“以客户为中心”读后感（共14篇）
我深刻的赞同“以客户为中心”这个企业应该奉行的不二法则。前段时间在集团听XX讲新业务创业，同样提到了创造真实价值是业务逻辑的核心所在，是的，不是利润，因为利润可以通过业务模式复制而创造，真正的创业需要找准满足客户需求的价值增量点。只有满足这一点，企业产品才被客户购买，企业最根本的生存诉求才能被满足，整个新的创业模式才算真正确立下来。
在一个普通的地产基金中，资产管理的职责是帮助投资者进行合理资产配置，监控资产运营情况，将资产运营语言与经济语言进行及时转化上传下达，佐证有力决策，最终实现资产投资组合的收益最大化。对于这个岗位来说，投资者股东和资产运营者皆为是我的客户，我所能够创造的增量价值就是运营中及时防范风险，主动优化资产配置这些动作产生的价值增量。以客户为中心，就是站在股东和资产运营方角度看问题，不单单闭着眼睛分解投资目标给运营端口下指标下任务，更应该深入业务一线，抓住最关键的运营矛盾，及时弥补财务口和业务口的短板，两把刷子都要硬，两个端口都真正的懂。
XX作为房地产商运营经营性不动产业务，虽然冠名不动产，更应抓住“经营性业务”的本质，经营有道，方能实现不动产的增值。经营业务的逻辑各有不同，回归本源还是对于客户真实增量价值的创造。在明确目标客群后，为什么客户会选择我们？泊寓的目标客群是刚进入这个城市的年轻人，那么泊寓的单价有没有足够低的持续保持市场竞争力，资产效率有没有被发挥到极致？社区营地的目标客群是周边5公里以内的社区家庭儿童，那么这个平台有没有提供充足优质的全龄、全方面课程给客户选择，有没有创造效率最高的平台以服务课程机构？泊时易有没有实现当初产品设计的最初的理念-最快的出场、最便捷付费？等等，这些都是作为资管人员应该站在客户角度去考量的价值，并且将这些运营指标转化为经济数据供投资者及管理层做决策依据和投资参考。这一点和华为在本书中所写：明确自己的目标客户是谁，搞清楚他们的真实需求是一致的，也是当前作为资管应该帮助运营端口去实践的工作。
从战略角度，本书提出了“在模糊的情况下必须多条战线作战，当市场明晰时立即将投资重心转到主线上去”。曾经以为的万科在上世纪初创阶段什么都做的年代又复辟了吗？这个观点解答了我之前对于万科大力发展新业务的困惑。在地产白银时代的前提下，要做引领时代的企业，航母需要及时掉头选择新的方向。新业务的百花齐放离不开整个集团的鼓励和容错，这些的确是万科近年来一直在坚持实践的。所以我非常庆幸自己选择了一家有长远战略眼光和前瞻性的企业，敢于集中优质的资源撕开新市场的突破口，具备强占市场制高点的思维。
从技术管理层面，本书提到的对于大数据的重视、对于流程管理的思路都给了我很大的启发。针对不同的业务，制定不同业务发展阶段的运营数据库，细化到每个项目、每月进行数据更新，是我作为资管正在践行并完善的基础工作。站在数据的基础上，通过合理分析才能真正找到运营症结所在，避免盲目行动浪费时间和资源。新业务的节点一拖再拖，牵动所有项目人员的神经，在当前流程和业务新变化的基础上，资管也在联合业务口进行新的流程梳理。
最近,笔者在西藏几家运营商走访时发现,两家中国企业正在替换运营商原有的国外企业的设备,其中既有2G也有3G。在问到具体原因时,运营商不约而同地认为中国企业在以客户为中心这一服务思想上要比国外企业做得更到位、更本土化。个人总结一下,中国企业的服务主要有三重指导思想。
在以前,移动通信仅以提供语音业务为主,其他业务需求非常少。因此网络基本上是由设备厂商搭建完之后移交运营商运营,出现网络故障时都是由厂商客服或地方支持来解决,其中大部分都是更换配件等简单的服务支持,因此各企业间的服务差距并不明显。
但是,随着数据业务逐渐成为移动通信的新发展方向之后,原先的服务模式就很难满足运营商的需求。因为运营商在面对激烈竞争的时候,往往要考虑自己新业务的上线时间,因此在业务需求方面往往很苛刻。比如某运营商有一个新业务要上线,要求企业在很短的时间内提供一个新的平台。而按照国际企业流程,销售人员反映客户需求给对应业务部门,业务部门对这个业务进行需求分析,然后由研发部门开发和提出解决方案,再由销售提供给客户……这个时间周期往往是运营商提出的交货时间的3～4倍。而几家领先的中国企业在面对这类问题时,就会省略很多中间环节,直接由销售人员调动业务人员进行集中式、突击式开发,完全按照客户要求的时间交货。这就是中国企业以客户为中心的第一重思想,快速响应服务。
第二重思想就是完全站在用户的角度想问题,甚至要超前于客户。以往状况下,设备企业都是在接到用户需求时提供相应的设备和服务,而现今的中国企业在面对同样问题时,都能站在用户的立场和角度上来想问题。比如这个用户大概有多少预算,用户为了和别的企业竞争其服务需要多少天内上线,用户的原有维护人员是否有足够的经验来运转这个系统,新系统和用户旧系统是否能够兼容等等。一句话,就是客户要求的要超预期满足,客户没有想到的,企业也替它想到。要做到这些其实并不容易,这需要设备企业的销售和业务开发人员对客户非常熟悉,必须打成一片,甚至不放过任何一个细节,由此才能提供出为客户量身打造的系统来。
为了回答这些问题，IBM商业价值研究院对来自60多个国家、身在各行各业、肩负不同职责的近500位客户关系管理高管作了调查。
“2009 IBM客户关系管理调查”揭示，80％的全球客户关系管理领导者认为他们已准备好应对新经济环境提出的要求。调查同时表明，在接下来的几年里，新兴市场力量可能会促使企业的业务模式和客户互动职能发生重大转变。
经济和市场力量
尽管被调查的大多数人觉得经济衰退的最坏时期已经结束，但他们还是认为，至少在接下来的两三年内，整体经济状况仍然是一个重要因素(见图1)。他们预测可用于资本支出的资金将会比较少。回答者还预测竞争将会加剧，不仅有来自新兴市场的企业加入，还包括对消费者可用支出的争夺。他们意识到消费者放开手脚花钱和大量贷款的“老日子”已经结束，至少暂时如此。
虽然全球企业的关注重点显著指向经济状况及竞争加剧两个因素，但我们觉得另外三个市场力量也非常值得注意，即新业务模式、新客户需求以及数字化信息爆炸。
新业务模式：许多传统业务模式正在衰落或失效。例如，金融服务业向来受到政府干预的扶持；无论在什么地区，医疗卫生行业对服务交付资源的需求缺口日渐加大；对数字化时代的到来反应缓慢的许多报纸永远退出了历史舞台；音乐行业的主要发行系统现在已发生了很大的变化。显而易见，旧的业务模式必须有所改变，以满足数字化时代消费者不断变化的需求。
客户需求的增加：改变客户关系管理前景的不只是那些爱好数字技术和消息灵通的消费者。企业高管还必须考虑财富与人口再分配的问题。新兴市场的高速增长正在被经济停滞所抵消，在世界上最富裕的地区甚至出现下降；更进一步，发达国家市场的许多消费者已经从根本上改变了他们的消费习惯。对于渴望市场领先的企业来说，及时对这些情况作出响应至关重要。
数字化信息爆炸：不只是数字化信息的总量，还有数字化信息对传统媒体模式及广大企业的影响正在促成变革。例如，支持虚拟会议的新技术减少了航空公司和酒店的客源；CD和DVD销量由于消费者对数字内容的偏爱而下降；消费者把网上下载作为省钱之道。
企业需要掌控这些力量来创造有用的信息——在与客户互动之前注意倾听和学习，以创造灵活并具有适应性的业务模式。它们需要利用其学习成果，并通过各种渠道无缝地提供产品或服务内容，以方便与客户的互动。另一方面，客户希望能够随时随地与企业互动，并参与开发用以满足其需求的产品和服务方案，这种新现象被称为客户共建。客户会日益引导企业使用更简单的方法来满足他们的需求。在有助于推动创新市场方案和更好战略性服务的新社会型企业设计中，这种充分利用客户建议的共生方案处于中心地位。对领先的新定义
未来几年内，最有可能占据领先地位的企业将是那些积极回应引起变革的市场力量，并从根本上了解客户偏好发展趋势的企业。通往领先地位的最佳途径将由企业如何以及在何处运用其知识而决定。我们认为将会有三类领先标准使创新型企业脱颖而出，即客户洞察领先者、数字渠道领先者、新时代领先者。客户洞察领先者
