企业成本控制论文剖析

企业成本控制论文剖析（精选8篇）

企业成本控制论文剖析 篇1

随着近年来国内经济形势的变化，国内原材料价格普遍上涨等一系列因素对国内民营制造企业造成巨大的冲击。本文首先分析以制造企业为代表的民营企业内部存在的具体问题，并针对成本因素从控制与管理的角度研究了我国民营制造业。

当前，我国民营制造企业面临的形势颇为严峻，原材料大幅度涨价等难题已经让我国不少中小企业经营困难，甚至正面临停工或倒闭的危险。鉴于此，本文基于成本控制的视角，通过构建成本控制体系的方法对我国民营制造企业如何降低产品制造成本，平稳度过中国制造的寒冬进行了分析与研究。

一、当前我国民营企业所遭遇的外部生存压力

（一）原材料价格上涨

近年来，随着中国经济的快速发展，中国在石油、钢材、铁矿石、铜等初级产品的消费需求巨增。由于国内资源的匮乏，初级产品的巨大需求不得不通过大量进口满足，从而造成大量相关产品价格大幅度上涨。统计数据表明，由于全球铁矿石价格上涨65%，国内钢铁业生产成本2008年将上升20%以上。截至2008第一季度，国内钢材平均价格已上涨到每吨5300元左右，比去年全年平均价格上涨了600元左右。受此影响，机械制造、汽车、造船、家电、房地产等产业无法消化原材料上涨带来的压力，竞相提价。

（二）银行贷款利率上升

相对于民营企业对我国国民经济的贡献，其获得的金融支持相对不足，融资难一直是制约民营企业发展的瓶颈。尤其是今年以来，受多种因素影响，很多银行倾向于支持安全系数较高的非民营企业，银行贷款利率一再上升，一定程度上增加了民营的融资难度，使民营企业融资状况雪上加霜。目前央行一年期的贷款基准利率为7.47%，而企业拿到贷款的实际利率往往要比基准利率高20%—30%左右。民营企业无法筹集到足够的资金，导致企业资金不足，原材料无法购入。

（三）人民币升值

由于人民币对美元的升值,大部分以出口为主的民营制造企业从签订合同到出口，收汇时间跨度大，受汇率波动的影响大。人民币升值加速意味着以美元计价的出口企业利润会直接遭受汇兑损失，2008年人民币对美元在一季度就升值了4%。出口企业的成本压力在上升，利润率明显下降，出口产品的价格优势减弱。

二、当前我国民营制造企业所面临的内在成长危机

当前我国民营制造企业面临外部压力从而暴露出许多问题，这些弱点使得我国民营制造“危机四伏”。我国民营制造企业内在不足归纳如下：

（一）产品技术含量较低，缺乏技术创新

目前，我国民营企业尚未成为自主创新的重要主体，企业技术创新活动中存在诸多问题和矛盾。我国民营企业的技术创新活动首先是缺乏科学有效的人力资源激励、培养和管理机制，从而导致人才的流

失。民营企业更侧重于劳动密集型低技术附加值的生产；其次是缺乏资金。从笔者近期苏州的调查结果看，所调查的民营企业中，只有42.3%的企业得到了银行贷款，得到风险投资的不足4%。再次是在阻碍企业技术创新的经济因素的认识上，55%的被调查企业认为是技术创新成本太高，50%认为是技术创新回报期太长。

（二）以贴牌生产与来料加工为主营业务，缺乏自主品牌建设

我国东部地区的部分民营企业自身技术含量较低，主营业务多为附加值较低的加工组装环节，缺少自己的核心技术。就会产生了一些问题：一是外商控股投资的民营企业，导致技术垄断和高新技术产业利润的大量外流；二是东部地区的民营企业多为外国企业的贴牌生产商与来料加工商，是外国品牌产品的加工或组装环节，其所生产的最终产品这不仅冲击现有的我国产品品牌，也制约我国民营企业展具有自主知识产权的民族品牌，使得无法从长期建立自己的品牌。

（三）缺乏对成本控制体系的科学构建与足够重视

当前，我国众多民营制造企业的原料采购成本、产品制造成本、产品营销成本明显偏高。通过深入苏州经济开发区部分民营企业的财务处、生产车间与销售处调查，民营企业多为贴牌生产企业，他们只在用工的低成本上下工夫，但对于如何降低企业的制造成本与营销成本却重视不足。这主要是因为我国民营制造企业领导在成本控制与市场营销等方面缺乏一定的理论专业知识与成本体系知识结构，因而他们也就相应忽略对成本控制等方面的控制。在采购成本方面，相应民营企业的采购渠道、采购路径不尽合理，有的采购舍近求远等，这些

相应要增加产品成本；在制造成本方面，民营企业有的还没有采取最佳的生产路径，在生产环节上走弯路；在管理费用、存货成本和营销成本等方面，所调研的民营企业还存在着不合理，不科学、浪费等现象。上述等成本问题无形地增加了企业的负担，严重挤占了我国民营企业的利润。

三、当前形势下我国民营制造企业成本控制体系的构建 从短期来看，优化我国民营制造企业自身的内部成本控制体系是当期的重中之重，且加强企业内部成本管理，通过成本的降低，弥补利润减少的空间，将是企业度过当前严峻外来压力的捷径。

（一）通过最佳路径分析策略优化采购成本

对于我国民营制造业来说，削减企业成本就是有效管理企业的外购价格。采购原材料、配料、办公设备等物资是继投资之后企业花费的最重要的成本。削减采购成本应考虑的步骤有：

（1）我国民营制造业的管理者应该了解、掌握供应商的成本与利润率。供应商利润率的掌握有利于将够才的原料的价格降到最低，并且保证供应商有一定的利润空间；

（2）我国民营制造业应该加强对企业内部采购部门的控制，在与供应商确定原料价格时，避免采购员与供应商单独谈价。采购员在与供应商长期的接触过程中，自然而然的会与供应商建立某种个人关系纽带，因此，采购员并不一定能给企业带回最低价格的原材料。这将使企业多花部分成本、损失一些利润；

（3）我国民营制造业可以通过企业自身资源以及传闻去获取竞争对手的采购价格。了解采购价格相比较低的竞争对手的采购方式，以争取同样的价格。也可以同竞争对手商谈，对采购信息、数据、价格等数据共享，优化资源；

（4）在选择供应商方面，企业可以充分发挥“鲇鱼效应”。在供应商之间营造良性的、彼此竞争的氛围有利于企业自身发展的同时，也形成供应商提高材料质量的动力之一；（5）我国民营制造业应该尝试与专业厂商合作。可以在技术开发、管理系统的设置等方面联合专业厂商，将企业没有精力或者做不成功的业务与其合作，反而能节省企业大量投资和成本，有利于提高效率、保证品质。此外，降低民营制造企业的采购成本有五种方法可供借鉴：（1）价值工程。针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的；

（2）谈判。谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协定过程，这也是采购人员应具备的最基本能力；

（3）早期供应商参与。这是在产品设计初期，选择让具有伙伴关系的供应商参与新产品开发小组；

（4）联合采购，是指多个买方联合起来向一个卖方进货以获得较大的议价能力或数量折扣；

（5）C价格与成本分析。如果采购者不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格。

（二）优化生产流程，削减制造成本

制造成本是指在制造过程中所发生的成本，一般由原料成本、人工成本、制造费用三部分构成。原料成本为直接材料成本。人工成本是指直接人工成本。制造费用又称间接成产费用，指除原料、人工成本之外的各项费用支出等。针对原料成本，建立原料用量定额标准，即确定在一定量的生产和技术条件下，企业完成单位产品或完成单位工作量应该合理消耗的原材料标准数量。企业应该调动企业生产部门、财务部门、设计部门、管理层等多方面共同参与，以成熟产品设计和工艺为基础，保证制造程序、步骤、方法标准化，通过具体制造公式确定原料用量定额标准。并依据此标准加以控制；针对人工成本，应当建立人工耗用量定额。即规定完成每单位产品所需耗用的人工时间、或是每单位人工时间所完成的产品数量。对直接员工成本的确定可以通过产量乘以变动率之后与实际成本相比较。对间接人工成本，必须将间接人工成本与固定、变动部分区分，再计算不同量杆下的限额，与实际成本比较。人工耗用量定额的确定同时必须考虑到机器的停顿、终了、修理、正常休息时间，并且应该代表了优良的效率水平；对制造费用的控制，可以分为营运控制与会计控制。在生产部门中，对物料费，建立限额领料制度，对工人是否能正确使用机器设备进行考核，建立设备定期清理保养制度。对于重要的费用项目，会计部门应汇集开支资料，编制日报或周报，按月编制弹性预算，以从宏观面对制造费用进行控制。

在自行研究削减制造成本方式的同时，我国民营制造企业可以根

据自身情况采取引进外国先进的生产流程以及管理方式来减少自身成本，例如引进如今非常著名的“看板方式”，其核心思想为只在必要的时候，提供必要数量的必要零件。在装备各个工序时，必须考虑生产和输送的协调进行，上一道工序生产的零部件的种类和数量，应该正好是下一道工序所需要的。每一道工序间和不同的工序间都应如此。这种即时生产的思想基础，可以最大限度的消除企业在人力、设备、材料使用中的浪费。无论是管理人员还是雇员都能掌握生产中每道程序工序的要求，每件物品的合理摆放。并能精确到每道工序对人员、材料、设备等待时间的细微要求。

（三）有效降低日常管理成本

对于日常管理成本的削减，可以采取将支出的程序复杂化策略。严格控制员工日常管理费用申请，复杂申请流程、正规申请方式，以确保真正必要的支出才能获得批准。高层管理者应当对各种开销进行关注，定期要求相关负责人员解释说明费用支出的原因与目的，再决定是否签发。在申请单和报销单上附注简要说明，包括费用支出已达到或要预期的效果，类似行为以前的投入产出比、本次行为的投入产出比，以便于量化费用支出的重要性与成果的收益性。面对此类问题，企业首先应建立定期检讨制度，根据企业目标追问某一支出、某一部门存在是否合理、某一岗位设置是否必要，通过不断怀疑与检讨，迅速发现问题的存在，最大程度的节约成本；其次，我国民营制造企业应该消除系统损耗，即消除企业系统、规则、指导方针建立起来后没有坚持贯彻到实际行动而产生的与预期之间的差异。消除系统损耗可

以提高企业的利润、服务水平、工作效率，减少企业由于系统损耗而产生的成本。

面临生存危机的我国民营制造企业还可以通过控制办公面积来节约一部分成本,可以选择在低成本的城市远郊做办公地，尽可能的控制拥有办公室的人数，将必须有的办公室的面积最大限度的缩小，尽量使公共办公室人数增加，通过改善空间格局，去掉闲置的“中间地带”。在严肃的环境下工作，有助于增加效率，节约成本。

（四）科学设计存货数量的最佳策略，降低存货成本

库存是指企在生产经营过程中为销售或者耗用而储备的物资，包括材料、燃料、低值易耗品、在产品、半成品、产成品、协作件、商品等。对于制造业来说，如果没有足够的原料库存，会产生缺货成本。但是，较多的存货需要占用较多的资金，并且会增加包括仓储费、保险费、维护费、管理人员工资在内的各项开支。存货占用资金是有成本的，占用过多会使利息支出增加并导致利润的损失。各项开支的增加更会直接使成本上升。当企业在销售延伸的状况下，需要过剩状态的库存，而一旦出现销售不佳的情形，过剩库存会转化为不良库存，对企业带来成本负担。

库存管理的最佳策略，是保留最小库存，即维持正常贸易所需的库存量。我国民营企业可以订立详细的销售预测，根据预测计划生产和库存。企业应该注意与供应商建立良好关系，确保优先送货，缩短等待购买的时间。企业可以减少储存零件和材料，因为有反应迅捷的供应商替企业管理存货。在销售中可以给予统一等待送货的客户相应

折扣，企业可以因此减少“缺货”而带来的影响和损失。企业可以引进财务管理中存货的先进管理模式，如：

（1）订货点控制：企业需要对订货点控制，即订购下一批存货时本批存货的储存量。订货点=订货提前期（从发出定单到货物验收完毕所用的时间）×平均每天正常耗用量+保险储备量（为防止超量耗用或供货延迟而多储备的存货数量）；

