，绩效考核的方法被不同程度的应用到企业对员工的激励上面，尽管方式可能不同，但殊途同归，最终的目的都是更好的使员工为企业服务，所以企业的管理者一定要把握好绩效考核方法在薪酬激励中担当的角色。

参考文献：

[1]兰邦华.交易性人力资本新探 [C].中国工业经济，2010，07.

[2]冯子标.人力资本运营[M].经济出版社，2011，05.