客户洞察领先者占我们所调查公司的15％。它们最长于捕捉、使用和获取价值——不只是通过产生洞察，而且通过将洞察转化为由其员工和业务流程实施的具体业务行动。它们是使用新数据源(如GPS、网上冲浪和社交网络分析等)的行家。它们不只是收集数据，还能充分利用数据。它们在83％的时间内拥有合适的人员来产生洞察并将之传播到整个企业，相比之下，非领先者的该项数据仅为15％。它们拥有更完备的工具来利用客户忠诚度驱动力，67％的企业表示它们了解客户的忠诚度，相比之下，非领先者的这一数字仅为22％。它们中有75％的企业拥有稳定的业务流程来支持客户体验，而其他企业的这—数字仅为15％。
这些领先者从客户需求出发并按照渠道对业务流程进行调整，从而实现更好的测量和更佳的客户体验。它们还利用机会向客户学习，通过解决当前客户体验中存在的问题来增进客户体验。在了解哪些方面的针对性改进能够在关键时刻提供良好的客户体验方面，它们的可能性是其他企业的3倍。客户洞察领先者在创新方面大获成功，这是因为它们非常清楚可以节省哪些成本，同时又不对客户产生不良影响。它们把对服务进行战略改进的任务放在变革的中心地位。它们挖掘客户对话所包含的潜在价值，以求进行必要的改进或寻找重塑企业的新思路。数字渠道领先者
数字渠道领先者占调查回答者的15％左右，它们在数字与多渠道战略的要素方面的表现甚至超过了客户洞察领先者。近2／3的数字渠道领先者表示它们采用了多渠道战略，相比之下，客户洞察领先者的这一数字为54％。数字营销战略方面同样存在差距：81％的数字渠道领先者称其拥有有效的数字营销战略，相比之下，客户洞察领先者的这一数字为65％。另一个差距是对数字服务战略的采用，68％的数字渠道领先者实行了鼓励客户采用最低成本服务渠道来满足其需求的服务战略。研究显示，只有56％的客户洞察领先者采用了类似战略。特别是，数字渠道领先者更重视从在线对话中发掘洞察，它们当中有33％的企业对此持有兴趣。
新时代领先者
新时代领先者占调查回答者的8％，在新一代创新者中是最少的一群。它们同时使用客户洞察和数字渠道在最高层面进行响应。与数字渠道领先者和客户洞察领先者一样，它们也从同一来源获得价值，即分析数据和新数据源。新时代领先者中拥有合适的分析工具以及有效电子商务战略的企业百分比是整体调查者平均值的4倍。它们是拥有客户洞察并知道如何以数字方式将其应用于所有渠道的完美典范。
无论这些表现优异者采用哪种领先模式，它们都有一些共同的特征。它们很少由角色、地区、行业或业务模式来界定，使它们与众不同的是其采取积极行动的意愿和打破陈规旧律的行为方式。在所有类别中，领先者均提供了必要的工具来创造影响力。从是否拥有这些工具来衡量，其他企业与领先者间的差距是显著的。
没有合适的工具就好比单手驾驶没有仪表的汽车飞驰而又想保持高度精确一样。同样，领先者重视在关键职位上拥有合适的人员来产生和传播洞察。这些人的重要性不仅在于创造洞察，而且在于使之供企业利用和据以采取行动。
实现成功的三个手段
在以数据密集为特征的数字时代，渴望获得领先地位的企业必须确定采用什么手段才最有可能实现差
异化。我们问调查参与者未来三年会采取什么方法来使自己与众不同，最多的回答是进入新客户市场，其次是改进服务，新渠道战略和客户共建是下一个较大的差异化领域，紧随其后的是成为低成本提供商和重获客户信任。由于差异化领域反映了相当多回答者的意见，所以这有助于按照企业取得成功所需采取的手段对这些回答者进行划分。结果表明有成本和复杂性降低、战略性服务交付、创新的造市(market making)三个核心手段。在这三个手段当中，成本和复杂性降低常常是实现以客户为中心的最短途径，而战略性服务交付和创新的造市则可提供更多的客户互动。
成本和复杂性降低
成本和复杂性降低使企业的运营更加灵活、精益并对客户更加友好。虽然在传统上被当做一种内部措施，但成本和复杂性降低的好处(尤其是通过数字渠道的使用)越来越有助于降低客户服务成本。这是一个相当大的机会，66％的回答者认为其企业未能完全提供一种数字服务战略，以使他们能够关注服务成本。 企业有随着逐步发展而变得复杂的倾向。当“速度”被特别要求以进入新市场或改进服务时，跨渠道和跨业务职能的优化可能具有一定的挑战性。这一“速度”实际上会损害优先完成任务方面的有效设计。但在如今的经济环境中，取得和保持领先地位要求企业建立复杂的流程和更加快速地响应客户及全球商业环境。通过从一开始就把降低复杂性当做目标，企业就能够在进入新市场和改进服务时进行正确的业务流程和渠道优化。企业会变得更加简约，响应速度更快、更智能和更灵活，执行力和效率得到保证。最后，成本和复杂性降低对解放资本以支持这些新经营方式也是非常重要的。
创新的造市
创新的造市改变了企业进军和拓展新市场的方式。它强调在争取客户以及了解与厂商、政府机构和竞争对手间的互动方面的价值共建和使用社会化媒体。这一社会型企业设计有助于企业发现和预测市场形势与客户需求的变化并予以响应。从概念上讲，所谓造市就是使用这一协作范式以更快的速度和更大灵活性向新市场推出新产品与服务。
创新的造市涉及我们所希望的外部社会化媒体部分，但它也支持内部协作，使得在企业内寻找信息、人员和创意变得更加容易。但它同时也承认，无论一个企业有多少员工，伟大的创意、技术和互动途径常常来自企业外部。
战略性服务交付
战略性服务交付包含旨在改进客户互动的活动，方法是通过新渠道进行对话。战略性服务交付提供了交互式和数据驱动的方法，让企业向客户学习并与客户共同探讨如何满足其需求。
它还有助于企业改进客户便利性。这方面的一个例子是使用互联网来提供服务改进和故障查找技术。我们不再需要为打印机提供驱动光盘，因为我们可以从网上下载打印机驱动。战略性服务交付还允许客户帮助其他客户作出更佳的决定。通过评级和审核，无论是企业所有的网站还是Facebook等社交网络，客户都可表达其偏好和品牌联系，使周围的人可以利用那些面对相同购买决定人群的集体智慧。
如图2所示，每条前进之路都包含某些较好的市场条件，在确定正确的道路时必须将这些市场条件与企业战略进行匹配。但是，无论选择哪种路线，都需要新的领先方式在背后提供支持，并反映信息日益丰富的数字化世界。这些模式确定了企业将在哪些领域进行投资，并提供了能够指引企业管理人力资本和运营资产(如流程和技术等)的“透镜”。
前进之路
在考察数字渠道、客户洞察和新时代领先者所选择的前进之路时，我们发现造市和战略性服务要求在四个具体领域行动：
·倾听：从人与事中领会和获取数据，并将其提炼为可以据以采取行动的信息。
·学习：跨越所有渠道和机会，以客户偏好和恰当的方式进行定向内容交付。这有助于将洞察引入企业以创造精心设计的客户体验。
·互动：使企业能够与客户和社区进行连续互动以共享和创造价值。这要求使用所有媒体来支持客户与企业。
·收获：提供可帮助客户管理部门改进其工作计划及执行方式的信息，包括支持更好的跨部门合作以创造价值。
其中，倾听和学习是产生和运用客户洞察的核心，互动和收获是战略性服务(特别是数字交付)的核心。
客户洞察可以促进前述三个手段的成功。“倾听一学习一互动一收获”范式定义了活动的连续系统，这种方法依赖于对需要什么洞察以及何时和如何使用它的定义。不过，要在这一竞争舞台上获得战略领先地位还需要进行认真的评估和计划(见下页表1)。
您准备好了吗?
良好的开端有赖于对您的现状、您希望取得领先地位的目标以及如何达到该目标的认真评估。您必须对您的业务模式和以客户为中心的战略意义进行现实的评估，以确定所需的转型等级。评估您是否准备就绪的内容包括：
·根据您的具体需要确定哪种转型等级最适合您的企业。
·考察现有的业务模式与收入方案，将其与客户希望获得的体验进行对比。
·定义和弥补使您能够专注于客户体验的前述四个领域(即倾听、学习、互动和收获)的差距。
·确定可帮助您提升跨渠道定义和增进客户体验能力的现有及新衡量标准。
·评估您的核心部门开发客户洞察和数字渠道交付的能力。确定现有多渠道和数字服务战略在实现您的需要方面的有效性。它们能否进行跨部门的紧密整合?它们是否有效?