（2）ABC控制法：存货控制的ABC分类管理法具体是指将企业所有的存货按金额进行分类: A类:金额大（比重达到70%左右）,品种数量少（比重约为10%左右）。B类:金额一般,品种相对较多（比重约为20%左右）。C类:金额较小（比重约为10%）,品种繁多（约占70%）；对A类存货重点控制和管理，对B类存货一般控制和管理，对C类存货简单控制和管理。

四、结束语、目前，中国的民营企业已经成为经济发展中不可忽视的力量。但是面对当前原材料价格上涨、中国居民实际购买力的衰退等社会现状，我国民营企业必须从自身出发，构建完善的成本控制体系，从采购、生产、储存、销售等各环节节约成本，开源节流，大幅度降低经营损失。我们相信，成功控制成本的民营企业，必将会迎来企业成长的春天。

从多元化时机的角度分析哈慈死亡之谜

陈文骏 摘

要：关键词：多元化是多数企业成长过程中不得不面对的战略选择，而是否多元化，何时适合多元化，这一系列问题成为研究的难点。文章以哈慈公司为分析对象，结合外部市场环境和企业内部能力对多元化的时机进行判断。多元化时机哈慈市场结构

一、问题的提出哈慈成立于1987年，以风靡全国的哈慈五行杯起家，并于1996年9月成为国内医疗保健行业第一家上市公司，此期间为哈慈发展的巅峰时期。此后，由于后期开发或引进的医疗保健产品并为延续如五行针、磁化杯的神话，后续产品研发出现青黄不接的局面，同时盲目多元化扩展战略造成的巨额损失使哈慈集团逐渐走向没落。2002年11月创始人郭立文将其所持有的全部股权转让他人，预示着哈慈集团的正式衰落。此后哈慈集团一蹶不振，并最终于2005年9月22日由于业绩问题被终止上市。从1987年至2002年，创始人郭立文在率领哈慈在中国保健品市场拼搏了15年，把哈慈从两万元的一个小作坊在短短的9年时间里发展到上市公司，堪称奇迹。但是，由于多元化的决策失误，哈慈从巅峰到没落也仅仅花了6年时间。从国内保健品市场的发展来看，多元化似乎是多数公司的必然选

择。但如哈慈集团、太阳神集团、巨人集团等当时处于巅峰状况的公司都是由于盲目多元

化而最终走向没落。

鉴于以上背景，本文作者从多元化时机的角度来分析哈慈的死亡之谜，以发现其中可能存在的问题，并提出相关建议，以便对其他类似企业提供一定的参考作用。

二、文献综述

对相关概念的内涵和外延进行了界定，包括波士顿矩阵、多元化的时机。

（一）波士顿矩阵

该模型将业务种类根据其市场增长率和相对市场份额进 行分类，（1）明星类业务：属于高增长高市场份额的业务，这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市

场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工 厂、设备和产品开发对投资的需要量。（2）现金牛业务：指低增 长、高市场份额的业务，处在这个领域中的产品产生大量的现 金，但未来的增长前景是有限的。

（3）瘦狗型业务：指低增长、低市场份额的业务，这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。（4）问题型业务：指高增长、低市场份额的业务，处在这个领域

中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润 率很高，但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务，为发

展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。图1波士顿矩阵

（二）多元化的时机国内外学者对多元化的研究主要集中于多元化的动机、机理、实施和风险，对多元化的时机的研究很少，总的来说并未找到系统识别和评估多元化时机的方法。国内学者对多元化时机的研究主要从理论的角度进行研究，1许海峰（2006）通过构建地融入企业整个管理信息系统，通过电

算化的应用，为成本会计和管理会计提供可靠的技术支持。

（四）成本的事后控制

成本的事后控制主要包括成本控制完成情况的考核、成本控制执行情况分析和成本控制成果的分配。通过核算反映成本升降的趋势和程度，为成本分析提供依据。通过对成本的事后控制总结经验，找出漏洞，推动企业向社会提供质优价廉的产品，提高企业的竞争力。成本控制成果的核算就是对通过降低物化活劳动劳动的消耗所取得的收益进行计算。成本控制成果定量的计算，就是实际成本低于基期成本的金额。成本控制分

析是以成本控制目标为依据，利用成本核算资料和其他有关资料，全面分析成本的水平与构成的变动情况，分析差异产生的原因，寻求降低成本的途径。通过成本分析可以检验成本控制目标的组织实施情况，正确地认识成本控制目标制定的先进性和可行性。成本控制成果的分配就是在进行成本核算和全面考核成本责

任的基础上，对成本控制成果的分配。

四、结语

企业成本控制是对企业生产经营全

过程实行的全方位、多层次的控制过程。组织企业职工从生产经营的整体出发，按责、权、利结合的原则在企业内部进行科学合理的物质利益分配，使每个职工得到合理的报酬，调动广大职工的积极性。企业的成本控制归根结底，目的均在于激发企业职工自我约束、自我发展、自我改造的内在动力和压力，并应以提高经济效益，满足社会需要为根本目标，从而增强企业的发展空间和竞争力。

参考文献：【1】樊华论现代企业成本控制[J]中国煤田地质2003（06）【2】李明侠关于强化企业成本控制若干问 题的分析[J]中国总会计师2009（07）【3】张翼浅谈企业成本控制目标的确定与

企业成本控制论文剖析 篇2

关键词：物业服务,成本现状,成本控制,建议

成本是商品经济的产物,是企业为了生产商品和提供劳务等所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现。成本是商品价值的重要构成部份,也是企业管理的一项综合性经济指标。从企业经营管理的角度看,成本构成是否合理、成本水平的高低,集中反映了企业的经营管理水平。从企业管理的角度看,合理的成本支出和有效的成本控制是企业提高经济效益的一个重要因素。

一、物业管理的周期与成本的构成

(一)物业管理的生命周期

一年有春夏秋冬,事物有新老更替。企业一样也有生命有周期,即任何企业都会经历初创、成长、成熟、衰退甚至死亡的生命历程。物业服务企业由于所处的行业不同,它的生命周期有着明显的区别。我国物业的生命周期一般在50-70年,物业管理的周期也应为50-70年。在物业管理生命周期的不同阶段,不仅物业服务的重点不同,而且成本费用开支的重点也不同。就接管新项目而言,在项目未交付使用之前,也就是初创阶段,物业服务企业重点是组建管理团队,建章立制,招聘、培训员工,这期间的费用开支较小;物业正式交付使用,即成长期,物业公司全面介入,需投入的项目多,成本费用开支必然较大;在成熟期,服务逐步走上正轨,成本费用支出逐渐减少并趋于平稳;在物业老化期即衰退期,在其他项目不变的条件下,由于维修费用不断增大,成本费用开支会逐步增大。了解物业管理的周期,不仅有助于了解物业管理成本费用开支的周期性特点,而且对加强物业管理成本费用的控制有着重要的现实意义。

(二)物业服务企业的成本构成

任何企业只要从事经营活动,无论是否有收入,都会发生成本费用。企业成本的构成既有共性,也有它的个性。物业服务企业的成本构成除了具有其他行业成本的共性外,还具有其自身的个性。物业服务企业主要是为客户提供劳务,根据业务特性,成本分为经营成本和期间费用。

经营成本是指物业服务企业按《物业服务合同》的约定,在物业管理区域内实施的各类服务活动所需开支的总和。物业服务企业在提供劳务过程中发生的支出,在物业服务总成本中所占比重较大。经营成本主要包括人力成本及福利费、秩序维护费、清洁卫生、绿化养护、物业共用部位、共用设施设备日常运行、维护保养费用、劳动保护及社会保险等。

物业服务企业的期间费用主要指管理费用,它是物业服务企业管理部门为组织和管理经营活动而发生的各种费用。管理费用一般属于固定成本,在物业管理总成本中所占比重较小。包括管理人员工资及福利费、工会经费、办公费、折旧费、员工培训费、业务招待费、差旅费、劳动保险费以及其他费用。

二、物业服务企业成本管理的现状

企业的生命力不仅在于它能不断创新,以独特的产品或服务取得收入,而且要不断降低成本,减少货币资金流出,才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。虽然物业管理在我国起步较晚,但也有三十多年的历史,积累了较为丰富的管理经验,物业管理市场也得到了充分的发展,但物业服务企业的成本管理却远跟不上市场发展的需要,企业成本意识和成本管理方法等方面还存在一系列问题。这些问题突出表现在:

(一)行业服务收费制度不完善

虽然行业制度规定业主与物业服务企业可以采取包干制或者酬金制等方式约定物业服务费用,在实务中,大多采取酬金制的方式,尤其是在深圳地区这种方式已经实行了多年,但酬金制仍然存在明显的局限性。我国许多地区物业管理都采用10%的比例收取酬金,不利于对不同物业提供差异化服务,这一限额比例严重制约了那些优秀物业服务企业的利润收入,对管理费节余较多或管理优秀的物业服务企业又没有激励机制。物业服务企业为了自身利益,对节能降耗,增收节支等方面明显缺乏积极性,甚至有一些企业通过加大成本等方式来提高酬金额度,造成人为成本的增大。虽然政府出台了分业经营(分等级收费)的指导价格,对行业来说是利好,但实际工作中很难操作。关键是怎样让客户明明白白消费,付多少费用,享受多少服务,没有永远的免费午餐。物业服务公司怎样才能做到适度服务,价值对等,质价相符,这是目前摆在行业和物业服务企业面前的难题。政府开发的微、福利房,经过物业公司的精心管理,大部份物业都取得了国家、省、市优秀小区,但收费价格远远低于市场,服务质量与收费价格严重倒挂,想上调物业管理费真是蜀道难难于上青天,这部份物业服务公司举步为艰。

(二)事前缺乏科学的预测

物业服务企业的成本管理起始于某项物业接管验收之前,大量成本发生在接管验收之后。物业服务成本的高低很大程度上取决于事前对该项物业的科学预测,如根据物业的规模、设计特点、物业所使用的材料、质量、风格等先天因素,科学预测物业的管理水平,物业管理的组织架构和人员配备是否合理,是否符合成本效益的原则,所需配备的人力资源等等,加之建管不分掩盖和转嫁前期矛盾;设施设备不全、不到位,增加物业管理难度,这些都决定了事后物业服务成本的高低。“未来的未来在现在”,因此,物业服务企业成本管理的起点应该是物业的规划设计阶段,而不是物业接管验收以后,尽管现在开发商也邀请中标的物业服务企业进行前期介入,但介入的重点是对物业的功能进行评估,而很少对成本进行评估。由于许多物业设计上的先天不足,物业服务企业又缺乏事前的成本预测,事后会严重影响和制约物业服务企业的成本管理。因此,物业服务企业成本控制的重点应该是介入物业管理后的规划设计阶段。先天不足,后天很难调养,即使后天调养有所好转,但已经付出的成本却是很大的。

(三)偏重于事后成本控制,忽视事前和事中控制

从魏文王问名医扁鹊的典故中我们知道事后控制不如事中控制,事中控制不如事前控制。事前控制,铲除病因,让我们不生病,这是每个人最大的心愿!在企业日常管理中,我们并没有重视扁鹊大哥的作用,往往是病了,甚至于病入膏肓之后,才会四处寻找现代的扁鹊,有时候恐怕就算是神医再世也是回天无力。大多数物业服务企业在年初都制定了目标成本。而目标成本的控制包括事前、事中和事后,这是一个完整的管理系统,忽视任何一个环节,都有可能造成成本失控,全盘皆输。企业一开始制定目标成本或显得底气不足,或盲目乐观,在实施过程中又没有随时监控成本的发生,对已发生的成本支出没有认真分析,缺乏及时处理的勇气、办法和措施,只能是事后进行比较、分析和查漏补缺,这种事后的比较分析和查漏补缺,只能是亡羊补牢,只能对下一期目标成本的制定提供一些有益的借鉴,但对本期的成本控制毫无半点价值。所以成本控制犹如足球比赛,赛前的战略筹划至关重要,赛中的战术运用和控制决定胜败。一个球队如果放弃了赛前的布局和中场的控制也就放弃了全局、全场的控制,必输无疑。

(四)物价持续上涨,成本不断攀升

近几年,人民币不断升值,通货膨胀不断加剧,致使能耗和物料成本持续上涨,社会平均工资屡创新高,人力成本大幅增长。如此等等因素,导致物业服务刚性成本持续走高,而物业服务费标准多年不变,甚至由于行业内的不正当竞争,收费标准呈下降的趋势,物业服务成本大于物业服务收入。收入与支出严重倒挂,政策因素和人为因素加剧经营成本的进一步透支,在新的成本环境下,极不利于物业公司的生存和发展。如果物业服务收费标准维持现状或逐年下降,很多物业服务企业的成本必将大于收入,出现收不抵支的状况。根据《全国物业管理行业生存状况调查报告》反映,连年亏损企业占调查企业总数的31.43%;企业效益低下占57.76%。

