创建企业学习型组织

创建企业学习型组织（共8篇）

创建企业学习型组织 篇1

一、学习型组织的内涵及其特点

我们知道，学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛,充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能够持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力,具有高于个人绩效总和的综合绩效。

学习型组织的本质特征是组织学习。正如人需要学习一样，组织也需要学习。通过学习，人们可以重新创造自我，重新认识这个世界。组织可以为适应与生存而学习，但却不能永远停留在这个层面上。哈佛大学长期从事团体管理行为研究的学者阿吉瑞斯(ChrisArgyris)认为：“大部分的管理团体都会在压力之下出现故障，团体对于例行的问题可能有良好的功能，但是当遭遇到使人感到威胁与困惑的复杂问题时，团体精神似乎就丧失了。”因此，组织必须要学会进行开创性的学习。

另外，组织的学习不同于个体的学习。它是组织全体成员在组织运行过程中，通过实践、互动和创造来进行的团体学习，传统的组织也有培训，但基本只是为了适应和生存，其结果也仅仅提高了作为个体的组织成员的能力和素质。因此组织学习不能停留在个体学习的层面上，个体学习必须让位于组织的学习，才能不断提高组织的学习能力。许多管理理论都在探索组织学习的问题，组织扁平化、并行工程、界面管理、项目管理等都是有益于组织学习的管理创新。

学习型组织具有以下几个特点：一是强调学习与工作不可分离,既要把工作的过程看成是学习的过程,强调工作中反思,将工作学习化，又要把学习看作与工作一样,提出要求，进行规范、检查、考核，将学习工作化。二是除了个人学习,它更强调团体的学习、组织的学习，注意以信息反馈为基础的组织学习，注意以反思为基础的组织学习，注意以共享为基础的组织学习。三是强调“学”后必须有“新行为”的学习,突出了学习目的全在于应用这一理念。

二、创建学习型组织的重要性

1.企业活力的保持，需要建立学习型组织。

在市场竞争中，企业组织不再是一个靠指令而生存的生产“机器”。面对外界环境的变化，企业可以像人一样为了生存和发展，不断进行自我调整，自我学习，了解顾客的需求，开发出新产品。皇家荷兰/壳牌集团(RoyalDutc/ShellGroup)前任企划部主任阿•德赫斯(AriedeGeus)在长期工作经历的基础上，通过大量深入实际的研究，最后提出一个观点：“公司是有生命的东西：该生命体所作出的行为决定来自一个学习的过程”。

按照德赫斯的观点，企业的寿命可以很长，大多企业在幼年的夭折只能说明一个问题，那就是：这些企业没有真正成为一个生命体，缺乏对学习的敏锐感和紧迫感。真正有生命力的保持企业活力的组织是那些善于学习的企业。

2.全球经济的挑战，需要建立学习型组织。

1983年壳牌石油公司的一调查表明,1970年名列《财富》(Fortun)杂志“500家大企业”排行榜的公司，有1/3已经销声匿迹了。总结正反两方面的经验，人们发现，大部分公司失败的原因在于，组织学习的.障碍妨碍了组织的学习及成长，使组织被一种看不见的巨大力量所侵蚀，乃至最终吞没了。因此，20世纪90年代后最成功的企业将会是“学习型组织”，因为未来唯一持久的竞争优势是有能力比你的竞争对手学习得更快。

中国已加入WTO，意味着中国企业一贯的做法面临前所未有经济全球化带来的激烈挑战。联想集团在与国际知名企业的合作中，加强学习交流，以我为主，积极消化、吸收国际最先进技术，学习国际性大公司在技术、产品开发、生产管理、组织管理以及市场运作等方面的管理经验和科学方法，并创造性地加以运用，因而带动了自身管理水平的不断提高。而在当前或者更长远的未来，那些忽略组织学习的企业必将在竞争中遭到淘汰。

3.外部环境的冲击，需要建立学习型组织。

“世界唯一不变的就是变化”。随着世界经济一体化进程的加快和科学技术的迅猛发展，企业面临的环境复杂多变，随时冲击着企业。企业组织作为一个系统，要想生存下来，其学习的速度必须大于其环境变化的速度。全球经济一体化改变了一个国家关门发展经济的局面。全球经济出现相互依赖、互利合作的经济格局。现在世界各行各业一两家大企业“一枝独秀”的局面已不复存在了，整个世界正成为一个相互学习的社会。欧美企业效法日本，而日本企业又在效法欧美，甚至从中国古代兵法思想中汲取营养。因此，了解别人，善于从别人处学习，将对企业增强竞争力，顺应多变的外部环境具有特殊和深远的意义。

正因如此，新加坡政府正式提出建设“学习型政府”的口号;党中央对党员领导干部提出“三讲”要求，更是将“讲学习”放在第一位;上海、北京、大连等地也提出把城市建成适应新时代的“学习型城市”。近年来，我国许多企业，如：宝山钢铁股份、海尔、联想等企业面对竞争开展了学习型组织创建活动，通过创建，企业的竞争力得到增强，管理水平得到提升。

三、创建学习型组织的途径探讨

1.培养超越意识，建立共同愿景，激发创建学习型组织内在动力。

自我超越是内心克服极限的一种渴望，是一种不断向上的驱动力。自我超越对组织而言，要有目标，这个目标就是共同目标;对个人而言除了共同目标，还要有与共同目标基本一致的每个人独具个性的个人自我愿望。培养员工超越常规，就是要用改革的精神对待管理中的一切常规，以一种“好中更好”不断超越的进取精神，去促使人们不断学习、思考和创新。

共同愿景与平常所说的共同目标基本一致，它是建立在组织及其所属员工价值取向一致基础上的能激励人奋发向上的愿望或理想。“共同愿景”是感召组织成员的共同目标，它对学习型组织至关重要。它为学习提供了焦点与能量，当人们致力于实现共同关注的愿望时，才会产生一种创造性学习，不断增强学习力。建立“共同愿景”的修炼，要求组织领导与员工拥有共同的使命感，人们围绕一个共同的目标而努力。对此，领导者必须与员工交流个人观点，鼓励员工对未来作出卓越贡献，从而取代员工对改革的抱怨以及对领导个人愿景的被动服从，激发员工个体学习力的创新精神，树立创造型工作观，进而取得企业整体的自我超越精神。

