论中小企业品牌战略的相机抉择

论中小企业品牌战略的相机抉择（共3篇）

论中小企业品牌战略的相机抉择 篇1

过文俊（湖北民营经济研究会副会长）

缔造一个知名品牌，是许多企业家的梦想。但企业最重要的是赚钱，而不是做品牌。后者是为前者服务的。赚钱重要还是做品牌重要？相信理性的企业家会有明智的选择。但想做大，制定符合自身发展条件的品牌还是必要和必须的。

商界一些人士有这样的认识误区：唯有建立企业独立的、完美的品牌，才能获得丰厚的利润。因此常常可以看到一些企业盲目打广告，不切实际搞“造名运动”，或者是超越自身发展阶段、忽视自身产品的特点，一味追求“品牌战略”，结果不仅未能获得预期收益，弄不好还可能为所谓的品牌拖累。一家企业是走品牌路线还是非品牌路线，抑或两者兼而有之？走在十字路口的中国企业家们需要认真反思。

１９９２年以前，格兰仕仅只是一家以生产羽绒制品为主的乡镇企业。１９９３年格兰仕开始进军小家电，并将微波炉选为主攻方向，试产微波炉１万台。格兰仕当时并未走“为品牌而品牌”的路线，而是低调地傍上了国际知名品牌，在做“世界的家电生产车间”的同时，壮大自己的实力，因此在国际市场上，更多由格兰仕制造的微波炉并没有打上“格兰仕”的品牌。也就是说，格兰仕走了一条既“做工厂”又“做品牌”的道路：在国内市场，以“成本”与“技术”为武器，全力打造格兰仕“低价格高品位”形象，赢得了国内市场垄断经营的地位；在国际市场，超越先期为跨国公司简单定牌生产（ＯＥＭ）的作法，将这些跨国公司的生产线搬过来，实现对全球家电制造生产力的整合，使格兰仕融入全球产业链的分工，成为全球产业链中的一个生产环节。

这种把工业化发展的客观要求和市场经济发展的客观要求巧妙结合，把社会化大生产与充分发挥自身优势的巧妙结合的战略，使格兰仕大获成功。到２００１年，格兰仕微波炉的国内市场占有率达７０％以上，大大超过了国际产业界、学术界确定的垄断线３０％。不仅如此，凭借“规模优势→成本优势→价格优势→市场优势→销量优势→规模优势”的良性循环，格兰仕进一步将微波炉的营销网络覆盖到欧、美、亚、非、大洋等五大洲的１００多个国家和地区，现在已占欧洲市场的４０％，南美市场的６０％，非洲市场的７０％，东南亚市场的６０％，全球市场占有率已突破３５％，成为全球规模最大的微波炉生产企业。凭借巨大的生产规模，格兰仕已在微波炉市场筑起了一道竞争对手难以逾越的价格壁垒。格兰仕之所以能够做大，与其将品牌战略和非品牌战略灵活运用，将定牌加工（ＯＥＭ）与自创品牌有机结合密切相关。广大中小企业在成长过程中可能都会遇到选择何种品牌路线的问题，格兰仕公司的经验值得借鉴。

放弃“品牌”：非品牌战略

每个企业创业起步都很艰难，在产品开发、生产制造、市场开拓上都得投入很大的精力和财力。创品牌同样是一段需要耗费大量人力、物力和财力的奋斗过程。一些企业不顾自身的实际，一味争创名牌，结果是所谓的品牌如“流星”一般，快速升起又快速陨落。如此“造名”得不偿失，甚至会加速企业的衰落。因此，某些创业或成长阶段的中小企业，不妨选择放弃品牌战略，以价格优势或其他核心竞争力构筑自己的市场地位。

适合放弃品牌战略的中小型企业主要有以下几种类型：一是难以形成产品差别，用户对产品的品牌要求并不高的机械制造、中间部件制造的企业；二是质量难以统一保证和衡量，或消费者对质量要求不高，无需进行特别辨认的企业，如电力、采矿、供水企业等；三是制造日常生活中经常接触的、不需要特别专业知识就能够辨别其真假好坏商品的企业，如低档服饰、食品企业等。