收费该涨的涨不了,成本该降的又降不下来的尴尬局面将会长期共存。物业管理企业为了度日,只能在管理上做文章,在服务质量上打主意。

(五)全员参与意识不够

企业的任何活动都会发生成本,都应在成本控制的范围之内。任何成本都是人的某种作业的结果,只能由参与或者有权干预这些活动的人来控制,不能指望局外人来控制成本。所以企业每个员工都负有成本责任。但是,在物业服务企业,成本控制的职能主要由财务人员承担,他们既要承担繁重的日常会计核算工作,又要进行成本的预算和监控。而事实上,财务人员往往缺乏对物业管理各项业务流程的全面认识,对成本控制往往只局限于报销费用的管理,很难发挥对成本的监控作用。一般来讲,人是不希望别人控制自己,严格的成本控制并不是一件令人愉快的事情,无论对各级管理人员还是一般员工都是如此。物业服务企业是一种劳动密集型企业,劳务工占企业员工人数的大多数,相当部份员工都是抱着打工的心态,认为企业的经营好坏与自己无关,成本控制是企业管理人员的事情,浪费材料、劳动效率低下,造成成本增大。成本控制是全体员工的共同任务,只有通过全体员工协调一致的努力才能完成。所以有效的成本控制的关键,是调动全体员工的积极性。

(六)沟通成本逐年增加

随着《物业管理条例》和《物权法》的颁布实施,业主的维权意识增加,话语权越来越大。在新的法制环境运行下,带来许多不确定因素。物业服务公司为了构建和谐社区,稳定在管项目,除了免费组织业主开展一些社区或野外的活动,增进相互之间的感情交流外,在小区改造、社区文化宣传,都需要投入大量的人力和资金。与社区工作站、街道办、辖区派出所等部门的沟通中,也会花费较多时间。与业主委员会的沟通协调成本也在逐年增加,除了付给业主委员会一定的办公经费外,为了协调双方的关系,解决与业主之间的矛盾,还将发生一些额外的支出,这些都会增大物业服务企业的成本。

三、物业管理企业的成本控制

成本控制是企业发展的永恒话题,是企业增加盈利的根本途径。无论在什么情况下,降低成本都可以增加利润。在收入不变或增加的情况下,降低成本可使利润增加或更快增长;在收入下降的情况下,降低成本可以抑制利润的下降。成本控制是抵抗内外压力、求得生存的有力保障。物业服务企业在经营过程中,外有同业的竞争、经济环境的逆转等不利因素,内有员工提高待遇和股东分红的压力。企业用以抵抗内外压力的有力武器,主要是拓展物业管理面积、降低成本、提高服务质量。降低成本不仅可以提高企业的竞争能力,而且可以提高企业的安全边际率,增强生存能力。在保证服务品质的前提下,实施低成本战略,把成本控制在同业的先进水平之上,才有迅速发展的基础。由于竞争对手的不断改进和提高经营策略,促使每个物业服务企业要为提高效益而不断降低成本,并进行长期不懈的努力。

(一)科学决策,降低决策成本

物业服务企业承接物业管理项目或放弃某项物业管理项目,都需要进行充分的论证决策。从广义的角度看,物业服务企业的成本不仅包括经营成本,还包括企业在经营决策中所付出的代价,这部分代价是否值得,取决于企业决策是否正确,如果企业决策失误,必然会导致成本增加。科学决策需要建立健全民主、科学的企业决策制度和程序,使企业决策有法可依、有章可循。坚持实行重大问题和重大事项集体讨论、民主决策制度,强化企业决策可行性的专业论证,推进企业决策的民主化。强化监督,实现对企业决策权力和决策过程的有效制约。建立企业决策责任制度,使企业决策者对自己的决策承担责任,用法律责任来进行约束,不断培育、提高和优化企业决策者的责任感,使企业决策失误减至最低程度。

(二)以业主为中心,追求合理的盈利

优质服务不仅能够赢得满意和忠实的客户,而且创造越来越大的利润。物业服务企业的一切经营活动必须以业主为中心,为业主提供价值对等的优质服务,才能赢得业主的尊重。物业管理的对象是物业,服务的对象是人,是集管理、服务、经营一体的有偿劳动。物业管理的性质决定了物业服务企业的经营方针必须是保本求利,服务社会。但是,物业服务是一种企业行为。企业是以营利为目的的经济组织,所以物业管理不能只讲社会效益、环境效益,而忽视经济效益。经济效益是企业赖以生存的基础。如果一个企业长期经营亏损,其生存将会受到严重威胁,那么也就无从谈论提供优质服务了。所以物业服务企业必须以业主为中心,提供质价相等的服务,追求合理的盈利。

(三)系统分析供应链成员的成本,力求实现双赢

物业服务企业降低成本不仅仅指降低服务成本,还包括其他作业成本。如企业的拓展、营销、管理、资金等成本。降低成本不仅是降低企业自身的成本,还应考虑供应链成员的成本。如果自身的成本降低了,而供应商的成本增加了,并不能给企业带来长远的利益。成本就像U形管中的水银,压缩这边则那边就会增加。单纯考虑降低某项成本而不顾及其他成本的反应,这种成本的节约永远不会在利润中有所体现。一味地压低供应商材料价格以降低采购成本,这无疑是竭泽而渔的自杀之路。

市场经济都是双赢的,成本和质量密不可分,在保证质量不降低的情况下才谈得上降低成本。否则,就是没有意义甚至会带来负面的影响。任何企业的成本可以说都是投资意义上的,注重质量的投资才是好的投资,投资追求的是回报。一味地为降低成本而降低成本则可能毁掉业务本身,这样的成本节约导致的结果只能是,投资的成本不仅不能产生合理的回报,反而可能毁坏企业的价值基础。

(四)靠自身的力量,持续降低单位成本

随着市场竞争的加剧,物业服务收费标准呈现单边下滑的趋势越来越明显,多种因素会导致成本不断上升。降低成本不是物业服务企业应对物价上涨等因素的权宜之计,而是企业的根本方针,应持续不断地进行。成本降低是没有止境的,是无终点的旅行,企业必须宜早进行。物业管理企业的成本控制必须走内涵式发展的道路,从企业内部着手,比如采购材料实行统一定点、定价、定时结算;加强设施设备的日常维护,减少大修;减少不必要的机构、部门或岗位;严格控制固定资产的购置和日常费用开支;精简会议内容,缩短会议时间,在成本控制中就会收到事半功倍的效果。

人工成本和材料及水电费是物业成本控制的重点,三项成本占总成本的比重约85%。所以必须推行全面预算管理,建立岗位责任制度,定岗、定编、定员,对每个成本点要制订耗用标准,建立班组核算,分解目标责任指标,责任到人,各班组要建立日常消耗和费用台帐;不同岗位、不同工种要制定相应的劳动定额标准;充分利用平衡计分卡,多维度进行绩效考核。

物业管理的总成本与物业管理面积是呈正比例关系,与经营能力的利用率呈反比例关系。市场的不断拓展,管理面积,人力、财力等配置不断增加,总成本也会随业务的扩大而增加;但是经营能力的利用率提高了,单位管理面积的成本就下降了。真正的降低成本是指降低物业管理的单位成本,只有单位成本下降了,才是真正意义的成本降低。

(五)细节决定成败,完善细节管理

物业管理是服务性行业,物业管理无小事,任何一个点或环节把握不好,都会出现失误。物业管理是微利企业,其效益是抠出来的,所以在服务过程中就必须完善细节管理,更多地关注成本管理的细节,克服成本管理中的“跑冒滴漏”现象,要将成本管理的重点锁定在管理和服务中的每一个细节。因为,物业服务企业的每个项目、每个部门、每个环节、每个岗位、每个个人所从事的工作都是一个成本点。物业管理实施过程中的一个环节、一项工作或一项指令如不到位,都会影响到物业服务企业的整体成本与效益的高低。节约一度电、一滴水、一张纸、一个垃圾袋、一个灯泡,在总成本中的比重微乎其微,短时间内或许看不出结果,但长此以往,日积月累,涓涓细流也能汇成江海。

(六)引入现代科技,降低人力资源成本

随着网络技术、信息技术的快速发展,人们的生活已经与现代科技息息相关。科技引领生活,科技提升物业服务品质,这是形势所逼,大势所趋。物业服务企业可以充分利用社会信息服务平台,构建物业管理的综合信息平台,推进物业管理数据标准化和信息公开化;物业服务企业可以因地制宜的引入现代科技成果,降低劳动强度,提高劳动效率。比如利用网络建立与业主沟通平台,有针对性的提供个性化服务;使用智能清洁机械、电子监控设备等现代科技,减少岗位设置,降低人力资源成本。

(七)注重会计成本,更要注重延伸成本

成本是企业必须追加的投资。成本是付出的工资、利息和租金,是设备的折旧,是材料的耗费,是企业创造价值中的净损失,是沉淀的或失去的投资。这是站在利益分享或成本支出的角度看待成本。成本支出有合理与不合理之分。对于不合理的成本,是企业持之以恒必须降低的。但是,合理的成本是企业经营的必要支出,该花的钱一定要花。

在实务中,我们更多注意的是上述会计成本,但却经常会忽视经营管理中发生的一些延伸成本,即服务对象所带来的麻烦、风险相联系的成本。因为这类成本不体现在会计核算之中,因而被忽视掉。你所服务的项目如果业主满意度很低,大多数业主对你的服务有意见,带来的直接效应是多数业主与你针锋相对,矛盾层出不穷,管理费用收不上来,物业公司曾天当灭火队,根本无暇顾及服务质量问题和企业的发展战略。这种延伸成本如果不引起足够的注意,无疑会影响企业的竞争优势。但这类成本的降低则有助于提升企业价值。笔者认为,只有正确地增加合理的成本,改善延伸成本的质量,减少额外的成本损失,才能最终变成本支出为竞争优势。

(八)加强员工培训,注重人才培养和储备

员工素质的高低是决定成本控制工作成败的一个关键因素。物业服务企业一方面要注重引进高素质、高层次的实用人才,另一方面要立足现有的员工队伍,充分利用企业现有资源,搭建良好的员工成长平台,通过职业培训等手段大力提高员工的业务素质。培训是提高员工职业道德和劳动技能的主要手段,也是企业培养、储备人才最廉价、最有效的方法,不同工种的作业流程和操作方法的提高,将会直接影响劳动效率。企业人力资源部门要通过多种形式、采取多种途径的培训方式,对不同层级的员工进行培训。我公司制作的不同岗位的微视频培训课件,极大的方便了员工培训,不仅降低了培训成本,也非常直观的提高了员工劳动技能。微视频到微创新的转变,不仅降低了管理成本,同时也提升了员工素质。

参考文献

[1]中国注册会计师协会编.财务成本管理.北京:中国财政经济出版社,2013

[2]深圳房地产和物业管理进修学院编.物业管理法律法规文件汇编,深圳:2007

企业隐形成本剖析 篇3

关键词：隐形成本；控制；剖析

中图分类号： F27 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）10-24-2

1 隐形成本的含义与特点

隐形成本是隐藏于经济组织总成本之中、游离于财务监督之外的成本，是由于经济主体的行为而有意或无意造成的，具有一定隐蔽性的将来成本和转移成本，是成本的将来时态和转嫁的成本形态的总和。

隐形成本的特点表现为：隐蔽性、潜在性、放大性、爆发性。①隐蔽性与潜在性：隐形成本是微妙的，它的危害具有不可预测的不确定性，容易造成管理上的盲点，不合理的期望和评价，并且未能有效的监督和检查，使得企业的远期成本不可遏制的增大。②放大性：隐形成本的放大效应往往会损害企业的利益，通常，企业为了减少小的必要的开支而造成其他方面巨大的损失，使隐形成本控制有效性受到不好的影响。③爆发性：隐形成本的爆发力源于其积累量的不断增多，积累越多其爆发力就会越强，所以危害也就越大。企业管理过程中出现的小问题如果不能及時和妥善解决，越积压越多，则会为企业的发展带来很大的负面影响。当企业因为隐形成本的存在导致发生对企业发展造成的危机时，那么企业很有可能会因为无力解决和应对危机而面临巨大的考验。