2.开展团队学习，建立系统思考，提升创建学习组织的整体能力。

在创建学习型组织中，团队学习的修炼是从“对话”开始，所谓“对话”，指的是团队中的所有成员敞开心扉，进行心灵的沟通，从而进入真正统一思考的方法或过程。“团体学习”是发展团体成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。

团队学习的修炼需要演练。第一种是练习精于运用“深度汇谈”与“讨论”。“深度汇谈”是自由地创造性地探究复杂而重要的议题，先暂停个人的主观思维，彼此用心聆听以发现新看法。“讨论”则是提出不同的看法，并加以辩护，这可能对整个状况提供有用的分析，便于作出正确决议。第二种是建立“学习实验室”(亦称微世界)，在电脑模拟复杂的企业状况的虚拟世界中集体做实验，使团队学习不停留在概念、假设上，通过对决策进行实验，对各种解决方案加以评估，或以团队方式进行反思，从而共同达成更佳的决策。

学习型组织的系统思考是要将组织看成一个具有时间性、空间性，并且不断变化着的系统，考虑问题时要整体而非局部，动态而非静止，本质而非现象。在决策中，由于缺乏系统思考，一个小小的疏忽都可能是一个失败的隐患。在团队学习的过程中，要形成全局性的系统思考。人们往往习惯于把自己与周围世界相隔离，把产生的问题归罪于他人或别的因素。“系统思考”的修炼是非常重要的。少了系统思考，就无法探究各项修炼之间如何互动。只有当学会系统思考时，才能开始看到和应付各种问题的相互依懒性以及深层的原因。如果缺乏这样的基本学习能力，持续性的变革则会受到根本性的限制，这正是学习型组织要解决的问题。

3.建立有效机制，改善心智模式，保障创建学习型组织落到实处。

创建学习型组织活动是一个系统的，长期的管理行为，是一个不断学习、不断改进、不断提高的过程，它只有起点，没有终点。我们要通过建立有效机制，注意思考创建中出现的问题，不断改善心智模式，激发起广大员工学习的积极性和创造性。

学习型组织的创建需要教育形式的多样化。教育不再是计划经济下的“统包统管”，这就需要教育管理灵活有效，职能分解，变统抓统管为多级管理，形成党政工团齐抓共管的良好局面。

学习型组织的创建需要制度的建立和约束。制度的建立将有效地防止和克服思想上的惰性，激发起人们自觉的学习热情。制度的建立既有原则要求，又有定量规定。执行制度要同奖惩升降相挂钩，唯有这样，才能推进读书学习活动的全面开展。

学习型组织的创建离不开激励机制的驱动。建立公开竞争的激励机制，引导职工自觉学习，激发起员工不断“自我超越”。创建学习型组织需要建立并完善学习激励机制，最大限度地激发个体和团体的潜能，形成推动单位发展的强大动力。

学习型组织的创建不仅是简单的工作方法，更是一种管理理念。它强调人的心灵改造，作为一个企业在创建学习型组织的活动中，难免会遇到这样那样困难，我们不能只追求形式上的创建，不要一味求新而要有效。要从创建学习型组织的实质上去发现问题，思考问题，认识问题，解决问题。

参考文献：

1.彼得•圣吉.第五项修炼——学习型组织的艺术与实务.上海三联书店，.

2.彼得•圣吉.第五项修炼•实践篇.东方出版社，.

创建企业学习型组织 篇2

当代的企业组织所处环境日益动荡和复杂, 环境的不确定性、技术的日新月异, 都要求组织不断创新, 而创新的基础就是学习。因此, 建立学习型组织是适应环境的最佳途径, 也只有将企业变为学习型组织, 才能获得持续的发展动力。

一、学习型组织的内涵及其特点

所谓学习型组织, 是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的, 符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力, 具有高于个人绩效总和的综合绩效。学习型组织具有如下特征:

1. 组织成员拥有一个共同的愿景。

组织的共同愿景, 来源于员工个人的愿景又高于个人的愿景。它是组织中所有员工共同愿望的景象, 是他们的共同理想。它能使不同个性的人凝聚在一起, 朝着组织的共同目标前进。

2. 善于不断学习。

所谓“善于不断学习”主要有四点含义:一是强调“终身学习”;二是强调“全员学习”;三是强调“全过程学习”;四是强调“团体学习”。

3.“地方为主”的扁平式结构。

学习型组织的内部机构示意图是扁平的, 即从最上面的决策层到最下面的操作层, 中间相隔层次极少, 只有这样, 上下才能不断沟通, 下层能直接体会到上层的决策思想和智慧光辉, 上层能亲自了解到下层的动态, 汲取第一线的能量。

4. 自主管理。

学习型组织理论认为, “自主管理”是组织成员边工作边学习并使使工作和学习紧密结合的过程。团队成员在自主管理的过程中, 能形成共同愿景, 以求实的心态互相切磋, 从而增强组织快速应变、开拓未来的能力。

5. 员工家庭与事业的平衡。

学习型组织将努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活两者相得益彰。学习型组织将对员工承诺支持每位员工充分地自我发展, 而员工也以承诺对组织的发展尽心尽力作为回报。这样, 个人与组织、工作与家庭之间的界限将逐渐消失, 从而达到家庭与事业之间的平衡。

6. 领导者的新角色。

在学习型组织中, 领导者是设计、仆人和教师。领导者的设计工作是对整个组织要素进行整合的过程;领导者的仆人角色表现为他对实现愿景的使命感, 能自觉地接受愿景的召唤;领导者作为教师的首要任务是界定真实情况, 协助员工对真实情况进行正确、深刻的把握, 提供他们对组织系统的了解能力, 促进每个人的学习和发展。

二、我国企业建立学习型组织途径的探讨

加强团队学习、对企业进行学习型组织的改造和实现企业文化创新, 已成为当前我国企业一项刻不容缓的任务。彼得·圣吉提出创建学习型组织应该进行五项修炼, 具体落实到企业中, 建立学习型组织主要有以下途径:

1. 企业要树立以人为本的管理思想。

随着科技的进步, 生产的发展, 各国企业普遍认识到最紧缺的资源不是资金而是人才, 人才是生产力诸要素中最活跃的。因此, 在企业管理中要重视人才, 把人才资源的开发摆在首要位置。人在解决了生存问题之后, 需要进一步发展, 需要提升自身的价值, 需要得到社会的尊重, 需要成就感, 企业应为他们提供这种机会, 创建学习型组织正好为他们的这种需求提供一个很好的平台。

2. 注重人才培养, 建立培养制度, 形成人才导向机制。

在信息社会, 学习已打破了时间与空间的界限。在企业再造中, 中国企业应建立自己的培训网络、职业学校及各类学习团体, 将企业办成一所学校, 既要生产出一流的名牌产品, 又要培养出一批高素质的人才。现在一些跨国公司已经建立了公司的培训中心, 造就了一支技术精湛、经营管理水平高的员工队伍, 这就大大提高了这些跨国公司的竞争力, 其成功经验值得中国企业借鉴。

3. 企业与大学科研院所联合, 走产学研一体化道路。

在知识经济社会, 知识像电流, 而学校与科研单位正是源源不断地产生这种电流的发电机。企业特别是科技含量高的企业应采用股份制、股份合作制和联合或合并等多种形式与大学、科研单位合作, 充分利用高校的技术、人才、经济信息资源、生产科技含量高和附加价值大的商品, 这样可以较少地投入取得较大的经济效益。

4. 建立学习型组织与培育企业文化相结合。

良好的企业文化氛围是建设学习型组织的重要条件, 它可以使企业上下树立起共同的价值观念和价值取向, 做到企业共性与员工个性的统一。在一种充满学习气氛、奋发进取这样的氛围中, 更有利于企业文化的建设, 因此, 应把建立学习型组织与企业文化的建设结合起来。

5. 建立知识传播与共享机制。

成功的学习型组织必须依托一个自由、开放、便于信息交流和知识传播的系统来运行。建立学习型组织还离不开良好的组织学习的外部环境支持, 企业应该积极运用外在环境与企业之问小断交换的联系, 促进面对外部环境的组织学习的有效开展企业外部环境的积极支持能帮助企业顺利完成组织变革, 实现向学习型组织的转变。

学习始终是企业生命的源泉, 未来真正出色的企业, 将是学习型企业。因此, 现代企业应把培养学习型企业作为一项战略性目标, 努力把本企业培养成学习型组织。

摘要：一个组织的学习能力, 是其竞争优势的核心, 提升学习能力、创建学习型组织也正在被越来越多的企业所重视。本文从学习型组织的涵义及特点出发, 提出了现代企业创建学习型组织的途径, 这对于企业增强核心竞争力是一次有益的探讨。

关键词：学习型组织,涵义及特点,意义,途径

参考文献

[1] (美) 彼得·圣吉:第五项修炼——学习型组织的艺术和实务[M].上海:上海三联书店, 1998

[2]刘 菁 汪文生:中国企业建立学习型组织的对策[J].管理方略, 2003, (2) :110-111

如何创建企业学习型组织 篇3

树立终身学习的理念和注重

学习的组织氛围

要创建学习型组织，企业高层管理者和员工首先应充分认识到创立学习型组织的重要意义。正如达尔文所说：“在剧烈变动的环境中，能够生存下来的不是最聪明的，也不是最强壮的，而是最灵活的。”企业作为一个复杂的有机系统，要想在剧烈变动的市场中自下而上地发展，必须有能力及时察觉组织内外环境的变化，并积极做出调整，学习新的技能，采取新的经营模式，成为学习型组织。《第五项修炼：学习型组织的艺术与实务》的作者彼得·圣吉曾经说过：“学习智障对孩童说是个悲剧，但对组织来说，可能是致命的。”因此，他认为真正有生命力的企业是那些善于学习的企业。

在知识经济时代，企业组织本身就是一个知识体，它不断地吸收知识、转化并产出新知识。企业处理知识的能力决定了企业的竞争实力。正如彼得·德鲁克所言：“知识生产力已经成为企业生产力、竞争力和经济成就的关键。”美国哈佛大学戴维斯教授所说：今天企业间的竞争本质上是看谁学得更快、更多、更好；当你的企业内部变革速度慢于外部的变更速度时末日就在眼前。在快速变革社会中，应变根本之道是学习。新加坡提出要建成“学习型企业”。所以，在知识经济条件下，学习应成为现代企业员工的一种必须的终身的活动。当然，企业的学习并不限于正规教育，而要树立“大学习观念”，即工作学习化和学习工作化。工作学习化，重在激发人的潜能，提升人生价值；学习工作化，企业不断创新发展，重在提升应变力。

认识到了创建学习型组织的重要性，企业才有可能在实践中创建适合于自身的优良组织文化和注重学习的价值观。

创建学习型组织，首先必须创建优良的组织文化，倡导全体员工养成积极向上的精神风貌，明确学习是为更好地工作，工作需要不断努力学习，使学习成为员工的自觉行为。

实践“以人为本”的管理理念。管理者应该把每一位员工都看成是企业的主体，重在理解人，即以理服人，以规章制度约束人、规范人，让每位员工能自觉遵章守纪。同时，积极引导员工参与，注重利用一切机会向员工传播科学的管理理念和创新思维，让员工参与企业的管理。建立员工以学习为荣的核心价值观，引导员工围绕这一价值观尽全力工作、学习，提高自己的工作水平，改善自己的服务态度和服务模式。

构建学习型组织离不开领导者的人格魅力和个人影响力。首先要培养管理者的学习能力，提高管理者的人格魅力和个人影响力。因为组织、公众对管理者的认可度是影响管理效能的重要因素，只有良好的品格才能引起公众的认同感，增强组织的凝聚力，从而加快组织目标实现的进程。

正确把握学习的方式与途径

系统地解决问题。解决问题的过程本身就是一种学习活动。通过发现问题，对问题进行分析，最后把问题圆满解决，不仅可以在这个过程中学习到新知识、方法、技能，而且可以提高个人处理问题的能力。因此，通过发现问题、解决问题来学习不仅是一条行之有效的学习方法，也成为一项重要的学习活动。