·围绕所期望的客户体验，在组织上下重新匹配对应的绩效考评标准。创建有助于开发、部署和测量所希望的业务模式、产品、服务及市场的跨职能的路线图。
为客户服务是华为存在的唯一理由，也是生存下去的唯一基础。坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。为客户提供有效服务，是华为员工的工作方向和价值评价的标尺，在成就客户的同时，也创造了自己的价值，使华为从1987年只有6名员工、2万元注册资金，发展到30年后的今天，年销售额突破6000亿元，成为全球信息与通信技术行业的领导者，创造了中国乃至世界企业发展史上的奇迹。
华为把客户需求作为公司发展的源动力。华为进军国际市场时，任正非激励员工“满足客户需求才会有我们的生存之路。市场需求还是要满足的，困难还是要克服的。如果员工说我们现在年轻，还嫩，长大后再给你打仗，这是不行的，市场不相信眼泪，我们只有拼，才能冲过去。”华为就是这样以客户的需求为导向，哪里有需求，华为就到哪里。华为靠30年持续的艰苦奋斗和执着追求，足迹踏遍世界各地，从欧洲到非洲，从亚洲到美洲，从珠峰到海底，无论是面临战乱、疾病还是自然灾害，都没有阻挡华为人前进的脚步，8000多米的珠峰，零下40℃的北极、南极以及穷苦的非洲大地……到处都可以看到华为人奋斗的身影。
我认为华为成功的根源就是华化的企业文化，正如任正非所说：“人类所占有的物质资源是有限的，总有一天石油、煤炭、森林、铁矿会开采光，而唯有知识会越来越多，唯有文化才能生生不息。”华为人靠着30年的艰苦奋斗和始终如一的践行企业文化，最终成就了今天的辉煌。
我们的企业九三集团也同样如此，33年来始终坚守“诚信、责任、敬业、忠诚”的核心价值观，把“为社会提供健康食品，让每一个九三人都有成就感归属感和幸福感”作为企业使命，秉持对产品品质的极致追求，匠心打造，良心铸就，使“九三”品牌逐步成为消费者心目中健康食用油的代表。企业规模也由1985年6万吨的小厂发展成为年加工大豆1200万吨的企业集团。，“九三”品牌凭借卓越的品质、优秀的市场口碑以317。98亿元的品牌价值荣登品牌榜第158位，已经成为中国食用油代表性品牌。
培训内容：
第一章：为客户服务是华为存在的唯一理由;
第二章：华为的价值主张;
第三章：质量是华为的生命;
第四章：深淘滩，低作堰;
第五章：客户满意是衡量一切工作的准绳;
华为四大战略的第一条是“为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力”,这一条无疑与大自然的核心价值观中的第一条“客户第一”是不谋而合的，都是以客户为中心来指导我们企业的日常经营管理工作。对于“以客户为中心”这条普世的商业价值观，其实并非华为的独特创造，早就百年前西方就已经提出“客户(顾客)就是上帝”这一口号。其根本就是围绕消费者的需求，为公司定位，为管理者定位，为公司的产品定位。因此，创造客户价值是我们一切工作的中心，只要努力满足客户的需要，真诚的感动客户才能带来企业的长期发展。
潘建华
综合管理部
最近公司给大家发了两本有关华为业务管理和人力资源管理方面的教材，拜读之后有些感悟。
华为是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，虽然处于竞争最为激烈的通信领域，却在短时间内成长为全球领先的巨人，在羡慕他的成功之余，也不禁感叹他“以客户为中心”的真诚以及不断进取拼搏精神。通信行业绝对是适者生存的写照，华为一出生就已经和国际顶尖的跨国公司同台竞争，但华为公司作为民营企业，没有国企央企的种种优厚待遇，却能够历经磨难而后生，直至雄踞全球，其中存在着偶然，更充满了必然。华为公司始终坚持“以客户为中心”,客户的要求就是华为的要求，为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力，就是这样不断满足客户的种种需求，进而不断扩宽发展市场；华为始终有一种危机意识，长期“坚持艰苦奋斗”,能够在荣誉面前不骄不傲，充分认清形势。这些是值得我们国有企业包括任何一个企业都需要学习和借鉴的真理。
任正非在书里说了一个观点很重要，值得每一个创业者和有责任心的人思考。他说：客户是唯一给我们钱的人，我们要服务好他们。任正非用一个非常简单的买卖关系，深刻阐明了客户之于企业的重要作用。但凡懂客户的价值的企业家，都非常重视客户的诉求、意见与建议，也有非常之方法从服务、产品等各种形式中展现这样的重视。
为客户服务不但是华为存在的唯一理由，也是一切企业存在的唯一理由。企业作为盈利组织，其利润来源只能是客户，因此企业的日常工作都必须以市场为导向，以客户价值创造为核心来开展；而企业一旦偏离了客户价值创造的发展定位，不管之前曾取得多么辉煌的成就，接下来等待他们的，只能是被客户抛弃、被市场遗忘。
对于企业来说应该有一种“从客户中来，到客户中去”的认识。客户的本能就是选择质量好、服务好、价格低的产品，而这个世界上又存在众多的竞争对手，我们产品不好，服务不好，光靠客户关系维持，必是死路一条。在如今这个信息化的时代，技术进步比较容易，而管理进步比较难，难就难在管理的变革，触及的都是人的利益。我们想要在竞争中保持活力，就要在管理上改进，首先要去除不必要的重复劳动；在监控有效的情况下，缩短流程，减少审批环节；要严格确定流程责任制，充分调动中下层必须承担责任，在职权范围内正确及时决策。
今年以来, 面对复杂多变的经济金融环境, 农行临海大洋支行在异常激烈的同业竞争中, 迎难而上, 主动出击, 各项业务得到了快速的发展, 至9月30日, 各项存款达24480万元, 比年初增加了7993万元;各项贷款达12329万元, 比年初增加了2256万元, 其中企业贷款6490万元, 个人贷款达5839万元;拨备前利润达740万元;中间业务贷记卡完成580张, 完成率达86%;电话转账宝完成了90户, 完成率达180%;个人网银完成1642户, 完成率达89%;手机银行完成了2143户, 完成率达85%;个人消息服务完成3024户, 完成率达79%;企业银行完成30户, 完成率达120%;企业电话银行和消息服务完成32户, 完成率达91%;代理保险完成443万元, 完成率达89%。
我们采取了以下措施:一是始终坚持“以客户为中心”的经营理念;二是把不断拓展客户群体作为我们唯一的追求;三是把客户实现收益最大化作为我们唯一的心愿;四是把人人做好客户服务作为唯一的导向。
考核是指挥棒, 如何考核才能使员工知道我该做什么, 能得到多少奖金。首先让员工认识到只有网点发展了, 大家才能提高收入这一共识, 充分运用员工绩效考核的技术支撑, 每月根据绩效考核分配奖金, 每个岗位各有侧重、相互配合, 并将个人业务的各项指标与员工绩效工资挂钩。通过比较, 业绩好的和业绩差的员工每月都差几百元, 员工的积极性被激发了, 都能积极地维护好自己的客户并积极拓展新的客户。
社交媒体的影响力也逐渐渗透到商务领域。领先企业正在积极应用社交商务工具，对外积极关注大众对于产品、品牌与客户体验的分享，对内建立和分享员工间的专业知识以保持竞争优势。麦当劳南非公司是向社交型企业转型的代表，通过与IBM及其业务伙伴的合作，使旗下大约200家餐厅和8000名分散在各地的员工，借助社交商务应用更加高效地沟通并分享想法，从而提供卓越的客户服务。另外，移动互联应用和云计算技术也对企业的传统运营方式造成冲击，随之而来的是新商机的涌现。
大数据将会是21世纪商业发展的新动能，但关键是如何从这些数据中提炼出洞见来。大数据提炼洞见的极致表现，当以认知计算为代表。IBM 的“沃森”计算机是认知计算最好的实例。2011年2月，“沃森”因为在美国著名的智力问答节目《危机边缘（Jeopardy）》中战胜人类而名声大噪。如今，“沃森”已经被应用于辅助医疗诊断、金融、呼叫中心、政府公共事业等商业领域，帮助企业客户完成大数据分析等复杂任务，改变着行业与企业运营的模式。在金融行业，“沃森”能在3秒内读出和理解2亿页数据，帮助美国第三大银行——花旗集团处理金融、经济和用户数据，找出行业专家可能忽略的风险、收益以及客户需求，实现银行的个性化服务。
面对新的经济环境与科技发展，企业需要一套清晰的战略来支持转型的顺利实施。为此，我们提出“建立以客户为中心的全整合企业”概念，作为战略发展的指导。
重新定义“以客户为中心”
数字化的力量正在改写消费者需求，互联经济中，消费者不仅是买家，而是互相关联的群体。移动和社交媒体为消费者创造了前所未有的分享条件，他们可以向更多的人分享自己对商品的喜好并提出建议，甚至为喜爱的品牌自发地形成一个群体，以口碑免费为企业做营销和宣传。