2 企业隐形成本主要有哪几方面及其对企业的影响

2.1 会议成本

一次会议的召开，必然会伴随着费用的产生。而且有很多管理人员并没有掌握开会技巧，通常都是还没有准备充分就召开会议，这样就会造成在会议上中心思想不明确，发言长篇大论，不紧扣中心；会议过后又不跟踪，执行力差，结果既浪费了资金成本，也浪费了时间成本。

2.2 采购成本

大多数企业只顾眼前利益，不为企业长远做打算，一味降低采购的直接成本而忽视了与直接成本并存的“间接成本”，这是企业大都存在的问题。但是相比较而言降低直接成本和隐形成本增加并不相矛盾，对于企业采购部门而言，不是局限于降低采购合同上的金额，而是要树立一个全局观，从根本上控制采购成本的支出，利用各项财务指标有效的降低成本从而达到控制采购成本支出的目的。

2.3 沟通成本

工序重复无用，工作又没有效执行，管理人员的指令不能正确授意，企业员工也无法接收正确的指令，使得企业内部信息、指令传递混乱不堪，致使效率、执行力下降，很有可能给企业带来更大的隐患。

2.4 加班成本

现在企业的激励制度不健全，员工工作效率低下，整个企业的工作进度也会变慢；加班会使得员工疲惫不堪，可能会有员工出现安全事故给企业带来或有负债；占用公司资源处理非工作事项是很多企业重要数据丢失的原因之一。

2.5 人才流动成本

员工的流失对于企业来说是一笔财富的损失，一名员工的培养，公司不仅付出了这名员工的岗前培训费，还需要花费大量精力财力重新培养新员工，并且需要考虑新员工是否可以胜任现在的岗位。老员工离职，也会因为个人职业素养的关系，多多少少会带走公司资源和公司内部重要的客户资料，甚至带走一部分员工，极大可能成为公司未来的竞争对手。

2.6 流程成本

科学合理的流程会在很大程度上提高企业的工作效率，企业如若想要对各项工作都能够系统并且全面的掌控，没有科学合理的工流程，是万万不能的，以免造成很多工作中途停止或者出现来回返工的情况，造成人力、物力、财力的浪费。

2.7 信用成本

很多企业会在运行管理上为了减轻企业可流动资金的压力，出现诸如长期拖欠供应商货款、企业员工工资，随意克扣员工福利、拖欠银行贷款及利息等等管理上的错误。但是从长远看，这样不仅不会减轻企业流动资金的压力，反而会造成企业信用度降低，产生信用危机，供应商不愿再进行供应；员工选择罢工乞讨拖欠薪资；银行根据企业的信用等级进行评定后，企业不仅贷不到银行存款，而且很可能资金被冻结。这样资金链、供应链断裂，生产力搁置，这对企业而言将是一笔高额隐形成本。

2.8 企业家成本

企业家成本是指企业领导者给企业带来的成本，其中包括了领导者决策失误、用人不当、领导者自身需要花费的费用等。企业领导者往往会在企业发展过程中，不断做出决策，但是如果这类决策出现问题，那么会给企业带来很大损失。同时员工会对领导者失去信心，从而降低了员工工作的积极性，影响团队的向心力和凝聚力，增加了企业高额的隐形成本。

3 隐形成本的控制与管理

3.1 树立全新的成本观念

在企业的管理中，很多企业对隐形成本不是很重视，没有对它进行有效的控制，任之放之，最主要的原因是对隐形成本的认识不足。现实中有很多这样的案例，例如质量控诉方面，发生了问题首先做的不是反思自己的不足而是觉得客户鸡蛋里面挑骨头，这样的结果导致企业在竞争激烈的市场中走不长远。所以在经济飞速发展的今天，各企业都应该树立大成本理念，在考虑企业成本时，一定要把隐形成本考虑到其中，重视隐形成本给企业带来的负面影响，并且制定一套切合实际，行之有效的管理措施，控制隐形成本对企业造成的负面影响。

3.2 制定科学可靠的成本战略

企业在制定和出台有关企业管理和涉及员工切身利益的措施时，一定不可以夹杂个人情绪和偏见，不能实行个人主义，而是要进行广泛的调查取证，深入基层，听取不同层次员工的意见和建议，做到制定措施的科学性和合理性，更要做到合情、合法、公平、公正。如果企业做决策的时候，不考虑广大员工的利益、感受和认同感，只站在企业自身的角度考虑问题，必然会出现员工思想波动，工作缺乏动力、积极性，负面情绪产生等情况，大大削弱企业的团队凝聚力，降低工作效率，更严重会导致企业人才流失，加大企业人工成本。

3.3 采取有效的措施预防和减少隐形成本

3.3.1 完善决策机制与强化机制

企业领导者决策是否科学、合理对企业非常重要，但是科学、有效的决策往往需要领导者要具备较强的决策水平和能力，而且还要求决策者要有敏锐的市场洞察力，能嗅到市场变化的气息，按照科学的决策理论客观对企业当前和未来的变化、发展趋势做出客观的判断。再结合先进、高效的管理方法，适时也可以借助专业化咨询机构与社会资源，以使决策更加科学、合理。

3.3.2 完善企业的内部控制机制，降低信息失真度

如何做到减少降低信息失真度？需要在企業内部建立健全控制机制，需要对企业信息的传导机制进行分析，并且使企业扩大信息收集渠道，建立的信息系统要符合企业管理，还要以现代信息技术为辅助方可完成。与此同时，还需要建立健全信息安全保障制度，针对虚假信息或者虚报、漏报信息制定相应的处罚举措。

3.3.3 企业还需要不断地加强岗位的责任制

每个岗位都需要合适的人选，所谓合适的人选，就是指根据每个人的不同的工作能力和个人品行进行工作岗位的分配，并且要明确每个岗位的工作职能，需要做什么不能做什么都要明确好，务必责任到人。企业的发展不仅要看盈利，更要坚持以人为本的原则，只有企业与员工共同进步和发展，企业才能永葆生机。因此要求企业要不断地为员工创造广阔的发展平台和晋升空间，尤其是福利待遇一定要保证，从而激发员工积极创造的潜力，使员工的自身价值得以体现。

3.3.4 构建优秀的企业文化

财务管理中讲述到，企业财务管理的最佳目标是企业价值最大化，企业文化也纳入到企业价值中来，无疑良好的企业文化在企业发展壮大的道路上发挥着不可磨灭的作用。在经济飞速发展的今天，企业想要在竞争中屹立不倒，经久不衰，更要注重创建自己的特色，发展自己的核心竞争力，并树立本企业的核心价值观，实现物质、精神共同发展。

隐形成本是企业在竞争中胜出的关键因素，所以对隐形成本的重视、控制与管理是关系到企业在竞争中屹立不倒，经久不衰的重要环节，也是使企业获得稳定、健康、持续地发展动力源泉。

参 考 文 献

[1] 郭建强.浅议企业的成本控制策略[J].现代经济信息，2009（14）：184-184.

[2] 万久法.浅议中小企业成本控制[J].江苏商论，2013（18）：175-176.

[3] 刘永芹.浅议企业成本控制[J].新财经：理论版，2011（4）.

[4] 王润奇.浅议中小企业成本控制问题[J].科学时代，2011（9）：60-61.

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[6] 郭小玲.企业隐形成本控制浅议[J].财经界：学术版，2012（11）：102-102.

企业成本控制论文剖析 篇4

随着世界跨入21世纪，石油石化工业也步入成熟期。经济的全球化和知识经济时代的到来，使石油石化工业扩大了市场，提高了技术水平，但同时也使竞争变得更加激烈，赢利空间逐渐变小。大力推行“低成本战略”，是近年国外大石油石化公司提高竞争力，增加效益的主要做法。

1、国外大石油石化公司的低成本战略

1.1、通过兼并、联合降低生产和运营成本

大规模兼并、联合并在此基础上实现生产要素的优化配置和合理组合，从而产生互补、协同效应，是国外石油石化公司降低成本的主要做法。

1998年8月，BP兼并阿莫科，两者业务上的互补性和协同效应可降低成本每年约20亿美元。BP-阿莫科随后收购阿科公司，改善了阿拉斯加上游生产的经济性，减少了在阿拉斯加和美国其他48个州的重复资产，并形成跨越美国东西海岸的油品销售网络，每年又可产生约10亿美元的协同效益。1998年12月，埃克森公司和美孚公司全面合并，产生了世界上最大的石油公司。根据其1999年12月公布的数据，两者合并每年产生协同效益至少38亿美元（税前利润），由于运营效率提高，1999年减少了操作成本12亿美元（与1998年相比），2000年将增加净利润10亿美元，2003年之前将增加净利润约25亿美元。1998年10月，日本石油公司和三菱石油公司合并成为日本最大的石油公司-日石三菱公司，由于减员、炼油和油品销售网络一体化，使新公司减少成本支出4.51亿美元。法国的道达尔公司与比利时菲纳石油公司合并成为世界上第五大石油公司，两者以炼化一体化为主要特征的合并所产生的协同效应将为其在2001年、2002年分别增加营业利润约3亿美元和4.6亿美元，在财务、经营运作和资金使用上的协同效应还将增加约1.8～

3.5亿美元的营业利润。

世界化工公司的合并中也有不少降低成本的成功案例。1998年瑞士汽巴-精化和Clariant合并成立世界最大的专用化学品公司，削减成本约6亿瑞士法郎，节约人工成本约4亿瑞士法郎等。1999年8月，道化学收购联合碳化物公司，合并后第一年将产生2.5亿美元的协同效益，第二年为5.0亿美元。

由此可见，大公司之间的兼并、联合可在短时间内大幅度降低成本，显著提高经济效益，扩大规模，提高竞争力。

1.2、通过资产结构调整和置换降低经营成本

进行资产的置换和优化升级，强化核心优势业务，精简非核心业务，是国外石油石化公司在90年代普遍采用的降低成本、获得重置资金、提高劳动生产率、提高资产质量和盈利水平的有效做法。

壳牌集团在上游的低成本战略措施是通过资产置换实现重点区域连片开发，提高经济规模，降低操作成本。1997年1月，壳牌集团以路易斯安那州的Black Bayou油田作为交换收购了阿莫科公司在密执安州北部的油气资产。两者在密执安的上游资产非常接近，这一收购使壳牌在该地区实现了连片开发，降低了生产成本。1999年4月，壳牌将其在墨西哥湾大陆架的几乎一半的生产油田（近1/4的原油产能）出售给Apache公司，使其勘探开发业务集中在大规模、低成本和具有长远意义的油气田，实现了资产的升级。1999年6月，壳牌集团出于同样的考虑还出售了其在蒙大拿州和北达科塔州Williston盆地东南外围的油田。壳牌还通过与其他公司成立合资企业来降低操作成本。壳牌集团就与阿莫科公司在1996年合资成立了美国第三大石油生产公司-Altura能源有限公司，减少了重复基础设施，提高了经济规模，降低了操作成本。壳牌化学公司从1998年开始进行了较大力度的业务重组，目的是将保留业务的运用资本回报率从12%提高到15%.壳牌化学公司把核心业务定位在裂解产品、石油化工基础原料和大宗聚合物，出售大约40%的业务，只保留21种化学品业务中的13种。这次调整使壳牌减少了大约40%的占用资本，降低成本大约3.5亿美元，出售资产引起裁员3500人，保留业务将进一步裁减1000人。

通过结构调整，实现资产的升级换代，提高经营效率，是国外石油石化公司降低经营成本的有效措施，也是保持较高运用资本回报率的有效途径。

1.3、通过精简机构、减人增效减少人工成本和管理费用

以贴近市场，提高对市场变化的快速反应能力为目的的机构改革和调整，精简机构，减少管理层次，减人增效，是国外石油石化公司降本增效的又一主要做法。

阿莫科公司在1991年到1992年期间大力裁减人员和削减费用。1994年阿莫科取消了“中层”生产公司级管理层，使公司成为“一级法人”，减少了管理层次，更加贴近市场、贴近客户。阿莫科公司还将原来14个辅助科室编入一个共享的公共服务部。这次调整每年为阿莫科节省大约12亿美元的税前开支，公司职工人数从1991年的54120人减少至与BP合并前1997年的43451人。