系统地解决问题要求采用科学的方法，而不是凭主观猜测来诊断问题；要以科学、客观的数据，而不是以假设作为制订决策的依据；利用社会经济统计方法处理数据，得出结论。因此，系统地解决最突出的特点在于，它不仅要求企业员工掌握必要的方法与技巧，而且需要养成良好的思维习惯，即在观察、分析问题的过程中，避免简单、随意的反应，要尽量收集大量数据资料，并利用科学的方法进行分析和深入思考，避免盲目和片面，力求透过事物的表象揭示其深层次的原因和各种可能的结果。

试验。试验与解决问题是两种互为补充的学习方式。如果说解决问题主要是为了应付当前困难的话，那么试验主要是面向未来，为了把握机会、拓展空间而展开的创造和检验新知识的活动。试验可分为两种类型，即持续性试验与示范性试验。持续性试验，它由一系列持续的小试验所组成，逐渐积累企业所需知识。这类试验的意义集中体现在“持续”二字上，必须使一系列试验有一个清晰的战略指导，能满足企业发展的需要，而不是“东一榔头，西一棒槌”，没有明确的目标。

成功的持续性试验必须具备以下几项条件：首先，公司必须确保不断产生新的构思。这一方面有赖于员工的广泛参与，另一方面也要善于从公司外引进智力。其次，要在组织内建立适当的激励机制，既鼓励员工勇于冒险、敢于创新，不挫伤员工的积极性与创造性，又不至于使试验、冒险活动失去控制。最后，要求管理者与员工熟练掌握一定的理论知识与技巧，以利于试验的顺利进行与正确评估。

示范性试验。它一般是在某个单位进行比较重大的、系统的变革，其目的通常是为日后即将大规模推行的重大变革做准备。因此，示范性试验不仅比持续性试验规模更大、更为复杂，而且对于组织的影响也更加深远和广泛。由于示范通常是新思想、新方法的初次运用，除了要求慎重决策、精密筹划、细心推进外，还必须根据情况及时调整试验内容，边做边学。

从过去的经验中学习。“温故而知新”，从自己过去的经验中学习是一种最经济有效的学习方式。重新审视公司过去的成败得失，系统、客观地对其作出评价，并将其向全体员工开放，让他们铭记教训，是组织学习的一项重要内容。著名哲学家乔治·萨塔亚纳曾告诫人们“忘记过去的人必定会受到惩罚，他将重蹈失败的覆辙”。因此，有人也将这一学习过程称为“萨塔亚纳反思”。然而，不幸的是，很多管理者却对自己的过去这一知识宝藏置之不理，甚至不屑一顾。

从过去经验中学习的精髓在于，使公司养成认清有价值的失败与无意义的成功的思想形式。有价值的失败指是能使人产生顿悟，澄清人们的认识，从而增强组织的智慧。无意义的成功指的是虽然万事大吉，但人人浑浑噩噩的尴尬局面。表面的成功或许相安无事，但并不一定意味着可以高忱无忧。同樣，对于失败，也不能一棍子打死，必须能透过表象看清事物的本质及其发展规律。因此，从过去经验中学习不能停留于表象，将一些肤浅、凌乱的知识、经验堆砌在一起就算了事，必须对其进行深入的分析、提炼。

在企业内组建各种非正式的学习型团队。在企业内鼓励倡导组成各种非正式的学习团队，非正式学习型团队组织多种多样，员工可结合自身的需求及特长自由选择，如“企业文化研究小组”“QC小组”“新产品研发课题小组”“读书交流会”等。这些自发性组织有利于员工自我开发，在企业内形成良好的学习氛围。实践证明，企业内有利于员工参与的组织越多，就越能为员工提供学习和相互启发的机会。

建立适应学习型组织的知识管理机构。过去企业在管理中设置CEO（指企业首席行政官）职位以加强决策、计划等职能，CEO往往成了企业发展成败的决定者。随着知识经济中知识和人力资本投资的加大和重要性日益明显，管理活动的成败不再完全取决于是否具备高水平的CEO，仅仅为完成传统管理活动职能的CEO模式已不能完全满足管理的需要，为了有利于开发知识和人力资本而代之以CEO+CKO（Chief Knowledge Officer，即知识主管）的模式。

为使CEO+CKO模式发挥作用，还应配合设置专门的知识管理机构和知识管理与开发网络。知识管理机构从事日常的知识、信息、建议等的搜集、积累、整理、宣传以及进行人力资源的教育、培训等；知识管理与开发网络则为企业内每一个员工免费提供知识、经验等的交流、共享、学习以及知识积累，与人力资本形成一个自由场所和空间，同时也可以及时收集有关学习的建议和效果、工作的建议等方面的信息。通过这样一种模式就使得企业管理活动中知识和人力资本的开发与应用的正式途径与非正式途径较好地结合起来，产生较大的效益。

此外管理者应围绕已经确立的共同愿景和目标，建立起全面的激励机制，促进全员形成正确的价值取向和系统的思维能力，从而提高工作效率，降低成本，增强学习意识，正确处理好个人利益与集体利益、集体利益和社会利益的关系。这对学习型组织的创建也是十分重要的。

（责任编辑：陈海峰）

创建企业学习型组织 篇4

为了逐步把我矿建设成为成熟的学习型矿井，结合我矿实际，经矿党委、矿行政研究，提出如下方案。

一、目的意义

学习型组织理论是当今最前沿的两大管理理论之一。学习型组织就是充分发挥每个员工创造性的能力，努力形成一种弥漫于群体与组织的学习气氛，凭借着学习，个人价值得到体现，组织绩效得以大幅度提高。学习型组织是由信息社会、知识经济时代催生的，而学习型组织又是信息社会、知识经济时代的支撑基石。学习型企业是学习型组织的形式之一，它是以共同愿景为基础，以团队学习为特征的对顾客负责的扁平化的横向网络系统，它强调“学习激励”，不但使人勤奋工作，而且尤为注意使人“更聪明地工作”。它以增强企业的学习力为核心，提高群体智商，使员工活出生命意义，自我超越，不断创新，达到企业迅速发展的目标。创建学习型企业，目的就是从增强我矿的学习力入手，持续不断地改善管理，促进管理，提高全员素质和矿井核心竞争力，最终促进矿井的快速健康发展。

二、创建目标

通过持续不断的学习，真正让职工学会学习、学会思考、学会工作，并根据矿井实际，逐步形成具有协庄鲜明特色的创建模式，达到山东省创建学习型组织示范企业标准要求，力争年内建成“山东省创建学习型组织示范企业”，使企业学习力、创新力、核心竞争力得以持续提升。