我国消费者的主体是广大的工薪阶层和农民，物美价廉的商品则是他们的首要选择。实施放弃品牌战略的企业，大多可以省却不菲的广告费或其它促销成本，以低廉的价格出售产品，往往会赢得消费者的青睐。据资料分析，同样质量的商品，采取放弃品牌战略的企业可降低售价２０％－４０％，通过大批量生产，薄利多销，同样也能为企业赢较好的经济效益。浙江相当部分的小企业采取放弃品牌战略获得成功，便是最好的佐证。

需要特别指出的是，放弃品牌不是主张企业永远抛开品牌，更不是对品牌的否定，而是建议企业先将宏大的品牌梦想暂时放在一边，踏踏实实把自己做大做强，以便积蓄力量实现自己的梦想。企业强大了，本身就是一种品牌。同时，实力雄厚的企业才有能力全面实施细致的品牌计划，才会舍得投入巨资构将筑品牌的每一块基石夯牢，从而形成长久不衰的“金字招牌”。从这种意义上说，暂时放弃品牌是一种时间后延式的品牌策略。

“寄人篱下”：贴牌“打工”战略

走进商场，你可能会选择一款国际名牌皮鞋、西服，或一台功能、造型俱佳的名牌音响，可你是否想到，这可能就是中国沿海地区的某个企业制造的？这种接受国际或国内知名品牌的委托，为他们制造合同规定的产品，并打上委托方的品牌，也就是所谓的ＯＥＭ（俗称“贴牌打工”）。这些企业之所以选择ＯＥＭ战略，说白了就是希望通过大批量贴牌生产，积累相应的“打工资本”。我国最早开展“贴牌打工”战略的是服装业、制鞋业，现在扩展到ＩＴ业等不少行业，加入ＷＴＯ后，这种战略已成为一股席卷中国的热潮。

以“贴牌打工”战略运作的企业，好比一个刚出大学校门的热血青年，他还没有积累创业资本，他只能凭借学士文凭这块“敲门砖”，找一家名气较大的公司打工，暂且“寄人篱下”。这时候，他需要忘却母校著名品牌的光环，把自己当作一个从头学起的小学生，从 “社会大学”中获得更多的生存本领和实践经验，积累个人的财富和无形资产。待有了一定的经济实力和经营才能，便可以考虑另立门户。

中国人往往“宁为鸡首，不为牛后”，其实，甘于为大品牌“打工”，并不一定是一辈子去“为他人作嫁衣裳”，而是一种权宜之计。你在为在大品牌“打工”的过程中，借大品牌的商誉共谋发展，待积累了足够的资本后，自然可以自撑旗帜独闯天下，在你所处的行业中“鹤立鸡群”。

在现阶段，“贴牌打工”对我国众多的中小企业来说，是一种务实的战略。之所以这么说是因为：①“贴牌打工”可使许多企业闲置的生产能力得到充分利用，且大批量的加工订单能保证单位产品的生产成本下降；②为世界著名企业“贴牌打工”，可以了解、学习和消化吸收国外的先进技术，推进我国企业的技术进步；③“贴牌打工”可以促进职工业务技能的提高，有利于技术人才的培养；④“贴牌打工”能够让企业接受最新的管理理念和管理方法，促进企业整体素质的提高；⑤“贴牌打工”完全是以销定产，有利于克服盲目生产导致库存积压的现象，有利于有效防范市场不确定风险；⑥“贴牌打工”可以为今后自创品牌集聚资

本、市尝技术等众多有形和无形的资源。据国外一家权威咨询公司研究预测，到２００５年前后，中国的综合家电品牌将不会超过５个。也就是说，激烈的市场竞争将迫使更多的家电企业不得不走上为国内外著名品牌“打工”的道路。作为社会化大生产的一种重要分工协作方式，“贴牌打工”战略将随着经济全球化、知识化、信息化的出现，在更大范围、更高层次上展开，并随着产业集群的发展而长期存在下去。