美孚公司在1995年到1996年期间，对全球范围内的原料供应服务部门进行了重大调整，减少了约5000名雇员，还对其美国的上下游业务、欧洲炼油业务及润滑油调和厂进行了整顿，裁减员工大约2000人，减少税前费用约10亿美元。加德士石油公司1998年6月将其总部从美国达拉斯迁到新加坡，减少了管理层次，每年至少降低成本5000万美元，由于效率提高，每年减少成本支出2.5亿美元，裁员170人。

减人增效是国外石油石化公司管理上的一贯主题。“减人”广义上是指业务和机构的调整、精简及所带来的冗员裁减，是手段：“增效”是指由于业务和机构的重组、精简而提高了管理和运作效率，从而获得近期效益的增加和成本的降低并为长期的效益增长打下坚实基础，是目的。因此，增效包括提高效率和增加效益的双重含义。

1.4、通过加强资金管理和优化投资结构减少财务成本和投资费用

国外大石油公司资金实力雄厚，但仍然非常注重财务和资金的管理，注重对投资方向和具体投资项目的选择，以保证投资高的回报率。这是从根本上降低成本、提高效益的另一重要措施。

埃克森公司一直保持着良好的资金信誉，注重提高投资效率，搞好投资项目的优化选择。“3A”级信用等级使得埃克森公司可以取得低息贷款，这在一定程度上降低了财务成本。雪佛龙公司由于注重投资项目的管理，与1991年相比节省成本15%.法国埃尔夫公司由于长期注重选择低成本的油田项目，其发现成本从1992-1996年的平均2.1美元/桶降低到1994-1998年的1.3美元/桶。

1.5、通过优化组合、开拓市场降低营销成本和流通费用

在炼油与油品销售领域，面对近年炼油利润下降，油品销售竞争日益激烈的形势，国外石油公司采取了各种措施巩固和扩大市场，降低成本，提高竞争力。

1.5.1、通过成立合资公司扩大市场占有率和提高竞争地位

在炼油与油品销售领域实行区域性的合资，化干戈为玉帛，变竞争对手为合作伙伴，是近几年来国外大石油公司适应市场竞争加剧情况的主要做法之一。

壳牌集团1998年将其在美国炼油与油品销售领域的业务与德士古、沙特炼油公司合资为Equilon和Motiva，改变了美国炼油市场的格局，提高了壳牌集团在美国炼油与油品销售市场的地位和竞争力。由于低成本和协同效应，德士古在Equilon和Motiva所占股份每年可为公司节约税前成本超过3000万美元。1998年3月，壳牌和加德士分别与泰国石油管理局合资的罗勇炼油公司与星炼油公司成立了合资公司，炼油毛利从4～5美元/桶提高到6美元/桶，减少了操作人员，每年降低成本约5000万美元。壳牌集团还与美孚公司在1998年8月合并了两者在澳大利亚的4家炼厂，提高了后勤供应和海上运输的效率，降低了采购成本，2000年前每年可节省成本约8000万美元，在非经营领域还将减少成本约1～1.5亿美元。美孚公司与BP在欧洲的下游合资企业每年为美孚节省大约5亿美元的投资，1998年产生1.7亿美元的税前收益，裁减人

员2700人。

1.5.2、通过将加油站集中在炼厂和油库附近降低流通成本

在油品流通领域，国外石油公司对加油站进行互换或收购，使其集中在本公司的优势市场，尤其是集中在本公司炼厂和油库附近，以降低流通成本。

80年代末到90年代初，雪佛龙公司以收购、交换等手段将其美国油品销售业务集中在其炼厂附近的美国西部和南部的16个州，它在1992年收购了壳牌在亚特兰大地区的69家加油站和埃克森在洛杉矶地区的20家加油站；1993年将其在美国邻大西洋地区中部的60家加油站与埃克森公司在佛罗里达东南部的加油站进行了交换。菲纳石油公司在1997年将德国东部大部分加油站与其它公司进行了交换，获得了德国西部核心地区的20多家加油站，使其更靠近菲纳在比利时安特卫普的炼厂，降低了油品的运输成本。

1.5.3、实行加油站规模大型化和服务多元化

在炼油业利润持续低迷的情况下，油品销售领域实行加油站规模的大型化可以获得较为丰厚的利润，这是国外石油公司降低营销成本，提高经济效益的另一主要做法。

1994-1998年，在油品销售总量增加的情况下，大多数国外石油公司的加油站数量几乎都在减少，而规模却明显增大了。如埃尼公司在意大利国内的加油站数量从1994年的大约11400家减少到1998年的9828家，但平均加油量却从1994年的大约13500 m3提高到1998年的接近15000 m3.雪佛龙在1989年到1998年的10年间，公司投资建设的加油站的数量从3000多家减少到1637家，但规模却增加了将近50%。

油站服务的多元化是国外大石油公司油品销售领域的另一主要做法。埃克森公司新加油站的设计概念包括与可出售咖啡、热牛奶、新鲜水果面包的咖啡店的结合，向客户提供休息室、旅行地图、AMT、邮政、税务等服务。意大利埃尼公司在客户中开展了自助加油活动，1998年底，公司有2410家自助加油站，占其国内加油站总数的大约25%，但却售出了公司油品销售总量的45%。

1.6、通过装置大型化、炼化一体化、节能降耗等降低生产操作成本

实行炼油和石化装置大型化，炼化一体化，优化原料配置，共用服务基础设施，汽电联产，节能降耗，强化脱瓶颈和提高装置操作灵活性及配套性的技术改造，使之适应各种原料来源，并使上下游流程配套更趋合理，是国外大石油石化公司在炼油、石油化工生产装置的建设、操作和运营方面降低成本的主要做法。

1.6.1、装置规模的大型化

装置规模的大型化是炼油与石化工业降低成本的重要措施之一。据测算，12 Mt/a的炼厂比6 Mt/a的炼厂，单位投资节约25%，生产费用节约12%～15%，占地和消耗材料也随之减少。国际著名咨询机构美国斯坦福研究所对乙烯装置的调查表明：以750 kt/a产能成本为100%计，产能下降到500 kt/a，成本上升4％～9%，产能下降到200～250 kt/a，成本上升14%～33%.从投资的角度看，据文献报道，乙烯规模由250 kt/a增加到500 kt/a，后者规模是前者的2倍，但投资仅为前者的1.74倍；规模由250 kt/a增加到750 kt/a，后者规模是前者的3倍，但投资只是前者的2.46倍。

世界主要石油公司炼厂的规模都比较大，根据1998年的数据，埃克森炼厂平均规模为7760 kt/a，美孚为9010 kt/a，BP为8040 kt/a，阿莫科为10100 kt/a.世界上具有竞争优势的乙烯经济规模70年代是300 kt/a，80年代是450 kt/a，90年代是600 kt/a，21世纪将达到800～900 kt/a，甚至1000 kt/a以上。菲纳石油与巴斯夫正在美国得州阿瑟港建设世界单系列最大的裂解装置，乙烯能力达816 kt/a年。埃克森、美孚等公司近期建设的乙烯装置大多为800 kt/a的规模。

此外，原有乙烯装置的脱瓶颈扩能也是近年来乙烯工业降低成本的主要做法之一。据估计，从1993年到2000年，仅美国通过脱瓶颈扩能增加的乙烯生产能力就达约1600 kt/a。

1.6.2、炼化一体化

炼化一体化可产生巨大的协同作用，能将炼厂进料的25%以上转化为更高价值的石油化工产品，可提高联合企业回报率2～5个百分点。墨西哥湾沿岸的炼油和石油化工联合企业通过一体化每年可以获得5000万美元以上的协同效益，菲纳石油与巴斯夫在得州阿瑟港的炼油和石油化工一体化装置可产生每年6000万美元以上的协同效益。炼化一体化还可以产生重大的成本优势，即①设施共享降低了存储和装运成本；②服务和公用工程共享；③免除了中介商交易的费用；④具有操作上的灵活性。另外，炼化一体化可提供安全可靠的原料供应来源和副产物出路。

总的看，炼化一体化是一个既能改善炼厂经营，又能改进石化装置经营的降低成本、提高经济效益的有效方法。

1.6.3、汽电联产、节能降耗

国外石油公司在下游降低成本的另一个做法是发展汽电联产。实行汽电联产可以实现节能降耗、废热利用，还有环保上的优势。

埃克森公司的炼厂和石化厂通过汽电联产减少了大约30%的能耗。1998年，埃克森公司在路易斯安那州巴吞鲁日建设了一套150 MW的联合发电装置，减少了电力的外购。目前，埃克森公司在世界范围内联合发电装置的总容量已经达到了1500 MW.CSN能源公司和菲利普斯石油公司合资在斯维尼炼厂附近建的电力外销厂使用炼厂的燃料气，用天然气作补充，发电330 MW，投资约2亿美元，33%电力自用，其余外销，可供4.5万个家庭用电。

1.6.4、加强装置运作管理降低操作成本

提高开工率，延长检修周期可最大限度使现有资产发挥作用，减少检修费用和开停车损失，降低生产成本。

国外主要石油公司炼厂的开工率几乎都在90%以上，如埃克森近年炼厂的开工率达89%，壳牌和BP炼厂的开工率更达到了98.4%，个别年份甚至超过了100%.对美国鲁姆斯公司设计的乙烯装置的调查表明，其开工率普遍超过95%，有些甚至超过99%；装置运转周期达到3年，甚至5年。埃克森公司在改善装置可靠性和维修方面的努力使埃克森公司每年节省大约1.5亿美元的操作费用。

1.6.5、加强提高装置灵活性和适应能力的改造

国外石油石化公司为适应原料价格和副产品需求的变化，普遍注重提高炼油和乙烯装置进料的灵活性。BP炼厂所用的高硫原油的比例从1994年的28%上升到1997年的34%，以降低原料成本。雪佛龙化学公司1997年在得州阿瑟港的乙烯装置引入了改进的低温分馏和超选择性裂解及急冷系统，可适应各种乙烷/丙烷比，降低能耗30%.埃克森公司1998年在得克萨斯州贝汤炼厂建设了一套2000 kt/a的焦化装置，以适应加工来自墨西哥的重油。

1.7、通过技术创新降本增效

科技进步是世界石油石化工业发展最持久、最根本的动力。

在油气勘探开发领域，由于有了三维地震技术、水平钻井技术、深水钻井技术、大位移钻井、丛式井以及计算机油藏模拟和其他技术进步，西方国家每口钻井增加的储量从1986年的不到2000桶上升到现在的8000桶。三维地震技术可提高地质构造的观察精度，增加探井的成功率，减少试掘井数。水平钻井技术提高了采油率，使油气田开发所需的探井数减少50%以上，并使过去没有商业价值的开采变得经济可行，还提高了油井的产量。深水钻井技术使得在深海采油的成本可与陆地相媲美，如北海和墨西哥湾的油田开发费用平均约为4.5美元/桶，而在80年代北海的大油田为10美元/桶，小油田17～18美元/桶；挪威在北海最新投产的油田的生产成本还不到1美元/桶。过去10年的油气技术进步使发达国家大石油公司原油平均勘探开发成本下降60%，而探明储量则比10年前增加了60%。

在炼油和石油化工领域，技术进步是降低生产成本、提高产品竞争力的关键。如德国拜耳公司近年开发的气相法聚丁二烯生产技术可使生产成本降低25%，单线生产能力可达90～120 kt/a.美孚和凯洛格公司联合开发的Atomax TM喷嘴用于RFCC工艺，可使汽油产率增加5%（体积百分数），转化率增加4%（体积百分数）以上。在有机原料生产领域，优化生产技术路线已成为最主要的降低成本的途径。如ABB鲁姆斯环球公司开发出可适应多种裂解原料、提高生成乙烯选择性、降低原料成本和能耗的Ethylene2000工艺设计方案。布朗路特公司开发了低成本的ALCET乙烯技术。环氧丙烷生产技术淘汰了老的氯醇法，改用技术先进的环氧丙烷-苯乙烯、环氧丙烷-叔丁醇工艺等联产技术等。

国外石油石化公司对成本最低化的长期不懈努力使其对技术进步和技术创新的追求永不停步，永无止境。以美孚公司为例。美孚率先在工业上采用LRFD（负载阻力系数设计）技术，仅一年就在尼日利亚成功地降低了34%的油井套管费用。美孚公司开发了海上LNG加工技术，减少了向陆地运输以及陆上加工厂建设的费用。美孚公司还在其所属炼厂建立了炼厂监视系统，用电子传感器监视炼厂中的关键设备，预先消除问题隐患，延长了设备的寿命和运行时间。