三、。

员工学习的根基。因此，我们首先要在全矿干部职工思想中培育“学习更新观念、更新知识，促进人的全面进步；学习创造幸福、感恩学习，终身学习受益一生；学习提升创新力、发展力，增强企业核心竞争力”等先进理念，并通过各种宣传途径，灌输给每名员工，用理念引导学习。

⒉愿景感召。共同愿景是一个组织或一个企业中所有成员所共同真心追求的美好愿望和前景，它能在人们心中激发出一股令人深受感召的力量。为此，我们确定了矿井现阶段的共同愿景是：创建一个安全高效、多元发展、持续进步、文明富足的现代化企业。用这一全矿干部职工共同拥戴、共同追求的共同愿景，汇集全矿职工的智慧，凝聚全矿职工的能量，形成一个整体，鼓舞干部职工为实现共同愿景而不懈努力，一步一步达到目标要求。各单位围绕矿上的共同愿景，建立区队、科室、班组共同愿景和职工个人愿景，并把安全、生产经营等工作的阶段目标化为不同层次、不同阶段的愿景，以工作带学习、以学习促工作。

⒊环节优化。从创建学习型个人班组（家庭）区队（科室）矿井（专业）每个环节，矿党政将专门制定相应的创建意见和标准，各单位要按照矿上的意见部署、要求，提出自己的创建目标，制定创建措施，扎实有效地开展创建活动，使每个环节都得以优化，形成全方位、系统化的学习体系。

⒋机制促进。机制是创建活动的基本保障。在创建实践中要对其进行不断完善、优化，形成了一套灵活反应、高效运行的工作机制，才能推动创建工作持续、健康发展。

一是团队学习机制。团队是学习型组织的基本构建单位，团队学习是学习型组织的基本学习方式，是构建学习型组织的基本过程。团队学习可以萃出高于个人智力的团体智力，可以促使组织具有创造性同时又产生协调一致的行动。建立团队学习机制，要抓好四个方面：①随机学习。使学习成为广大职工时时处处都在进行的自觉的行动。各单位要结合自身实际，创新各种随机学习的方式方法，如班前一题、现场学习、安全提醒、小改小革、读书笔记等，采取不同形式组织学习，实现学习与工作的融合。②系统学习。利用周一党团政治学习，周二基层政治学习，周五安全学习，周未“学习超市”，各专业技术比武、业务考试等，由矿或专业有计划有步骤进行系统学习或培训。③深度汇谈。利用矿调度会、现场经验交流会、经营分析会、创新成果发布会、各个层次的对话会、交流会等，增强学习的活力。④信息交流。在学习教育中，推行参与式群众自我教育法，利用职工论坛、专题讨论、演讲会、座谈会等形式，让职工相互学习、相互教育、交流经验、传播信息，实现学习互动和知识共享，更加有效地促成知识与智慧的形成。

二是活动深化机制。通过形式多样、寓学于乐、生动有效、吸引力强的活动，推进学习的深化。活动要围绕安全、生产、经营等矿井中心，突出学习主题，注重活动实效，力戒形式主义。矿党政工团妇等党群组织，要发挥自身优势，开展创建学习型区队、学习型党支部、学习型车间工会、学习型团支部、学习型女工分会和争创学习型个人（各专业可开展安监员、放炮员、瓦检员等对口竞赛）“五位一体”竞赛活动。各群众组织可开展多种形式的读书求知活动、建立青年学习小组、家庭读书活动等。各单位也要从实际出发，组织开展各种健康有益的创建活动。

三是阵地保障机制。建立完善“三网一中心”。①教育辅导网络。矿设立学习教育辅导总站，对基层区队、科室、社区、班组的创建情况进行动态调查，给予相应的指导。各专业、区队要建立学习教育辅导分站，培养职工讲师上讲台，提高职工自我发展能力和辅导能力；引导职工广泛运用讲故事、现身说法等通俗易懂方式，相互交流学习经验、体会，促进全矿创建工作。②电视传播网络。发挥矿有线电视覆盖面广、反应灵敏、传播快捷的作用，开辟电视知识讲座、电视演讲、安全知识专题等栏目，进行有针对性的学习。③办公信息网络。要充分发挥电脑办公信息网信息容量大、信息快的特点，不断完善信息网会议文件通报、专业知识学习、职工论坛等栏目，为职工搭起了一个相互学习、自由交流的平台。④职工培训中心。以人力资源部培训基地为中心，运用各种教育资源和教育手段，分别决策、管理、操作三个层次，贴进市场、贴进管理、贴进实际的学习教育活动，使每个层次的学习“各取所需”。

创建企业学习型组织 篇5

创新组织的形式，打破沟通的障碍，打通系统的边界，让愿景落地生根。

作者：陈芝麻

来源： 《世界经理人》杂志

发表时间： 2009-04-10

说起学习型组织，康易成清晰地记得13年前第一次接触《第五项修炼》这本书时，自己感到颇为苦恼。作为江淮汽车公司（JAC）培训中心主任，她当时正领导着一个课题小组，任务是将这本大家普遍认为很深奥的书消化吸收，然后开发成员工都能接受的、通俗易懂的教材。

彼时，为JAC赢得赫赫声名的瑞风商务车还没有出世。但JAC早已摆脱了90年代初濒临倒闭的小厂形象，其推出的新款100p轻卡在市场上风头正劲。在逐步摸索的过程中，JAC管理层也总结出了一些较好的管理思想和管理方法，并运用于实践。“但是大家都觉得还需要更好的理论来支撑，才能让企业更有序地发展，永葆青春的魅力。”康易成回忆道。直到董事长左延安在《经济日报》上看到《第五项修炼》的连载时，才觉得自己找到了公司所需要的这种理论。这本书的作者圣吉（Peter Senge）通过深入研究发现，人类总是习惯于将问题加以分解，把世界拆成片断来理解，而组织也很容易缺乏一种系统思考的能力。这对组织来说是致命的，许许多多的企业因此走向衰落。故而，要使企业茁壮成长，必须将企业变成一种学习型的组织，以此来克服组织智障。