互利同盟：品牌共享战略

所谓品牌共享战略，就是若干家企业共同使用同一品牌，组成一个品牌联合体。通过品牌共享，企业可以突破企业规模孝资金力量薄弱、产品类型单一的限制，集零为整，为品牌宣传和扩大知名度创造条件。“全面共享”是品牌共享战略的基点和核心，这种共享，不仅有着品牌价值的共享，还有着销售渠道、客户资源的共享等等。

实施品牌共享战略，不是随意地、无条件地将企业联合在一起，而必须基于各自所产品的某种相关性。比如，以婴儿系列产品为中心，生产婴儿尿布、婴儿服饰、婴儿护理品、婴儿玩具等产品的企业形成品牌联合体，共用一个品牌。又如在安庆市，区域内绿色食品品牌统一打“庆安牌”，建立品牌共享的运作机制，不断向市场推出新颖别致、防伪独特、富有感染力和吸引力的产品。“金六福”则是典型的商业网络与生产厂家联合打造的共享品牌，它在中国白酒行业下滑阶段创造了一个奇迹。当然，品牌共享战略也可能有某种负面影响，譬如品牌联合体内单个企业的产品延伸和业务扩展会受到限制，共享品牌下的某一产品的质量下降，也会对其他产品形成“株连”等等。因此，实施品牌共享战略，必须要制定详细的运作规则，既相互提携，又相互制约，否则彼此随意运作品牌资源，又不建立相对隔离的“防火墙”，就很难使共享的品牌不断发扬光大，甚至还可能带来某些负面效应（南京“冠生园”事件给全国同品牌食品企业造成的灾难，就有深刻的教训）。

自成一体：自创品牌战略

许多知名品牌是随着企业的壮大而成长的，如中国皮鞋行业第一品牌“森达”，领带行业“金利来”品牌，都是品牌跟随企业成长，自创品牌成功的典例。企业自创品牌，需要具有前瞻眼光、文化内涵和国际化意识，注意品牌附加值的创造和积累，克服品牌命名时的先天不足。小企业的发展犹如长途旅行，启程的时候是产品，抵达终点站的时候是完整的品牌体系，如何选择到达的路线和到达的方式，既要制定理性的品牌战略，又要十分重视感性的品牌延伸艺术。

如何自创品牌，中国企业要用心体会以下三种策略：①“独立”，即创设的品牌在行业内具有鲜明的个性，能独树一帜吸引客户的视听；②“巧挖”，即从博大精深的中华民族文化中挖掘有商业价值得文字作为品牌。如“步步高”、“千里马”、“红豆”等；③“口传”，即利用口碑的力量设法先赢得某一群体的好感或先在某些区域市场打响品牌，然后充分发挥忠诚度较高的客户们对潜在客户的感染力来进一步扩散品牌的知名度，如酒业品牌中的“枝江大曲”、“椰岛鹿龟酒”等，饮料品牌中的“王老吉”等；④“快抢”，即以敏锐的眼光发现未来可能成为有价值的品牌资源，抓紧抢注。如１９９４年，在一曲“又是九月九，重阳夜难聚首”唱红大半个中国时，笔者的一个朋友策划抢注“九月九”（白酒）商标，在中国足球队打入世界杯预赛时，又有人抢注“米卢”（体育用品）商标等。

并行不悖：贴牌与创牌交融战略

根据自身的实际情况，针对不同的目标市场采取贴牌与创牌并行、使两者相得益彰战略，是成长型企业的务实做法。格兰仕、长虹、小天鹅、澳柯玛等家电知名品牌走的就是这条路。格兰仕、长虹、小天鹅、澳柯玛的实践证明，做品牌与做ＯＥＭ（贴牌打工）并不矛盾，通过ＯＥＭ，企业可以变“竞争”为“竞合”（即竞争与合作相互交融），既可以向拥有著名品牌的大公司（即品牌输出者）学习经验、技术和管理，为锻造自己的品牌积累资源，并争取缩短自创品牌的时间。同时，还可以借著名品牌的商誉，快速实现低成本扩张，从而达到双赢的目的。