值得指出的是，随着20世纪90年代全球信息技术的高速发展，信息技术在石油化工领域的应用日趋深入、广泛，石油石化工业已经跨入信息集成时代。总的趋势是依托网络化实现石化生产过程和经营过程中各环节的集中计划、监控、管理和协调，依托模型化对生产过程和经营过程以及战略决策进行模拟和调整，使之集成化和科学化。这对石油石化生产经营决策的科学化、工艺生产和经营运作的合理化、生产要素的优化配置都已经、正在和将要产生重大的影响，因而也已成为国外大石油石化公司降本增效的重要手段。例如，芬兰波尔沃炼厂自1986年起应用计算机技术，重点推广普及夹点分析技术，进行工艺综合、优化能源利用。全厂30多套装置在1994年前就完成了夹点分析，总能耗降低4.3%，投资回收期仅1.8年。该炼厂在能耗方面已成为欧洲最先进的炼厂之一，其能耗比欧洲标准炼厂低一半。意大利埃尼集团的阿吉普公司较早提出了以数据模型为核心的炼厂信息集成系统方案，并从1983年起在下属7个炼厂中的4个进行实施，经济效果显著。

2、几点启示

综上所述，国外大石油石化公司在降低成本，提高效益的做法是全方位的、立体的、多角度的，并且是一个长期的、永无止境的不懈的追求过程。降本增效的措施有宏观的、中观的和微观的。国内外不少学者已将其提高到战略的高度去认识，称之为“低成本战略”。

2.1、国外的“低成本战略”同样适用于我国石化企业

国外石油石化公司的产业结构、产品结构及企业组织形态大致与国内相近，国际石化业的特征也与国内石化业基本相仿，因此国外大石油石化公司在实施低成本战略方面的经验做法原则上也适用于我国石化企业。目前，我国国有企业的改革正处在攻坚阶段，借鉴国外石油石化公司的经验与做法，对于我们完成十五大四中全会制定的国有企业改革的目标，对于石油石化企业的扭亏脱困有很大的启发性。尤其是我国面临着行将加入WTO的挑战，国内石油石化企业在经营体制与运行机制上急需全面改革，因此借鉴国外同行降低成本行之有效的经验、做法，对于我国石油石化企业提高国际竞争力显得非常重要。全方位实施“低成本战略”，应该成为今后我国石油石化产业发展的一项基本战略。

2.2、摒弃旧观念，换之以全新的“低成本战略”思想

国内大多数企业及其经营管理者降低成本的观念目前还局限在微观上如何降低财务费用、人工成本、生产成本等狭小的范围，而国外石油石化公司的“低成本战略”已成为全方位、多层次、从宏观、中观到微观的一项复杂的系统工程，渗透到了其经营运作的方方面面和各个领域。石油石化工业是我国的支柱产业，产业关连度大，影响国民经济的范围广、程度深，并且是技术和资金密集型产业，因此我国石油石化企业应更新观念，根据国情全面实施“低成本战略”。

2.3、“低成本战略”是解决我国石油石化企业存在问题的良策之一

由于长期粗放经营和种种历史原因，我国石化工业与发达国家先进水平相比存在着装置规模小、产业集中度低、布局不尽合理、人员过多、劳动生产率低、物耗能耗偏高、管理费用高、效益低下等问题。以乙烯装置为例，世界上裂解装置具有竞争力优势的经济规模90年代为600 kt/a，21世纪初将达到800～900 kt/a；而我国目前最大规模仅为450 kt/a，平均规模为230 kt/a.从炼厂情况看，世界平均炼厂规模为5430 kt/a，而我国平均规模只有3370 kt/a.我国原油成本也明显高于国外原油。因此，实施“低成本战略”，无疑是解决我国石油石化企业存在问题的良策之一。

2.4、我国石化工业成本战略的内容建议

企业危机背后战略剖析 篇5

失事，危机，在 2005 年，成为一种热门词汇，不但是在企业界，就连普通的老黎民也在纷纷质问，这些企业到底怎么了？他们怎么能这样呢？

中国本土手机业的团体滑坡，来得如此之快，让我们都还没来得及为其逾越外洋品牌，总体市场占有率逾越 50%而欢呼。TCL 大幅下滑，夏新高额利润不在，昔日的老大科健传出股票市场上被特别处理惩罚的消息。曾经的乐成者，被学习和模仿的东西转眼之间酿成批判和反思的东西，天上和地下的差距，就这么快来了。灼烁郑州事件，让消费者对企业的根本的良心产生质问。不外外洋品牌依旧也不能独善其身。肯德基，雀巢奶粉，哈根达斯，这些世界级的企业，也纷纷传出有关食品宁静的问题。

在现代企业的经营之中，企业战略处于核心的职位。反思问题，提出问题的解决之道，唯有对企业的战略进行思考，方能从底子上解决。

一、战略缺失酿危机

记得在去年，我同中国手机界的业内人士讨论的时候，大家就已经说到，中国本土的手机企业早晚要失事。应该说，在这个时候，部分企业已经注意到此种问题，不外，在危机到来的时候，没有一家能够逃脱。这不得不让我们深思。

在中国手机企业的身上，我们看到一种团体的强烈短期逐利的现象。在手机牌照资源稀缺的情况下，一些手机牌照持有的企业，无心真正从事手机行业的经营，转而出租牌照。中国手机市场其时的高额利润，也使得出租牌照成为非常有利可图的事情。在投身手机行业的中国本土企业中，大多数并没有自己的研发能力，部分连生产能力都没有。不外在市场进入的管束和市场中存在的高额利润的情况下，对付这些企业的生存和赢利并没有什么问题：没有研发能力可以去买外洋的；没有生产能力可以去 OEM，然后贴上自己的商标。高额的利润使得企业无暇顾及更多，抓紧赚现实的钱就好。甚至有的企业，全然掉臂产物质量的问题，手机质量的低下使得消费者对国产物牌整体产生信任危机。在这个时候，只有少部分的企业真正意识到潜在的危机，在现实经营的同时，不绝提升自身的产物质量，不绝完善售后办事体系，不绝完善自身的短板，加紧研发能力的提升，从外形到应用层，从应用层更进一步到协议层。在中国手机行业的冬天到来的时候，只有这些专注于经营，具有久远战略摆设的企业才可能存活下去。华为和中兴的 3G 手机，从外洋飘来花香，让我们寄希望于未来，寄希望于这些具有久远战略摆设的企业。

二、战略需要明确企业的社会代价和使命

金光团体被指控放荡砍伐云南森林事件，巨能钙含双氧水事件，大众对盛大的质疑，灼烁的采取牛奶，雀巢的超碘奶粉，哈根达斯的“厨房门”，给我们带来强烈的震撼。种种丑闻，大大打击了消费者的信心，对企业的品牌

造成严重的损害，而这种损害，在互联网时代，会被成倍数的放大，使得企业遭受长期难以规复的损失。

德鲁克认为，使企业遭受波折的惟一最重要的原因，恐怕就是人们很少充实地思考企业的使命是什么。斯坦纳认为，企业战略治理是确立企业使命，凭据企业外部情况和内部经营要素设定企业目标，包管目标的正确落实，并使企业使命最终实现的一个动态历程。在现代企业经营中，我们需要追问的是，企业存在的代价到底为何，企业的终极目标怎样？企业存在的代价绝不但是创造利润，对股东、员工卖力那么简单。企业生存于一个社会经营系统之内，必须对社会做出孝敬，而不是造成损害。在任何一个多元社会中，对大众利益的责任一直是一其中心的主题。作为一个企业，在当今经济主导的社会中，充看成越来越重要的脚色，虽然不能独善其身，不然，一个企业作为一个社会中的一个组织细胞存在的公道性就受到质疑。在民众力量越来越强大的今天，企业任何不存眷企业的社会代价的行为，都市受到民众组织化、舆论化、执法化等手段的阻挡，最终难免失去企业的生存底子——主顾的投票。战略，需要从企业的外部，企业的社会利益和社会孝敬出发，搞明白企业的社会代价和使命到底是什么。

三、战略需要适应情况之变

企业不能保持连续的乐成，一个要害的要素是因为情况的变革，企业未能相应地采取对策。一个良好的战略，必须是对企业生存的情况，企业竞争敌手，企业自身资源综合思考的结果。

从中国经济的厘革历程来看，上个世纪 80 年代是筹划经济，这个时候只要能够生产出来就可以卖出去，企业，在这个时候，往往只是一个生产单位罢了；上个世纪 90 年代从筹划经济到市场经济的转型，在这种转型的历程中，有许多的市场空白点，“一招鲜”吃遍天下的现象非常突出；进入本世纪以后，主导职位的是市场经济，企业之间的竞争也日益走向全面竞争。中国参加 WTO 以后，随着种种壁垒的消除和各领域的放开，中国的企业，不但是面对国内企业的相互竞争，更为致命的是，中国企业，在中国本土就面临国际化规矩与世界级水平的运营的挑战。在这种情况之下，企业需要的是综合的、系统地、全面的竞争力。中国的手机企业，生长得益于对中国市场的了解，手机外形的掌握和渠道建立上的乐成。不外这种优势随着摩托罗拉、诺基亚等外洋公司的本土化，本土手机企业这种优势很快就消失了。在这种情况下，中国手机企业普遍存在的战略缺失，对短期利润的追求，整体经营系统的不尽完善等等缺陷，在猛烈的竞争中就充实袒露出来。

就目前中国企业所生存的外部情况来看，存在以下特点：

1、全面的猛烈的竞争。不但是本土企业的相互竞争，同时也是与本土化的跨国公司之间的竞争。

2、消费者主权时代的来临，消费者的本性化需求越来越突出。企业必须应对消费者的严格要求，满足消费者的本性化需求。

3、快速变革的情况，种种不确定性加剧，导致企业在战略上掌握的困难性，企业必须具备灵活的快速反响能力，积极应对。

4、互联网经济的深入，信息技能对传统财产的改革，企业需要考虑深入利用信息技能提升自身的治理水平；

5、全球的治理厘革与创新，所带来的组织与业务流程再造，并在此底子上提升系统运作效率和整体的竞争能力。

这种情况变革的打击，不但是对国内企业形成挑战，同时也对跨国公司形成挑战。中国市场的国际化和跨国公司的本土化、本土公司的国际化，这三者之间组成一其中国本土竞争场景的一个有趣而又严酷的三角干系。中国本土企业，就是在中国市场上，也必须具备国际化的竞争能力，跨国公司也不能只把中国看成一个市场大概一个加工生产基地，在其跨国经营的整体优势之下，必须放下架子，认认真真向中国本土企业学习，做好本土化的事情。雀巢公司在雀巢奶粉事件中的“怠慢”与其内部治理系统的多条理，中国区的处理惩罚权限较小非常有关。

四、战略不是简单的多元化

企业的生长，得力于几个方面：一是在本领域成为市场的领先者，开发空白市场，吞并重组，大概在本领域的财产链上进行纵向的延伸；二是进入其他行业，做横向的延伸。东方不亮西方亮，多元化自己无可厚非。

然而，在中国市场上，我们看到非常多的失败的案例，使得多元化是陷阱的说法流行于坊间。纵然是这种情况下，我们也照旧看到中国许多企业，纷纷选择多元化的门路，特别是进入一些高利润的行业，如汽车、房地产等等，全然掉臂行业前景和行业空间如何，能力是否具备，与原有财产的关联

性如何。解析这种行为，我们只能说许多中国企业，并不真正明白战略，并不真正清楚自己要干什么，该干什么，在这种情况下，那就只有投机性的简单追求利润。

真正的战略，一个核心的内容是要明确自己生存空间如何，到底要做些什么。在打击 500 强，在企业做大的冲动之下，由于企业在本领域竞争猛烈，市场和利润空间缩小的情况下，对付利润的追求，使得中国企业的多元化，看上去是理所虽然的事情。然而，我们仔细研究，就会发明，世界 500 强中的绝大多数企业，它们的经营路线是非常专一。

中国企业的简单的多元化路线，受到两个层面的打击。一个打击是自己主业是否具有行业的领先职位，是否具有领先的市场竞争力。按国际化的标准来权衡，我们的企业谈得上具有连续竞争力的企业寥寥可数。在主业的竞争力未得到解决的情况下，简单的多元化，使得企业的原有阵地受到打击，生存的底子受到威胁。另一个打击是进入的行业是否具备相应的能力，是否能发挥自身的优势。中国的许多企业的多元化，所选择的行业之间，缺乏根本的关联性，从而使得企业原有的竞争能力和优势无法得到充实的利用，从而使得多元化的战略的失败。