消费者希望消费渠道无处不在。据了解，67%的客户在交易之前会做很多比价调研，他们更青睐使用互联网或社交网络收集信息，而不是面对面的交谈；86%的人购物会使用多种渠道，而这种顾客花费比平均水平高出4到5倍。消费者不仅希望能随时随地访问商家的信息、产品和服务，还期待在数字渠道体验商家提供与实体店一致的体验。
消费者希望与商家成为个性化关系的“朋友”。在二者的关系上，更愿意商家能够认识他们、了解他们，获悉他们的喜好和需求，并与他们保持个性化的关系——知道他们想买什么、目的是什么、希望得到什么样的服务，并为他们重新设计端到端的客户体验。
谁能更快地从 “以产品为中心”转向“以客户为中心”，整合所有与消费者接触的渠道，挖掘消费者变化背后酝酿的新商业模式和机会，更好地抓住并满足消费者个性化的需求，谁就能赢得未来。
企业对内、对外的新思维
企业要将“以客户为中心”从概念变成行动，离不开两方面的因素：对外以科技创新满足客户多元化需求，整合渠道与通路，捕捉市场新机；对内打造整合、灵活和高效的业务运营模式，以快速满足新时代中的客户需求，同时保障企业的持续获利。
为此，我们提出“两个新思维”作为抓手，即前线业务数字化（Digital Front Office）和全整合运营企业。前者即重新构思有关人与公司、机构和政府进行联系、交易和交往的方式的一切事情，并重新构想他们如何创造相互价值。而前者的实现，需要在后端借助全整合运营企业模式，从根本上转变基础设施，以支持前线业务数字化，使企业转变为整合、弹性和简洁的运作模式。
前线业务数字化，实现服务个性化。客户对前线业务数字化转型的需求是，如何管理企业与客户的关系，如何管理企业与政府的关系，以及企业如何与其他机构进行联络，从而把客户视作具有个性化需求的具体个人，通过个性化的模式为他们提供服务。
在这个客户主导商业的新时代，前线业务数字化的实质是让客户享受“首席执行客户（Chief Executive Customer，CEC）”的体验，将消费者的参与融入企业传统的价值链，以技术为核心的平台，搜集、分析和挖掘消费者数据，并构建一个以客户为中心的全接触系统，从而在深度洞察消费者特征及需求的基础上，重塑客户体验。这样，企业就可以针对消费者个体，在对的时间、通过对的渠道、提供客户对的信息，以实现精准营销及以客户为尊的互动体验。
市场大潮正推动企业朝着提供个性化、个体化服务的目标不断向前。在个性化的社会中，客户有着不同以往的话语权，企业惟有洞察客户所需，并在正确的时间满足客户所需，方能在竞争中脱颖而出。
透过大数据分析洞察、移动互联、社交商务等技术和应用，让企业得以实现前述理想，进而发现未来的增长机会和新的商业价值的途径。通过全渠道的整合与数字化，让企业得以强化对客户的洞察力。之后，再通过移动互联与社交商务系统的支持，让他们在前端以更贴近客户偏好的方式进行互动与服务交付。这样的技术整合应用，已在国内航空公司的服务中逐步体现。他们将所有与客户交互的接触点进行整合和梳理，使其在与旅客的全程接触过程中，为客户提供线下与多接触点的一致性、针对性的服务，并通过官方网站、客户端、微信等提供电商及自助服务的同时，直接倾听最终用户的声音。例如，网上订票系统性地得到不断优化，更是使航空公司对客户的响应做到无比迅速快捷。
全整合运营意在加速对市场的反应能力、提升运营效率、降低经营成本。从2007年到2012年，IBM将财务、人力资源、供应链、销售与市场、IT系统及收购战略等进行整合，通过云及共享服务的方式共节约了53亿美元的成本，此外，还在生产效率提升方面带来了28亿美元的收益。
nlc202309091005
今天，全整合运营企业更进一步，强调全局整合，这是“前线业务数字化”的基石。“全整合运营企业”旨在构建敏捷的组织架构，优化整体运营，整合企业各方面的数据来提供更精准、全面的分析，以激发卓越的商业表现。它通过内部整合和价值链整合，加速企业对市场的战略与执行的反应速度，大幅优化流程和运营，是企业提升效率和效能的助推器，是创建新型增长点的引擎。
国内很多公司虽然从单一地域单一运作模式，发展到多地域集团管理，却没有实现全国范围内跨地域、跨部门的协作整合，制约了企业的发展。以电信行业为例，企业由于长期的高利润，致使对运营成本的关注不高。过去分布式的管控模式，运营商的采购、人力资源、客户服务、IT等长期都是高成本的分散运营。AT&T、沃达丰等国外运营商，积极寻求整合转型，透过有经验的合作伙伴的支持，成功地帮助它们快速地建设集约化的线上的电商渠道、集约化的采购、共享服务中心、共享财务中心、人力资源等等。
透过前线业务的数字化取得新的洞察与交付能力、配合后台企业业务与资源的整合，为客户提供个性化的全整合服务与消费体验，是“以客户为中心的全整合企业”的最高目标。比如，国内一家著名地产集团正在努力尝试这样的理念实践，该集团将旗下的电商公司、地产、酒店、旅游、文化、百货等产业的资源联动起来，并推出联合积分卡，根据不同的客户群体，将多元化的产品进行动态组合、打包定价，定期推送到目标客户中。
转型需要新角色定位和新文化
以客户为中心的全整合企业转型的关键要素是领导力，各类首席决策者，均肩负驾驭新科技的重任，应当扮演新角色，展现新型领导力，推动企业转型和产业升级的新变革。如何构建“以客户为中心的全整合企业”的领导力，需要领导者具备4种能力：领导者要有年轻的思想，愿意学习新事物；领导者要能理性地坚守观点和立场；领导者要构建和团结一个多元化的领导团队；领导者须具备强大的执行力。
在传统的企业IT服务体系中，CEO、CIO通常是企业信息技术实践的发起者和推动者。而“以客户为中心的全整合企业”的转型，将会有更多业务部门高管参与到企业的技术创新实践中来，共同落实转型。
对CMO而言，需向信息要洞察：从海量的市场和客户数据中捕获洞察，及时调整销售策略。移动和社交商务赋予了CMO接触客户的全新方式，他们可以利用新的数字渠道激发与客户的对话，创造出全新的客户关系，从而更广泛、深入地洞察市场，创建个性化的营销，重塑客户体验并创造价值。
就CFO来说，可向财务要效益：以先进的财务分析支持战略，全面整合资源以创造价值。大数据和分析能力正在改变企业竞争的基础，而CFO开始承担更重大的战略角色，其中包括领导企业业务模式的创新。CFO还要不断提升财务分析和预测能力，并且不断培养从财务中创造价值的能力。CFO与CIO的合作也将成为重要的趋势，两者将共同推进企业的资源整合进程，以及企业风险管理的常态化和制度化。
从CHRO角度来看，得向人才要创新：突破瓶颈，提升人才的领导力和创新力。CHRO们认为对移动、社交商务、大数据分析等技术的有效利用，能够帮助企业创造良好的实时、跨层级、跨部门和跨区域的协作平台，提高员工对组织的向心力，从而创造学习型企业和协作创新的文化，切实提升人才的领导力和创新力。
COO则将向运营要效率：整合渠道价值，全方位响应客户需求，打造智慧商务体系。一方面，新时期的COO可以借助移动、社交商务等创新技术建设更敏捷的供应链、渠道体系，以及更具战略性的供应商管理体系，实现全价值链整合的智能商务愿景。而另一方面，借助社交商务平台，COO可以建设并持续优化“以客户为中心”的精准营销体系，积极推进企业内全营销渠道的整合，从而向客户提供无缝、跨渠道的客户体验。
以客户为中心的全整合企业的转型，还将影响企业文化的转变。在这方面，企业文化要配合“以客户为中心”战略，以两项关键措施，推动跨部门的企业变革。
第一，企业建立将变革融入血液的企业文化。从企业高层到一线员工，每个人都要拥有变革的观念和工作方式，形成前、后台全力服务客户的协同文化。
第二，企业把对风险的承担力带入企业文化。企业不想失去市场，就要紧紧把握并引领消费者的变化，围绕客户去创新。创新虽有风险，但领导层必须培养为变革承担相应风险及责任的企业文化。
在大数据时代，成功的企业会以客户视角看产品。他们极其敏锐地捕获客户所需、再以客户的需求组织产品的调整、生产与销售、更延伸至后续服务。他们从过去的产品条块划分迈向了以客户为导向的流程梳理。为了提供客户全面整合的服务，每一个环节都必须做到畅通无阻，最终方能形成一个闭环。领导者需要明白：客户总在激发产品的创新，客户势将推进流程的演进，客户更是驱动企业整合变革的原动力。
“以客户为中心”浅析苏宁电器CRM
CRM，即客户关系管理，是企业为提高核心竞争力，达到竞争致胜、快速成长的目的，树立以客户为中心的发展战略，并在此基础上开展的包括判断、选择、争取、发展和保持客户所需实施的全部商业过程。
一、公司简介