“它不仅是教你一种管理的方式，更重要的是一种思路。这种思路不仅可以提升你的管理技能，还能让人与人之间的关系向着和谐、真诚的方向转变。”康易成觉得这就是学习型组织这一概念有别于其他管理思想的最重要的一点。

哪怕是有咖啡和红酒相伴，康易成们当初解读《第五项修炼》的过程也并不轻松。“不断地相互启发，反复地讨论与修改”，这项任务占用了课题组五位成员整整八个月的业余时间。教材开发出来之后，JAC又进行了两年的中层干部轮训，一年的全体员工培训。培训结束的作业呈报上，很多员工都表示“受到了一次心灵的洗礼”。

目前已经是JAC大学校长的康易成认为，通过创建学习型组织，JAC最大的收获体现在两个方面：一是学会了系统思考，二是培养了习惯性的反思能力。这种收获也体现在了JAC的业绩上。在本次金融危机到来之前，JAC连续保持了17年的高速增长，位列国内汽车企业前10位。通用电气（GE）原CEO韦尔奇（Jack Welch）曾说：“一个组织的学习能力，是其竞争优势的核心。”JAC的成长，是对这句话的最好证明。

让愿景落地

在圣吉看来，学习型组织的一个最大特征是“有一个人人赞同的共同构想”，也即企业的愿景。在1996年，JAC便确立了“制造更好的产品，创造更美好的社会”的愿景。这一愿景推动着JAC一路高速行驶，成为国内汽车行业的一支重要生力军，每年都创造一项历史之最。

然而，越来越忙碌的员工开始无暇参与学习型组织的创建工作，甚至将其当成一种负担。康易成开始感到JAC多年来学习型组织的创建工作不过是搭了一个外围的框架，并没有真正深入。这实际上是所有企业在创建学习型组织的过程中都会遇到的一个挑战—如何将员工个人的学习与企业的发展统一起来，即让愿景落地。

2002年，正当康易成感到学习型组织的创建工作遇到瓶颈的时候，JAC迎来了圣吉。在与这位世界级管理大师进行有效的交流之后，康易成开始意识到，企业的愿景必须层层分解，让每一位员工都能理解并变成个人的愿景。“只有当个人的愿景与企业的愿景相一致时，才会产生最大的作用力，推动企业更快发展。”

于是，公司开始把企业的共同愿景及每年的经营管理目标进行层层分解，从子公司到部门，再到班组，一直分解到个人。公司还召开了多次会议，让员工根据企业的大方向和总体愿景勾画出自己的愿景，并相互分享。

愿景分解工作的影响是巨大的。“当每位员工都畅谈自己的愿景时，你会发现他们不是为了应付差事而工作，而是在积极认真地工作，真正地在实现自己的梦想。这让他们更多了一份工作热情，更多了一份主观能动性。”

创建学习型组织（推荐） 篇6

结合今年年初全国总工会、中央文明办及国家发改委等部门联合下发的《关于开展全国“创建学习型组织，争做知识型职工”活动的实施意见》的通知，浙江省成立了“争创”领导小组办公室，并撰写了“争创工作学习读本”，为各单位的争创活动提供了较为便利的学习资料和工作辅导。

“学习型组织”理论是当代较为流行的管理理论之一，也是由信息社会、知识经济时代催生的产物，它顺应了工业经济时代向知识经济时代发展的现代管理理论，也融合了东西方管理思想的精华。“学习型组织”理论是继“全面质量管理”、“企业团队建设”后发展的一个新的管理举措。

我单位是一个集多种荣誉与一身的先进单位，特别是工会的各项工作都走在了系统或同行的前列，“建学习型组织、做知识型职工”作为一种新的组织建设理念和管理思路更应该被我们细致认真的诠释和积极努力的应用。那么如何才能落实好我们的创建工作，一个系统的工作计划是必不可少的。目前，我们已在几次的工会干部会上进行了内容的宣传，使大家心中逐渐架起了一个大概的创建工作轮廓，以便今后工作的全面铺开。

一、进一步在全处范围内进行宣传动员，通过充分利用黑板报、印发学习小册子、设计学习问答试卷等形式，来阐明创建工作的目的意义及对工会工作的重要性，烘托和营造创建声势。

二、为了更多地灌输“创学习型组织、做知识型职工”的意识，提高大家参与创建工作的自觉性，我们将在每一次的工会会议前，学习一篇结合时事内容的文章（目前已开始实施），希望通过强行的外界灌输，刺激大家学习的兴趣，汲取一些有用的知识。

三、结合争创的需要，提升工会干部的整体素质和工作水平，准备在适当的时候，进行工会干部的调整，逐步选用那些热心工会工作，办事责任心强，相对年轻有一定文化知识的职工担任工会干部，并有意为单位后备干部的培养输送人才。

四、有意识地在工会组织特别是工会干部中强调思想交流、提倡知识、工作成果共享，经常性地结合社会形势和工作实际向职工灌输新思想、新观念、新方法等。要求每位工会干部依据自己的特长，作内部辅导的授课，先以自我选题和帮助辅导相结合进行备课，再行课后评议计分，以进一步锻炼干部的综合能力。

五、推动员工培训工程，准备有计划的对职工进行文化素质、业务水平、服务意识几个方面的知识培训和提升，通过聘请老师专家、购买相关的授课资料、自己内部有一技之长员工相互的培训这三个主要环节，逐步达到营造单位好学习、爱钻研、求创新的良好氛围。