五、战略不是简单的本钱领先

中国本土制造的本钱优势，让全世界受到了打击，在某些行业，中国产物的代价决定了全球市场的代价。中国市场上一轮又一轮的代价战，也使我们应接不暇。代价战使得中国彩电企业崛起，乐成拥有市场的主导权，彩电

代价战的始作俑者长虹也得以成绩其霸主职位。不外在彩电行业升级换代，走向平板时代的情况下，长虹受其库存的拖累，加之研发储备的欠缺，尽显疲态。反之，长期致力于核心技能研发的海信，乐成地抓住了新技能带来的机会，在新一轮的平板战，具有颇多优势。格兰仕和奥克斯，在微波炉和空调领域也给我们上演了一场中国企业代价战的威力。本钱领先战略，模糊成为中国企业制胜的宝贝。

在代价战的面前，企业往往陷入一种囚徒的困境，企业的经营者也往往将改变代价看作一种方便、快速、可逆的做法，从而限于代价战的习惯性误区。然而，简单的代价战使得行业利润整体下降，企业长期竞争力受到严重的损害。本钱领先战略的一个主要风险来自于厥后者的模仿，企业的模仿者过多，产物与办事过于同质化，从而形成无奈的代价层面的惨烈竞争格式。同时，简单的本钱领先战略容易受到在新技能的挑战，消费者需求变迁的影响，从而使得简单的本钱领先战略失效。在中国市场上，由于跨国公司的本土化，从而具有本土企业同样的本钱优势的情况下，加之其品牌、技能等方面的优势，也使得中国本土企业的本钱领先战略在猛烈的市场竞争中往往失效。在这种情况下，企业的本钱领先战略，必须创建在对战略情况的远见，对付消费者需求的前瞻性掌握，对付行业变迁的准确预见的底子上，辅之以如产物、技能创新，经营模式创新，差别化等手段方能有效。

六、创建核心竞争力方能连续经营

逐利，是商人的本质。不外在中国市场上，我们看到太多的对短期利益的猖獗追求。汽车业的暴利使得种种资本络绎不绝，其中我们也看到一些手机行业的企业的身影。不外，汽车行业也并欠好玩，在短期的暴发型增长之后，中国的汽车业也赢来贬价的风潮，丰盛的利润也被摊薄。在这个时候，我们又看到不少身影又急遽退出。乐成的习惯性思考，对原有模式的简单模仿，对短期利益的追求，使得我们的企业对付市场情况和竞争格式的变革缺乏充实的认识和准备，在这种情况下，打一枪换一个地方也是一种一定的结果。

单一的产物的乐成，单一的时机和资源的乐成，不按规矩的乐成，不是企业的乐成，夏新也不可能重演一款手机拯救一个企业的神话，手机牌照资源的代价已所剩无几。在目前的市场情况之中，企业惟有创建系统的竞争力，创建自身奇特的核心竞争力，方能长期生存下去。这种核心竞争力是企业组织系统综合能力的体现。这种核心竞争力，不是单一的渠道优势，不是独占牌照资源的占有；这种核心竞争力是优于其他竞争敌手，而又不易被其他竞争敌手所模仿的竞争力；这种核心竞争力对付企业的主顾利益具有极为重要的意义。只有这样，企业才可能做到连续的经营，在猛烈的市场竞争中立于不败之地。

七、战略需要创新

代价战的一个根本的原因是由于企业间的简单模仿，企业战略的雷同，最终不得不以代价战的方法去解决过剩的生产能力。随着情况的变迁，企业

也需要走出原有的乐成模式，不绝评估情况，不绝厘革自己。任正非在华为一片红火的情况下写下《华为的冬天》，海尔张瑞敏则“永远是战战兢兢、如履薄冰”。IBM 郭士纳谈到，“长期的乐成只是在我们时时心怀恐惧时才可能。不要自满地回顾让我们取得过往的乐成的战略，而是要明察什么将导致我们未来的没落。这样我们才华会合精力于未来的挑战，让我们保持虚心、学习的饥饿及足够的灵活。”优秀的企业家，永远保持一种强烈的危机感，在企业生长状况良好，危机尚未出现的时候，努力推行厘革。

标杆治理，使得我们的企业不绝向优秀企业学习，这无疑是非常好的一件事情。不外，我们的学习，总是显得有点盲目，把标杆学习简单化。GE的“数一数二”战略、GE 的多元化财产模式、GE 的扩张战略、GE 的国际化战略等等，一度成为中国企业的学习标杆，典范的有德隆、三九，但是结果令人叹息。三星在全球市场上取得的巨大乐成，使得三星这个模范也变得非常火爆。令人遗憾的是，许多企业只是简单地看到了三星的奥运营销的乐成，忘记了三星的“出了老婆和孩子不能变，其他都必须变”，大概简单的把三星作为标杆，全然不外自身的情况与条件。标杆的背后是情况的差别和自身条件的差别，简单的标杆学习也使得企业陷入一种误区。任何的乐成都不可能简单的模仿，惟有基于自身的认真阐发与思考，不绝创新，企业方能学习到标杆的精髓，从而得到乐成。企业的战略创新体现在产物大概办事上，更体现在业务模式上的创新，比如戴尔电脑和维珍团体。

八、战略的执行需要良好的治理结构

在乳业市场上，早餐奶和晚餐奶的看法的最早提出者是灼烁，而最终的真正获益者是伊利和蒙牛。灼烁郑州事件，与其之前的吞并扩张，也不无干系。这使得我们不得不反思，在良好的战略的指引之下，如何去贯彻实施企业的战略。长虹和伊利前任老总出现的问题，让我们又进一步深思中国高层治理者自己的鼓励问题。

企业的执行力，与人员、战略、运营紧密相连。企业良好的执行力，需要创建一种执行力的文化，而这种执行力的文化需要企业领导者亲自参加和推动，同时，执行力也需要配合以以业绩为导向的薪酬制度。在执行力的问题上，许多人总结是如何通过完善公司治理的问题去提升。然而在中国目前的现状下，对付许多企业，要实现企业的良好执行力，必须从公司治理和公司治理两个层面同时考虑。

企业危机背后的战略剖析 篇6

中国本土手机业的集体滑坡，来得如此之快，让我们都还没来得及为其超越国外品牌，总体市场占有率超越50%而欢呼，TCL大幅下滑，夏新高额利润不在，昔日的老大科健传出股票市场上被特别处理的消息。曾经的成功者，被学习和模仿的对象转眼之间变成批判和反思的对象，天上和地下的差距，就这么快来了。光明郑州事件，让消费者对企业的基本的良心产生质问。不过国外品牌依旧也不能独善其身。肯德基，雀巢奶粉，哈根达斯，这些世界级的企业，也纷纷传出有关食品安全的问题。

在现代企业的经营之中，企业战略处于核心的地位。反思问题，提出问题的解决之道，唯有对企业的战略进行思考，方能从根本上解决。

一、战略缺失酿危机

记得在去年，我同中国手机界的业内人士讨论的时候，大家就已经说到，中国本土的手机企业早晚要出事。应该说，在这个时候，部分企业已经注意到此种问题，不过，在危机到来的时候，没有一家能够逃脱。这不得不让我们深思。

在中国手机企业的身上，我们看到一种集体的强烈短期逐利的现象。在手机牌照资源稀缺的情况下，一些手机牌照持有的企业，无心真正从事手机行业的经营，转而出租牌照。中国手机市场当时的高额利润，也使得出租牌照成为非常有利可图的事情。在投身手机行业的中国本土企业中，大多数并没有自己的研发能力，部分连生产能力都没有。不过在市场进入的管制和市场中存在的高额利润的情况下，对于这些企业的生存和获利并没有什么问题：没有研发能力可以去买国外的;没有生产能力可以去OEM，然后贴上自己的商标。高额的利润使得企业无暇顾及更多，抓紧赚现实的钱就好。甚至有的企业，全然不顾产品质量的问题，手机质量的低下使得消费者对国产品牌整体产生信任危机，

在这个时候，只有少部分的企业真正意识到潜在的危机，在现实经营的同时，不断提升自身的产品质量，不断完善售后服务体系，不断完善自身的短板，加紧研发能力的提升，从外形到应用层，从应用层更进一步到协议层。在中国手机行业的冬天到来的时候，只有这些专注于经营，具有长远战略安排的企业才可能存活下去。华为和中兴的3G手机，从国外飘来花香，让我们寄希望于未来，寄希望于这些具有长远战略安排的企业。

二、战略需要明确企业的社会价值和使命

金光集团被指控大肆砍伐云南森林事件，巨能钙含双氧水事件，大众对盛大的质疑，光明的回收牛奶，雀巢的超碘奶粉，哈根达斯的“厨房门”，给我们带来强烈的震撼。种种丑闻，大大打击了消费者的信心，对企业的品牌造成严重的损害，而这种损害，在互联网时代，会被成倍数的放大，使得企业遭受长期难以恢复的损失。

企业成本控制论文剖析 篇7

一、内部控制制度不作为的典型表现

为了寻找共性的问题, 笔者设法调阅了N个中介机构对若干企业的审计报告, 根据报告披露, 发现这些企业均建立了完善的或比较完善的内部控制制度, 但由于在执行过程中的一些障碍性因素, 导致内控制度只能是纸上谈兵, 其不作为的典型表现如下:

(1) 几乎所有企业的章程中都明确:“公司设立董事会和监事会”。但是, 许多企业的重大决策仍然是“一言堂”, 很少能看到董事会会议纪要、总经理办公会会议纪要。这在中小企业尤为普遍。

(2) 许多企业的“资金审批制度”或“货币资金的内部控制制度”中都设计了完善的资金审批流程, 以防范风险、预防犯罪, 但被审单位资金的支付手续往往看不到联签或汇签。

(3) 大额现金收付及大额现金坐支是被审单位司空见惯的现象。而企业无一例外地在内控制度中明确:允许现金交易的仅为“不足转账起点”和向不能转账的单位付款。

(4) 企业的材料物资采购制度中, 把进行“性价比”和“招标采购”陈述的再明确不过了。但是, 审计报告披露, 许多企业没有物资采购性价比的供应商记录, 大宗材料未进行招标采购, 供应商多为“关系户”或“老客户”。

(5) 在技术改造、新建、扩建工程项目存在的被审单位, 不履行招标手续选取施工单位;不编工程预算;更为严重的是没有施工许可即开工建设。个别项目已投产运转, 但尚未履行竣工验收手续。而这些企业的“工程招投标管理制度”、“工程预算管理制度”、“工程立项、审批支付”等内控制度非常完善, 这些制度之所以不作为, 是因为主观决断凌驾于制度之上, “招标”变成“议标”, 预决算变成“边干边算”, 至于立项、审批、验收手续以后补办。

二、内控制度不作为的根源剖析

内部制度作用难以发挥, 并非制度本身的完善与否, 主要是因为企业决策层和管理层存在妨碍内控制度执行的障碍性因素。具体地说, 主要是企业高级管理人员率先破坏制度。内控制度不作为的障碍性因素, 就存在于这些企业高管人员的主观意识中。

(一) 非常低级的法人治理观念

《公司法》从立法的角度, 规范了企业的重大决策要召开董事会。但由于许多企业的法人代表 (董事长) 认为自己就是法人, 把企业法人和法人代表混为一谈, 这已最大限度地玷污了《公司法》关于法人的司法解释。尤其是民营性质的企业, 这种认识更具普遍性。于是, 尽管企业建立了内控制度, 但由于董事会都形同虚设, 甚至根本不召开董事会, “法人”拍板乃终审裁定。无论是企业的人力资源、资金使用、工程项目、物资采购等重大决策, 只要“法人”发话就是最高指示。这是非常低级的法人治理观念, 其实质是对法制的践踏。这些“人治”占领高地的企业, 内部控制制度休想发挥作用。而这些以“人治”为主导的企业, 其寿命都是短暂的。

(二) 权力欲凌驾于制度之上

企业的高级管理人员, 尤其是董事长或总经理, 如果把企业赋予的权力“私有化”, 那么, 一切规章、制度必遭格杀。因为权力的使用是奏效的。当权者一旦发现这一点, 就越发希望充分运用权力。不断升级的权力欲促使当权者把权力凌驾于制度之上, 这种情况下的企业内控制度根本无法作为。诚然, 这种情况下当权者的权力必将成为脱缰的野马……