苏宁电器1990年创立于江苏南京（成立之初因苏宁位于当时的“苏州路”和“宁海路”的交叉口，因此得名“苏宁”），是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。截止2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上市规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
二、客户关系管理的措施展示
（一）实时在线管理
基于ATM专网实现采购、仓储、销售、财务、结算、物流、配送、售后服务、客户关系一体化实时在线管理。适应管理和处理日益庞大的市场数据的要求，建立全面、统一、科学的日常决策分析报表、查询系统。完善售后服务系统(送货管理、安装管理、维修管理)为客户服务中心提供强有力的基础服务平台。
（二）创建行业供应链
与索尼、三星等供应商建立了销售信息平台，决定采购供应和终端促销，实
会展策划与管理 现供应商管理库存功能，加强产业链信息化合作，建立订单、发货、入库和销售汇总等数据实时传递、交流，大幅度缩减业务沟通成本。建立完善的客户服务系统以及信息数据采集、挖掘、分析、决策系统，分析消费数据和消费习惯，以销定产，实现了数据化营销。
（三）全会员制销售信息管理
实现了统一库存、统一客户资料，实行一卡式销售。苏宁实现20000多个终端同步运作，大大提高管理效率。苏宁各地的客服中心都是基于CRM系统为运作基础的。CRM系统将自动语言应答、智能排队、网上呼叫、语音信箱、传真和语言记录功能、电子邮件处理等多项功能纳入其中，建立了一个覆盖全国的对外统一服务、对内全面智能的管理平台。
（四）会员制服务全面升级
依托数字化平台，店面全面升级为会员制(CRM)销售模式，大大简化消费者的购物环节，方便顾客。现在，累积积分可以冲抵现金，成为苏宁吸引消费者一个重要因素。目前苏宁针对会员消费者，推出会员价商品、会员联盟商家、会员特色服务等专项服务内容。
（五）个性化优惠政策
苏宁可以给某些有着良好购买记录的顾客直接现金优惠，也可以根据对方的购买习惯打包进行捆绑式销售，这些都给顾客带来实际效益。而且让利是可见的，是实时的，比大规模没有针对性的促销更有利。
三、我的评价
（一）好的方面
苏宁秉着“以客户为中心”的战略理念。实行了实时在线管理、创建行业供应链、全会员制销售信息管理、会员制服务全面升级和个性化优惠政策等5项CRM措施。不仅仅指向单纯的消费者，还面向了索尼、三星、西门子等供应商，实现了供销一体化的建设，加强了上下层产业链之间的关系与合作。
其中值得一提的是苏宁会员制的销售模式，此项措施不单单的给予消费者快捷、便利。其中也是项优待政策，比如：某一款产品限量特价之后，顾客荣誉卡
会展策划与管理 里记录着该顾客的信息，苏宁可以提前通知这些有意向购买这个商品的顾客，把优惠让给他们，而不需要他们排队。提高自身企业的声誉还能加深顾客的忠诚度。
（二）建议
基于苏宁已具备完善的售后服务系统与客户服务中心等平台，我认为还可开辟“网上苏宁”这一路线，24小时在线处理客户的订购信息和疑难解答等，让客户足不出户，在家就能轻松的浏览相关产品的信息和政策，不但能拓宽销路，还能给予客户便捷。
（三）启示
通过浅析苏宁电器在CRM方面的应用，给我带来了很多思考。
当今的企业，尤其是处于竞争性强的产业的企业，更加注重于客户的反应，“顾客是上帝”这一观念正逐步深入经营者的脑海。可以说，哪个企业能够准确把握客户的需求并及时提供相应的产品或服务，哪个企业就能赢得客户的心，从而使企业盈利水平提高。
CRM理论与应用系统在企业中的实施，将最直接地影响企业的核心竞争力。CRM方案和系统的建设，将使企业拥有比其竞争对手更强的长期性优化配置资源能力，确保企业可持续性生存和发展。不仅是公司内部智慧、知识的汇总，是凝聚现有业务的“塑胶”，更将成为企业发展新业务、开拓新领域的“发动机”和“火车头”。
鉴于寿险业2011表现相当欠佳，再加上保监会下狠手改善保险业形象，希望杜绝寿险业的销售误导，还有宏观经济增速明显放缓但CPI仍高居不下等原因，2012年，寿险业遇到的困难实际上比2011年还要多。具体表现如：开门红没红起来；银保业务仍在下滑；个险营销渠道增员仍非常困难，多数公司的营销员人数都是不升反降；较高的银行利率、银行理财产品、信托产品、民间借贷等仍在打压着寿险业主力产品——储蓄型分红寿险的需求。寿险公司们憋得够呛，这引发了寿险业内部蠢蠢欲动的变革之声。据我所知，提出比较系统的转型观点的有两位：
一位是业内知名的保险中介大童保险集团的邹明红(微博)总裁，邹总最近提出，从寿险销售角度而言，必须从体制、销售模式、产品及政策四方面进行转型。销售体制转型，就是从专属销售转变为第三方独立销售，杜绝专属销售必然带来的王婆卖瓜自卖自夸现象；销售模式转型，就是从产品导向转变为需求导向，邹总认为，客户个性化需求越来越多，客观上倒逼寿险销售要以客户的需求为中心来配置产品；产品开发转型，就是要从产品同质化转变为差异化的产品体系；政策转型，就是逐步实现社会保障体系以商业保险为主导的政策转型。
另一位是新上市的新华人寿的康典董事长，在新华人寿2011年报中，康董事长激情四射地提出，在经历了十五年的高速发展之后，由于外部市场的巨大变化，新华保险(20.87,0.20,0.97%)已经到了不得不开始转型的时候了。新华保险的战略转型方向是“以客户为中心”，即要将公司从渠道需求驱动转化到客户需求驱动上了。康董事长提出新华保险将不再浮躁和随波逐流，不去跟银行和信托比理财，不去跟证券公司比风险回报，而要回归保险本原，要从经营人性的贪婪转回到经营人性中的恐惧。还提出要抓住中国城镇化和老龄化的历史机遇，发展养老和健康整个产业链。寿险业的低迷似乎为其屡遭诟病的寿险营销模式提供了转型的动力，但我认为转型必然是渐进的，除非寿险业保费规模突然缩减30%以上，严重威胁到了寿险公司们的生存，由此为转型卫星装上三级运载火箭。无论如何，寿险业叫喊着要转型了，尽管就像中国经济转型一样，叫喊容易，转型难！
我们首先明确一下转型的目标，转型后的效果应该是：消费者能够方便地购买到自己想要购买的、或者应该购买的保险，真正满足自己的内在需求；寿险公司实施客户需求导向的销售体制，真的做到“以客户为中心”而不是“以自己为中心”，并匹配“以客户为中心”销售体制和销售模式。我们还希望营销员们从“违心忽悠”向“不必忽悠”转变，也希望营销员们能够过上体面的日子。
从战略来看，新华保险和太保寿险已经明确了“以客户为中心”的发展战略，但要落实着实不易！实话实说，这样的战略是一个美好的愿景，上文中大童的邹总更是给我们画了一个美好的百年愿景！这里只说一个困难，从销售模式转型来看，客户需求导向喊了很多年了，但寿险公司们真正看重的是自身的发展需求，而不是客户的保险需求，谁不是为自己活着呢！从寿险公司老总们的发言中屡次深深地体会到了这一点！再说，我国寿险营销员队伍总体素质较低，卖点儿简单的还行，总体上难以支撑客户需求导向的销售模式。
徐行表示，惠普工作站拥有二十余年的专业研发经验，始终追求提供满足各行业用户的最佳产品和解决方案。而支撑惠普实现这一点的最重要因素就是惠普工作站团队的心态——就像“千亿市值的小公司”，不仅具有起步公司的努力、拼劲与活力，同时也拥有大公司的雄厚资源与实力，更有一贯的与客户亲密无间的关系。这就使得我们最为了解客户和市场，进而能帮助客户在激烈竞争的市场环境中提升竞争优势。
加大市场拓展、提高业务效率和降低总体成本，是企业客户最为关注的重点。惠普工作站始终致力于满足全球最苛刻的高性能工作站客户的需求，为广大客户提供最优质的工作站产品及解决方案，为企业创新奠定基础。一方面，惠普在整个工作站产品生命周期内与Intel、NVIDIA、AMD、微软等技术厂商结成了长期紧密的战略合作伙伴关系，为行业应用量身打造安全稳定、性能强劲的流畅业务操作平台。另一方面，惠普与包括Adobe、Autodesk、SolidWorks、SiemensPLM和Dassault Systems在内的众多独立软件供应商达成战略合作关系，通过了近2万种应用认证测试组合，进一步优化惠普工作站产品的性能、稳定性和可靠性，帮助用户优化整体工作流程。
效率提升是帮助企业增强竞争优势的另一关键因素，惠普工作站拥有强大的图形处理和计算能力，更以其高度优化工作站环境、广泛的应用软件选择，强大的易用性，帮助企业客户实现业务效率“健步如飞”。专门为高端计算与可视化设计的双路HP Z820工作站，凭借下一代英特尔至强处理器、高达16个处理内核和最新专业显卡，可以帮助企业客户轻松完成有史以来要求最苛刻的项目；采用最新“英特尔智能响应技术”，为用户提供了高效、稳定的数字平台。而惠普特有的性能调优解决方案能实现工作站应用环境的配置，将软件应用环境设置最优化，提升系统效能与稳定性，助力企业客户高效处理任务。