先虚后实：虚拟品牌战略

众所周知，闻名世界的耐克公司，是全球最大的运动鞋品牌商，它没有生产厂房，也没有完整地生产过一双鞋。但它凭借自己在设计和行销等方面核心能力，穿梭来往于世界各地，把样品和图纸设计好之后，让劳动力成本较低国家的企业定牌加工，最后验收产品，贴上“耐克”的商标，销售到各地市常走进华联超市，你可以发现，从针线包、螺丝电线、文具用品、水暖配件到护手霜，你能找到许多以“华联超市”为品牌的系列组合袋装小商品。这些商品当然不是华联超市自己生产的，其针线包来自江苏某家不知名的企业，而护手霜则可能产自上海高姿化妆品公司。华联超市的这一做法，也是虚拟品牌战略。这两年活跃在中国中高档童装市场的美国“米奇妙”、“史努比”，日本的“巴布豆”„„其经营模式也基本上是虚拟化经营。中国的“圣象”地板，甚至让老外给他贴牌打工，把中国人自创品牌的“洋货”卖给中国人。

所谓虚拟品牌战略，就是自己拥有一个品牌和品牌整合的概念，然后围绕这个核心，通过完整的价值链去驾驭每一个环节，带动更多的社会资源来参与运作。在中国加入ＷＴＯ后的今天，将会有更多的中国企业实行虚拟品牌战略，以便将有限资金集中到品牌经营和产品设计上，迅速提升品牌的市场影响力和竞争力。恒基伟业公司在预测到掌上电脑市场的光辉前景后，整合了一批生产掌上电脑的中国企业，利用自己的渠道和网络，推出“商务通”这个品牌，并一举抢占了国内掌上电脑最大的市场份额。最近，国内制衣品牌“七匹狼”，也利用虚拟品牌战略，在中华大地以“群狼狂吼”般的气势抢占市场，成为国内休闲装的强势品牌。

“同胞姊妹”：分散品牌战略

在某城市，有一个ＨＭ家居公司，还有一个ＸＪ家居公司，它们常在同一条街上开门市，产品档次、价格几乎差不多，常有顾客去ＸＪ家居公司看家私，一旦价格谈不拢，往往是一跺脚跑到ＨＭ家居公司去买；同样，顾客在ＨＭ家居看家私如果砍不下价来，也可能调头直奔ＸＪ家居公司去买。后来该城市的居民才弄明白，“ＸＪ”与“ＨＭ”原本属于同一家集团公司，是一个集团的两个品牌。这种在同一市尝同一企业，同一产品、同一定位上采用不同品牌的策略，最为成功的当属宝洁公司，功能差不多的洗发水，它们分别用“飘柔”、“海飞丝”、“潘婷”等品牌来运作，且每个品牌都运作的非常成功，堪称品牌分散策略的经典。

品牌分散化策略在中国何以容易取得成功？其原因主要在于：①区域营销优势得以充分发挥。中国企业由于众多因素制约，难以构筑全国性市场地位，但在某一个特定的区域，较容易建立自己的品牌优势，形成一定的销售市场；②易于口碑传播。小区域行销能使品牌口碑

广为流传，扩大市场影响，还减少了宣传费用，提升了成本领先优势；③分散化品牌战略往往采取品牌使用权转让方式经营，巨大的利润空间能够吸引经销商加盟，共同打造区域性名牌；④在品牌设计上，努力让产品与消费者之间的距离最短。

借船下海：品牌租借战略

既然有些品牌可以实行虚拟经营，对尚无品牌的企业来说，同样可用租借品牌的方式快速打入市常在全球经济一体化的今天，国内某些企业完全可以利用自己拥有的一些优势（如低廉的劳动力成本、通畅的经销渠道、丰富的客户资源等），租借某一国际品牌，使自身优势与国际品牌巧妙结合起来，借国际品牌的影响力迅速拓展销售市场，扩大自身的规模和实力，同时也能帮助国际品牌登陆中国市常如中威公司租赁美国迪士尼公司的米奇妙、史努比、米奇小队友、卡通天地、芝麻街等品牌１５年，针对国内大中城市独生子女大做广告，在市场上获得了巨大成功，比自创品牌省钱省力、利润也不菲。