(三) 员工思想的独立性遭到严重践踏

应当说, 一个企业的团队精神会集中体现在这个团队的“队长”身上。但是, 由于“队长”自身在管控企业过程中对内控制度的藐视, 导致团队员工“服从主义”盛行。通常情况下, 每个员工, 尤其是企业的中层以上员工, 因其文化水平和社会阅历的卓越, 对企业的运营应当经常发表建设性意见, 包括对企业内控制度的修订与完善。但是, 由于团队高管对内控制度的藐视, 从而导致有思想的员工“服从主义”占领了思想的高地, 甚至面对高管人员的常识性错误, 也不敢说“不”。久而久之, 团队员工不再有独立思维, 取而代之的必然是“服从主义”。诸如企业物资采购、工程项目等对企业运营至关重要的经营行为必须比价和招标以实现有效管控, 却往往以“关系户”或“议标”敲定客户。其实, 这个过程中, 有些员工是可以说“不”的, 但由于“服从主义”根深蒂固, 抑或说, 员工思想不再具有独立性, 任何建设性的意见只能被践踏在脚下。这种氛围, 再好的内控制度只能是写在纸上而已。

(四) 私利驱动提升内控制度不作为的等级

众所周知, “权力”和“权利”是孪生的。再好的内控制度, 一旦让“权利”占上风, 敬畏制度只能是空谈。良好的内控会带来企业的良性运营, 但是, 管理当局私利驱动下的“权利”会导致对制度不屑一顾。一方面, 权力和利益的结合本身让内控制度遭遇灭顶之灾, 另一方面, 私利会同时膨胀权力欲望, 从而提升内控制度不作为的等级。那些遵从“七年之痒”而终结命运的企业, 基本上都是权和利的不当结合, 导致企业内控失控, 最终企业一命呜呼。

(五) 政府及政府主管部门推波助澜

本来, 政府及其主管部门负有企业运营监管责任。有关部门理应帮助企业建立健全现代企业管理制度, 助推企业实现有效管控, 防范内疾。然而, 一方面, 一些政府及职能部门“吃、拿、卡、要、报”等不当作为, 肯定直面企业的高管, 迫于感情和面子, 基于权力和利益, 企业当权者一定会为其办这些事情。政府及主管部门扮演了破坏制度的角色;另一方面, 政府及主管部门也会在适当时机, 为企业争取诸如财政性补贴、税收优惠等经济利益, 这一过程, 也不排除企业和政府的利益均沾, 甚至企业和政府的有关人员利益均沾。由此可见, 有时候, 有些政府及职能部门不仅未能对企业实施有效监管, 相反, 却对企业内控制度不作为起到了推波助澜的作用。

(六) 新闻媒体助纣为虐

当某些企业经营状况良好, 利税增长速度在当地较突出的情况下, 新闻媒体的正面报道和宣传无可厚非。但是, 夸张手法在中国新闻媒体的充分利用, 尤其是企业作为一个团队的经营业绩, 往往在管理当局或某一个人身上做文章夸大其词, 势必会让企业管理者飘飘然。必须清醒地认识到, 许多企业因一定条件下的经营业绩的产生, 往往并非是企业实施有效管控的结果;即便是与企业经营有方, 决策正确有关, 那也是一个团队的成绩。常常在媒体上看到, 某某企业的董事长或总经理政治素质、业务素质均高;领导能力和执行能力均强;思想品质和道德品质均好。新闻媒体片面的文字游戏为企业加强管控、健康成长带来负面效应, 只能助纣为虐。

三、企业实现有效内控的几点建议

内控制度建设任重而道远。但是, 笔者认为, 现有的《公司法》及《企业内部控制应用指引》等法规若能得以基本贯彻, 我国的企业管理水平应当世界领先。遗憾的是, 众多企业虽然有比较完善的内控制度, 但由于以上种种障碍性因素的存在, 而使我国企业管理水平“世界落后”。怎样才能尽快让我国的企业实现有效内控, 从而整体提升我国企业的管理水平, 笔者有如下建议共商榷。

(一) 为职业经理人立法

世界上许多发达国家建立了职业经理人管控方面的法规。比如有些国家偷税的企业法人代表永远不会再为其注册企业或成立公司。任何企业, 都在消耗国家的人力资源、物力资源和财力资源。社会资源是否被合理配置, 最终在千千万万个企业身上体现, 而这些企业的管理水平决定社会资源是否有效配置。因此, 建议国家为职业经理人立法, 制定《中国职业经理人法》, 用法律去制约职业经理人的行为, 为企业加强内控创造法律环境。

(二) 建立职业经理人培训与考核机制

培养一支高素质的职业经理人队伍是广大企业提高管控水平、创造高附加值产品、提供优质社会服务或劳务的必由之路。姑且不去评价现有的职业经理人的素质高低, 仅从当前经济社会发展的需求出发, 不断地强制性地培训职业经理人提高其综合素质, 必定会利于企业管理。笔者认为, 定期地培训和考核职业经理人是政府的职责, 建议各级发改委应当设置专门机构对任何所有制性质的企业职业经理人进行培训和考核。

(三) 革权力的命, 让权和利回归员工

房建工程施工造价控制要点剖析 篇8

【关键词】建筑工程；造价管理；意义

建筑工程造价管理，就是运用科学技术原理和方法，在统一目标、各负其责的原则下，为确保建筑工程的经济效益和有关各方的经济权益所进行的对工程造价全过程、全方位的和符合政策及客观规律的全部业务行为和组织活动。

1.如何有效提高建筑工程造价管理

建筑工程中的造价监控工作一般都是通过社会上的相关中介机构来接收工程建设单位的需求，利用极为专业的技术知识来对建筑项目从施工开始一直到竣工进行结算，这为建设单位提供了一个极其重要的项目建设过程，也为建设单位提供了较为完善的造价咨询服务。利用工程造价来针对建筑工程项目进行监控，从主观上来对建筑工程的决策、设计、项目预算、项目招标、施工以及最终竣工等过程中进行完全的控制，以此保证整个项目工程每一个细节的资金都能够科学合理的使用，避免任何浪费、超标的现象出现，让建筑工程自身保持最大化的经济效益。

（1）在进行建筑工程项目的决策以及设计的过程中，必须要对整个工程项目的各项投资进行编制概算。当工程设计造价已经超过预期造价之后，就需要对设计方案进行优化，整个项目的投资额度如果将预备费用减去，其施工预算值必须要大于预备费用。

（2）进行代理招标工程的过程中，任何材料都要根据该材料在当前市场上的实际售价进行调查，尤其是主体材料要严格控制，例如安装工程的材料以及装饰项目材料，要防止出现恶意抬高价格的情况出现。

（3）各个承包单位，要在建设单位的组织之下工程前往材料采购市场，对建筑项目实际施工过程中所需要使用的主要建筑材料品种、规格、单价等进行最终的确定。

（4）当建筑工程项目在进行最终审核确认时，如果发现其中部分项目会影响到整个工程的造价，那么就需要对设计项目进行变更，重新进行签约认证。并且在这一过程中，要在科学合理、专业的基础之上，来提出更为合理的施工设计方案，方便建设单位进行选择。

建设工程全过程造价监控工作是在项目法人领导与组织下进行的。不改变建设单位对项目工程的决策定义，也不改变建设单位在整个建设周期内的主导地位。但确保了整个建设项目在各工作阶段上“造价”得到了有效控制。所有材料货真价实。阻止了其它相关费用的虚高现象。促进了建设资金发挥其最大的投资效益。

2.建筑工程造价管理的意义

（1）对施工组织进行全面详细的设计，是保证建筑工程造价的一项极其重要的环节，能够对工程造价提供良好保证的主要有以下几种方式：施工方案的优化、施工措施的周全组织、建设工程合理安排、机械设备施工准确率提升、建筑施工管理水平等，都能够对建筑工程项目的建设成功进行合理控制，而这些环节都是能够通过施工过程中的组织设计来加以实现的。实际操作过程中的方法有：

1）对影响到整个建筑工程项目的编制质量进行合理的组织设计，在进行组织设计的过程中如果不够深入，那么就会导致工程项目出现超标的情况，同时，也为施工队伍履行合同项目带来极大的阻碍。所以，施工队伍在进行组织设计的编制过程中，所采用的施工方案不能草率的利用行政命令等手段来进行确定，必须要通过全体会议来进行讨论，从技术以及经济等两个主要的方面来进行讨论、确定。

2）对施工过程中的组织设计进行科学合理的优化，是对整个工程项目进行严格控制的基础。施工方案的设计工作是施工组织设计过程的核心内容，建筑工程建设过程中的工程造价是否能够按照工程设计来进行，这主要就是受到施工方案是否优良的影响。在实际进行施工设计的时候，要对各种不同的方案进行详细的比较，以此来充分的对施工环节进行论证，依据论证的结果来选择最优化的设计方案。在个别情况下，也可以从众家之长里选择出最适合的，以此来形成更为完善的方案。

3）对施工过程中所涉及到工艺、工期、质量等这三个方面的关系进行详细的研究，依据企业当前的实际情况，利用相应的科学技术来进步提升，适当的采用新设备、新工艺、新材料等，同时，也要根据当前的实际情况，来对建筑企业自身施工方式进行改革，以这一方式来保证建筑工程的高质量，使得建筑工程的施工能够做到高效益、低投入，使建筑施工设计工作不但能够在建筑工程的工艺、工期、质量等几个方面都有较大的突破，还能够为工程项目造价减少起到良好的作用。

4）采用新技术、新工艺是降低工程造价的主要手段。

利用新兴的建设技术以及新工艺来达到对建筑工程造价进行降低的目的。施工组织在针对建筑工程进行设计的过程中，应当使用新技术、新材料、新工艺、新设备，既可以提高生产力，又可以降低工程造价。

（2）建立科学的工程造价管理体系。

国际上许多国家工程造价管理经验表明，建立科学的管理体系，实行科学管理是工程造价管理的成功所在，因此在我国的工程造价管理改革中，应逐步建立起完整的科学管理体系。建立科学管理体系应包括如下方面：建立工程造价信息库并建立多渠道的信息发布体系；大力 发展 工程造价管理咨询服务业；建立和完善造价工程师执业资格制度；加强计算机技术的应用。

3.工程造价控制

3.1投资决策阶段工程造价的控制

（1）建设工程项目决策阶段的投资估算。投资估算是一个项目决策阶段的主要造价文件，它是项目可行性研究报告和项目建议书的重要组成部分，投资估算对项目决策和投资的成本至关重要，对工程的造价控制亦是如此。

（2）建设工程项目决策阶段的经济分析。建设工程项目的经济分析，是指以建设工程项目和技术方案为对象的经济方面的研究。它是可行性研究的核心内容，是工程建设项目决策的主要依据，其主要内容是对建设工程项目的经济效果和投资效益进行分析。

3.2施工阶段工程的造价控制

（1）在组织上，要在建筑工程的项目管理班子中落实从节约投资角度进行施工跟踪的人员，并进行任务和职能分工。并且要编制本阶段的工作计划和详细的工作流程。

（2）在经济上，要编制对资金使用的计划，确定、分解投资控制目标，对工程项目造价目标进行风险分析，并制定方法性的措施。同时要进行工程计量、复核付款账单等，并在施工中进行投资跟踪控制，对实际支出值与计划目标值的比较分析，出现偏差就立即整改。

（3）在技术上，要严格控制计划的变更，对变更计划部分进行科学审核。继续寻找通过设计挖潜节约投资的可能性，同时还要审核承包商编制的施工组织设计，对主要施工方案进行技术与经济的分析。

4.结束语

工程造价的控制与管理是一个动态的过程，建设单位在对工程造价的管理上始终应贯穿于项目的垒过程。建设工程造价的确定与投资控制的实质就是运用 科学 技术原理和经济及 法律 手段，解决工程建设括动中的技术与经济，经营与管理等实际问题，只有在项目建设的各个阶段，采用科学的计价方法和切合实际的计价依据，合理确定投资估算、初步计算。

【参考文献】

[1]杨俊涛.房建工程施工质量控制措施探讨[J].科技与企业，2012（14）.

[2]陈魏.浅谈房建工程施工质量控制[J].Chinas Foreign Trade，2011（14）.