面对激烈竞争的市场环境，一方面，企业寻求创新与高效的工作方法来实现“开源”，另一方面，通过降低总体成本实现“节流”更是企业的必修课。徐行说，惠普工作站洞悉企业客户需求。提供极具能耗优势以及强大可扩展性的工作站产品，为客户提供稳定、可靠、节能的硬件平台，帮助企业客户降低总体成本。
惠普工作站产品均具有低能耗、高扩展性的特点。除产品本身能帮助企业节省成本外，还为企业用户打造了“低成本、高协作”的解决方案。惠普独创的RGS数据安全与协同解决方案，具有高清视频、高保真音频和高性能应用共享，无损图像质量，更利用惠普工作站128位加密技术，双重保护共享数据安全。通过RGS，分布在全球各个国家或地区的设计人员可以实时协同工作。
一、成本中心的建立及作业成本法的应用
2013年9月, 财政部印发的《企业产品成本核算制度 (试行) 》, 既是加强管理会计工作的先行探索, 也代表着成本管理在管理会计体系中的重要地位。成本管理一直是管理会计重要的组成部分。传统的财务报表中, 为了满足外部关系人了解企业的需要, 利润的计算是先将成本按照功能分类, 分为生产成本和非生产成本, 从收入中减去已销产品的成本, 然后将销售费用、管理费用等在发生的当期作为期间费用全额从当期损益中扣除。会计师没有责任将他们追溯到各种客户身上。
然而, 随着许多公司强调客户的满意度及市场导向战略, 近年来与销售有关的成本迅速增加。很多销售费用与单项产品或产品生产线并不相关, 但与单个客户、局部市场或者是销售渠道是相关的。但是哪些客户能够给企业带来利润, 哪些确是亏损等信息在传统的会计报告中是体现不出来的。在传统成本计算方法下, 由于营销、销售、技术和管理成本没有被分配给单个客户, 所以由于不同的客户消费行为的不同而导致的服务成本的差别并没有在计算利润的过程中体现出来。
作业成本法的基本理念如图1所示, 将产品的生产过程划分为不同的作业, 建立作业成本库, 归结资源消耗和作业发生的这两方面的动因, 以成本中心耗费的作业计量成本, 将资源间接分配到产品或客户上。以作业成本法为基础的管理会计体系改进了传统成本管理方法中成本分摊粗糙、核算结果偏差以及资源分配失衡等问题, 并且使企业可以通过作业分析和价值链分析, 识别出价值驱动因素, 剔除非增值作业。作为一种分析工具, 作业成本法可以在作业的水平上灵活地定义和计量成本, 能够提供有关企业的资源、作业、产品和客户等商业智能方面的信息。因而, 作业成本法可以重新归集成本并将这些作业活动的成本分配到享受了服务、消耗了资源的顾客身上。
作业成本库主要包括:
售前成本:客户的购买方式、客户的地理位置和对定货设计的需要不同, 以及其他的售前服务使得每个客户每笔销售的成本有很大的不同。主要包括客户信用调查成本, 技术开发成本等。
生产成本:一些公司为其客户提供订货服务, 这显然会影响每名顾客的生产成本。但是, 其他的因素:包装要求、时间选择、安装调试时间、快速的送货要求都可能会因客户而异。传统的商品清单和会计核算手段使得很难以每个客户为基础估计这些费用。主要包括采购成本, 生产过程中产生的人, 财, 物的耗费及配套成本。
销售成本:客户的地址和装运方式会因客户而有很大的不同。物流或运输部门一般能轻易地确定每名客户的的销售成本。主要包括运输成本, 营销成本。
售后服务成本:培训、安装、维修和修理的成本一般也不同, 由于合同的条款不同, 这使得售后成本分析成为每名客户的成本分析中的一项重要变量。主要包括安装, 维护成本、培训成本等。
通过进行作业成本法分析, 将利润表中的成本和费用, 如营销费用、采购费用和许多管理费用按照客户消耗资源的比例分配到客户身上。因为各个顾客消耗资源的比率不尽相同, 所以把费用分配给客户能够提供更有价值的信息。通过将作业成本法用于客户盈利性分析, 能够指导企业对客户盈利性和自身盈利状况进行深层次分析, 在正确区分盈利客户和非盈利客户的基础上确定客户组合, 从而为其日常经营管理和战略决策提供理论与方法支持。作业成本法就是区分不同的环节, 按照对产品, 客户的不同关系进行划分, 通过细分帐单反映不同的客户占用不同的费用, 追溯每项成本费用的前因后果, 从面分析比较其产生的效益。随着社会化生产的发展, 产品越来越呈现出同质化和标准化的趋势, 从客户的角度来看市场上的产品大同小异。此时企业让自己区别于竞争对手的只能是提供的服务, 针对不同的客户提供不同的服务, 相应的经营成本, 客户的维护成本都会增加。作业成本法, 管理会计的用武之地就是反映包含在产品毛利润中的分销, 营销, 客户服务等环节的成本, 帮助市场营销部门选择客户, 像市场投资一样, 获得有利可图的客户并获得高额的回报。在战略的层次上, 公司可依据其寻求的客户对自身进行界定。当企业应用作业成本法对客户赢利性进行分析时, 一方面可以帮助企业揭示吞噬企业利润的黑洞, 另一方面还可以针对顾客不同的盈利能力对顾客实施不同的管理方法, 以最大限度地提升企业的盈利能力。
二、客户中心的建立和盈利贡献指标的设计
在现代市场经济条件下, 任何一个企业要生存, 都依赖于产品/服务的销售和降低产品/服务成本, 而客户是产品/服务销售的对象, 所以客户是企业利润的来源, 客户满意是企业构建核心竞争能力的首要因素。管理会计人员也应树立以客户为中心的意识。但是, 并不是所有顾客都能结企业带来利润, “80/20”管理原则认为“企业80%的利润来自20%的客户”, 少量的客户为企业创造了大量的利润。
(一) 客户中心的建立
企业应从以产品为中心转变为以客户为中心, 建立企业自己的客户中心:
第一, 留住现有客户, 降低客户获取成本。市场经济条件下, 客户与供应商之间的关系呈现出多元化的状态, 不同类型的客户的维护成本也不尽相同。部分客户不购买标准化的产品, 而倾向于个性化及差异化的产品, 直接导致了成本的提高。同时, 竞争的加剧也使得争取一个新客户的成本会比维持一个老客户成本的要高, 现有客户是免费的。
第二, 通过服务不同的客户, 增强企业竞争优势。客户把供应商、产品、服务看成整体的商品。在客户看来, 这些竞争对手提供的商品基本上差不多。所以, 对于竞争优势来说, 那就是企业对不同的客户要采取不同的服务方法。对于那些利润高而服务成本又低的客户, 这些客户应受到严密的观察, 因为他们面对竞争时很脆弱。当遇到竞争者威胁时, 管理者可向他们提供价格折扣或其它特殊服务, 以留住这些高获利性客户。
对于低盈利和高服务成本的客户, 首先, 通过引入作业成本管理, 通过过程改进降低为这些客户提供服务所发生的作业成本;其次, 这类客户的高服务成本可能是或许客户是新客户, 大多数成本是由于发展与客户的关系产生的, 这些成本将会不断减少, 或是由于客户订单模式所引起的:如订单的不可预测性、非标准化的供货和交货要求、对技术和销售人员的大量需求等, 公司可将这些信息传递给客户, 并促使客户与公司协作, 减少客户所要求的作业数, 以降低成本;如果客户拒绝转变其购买或交货模式以降低服务成本, 那么公司可采取诸如修正定价、降低折扣率或向专门的特色服务增加附加费用等方式增加收入。
而对于不盈利客户, 在采取了上述措施后如果仍然不能给企业带来利润, 公司也不应该轻易放弃这些客户。如果这些客户是企业的新客户, 当初为了吸引他们成为公司长期的可盈利客户, 公司曾经花费了相当多的费用。对于新客户而言, 运用作业成本法分析所得出的最初亏损额可以被看作是为了取得新客户所进行投资的一部分, 公司可通过随后年度里较高的业务量和更赚钱的业务组合而收回这些投资, 因此公司不应该放弃这种新客户。而对于那些公司曾与之长期合作的老客户, 如果公司采用了所有方法都无法将其从原来的不盈利状况转变为盈利状况, 公司可以将其放弃, 或者是通过拒绝向其提供折扣、减少或消除技术和市场支持等而使客户将自己“解雇”, 公司就可以把腾出来的技术或市场资源用于寻找新的可盈利的客户。
第三, 精确客户关系管理, 优化利润增长方式。企业在进行产品营销的时候, 比较麻烦的客户服务成本就很高, 也就是他们身上的利润率很低。发现客户属于哪种类型, 有助于在客户管理的同时创造利润。这意味着, 企业不再只注重提高市场份额, 或是提高销售量, 而意识到要提高有利润的销售量。这是思路的变化, 是为公司创造利润的方式的变化。选客户就像做投资一样, 需要衡量如何从每一个客户那里获得最高的投资回报。管理会计通常只做两件事, 一是帮助运营部门降低成本, 进行运营成本的控制, 二是给管理层提供报告。如今有了第三个目的——帮助销售和营销部门更好地锁定客户, 识别出那些更有利可图的客户。
(二) 盈利贡献指标体系的设计