论中小企业品牌战略的相机抉择 篇2

一、企业战略研究的基本框架:SWOT的确立、游离和摇摆

1、早期企业战略思想:关注企业内部

1938年, 巴纳德在《经理人员的职能》中首次将战略引入管理理论。他认为, 将战略因素局限于管理和交易活动的某些方面是没有必要的, 企业在任何需要作出决策的情况下, 都必须考虑到战略因素。1959年潘罗斯在《企业成长理论》中将企业的成长和多元化与企业的固有资源联系起来。这些早期战略研究者都保持了对组织内部优势和管理能力的一致强调。赫伯特·西蒙的《管理行为》等则从行为的视角为战略早期的发展提供了元素。他们强调组织内部过程和特征, 例如决策过程、信息处理的限制、权力和联合以及科层结构。早期战略管理很多方面的发展都受这些早期经典著作关于组织内部过程的详细剖析和对经理重要角色的关注的影响。还有一位不可不提的人物——现代管理学之父德鲁克。从1954年《管理实践》德鲁克最早接触战略问题到《21世纪的管理挑战》, 无不包含对战略的探讨。德鲁克的思想非常深邃并富有创见, 但由于他始终以自己的方式间接地解读战略和战略管理, 因此他只能算作战略管理学科的边缘人物。这些战略先驱者强调的是一般管理的力量, 即管理者可以通过自己对环境形势的判断和决策来影响企业的成功, 这是战略理论诞生的重要前提;同时, 他们都强调企业战略决策需要关注企业内部, 如活动、资源、组织结构等。

2、经典战略阶段:企业与环境匹配SWOT框架的确立与游离

20世纪60年代, 以三本经典之作为代表的战略研究开创了战略管理的纪元时代:1962年钱德勒的《战略与结构》, 1965年安索夫的《公司战略》, 1965年Learned.Christensen、安德鲁斯和Guth的《企业政策:原理与案例》, 后者大部分的内容都包含在了另一本标志性著作——安德鲁斯1971年出版的《公司战略》中。钱德勒所著的《战略与结构》偏重于企业的历史, 全面地分析了环境、战略和组织结构之间的互动关联。而《公司战略》和《公司战略的概念》都提供了有关战略的结构化分析方法, 奠定了战略和战略管理的初步学科范式和一些基本假定。

1962年哈佛大学召开了为期三天的企业政策讨论会, 这次会议的一个重大成果是SWOT分析方法在学术界和实践界的流行。这一点在这两位学者的代表著作中都有明确表述, 尽管安索夫《公司战略》和安德鲁斯《公司战略的概念》互不提及对方, 两者对战略涵义的界定、战略制定的具体过程有不同看法, 但是两者也有很多共同之处。安索夫在分析战略、管理和运营的区别时指出, 只有战略一开始且注定要更关注企业与环境的接洽和匹配, 他强调评估企业内部的优势和劣势以及环境中的机会和产业潜力;安德鲁斯也明确提出了内部的优势和劣势以及市场环境的机会和威胁结合的分析框架, 他们都对各要素进行了深刻的理论分析和实践指导。随之, 以SWOT分析为代表的战略研究基础得以确立。SWOT分析能够成为战略研究的基本框架, 就在于它指出了企业外部环境和内部条件的重要性, 正确地把握了战略的本质, 抓住了战略的核心要素。不过当时SWOT分析最大的弱点在于分析的方法和手段都比较落后。

之后, 战略咨询公司提出了一系列有用的战略工具, 比如经验曲线、波士顿矩阵、麦肯锡/GE矩阵等, 这些工具至今在很多战略管理教科书中仍占有一席之地。但这些战略工具都是针对一定条件下某个具体问题的解答, 缺乏从整体上把握战略本质的分析, 偏离了战略初创者确定的基本框架SWOT分析。

3、竞争战略阶段:企业与环境匹配SWOT框架的突破

代表竞争战略阶段理论发展的是80年代的迈克尔·波特。1980年波特的《竞争战略》出版, 这本书中许多思想被视为战略理论的经典, 《竞争战略》与后来的《竞争优势》以及《国家竞争优势》成为著名的“波特三部曲”。