六、从今年开始，每年从优秀职工中评选一名热爱自己岗位，并对自己的工作非常敬业、对业务有相当钻研精神且已做出一定工作成绩、职工中有一定影响的“首席职工”，作为单

位全体职工学习的榜样，以进一步示范和带动大家崇尚学习、爱岗敬业。

七、要求每一个工会小组每季安排组织自主学习一次，内容重点放在结合解决本岗位、本小组工作学习中遇到的难题及贯彻落实上级工会组织、行政领导布置的工作学习任务的完

成上，并将其视作工会干部和工会小组工作绩效考核的内容之一。

八、在单位文化建设上下功夫，通过对组织建设意见的征集、单位徽标的设计、工作环

境的改造等一系列活动的推出和展开，来凝聚职工的人心，激发职工的创造性、统一起单位的价值观和价值取向，从而达到单位共性与职工个性的逐步统一，最后推动生产力的发展和

单位的全面进步。

以上创建计划为初步的工作设想，具体的实施会依据我们最终要达到的创建目标加以修

正和完善。望上级工会领导多提宝贵意见。

车管处工会

创建企业学习型组织 篇7

一、结合企业发展战略的制定创建学习型组织

著名战略管理专家斯坦纳在《企业政策与战略》 (1982) 一书中认为:企业战略管理是确定企业使命, 根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标, 保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。企业战略管理过程包含三部分内容:一是企业发展愿景与使命陈述;二是战略环境分析;三是战略选择。成功的企业战略策划能够保证企业根据其内外环境的变化和企业资源优势确定企业的核心竞争力, 保证企业做正确的事和正确做事。然而, 在管理实践中, 许多企业战略失败最终导致企业发展危机甚至衰亡。法米萨诺认为企业战略失败的原因在于企业高层管理者的态度、信息沟通以及战略贯彻实施方面存在的问题。具体而言, 企业战略失败表现为:居高临下或放任自流的企业高层管理风格;企业战略不明确或存在冲突;低效率的高层管理阵容;企业纵向信息沟通不利;企业职能部门或业务单位协调不畅或职责不清;基层领导能力不足或缺乏管理能力培训。[2]

通过对A公司全体员工的问卷调查发现, 88%的被调查者不太了解或只是一般了解公司的发展战略, 82%的被调查者认为有必要让公司的每一位员工充分了解企业的战略, 近87%的员工认为公司未来的发展取决于: (1) 领导班子深谋远虑, 紧密配合, 领导大家共同奋斗; (2) 各科室部门的积极支持与配合; (3) 积极开拓市场, 以市场为导向的生产业务流程; (4) 员工努力, 能够发挥每一位员工的积极性、主动性与创造性。可见, 许多新建企业在发展过程中存在的主要问题在于企业发展战略不明确, 或者是企业高层设想了很宏伟的企业发展战略, 但是在战略分析、制定及选择中缺乏员工的广泛参与, 从而导致管理层与业务操作层相互脱节。一般认为, 战略管理和每一位员工息息相关, 员工完全有必要参与战略管理。缺乏员工参与所制定出的企业发展战略往往是不完善的, 执行的效果也是需要打折扣的。

彼得·圣吉的《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》就明确指出了学习型组织创建的一种具体途径, 即通过自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习和系统思考来创建学习型组织。企业发展战略的核心是关于企业发展共同愿景的陈述。“共同愿景是从个人愿景汇聚而成, 借着汇聚个人愿景, 共同愿景获得能量和培养行愿。”“有意建立共同愿景的组织, 必须持续不断地鼓励成员发展自己的个人愿景。如果人们没有自己的愿景, 他们所能做的就仅仅是附和别人的愿景, 结果只是顺从, 决不是发自内心的意愿。”[1]学习型组织内涵着个人学习到团队学习再到组织学习、个人愿景到团队愿景再到组织愿景、个人超越到团队超越再到组织超越的系统化过程。因此, 创建学习型组织也是一个由员工充分认识个人、工作团队和企业整体的过程, 在这个过程中, 每一员工都应切实参与到组织发展的长期规划过程中。这就意味着: (1) 正确的战略来源于企业生产一线, 来源于每位员工的大脑。好的企业战略是汇集了企业所有员工智慧与结晶的产物。 (2) 员工的参与是企业战略能否贯彻的关键, 企业战略如果得不到有效执行, 一个重要原因就是员工不认同, 当员工不认同战略决策时, 就会有抵触情绪, 满意度也将下降, 直接影响到员工的生产力;如果员工能够参与战略管理, 了解企业战略制定经过, 就很容易认同战略、理解战略, 这样每个岗位的员工都知道该做什么, 怎么才能做到最佳。 (3) 员工参与战略管理有助于企业家集中精力进行深层次的战略思考。 (4) 员工参与战略管理有利于激发员工对企业的认同感, 增强企业的凝聚力。发动员工为企业发展献计献策, 并积极采纳, 能够让员工感受到企业对自己的重视。这种正强化作用将激发员工的干劲和热情。将战略管理的制定当作激励员工的手段, 员工在参与战略管理过程中, 了解到企业在做什么和为什么这么做, 感到自己是企业不可缺少的一分子, 因此增强了企业的凝聚力。

二、结合企业文化建设创建学习型组织

企业文化是企业在经营实践过程中, 由企业管理者倡导的, 在大部分员工中逐渐形成的共同的价值观念、行为模式、感觉氛围、企业形象的总和。企业文化建设有五大基本功能: (1) 导向功能:企业文化明确企业的价值观, 清晰表明那些是企业所倡导和遵循, 并以此指导和牵引员工的行为。 (2) 凝聚功能:通过理念、制度和行为层的文化传播, 尤其是通过“英雄人物”的示范作用, 对每个员工的贡献给以承认, 使员工产生归属感。 (3) 激励功能:员工的归属感和有高度价值的目标感, 成为员工内在激励因素。这种来自价值认同和高度归属的激励, 其作用远远超过物资方面的激励效果。 (4) 约束功能:核心价值观指导员工的行为、规范员工的行为, 同时约束员工的行为。 (5) 辅射功能:企业文化通过不同媒介转播, 向外具有辐射功能, 起到营销和传播品牌的功能。通过对A公司的问卷调查发现本公司尚处于创建初期, 员工对企业认知度较低, 多数员工不能明确什么是公司提倡的, 什么是公司反对的;部分员工缺乏内在的激情, 认为企业发展与自己没有多大关系;员工对公司发展的使命感、责任感不强。