企业应建立客户盈利能力分析的指标体系及评估方法, 将有助于企业对客户盈利能力进行正确量度, 进而实行客户分级管理, 制定针对不同客户关系的管理和发展策略, 合理配置和重组资源, 从而提高企业的盈利能力。在具体的应运中, 应坚持以下原则:第一, 把客户近期盈利贡献与其生命周期价值结合, 把客户的盈利贡献度放在一个长时间考察, 避免短期分析的缺陷。第二, 把有形指标与无形指标结合起来运用。如表1所示。
1、财务类指标, 也是货币类指标, 直接来源于财务数据。
评估客户对企业盈利水平的直接贡献, 是决策层十分关注的维度。下设二级指标五个:销售总额;毛利润;毛利润率;销售均价一般认为均价越高, 产品附加值越高, 对企业的技术提升及竞争力更为有力;订单连续性是指某一客户下单的均匀性, 包括时间的均匀及批量大小的均匀, 一般认为订单连续性强对企业的生产安排越有利。
2、非财务类指标, 较难从现有财务数据中取得。
这类指标需要经过访谈与问卷调查的形式, 得出初始的评价值。包括客户对产品的质量要求, 业务要求, 潜在成本, 合作水平, 经营水平。 (见表1)
企业可以在此基础上, 确定不同指标的权重, 进行指标数据的采集与不同数据间量纲的调整, 最终进行客户盈利能力的评估和排序。企业进行客户的分级管理, 能进一步分析客户的优势及问题所在, 进行有针对性的客户维护及改善。同时通过客户的组合来降低企业生产中断的风险, 重视客户的软性竞争力, 包括客户合作水平及其经营能力。
三、结论
1.客户盈利能力分析是区分客户的重要工具。从财务角度来说, 客户为一个企业创造的价值来源于他为企业所带来的利润。对客户进行精细的财务分析, 识别出能为企业带来正的利润和现金流的客户, 可以帮助企业更好的制定管理决策。
2、基于作业成本法的客户盈利能力分析有助于反映客户的真实盈利能力。根据“作业消耗资源, 客户消耗作业”, 具体的成本都能分摊到客户身上, 从而可以确定客户不盈利的原因是收入太低还是成本太高, 有针对性的采取措施。
3、企业要更好地整合客户资源, 选择能获得最大利润的经营模式是企业持续盈利的重要方式。为了对客户盈利能力进行准确测量, 客户信息和数据的收集和整理显得尤为重要。充分发掘客户需求, 从服务到产品, 力求实现客户的价值最大化, 也实现企业的价值最大化。
摘要：企业需要管理会计是不争的客观事实, 财政部全面推进管理会计是应运而生。本文提出企业应运用以客户为中心的盈利能力分析这种管理会计工具, 通过作业成本法, 建立成本中心, 反映客户真实的盈利能力。通过盈利贡献指标的确定, 建立客户中心, 对客户进行精细化的管理。这样不仅能帮助企业识别不同客户对利润的贡献, 还可以帮助企业提高作业效率, 从而提高整体盈利能力。
关键词：客户盈利能力,作业成本法,盈利贡献指标
参考文献
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这本书的形式是一个类似《毛主席语录》的记录重要讲话、思想的集合，非常多的观点、条款和思路其实都是一些类似教条的说辞，单纯从书本中看不出华为的厉害和狼性。但如若你对华为从默默无闻到一鸣惊人都有过了解，对讲述华为的系列书籍都有所研究，你会发现这本书有其独特的价值，即类似《论语》的简明扼要有深明大义。所以，如果这本书是你第一次了解华为，那么她对你的价值会显得很浅显;如果你已经很了解华为，很推崇华为的思路与反思，那么这本书将会加固你的认知，点燃你的激情。
华为以“以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗”为主要价值观形态，坚持多年，终于让价值观指引企业发展，为基础连接一切。我原本认为，所有上市公司的价值管理对客户的认知都是清晰的、非口号式的便于执行的，读完这本书之后才豁然开朗：绝大多数把“为客户服务”、“以客户为中心”当作口号的企业，都离客户很远，根本不重视客户诉求，最后远离市场，被客户抛弃。
任正非在这本书里说了一个观点很重要，值得每一个创业者和有责任心的人思考。他说：“客户是唯一给我们钱的人，我们要服务好他们”。任正非用一个非常简单的买卖关系，深刻阐明了客户之于企业的重要作用。写到此也让我想到相声演员郭德纲的每次演出之前的调侃：感谢各位前来观看我节目的衣食父母，是你们支撑起我的梦想，让我有了今天。“衣食父母”、“唯一给我们钱的人”等通俗易懂的词都在说明主顾关系：我们的价值是服务于客户，我们的存在价值是因为服务客户而得到体现!但凡懂客户的价值的企业家，都非常重视客户的诉求、意见与建议，也有非常之方法从服务、产品等各种形式中展现这样的重视。
华为有许多优秀的基因，这些优秀的基因并非天生，而是后天学习而来。从接受IBM咨询服务以来，华为按照国际化标准要求自己，一步步取得举世瞩目的成就，这些成就给后来很多艳羡的期盼，更多的价值在于其成功经验被总结《以客户为中心》、《以奋斗者为本》等系列经典书籍，供后来者参考、学习。
通常，所谓创新就是对某个无法用简单易行的方法或程序来解决的问题所产生的具有发明创造或独创性的行为。创新一般来说包括以下五种情况：（1）引入一种新的产品或提供一种产品的新质量；（2）采用一种新的生产方法；（3）开拓一个新市场；（4）获得一种原料或半成品的新的供给来源；（5）实行一种新的企业组织形式或管理形式。
所谓管理创新是指在管理过程中实行新的创造性的管理形式来提高解决问题的能力。要实现这一目标，必须建立一个开放的、充满生机与活力的组织环境，并调动各种激励措施来维持这个组织环境的良性循环，最大程度地发挥富有创造性人才的聪明才智。在企业运营中，进行科学、有效的管理创新，是帮助企业在日益激烈的市场竞争中取胜的捷径。新的时代将要求我们的企业和组织不断地探索新的更能激发创造性的管理模式和组织制度。二、 电子制造服务行业简介
1． 电子制造服务行业概述。电子制造服务行业（EMS，Electronics Manufacturing Services）是近年来崛起的一种新兴的高新技术行业。这类行业是为电子元件制造商（OEM，Original Equipment Manufacturer）提供个别需求的服务，包括制造前、制造及制造后的各类服务。如产品设计、测试设计，制造产品及制造后的跟踪工作。
2． 电子制造服务行业服务对象。电子制造服务行业通常面对世界上众多的国际知名高科技电子元件制造商，以高新技术装配，测试及系统集成各类高质量和高价值的电子设备，产品涉及电脑、资讯、网络、无线和有线通讯，半导体工艺、测试医疗诊断以及航空导航等领域。
电子制造服务对象是全球电子元件制造商。它为各个电子元件制造商提供满足其个别需求的各种服务，帮助电子元件制造商们实现产品生产的全过程控制，同时应个别电子元件制造商的要求提供制造后的销售或售后服务。
3． 电子制造服务行业发展前景。电子制造服务行业因全球化市场、经济全球化的需要而产生，作为一种新兴的高新技术行业，它在整个供应链管理中充当了一个非常重要的角色，它为电子元件制造商提供各种有竞争性的优势，如缩短产品推出市场的时间，提高现金利用的有效性及资产管理的合理性等等。
在当今的知识经济时代，知识及高新技术的发展将企业带入全世界，企业实现了全球化。全球性企业的出现，将会促使企业间的竞争更加激烈。电子制造服务行业作为经济全球化的产物，它的产生和发展使电子元件制造商在日益激烈的全球市场上竞争力增强。为了寻求更加有力的帮助来快速响应市场需求，电子元件制造商们选择电子制造服务行业作为其合作伙伴，使之参与到电子元件新产品的生产、制造、控制的全过程中，并且依靠电子制造服务行业的全球网络，进行新产品的销售及各种售后服务。
根据该行业的分析报道，电子制造服务行业每年以25%以上的比率发展，，总产值达896亿美元，到，预计总产值将达到1 780亿美元。电子制造服务行业的发展，必将推动整个电子元器件供应行业的发展并与之一起成长，同时它对整个IT行业的发展及全球供应链管理的发展也做出了长足的贡献。三、 电子制造服务行业中常用的矩阵组织结构
电子制造服务行业作为目前新兴的高新技术行业，是什么原因使之较其它同类行业发展如此迅速呢？
从电子制造服务行业所采用的组织结构来看，因其行业特点，大多数电子制造服务行业采用矩阵组织结构。
矩阵结构是当企业或组织既需要某职能领域的技术专长，又需要各部门和生产单位之间的横向协作，而且外部环境的不确定性和变化率很大，从而使企业内的纵向和横向的连续信息处理与协作，十分必要时所采取的一种组织形式，常常采取产品和地区分部的形式，或者是职能与分部结构。
企业通常在以下几种情况下采取矩阵结构：（1）当环境压力迫使企业界做出快速反应以适应需求变化和产品开发的需要。（2）当工作环境既复杂又不确定，外部环境的不断变化和部门之间高度的相互依赖性要求极有效的横向和纵向联系。（3）为使企业内部资源达到规模经济，要求企业灵活地共享使用人员、设备及其它资源。