《竞争战略》将产业经济学SCP理论进行改进之后创造性地用于企业战略的分析。他将安德鲁斯战略形成的四个要素——公司优势和劣势、市场的机会和威胁、关键实施者个人的价值以及广泛的社会期望中的“市场机会和威胁”浓缩为产业环境, 并将其他三个要素作为服务于产业环境分析和产业竞争中战略选择的影响因素。《竞争战略》不仅将战略研究拉回到基本面, 确定了整个战略管理的研究方向, 而且提出的五种竞争力模型是对SWOT分析中OT (即企业外部环境) 分析的突破。三种基本战略 (成本领先、差异化和目标集聚) 让战略有了具体的内容和表现形式。对SWOT分析及其方法的突破, 意味着对战略本质看法的突破, 企业战略理论有了新的进展。《竞争优势》则更多地关注于企业的内部, 探讨企业竞争优势的创造和维持。波特认为, 将企业作为一个整体无法认识竞争优势, 竞争优势源于企业在设计、生产、营销、交货等过程中进行的许多相互分离的活动。为此, 他引入了价值链的概念系统分析企业的所有活动和相互作用。他提出的价值链模型是对SWOT分析中SW (即企业内部) 分析的突破。《国家竞争优势》则突破了企业范围而关注于国家层面。同一时期, 产业经济学、组织经济学对战略的研究也开始深入, 见图1。

4、动态战略阶段:企业与环境匹配的新关注

20世纪90年代之后, 企业的竞争环境更加复杂多变, 随着全球化背景下知识经济的兴起, 整个企业竞争环境、竞争规则发生了巨大变化, 传统竞争战略遭到前所未有的挑战。商业生态系统理论和复杂性科学等纷纷被用于战略研究的探讨中, 对企业与环境匹配的战略选择得到了更多的关注。但目前没有或不太可能有一个学派或者理论能够像波特一样成为一个研究阶段的绝对主流。图2对企业战略选择的企业与环境匹配的历史发展做了简要归纳, 不难看出, 企业与环境匹配是战略理论的核心, 其分析框架是SWOT分析, 战略从来就是为寻求与环境的匹配而生的。

(资料来源:在刘林青 (2005) 基础上整理而成。)

二、企业与环境匹配与战略选择的作用传导

从20世纪60年代战略研究正式兴起以来, 随后的战略研究大多没有突破开创者所触及的领域。整个战略理论的研究分为两条主线:一条是战略的本质问题, 即现实中的战略究竟是什么样的。这些本质就隐藏在共同假设中, 这是研究的客观层面, 也是学者们都试图揭示的主题。之所以认为安索夫和安德鲁斯是战略管理理论的开创者, 就在于他们深刻地揭示了这些主题, 尽管这些主题并不一定完全清晰;另一条是战略观的问题, 战略观表现为制定战略或研究战略的主体, 对企业的资源、环境的机会以及组织的机会的总体认识。现实的战略表现为在这种认识指导下企业的行为总和。这是认识论层面的战略, 也就是学者通过何种方式认识战略的本质和构建战略理论。两个层面都是与环境互动作用的过程, 见图3。

尽管安索夫、安德鲁斯都认为战略是企业与环境的匹配过程, 但他们对于企业、环境的概念以及两者的匹配都没有清晰的界定。两位学者都曾列举了企业能力的因素表单和环境的关键因素, 但都只是模糊的概念;企业与环境的匹配关系也只是概念性的。在安索夫和安德鲁斯看来, 企业与环境其实是两个相互对立的实体, 企业的战略是通过优化企业的行动来适应环境的变化。众所周知, 企业与环境不仅有着对立关系, 更有着丰富的竞合关系。企业不仅在适应环境, 也在利用环境、改造环境甚至创造环境。企业与环境的匹配应当充分包含企业系统和环境系统之间的多样关系, 找到企业与环境匹配的战略选择区域。后来的研究学者拓展了企业与环境匹配的涵义, 在更丰富的层面上进行战略研究 (本文企业内部的各项因素是当作企业的条件而不是内部环境;环境所指是影响企业管理决策、经营行为和绩效的外部因素的组合) 。可以将图3中的环境和战略作为两个系统进行进一步的解剖。

环境系统包含宏观环境、中观环境和微观环境三个子系统。宏观环境主要是指政治、经济、科技、法律、文化等环境;中观环境主要指产业环境, 产业层面的竞争规则、市场容量、市场结构、竞争对手、供应商、购买者等;微观环境主要指企业产品或服务层面的市场竞争规则、竞争对手、供应商、购买者等。在寻求企业环境匹配的战略决策道路上融合不同学者的战略观会形成不同的战略系统, 会包含和侧重不同层面的战略分析。相应地, 战略系统包括总体战略、经营战略和营销战略三个子系统, 这三个系统是企业环境匹配不同层面的战略选择思考, 其他战略是层层递进隶属于总体战略, 见图4。

环境系统各子系统和企业内部系统之间存在错综复杂的多重互动, 战略观也是纷繁多样的, 它们通过各种可能的传导路径相互影响。企业为了动态地适应外部环境和内部条件的变化, 或为了利用潜在的机会需要不断审视现有战略, 从而不断创造新的竞争优势。环境的不断变化促使战略发生反应作用, 这种反应行为既是对企业与环境相互作用关系的调适, 又造成环境的进一步变化。鉴于环境、企业、战略观以及企业战略的作用传导的动态循环机制, 在大家认同的企业与环境匹配的框架内形成了多层次的战略集。立足宏观环境分析的总体战略是最高战略, 每个层面的战略抉择都是多因素决定的过程。

三、动态环境下战略抉择的思维特点

1、战略选择是持续动态的

这是组织在快速变化的竞争条件下环境系统内部、企业自身、战略观之间复杂匹配的结果。换言之, 企业要跟踪扫描企业环境和内部要素的变化, 不断更新战略集, 寻找新的战略目标及实现战略目标的方法, 不断开发能够创造竞争优势的新途径。相应地, 分析、评价和选择战略的方法不再立足于竞争优势的可维持性, 不是只考虑一个竞争回合、一次博弈, 而是立足于竞争对手之间的互动与多次博弈。传统的战略分析方法主要是从保持和发挥竞争优势出发, 为制定和选择战略提供依据, 在选择这些方法时要重新审视这些理论的前提假设。

2、企业与环境匹配的战略选择内核:与己合适, 与他差异

企业的资源、能力、技术、结构、文化以及由此构成的战略执行力等必须和环境的现状和变化综合起来考虑, 在它们所构成的复杂匹配中寻找合适的战略。不可忽视的是, 战略建立在独特的运营活动之上, 战略就是寻找使企业区别于竞争对手的能力具有最大的价值。国际决策机构在过去20年内对不同国家、不同产业的400家公司的咨询发现, 成功的公司从不使用模仿战略, 他们拥有一个不同于竞争对手的非常有特色的战略。

3、激烈竞争的环境中, 战略选择要着眼于战略创新

(1) 在竞争环境如竞争规则一定的情况下, 尽量避免与对手直接对抗或模仿成功对手的战略。从产业集中度来看, 零散型产业是一种更为普遍的结构环境, 有许多企业在竞争, 但是没有任何企业占有显著的市场份额, 也没有任何企业能对整个产业的发展具有重大的影响, 企业往往必须与众多力量相当的对手竞争。因此, 简单地采取模仿战略难以使企业在激烈的竞争中占据领先地位, 甚至可能一无所获。相反, 企业常常要和具有互补性优势的企业联合起来提高竞争地位。

(2) 让环境在符合社会期望的前提下向有利于企业的一面发展, 即寻找改变竞争规则的能力和途径。强大的企业往往充当着竞争规则的制定者和裁判, 一般企业可以通过标准化部分市场需求、尽早跟进行业变化、与其他企业联合等方式克服控制力上的劣势。在这一过程中, 很重要的一点是企业的学习能力。企业可以通过自己的战略行为, 改变行业竞争的关键制胜因素。

摘要：通过战略研究纵深纬度的梳理, 我们发现企业战略研究始终保持在以SWOT为浓缩反映的企业与环境匹配的基础框架里。横向看, 加之环境、企业、战略观以及企业战略的循环动态传导, 在大家认同的企业与环境匹配的框架内形成了多层次的战略集。在当前更为复杂动态的环境中, 企业要把握新环境下企业与环境匹配基点上战略思维的特点, 以免在战略抉择和执行中迷失方向。

关键词：SWOT,企业与环境匹配,战略观,战略

参考文献

[1]托马斯·A·博伊兰、帕斯卡尔·F·奥格尔曼:经济学方法论新论[M].北京:经济科学出版社, 2002.