矩阵组织结构中每个项目和职能部门各司其职，共同为企业和每个项目的成功通力协作。每个项目的项目经理对其项目的结果负责，领导整个项目组达到项目最终目标，而职能经理则负责为项目的成功提供所需的资源和技术援助。
矩阵组织的最大优点是注重“客户至上”，“以客户为中心”。在矩阵组织结构中，项目经理是企业与客户之间的媒介。由项目经理确定各项具体的工作内容，如进度计划、费用预算等，以完成项目，实现项目目标，使客户满意。除了注重“客户至上”，“以客户为中心”以外，矩阵组织相对于其他的组织结构，有很多优点，如：注重客户，能有效利用内、外部的资源，促进学习，交流知识，增强了企业对市场变化的适应性。但是它也有相应的缺点，如双层汇报关系，需要平衡权力等等。
为了克服矩阵组织结构给企业管理带来的缺陷，电子制造服务行业采用了组织专门的客户服务项目组来加强企业与客户的沟通，从而达到最高顾客满意度。这种客户服务项目组形式是近年来新出现的一种团队管理创新模式，它注重客户至上，力图使企业提供达到最高顾客满意度的优质产品及服务，从而使企业在市场竞争中胜于同行业其它企业。四、 客户服务项目组
客户服务项目组是企业为了满足企业各客户的不同需求，针对每一客户的个性化需求而设立的服务项目组, 以下简称项目组，可以弥补矩阵组织结构给企业管理带来的缺陷。这是最先在电子制造服务行业试用的一种创新的团队管理模式。
客户服务项目组的工作原则是“以客户为中心”，侧重于企业内部各职能部门之间的横向管理及沟通，项目组成员来自于各不同的职能部门，受项目经理统一领导，对项目客户负责，以达到项目最终目标和确保最高顾客满意度为整个项目组的工作目标。
1． 客户服务项目组结构及各成员职责。“车轮式”的以客户为中心的项目组结构，整个项目组成员来自企业各个不同的职能部门：生产、工程、质量、测试、生产计划、物料、销售及项目管理，组成了“车轮”的“内胎”，而企业的连续性生产运作则组成车轮的“外胎”，从而确保项目组高效运作，
这种项目组结构能帮助企业适应激烈的市场竞争。项目组各成员的职责分工如下：（1）生产计划人员主要负责项目生产计划的安排，物料的安排及协调，同时根据客户需求协调按时出货。（2）项目工程师对整个项目的工程技术问题负责，同时负责整个项目的流程、质量控制及改进。（3）质量工程师要求对客户的质量标准和要求负责，并将项目质量要求贯彻到每一位项目组成员。（4）测试工程师负责所有测试方面的控制及改进。（5）物料控制人员则要求理解客户对按时交货的要求，对项目的物料情况及时提供反馈。（6）销售经理负责发展客户关系，为项目组提供新业务的发展机会，是客户的代言人。（7）项目经理则对整个项目进展负责，领导项目的计划、组织和控制工作，领导整个项目组以实现项目目标。
项目组确保各个职能部门成员在项目经理的领导下，以团队的工作方式，本着“客户至上”的信念，以快捷的需求反应及领先的科技与国内外同行及客户携手进行长期合作，从而快速响应市场变化。
项目组从整体人员构成及组织结构上，保证了能对客户需求快速反应，确保客户至上。项目经理是客户服务项目组的负责人，其他成员来自企业不同的职能部门：生产、工程、质量、测试、生产计划、物料、销售。这些成员共同组成一个项目组，在日常的连续性生产运作基础上，形成以客户为核心的工作项目组。
客户服务项目组与各职能部门的关系：组织结构中每个职能部门经理承担了决定如何完成分配的任务，每项任务由谁负责。在每个项目组确定之前，各职能部门经理和项目经理一起确定该项目中各个职能部门的工作人员，同时职能经理在技术上指导和领导项目成员一起达到项目目标。职能部门在整个组织结构中对项目组工作承担着指导、支持和协作的关系，它与项目组成员一同努力，共同为客户提供满意的产品及服务。
采用客户服务项目组的管理模式，可以帮助企业克服矩阵组织结构所带来的双层汇报关系及需要平衡权力等缺陷。使矩阵组织结构优势发挥至最佳，同时满足企业“以客户为中心”的管理需求，帮助企业运用项目组管理的创新模式达到客户最高满意度。2． 最优配置客户服务项目组人员结构。通常在一个结构优化的项目组中，有四种类型的人，每一种类型的人都以其不同的方式为该项目组做出贡献。他们是追随者、发起者、沟通者、思考者。采用项目组人员的最佳配置，进行优势互补、取长补短，才能发挥项目组中每一成员的作用， 达到项目组共同目标。
（1）追随者Contributor。追随者是任务趋向的，他们在项目组中善长于为整个项目组提供各类技术信息和数据，较专注于细节，对项目组的大环境和发展方向并不关注。追随者实施完成项目的各专项任务。
（2）发起者Collaborator。发起者是项目目标趋向的，他们专注于整个项目组的目标、职责、努力方向。发起者通常能听取其他项目组成员的观点，确定项目组中其他成员的工作职责，并乐于提出自己的观点和其他项目组成员一同分享。但发起者通常对项目组工作的细节关注不够，项目组中的发起者通常是项目组的主要管理者，如项目经理等。发起者提供项目组发展方向并领导项目组达成项目目标。
（3）沟通者Communicator。沟通者是着重于过程的项目组成员，他们推动项目组前进，是个调节人际关系的专家。项目组中沟通者的存在使项目组的工作环境变得人性化，并使其他项目组成员都向项目组的统一方向共同努力。沟通者通常会提出较全面看法供项目组成员共同参考。
（4）思考者Challenger。思考者是善于提出问题的成员，他们通常不盲从，不附和发起者，对整个项目组的目标、方法、甚至项目组文化提出疑问，促使所有项目组成员不断思考，自我反省，以保证项目组以最高的效率，达到最终目标。思考者对项目组的发展方向进行纠正，以确保项目组向正确的方向努力，达到项目最终目标。 项目组的成员并不都是单一类型的追随者或发起者等，很多项目组成员是两种或两种以上类型的混合者，其特征中的长处往往决定了他在项目组中所主要充当的角色。四种行为方式成功地发挥各自的作用，使项目组能高效运转，达到最高顾客满意度。
3． 客户服务项目组的顾客满意度指数评估。
电子制造服务行业中，通过随时进行顾客满意度的调查，来定期评估顾客对企业客户服务项目组所提供的产品及服务的满意程度，顾客满意度指数（CSI，Customer Satisfaction Index）不仅通过顾客保留率直接影响着企业的经营业绩（尤其是利润额），而且与道琼斯工业指数等传统指标一样能准确地反映社会整体经济发展趋势。
电子制造服务行为中常用的顾客满意度调查表分为五大部分：（1）质量；（2）按时交货；（3）与顾客的沟通；（4）服务与灵活性；（5）技术支持。
同时顾客满意度调查表划分为七个等级：A、A-、B+、B、B-、C、D。其中C为0分，D为-100分，即百分之一百的不接受。顾客每个星期将该调查表反馈至企业，来评定企业在上一个星期的产品及客户服务的质量。企业运用这种方式来促使企业客户服务项目组加强与顾客间的沟通，并使项目组能及时得到顾客的反馈，使企业员工视顾客满意度为企业目标的重点，运用各种手段加强售前、售后服务，提高产品质量、服务质量和管理质量，以此提高顾客保留率，培养并提高顾客对企业的忠诚度。五、 以客户为中心的企业制胜战略
以客户为中心的企业常利用以下四种成长战略来帮助企业在日益激烈的市场竞争和不断增加的价格大战中取胜。
1． 将聆听顾客意见融入企业。企业在从顾客口中获得准确信息之后，会加以切实的利用，以形成自己的做法并确定其工作的优先顺序。它把顾客的意见完全融入企业，使之成为企业永久肌体的一部分，同员工工作热情、生产进度一样对促进企业成长和保持良好财务状况不可缺少。
2． 将项目组变成一体合作团队。企业采用项目组的工作方式，将管理的纵向结构转变为横向结构，营造出一种新的工作环境：项目组成员均能站在项目客户的立场上与其他项目组成员进行紧密合作。3．变顾客满意度为永久的顾客热情。很多企业认识到，仅靠产品或服务几乎不可能创造任何一种可持续的竞争优势，企业还必须在与顾客互动的方式上有所突破。只有试图设计出一种适合本企业发展的，并能给予顾客留下深刻印象的交流方式，才能使企业最终立于不败之地。
4． 从推动型领导转变为接触领导。以客户为中心的企业，领导的管理方式从推动型转向了接触型。他们外出拜访顾客，走入项目组中，与项目成员交谈，询问问题所在并在必要时给项目组提供必要的帮助。
由此可见，采用以客户为中心的客户服务项目组，不仅能使企业项目管理价值最大化，使企业形象保持最佳，达到企业客户最高满意度；而且能使企业的综合资源得到有效、合理运用，达到企业资源的最佳配置。这种项目组管理的创新模式能帮助企业增强经济科技竞争力和企业凝聚力，为我国正处于发展中的高新技术企业提供启示和借鉴。
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