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[3]秦仪:波特战略思想研究[D].武汉大学学位论文, 2004.

[4]刘林青:绘制战略管理研究的知识地图——作者共被引分析[J].管理评论, 2005 (3) .

[5]Ansoff, H.I. (1962) Coporate Strategy.New York:McGraw-Hill.

[6]巴纳德:经理人员的职能[M].中国社会科学出版社.1997.

[7]彭罗斯:企业成长理论[M].上海人民出版社, 2007.

[8]西蒙:管理行为[M].机械工业出版社, 2004.

中国金融业的品牌抉择 篇3

中国金融企业的跨越式发展有两个比较显著的原因, 一是中国持续稳定的经济发展所推动的自然增长, 让各大银行、保险公司和证劵基金公司一路顺风顺水;二是中国金融业的责任风险是整个国家和政府, 这等于解放了金融机构最忌惮的信用枷锁, 资本逐利的本性超越了对风险的敬畏, 很快就显示出其恐怖的财富掠夺能力。

然而, 中国金融业赖以存续的以上两个根本点正在悄然生变, 如果继续坐视不理的话, 必将成为不可承受之重。

首先来看中国经济, 在中央大规模投资的拉动下, GDP数据终于又变得可观, 然而, 人们担心的是, 巨额投资虽然直接拉动了GDP增长, 却没有能够改变基本面的困境。出口对中国经济的贡献率高达40%, 其增长的步伐已经大幅减缓甚至有明显的下降趋势, 而就业状况持续恶化, 大学生和农民工都找不到工作, 资产价格上升的速度远超过居民收入的增长, 进一步抑制了消费意愿。如果内需不能被有效拉动, 就业形势恶化得不到遏制, 实体经济仍然难脱困境, 金融业将无法独善其身。

有人认为美国经济正在好转, 出口型企业就此可重获新生或者转型的缓冲期, 其实美国经济还隐藏着另一个大麻烦——信用卡危机, 金融机构的贪婪造成信用卡毫无节制的蔓延, 当银行的信用正在逐渐恢复的时候, 美国公民的个人信用却处在崩溃的边缘, 一旦大规模爆发, 信用卡危机造成的冲击会让美国经济跌入更深的深渊。另外一个引人关注的现象是, 经历了金融危机的美国人改变了他们一直引以自豪的生活方式, 突出表现就是:美国人开始存钱了。有数据表明, 美国人的平均储蓄率由原来的-20%上升到前所未有的+12%, 对于中国的出口企业来说, 可不是好消息。

其次, 中国的政府信用和银行信用之间的关联度正在降低, 中央一直强调的金融改革方案中有一项很重要的内容就是要放手——怎样平稳地将各大金融机构充分市场化, 并进行对外开放。民众对国有大银行的追捧无非基于对国家信用的认可, 国内银行的服务水平令人不敢恭维, 那些满腹牢骚却不得不排着长队等着办业务的顾客, 还要面对高大冰冷的柜台和一张面无表情的脸, 门口的保安衣冠不整还喜欢用余光打量你—诸如此类的遭遇让顾客跟银行的关系变成了赤裸的交易关系, 毫无情感关联和忠诚度可言。

中国金融业如何在一个竞争激烈的市场环境中生存和发展?惟一的答案就是强化品牌, 品牌同专利一样具有排他性, 同金银一样具有溢价性和持久的吸引力。在失去政府信用保证和外资准入之前, 留给中国金融企业的时间已经不多了。

在品牌的外在形象及其传播上, 中国的金融企业同样乏善可陈, 首先来看一下各大银行的标识。

不客气地说, 它们跟出生时间相差不久的亲兄弟一样相像 (这样的兄弟还有很多) , 品牌形象的同质化不仅表现在VI (视觉标识) 系统, 甚至连广告语都散发着相似的味道——大而空泛, 缺乏对消费者的利益保证和价值诉求。