学习型组织的创建需要学习型企业文化。这不仅意味着需要改变传统的权力控制型组织结构——缩短组织自上而下的权力控制链条;更重要的是领导风格和管理风格发生彻底转变, 创造一种和谐的、宽松的学习的氛围和气氛。一种学习型的企业文化有着诸多要求:首先领导者和管理者充分分权——权力下移, 领导者的角色发生转变。彼得·圣吉指出:“在学习型组织之中, 领导者是设计师、仆人和教师。”领导者不再单纯地发号施令, 而是不断地提出组织发展的愿景、与员工分享愿景、充分的分权与授权。其次组织管理及组织结构的设计本着能够使员工自身广泛参与, 充分发挥组织成员的创造性思维能力而建立的一种有机的、高度柔性的、扁平的组织。在这种组织中管理上下级之间、员工之间以及组织与外界始终保持着开放的、共享的信息交流、沟通平台, 通过相互影响、相互沟通、知识共享、信息共享, 学习型组织形成了一个工作团队而不是员工个人学习与工作, 进而增强组织智商, 而不是单纯员工个人智商, 有效地解决了圣吉指出的“为什么在许多团体中, 每个成员的智商都在一百二十以上, 而整体智商却只有六十二?”再次, 学习型企业文化是充分认识人性、以人为本的企业文化。这种企业文化是以充分尊重人、信任人、关心人的需要, 发挥人的潜能, 通过激励机制和和谐文化的建设激发每一个员工的价值, 满足每一位员工的需要、客户的需要、投资者的需要和社会的需要是公司发展的目标。公司初创时期是建设现代企业文化的最佳时期, 通过创建学习型组织这个平台和形式塑造企业文化将直接决定着企业未来发展前景、运作模式及员工行为。

三、结合目标管理创建学习型组织

目标管理 (Management by Objective, MBO) 的概念是管理专家彼得·德鲁克 (Peter Drucker) 1954年在其名著《管理实践》 中最先提出的, 其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为, 并不是有了工作才有目标, 而是相反, 有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务, 必须转化为目标”, 如果一个领域没有目标, 这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理, 当组织最高层管理者确定了组织目标后, 必须对其进行有效分解, 转变成各个部门以及各个人的分目标, 管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

目标管理要求组织高层制订企业发展总目标的同时, 将目标进行分解形成部门目标、科室目标最终到达各个个人目标, 在目标的制订过程中要求充分分享权力, 使得每一层次能够结合本部门、本科室及个人实际情况制订切实可行的分目标, 形成一个纵横交错的目标网络、目标体系。这样一种管理思想与学习型组织建设有着高度的契合性。正是通过学习型组织这种形式, 新创立的企业可以自上而下、开诚布公地进行“深度汇谈”, 通过企业发展战略的延展, 每个部门、科室乃至个人都能通过目标管理明确各自的职能、职责, 把目标作为激励各个层次的动力, 进而形成全体员工奋斗历程。

参考文献

[1][3] (美) 圣吉.第五项修炼——学习型组织的艺术与实务[M].上海三联书店, 1998.244.

创建企业学习型组织 篇8

关键词：现代企业学习型组织

20世纪70年代名列美国《财富》杂志500强排行榜的公司，80年代有三分之一销声匿迹了。曾几何时，一批声名显赫的中国企业，几年后也无声无息地消失了。这是为什么?因为组织的智障妨碍了组织的学习和成长，使组织被一种看不见的力量所侵蚀甚至吞没。90年代，当美国彼得·圣吉教授提出的以系统思考、自我超越、改善心智模式、共同愿景、团队学习为修炼内容的“学习型组织”五项技术一经推出，立即风靡全球，被各国有远见的企业家们推崇为“面向21世纪的管理圣经”。五项修炼的高明之处就在于，它以系统思考代替了机械思考，以整体思考代替了片段思考，通过发掘人们的学习能力与意愿，使人们不断超越自我，从而提升组织整体运作的能力，使组织保持活力和生机。随着知识经济时代的到来，知识已不是企业经济增长的“外生变量”，而是经济增长的内在核心因素，知识资源关系到企业的兴衰存亡。

一、学习型组织

学习型组织，是随着知识经济时代应运而生的、以增强组织学习创新能力和竞争力为目标的当今世界最前沿的高层次管理理论。由当代管理大师、美国麻省理工史隆学院彼得·圣吉博士通过对四千家企业的培训研究，穷十年之功而研究、提炼、总结推出的一套完整的操作型很强的、理论与实践相结合的新型企业管理方法。彼德·圣吉认为，学习型组织是这么一种组织，“在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断地一起学习如何共同学习”。“学习型组织”的特点是：人员精简、结构扁平化、富有弹性、不断自我创造、善于学习和自主管理。学习形组织应该是一种追求的目标，而不是所要达到的某种状态，它具有六大要素：拥有终生学习的理念和机制；建有多元回馈和开放的学习系统；形成学习共享与互动的组织氛围；具有实现共同愿望的不断增长的学习力；工作学习化使成员活出生命意义；学习工作化使组织不断创新发展。学习形组织的核心是自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考，要从提高创新发展能力出发，着重抓好三个环节一是设定目标，不断超越自我，能争第一争第一，不能第一创惟一。二是适应变化，改善心智模式。三是着眼发展，做到系统思考。系统思考就是看问题一定不要受一种狭隘的局限，一定要有一种宏观的视野。

二、创建学习型组织是提升企业竞争力的有力保证

无论怎样竞争，说到底是人才的竞争。这个“底”其实也并非真正的底，真正的“底”是人才的学习力，是一个人学习态度、学习能力和终身学习的总和。学习能力无疑已经成为企业核心能力系统中最关键的组成部分，是企业取得竞争优势的最终源泉。经济学家和管理专家一致认为：学习型组织是未来成功企业的模式。在全球500强企业中，50％以上都是学习型的企业。美国排名前25位的企业，80％是学习形组织。全世界排名前10位的企业，100％是学习型组织。我国的海尔、联想、宝钢、小天鹅等知名企业也在实践中积极探索建立学习型组织。实践证明，企业凡通过自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考的五项修炼，提高学习能力，都能在原有基础上重焕活力，再铸辉煌。其奥秘在于：一是能以最快速度，最短时间从内外资源中学到新知识，获得新信息并应用于企业变革与创新，以适应市场和客户的需要的变化二是企业员工尤其是领导层能不断提高学习能力；三是加强“组织整体学习”能集思广益，取得最大成效。随着知识经济时代的到来，企业之间的竞争越来越表现为员工素质的竞争，只有具备高素质的人，才能成为高素质的企业。因此，建设学习型组织，鼓励员工不断学习，更新知识结构，最大限度地发挥员工的智力，提高企业整体的创新能力，是参与知识经济时代竞争的必然选择，也是在市场竞争中站稳脚跟并赢得竞争的重要保证。

创建学习型组织是构筑企业最重要的核心竞争力——人力资源竞争力的最佳途径。第一，组织学习是在企业内进行的，竞争对手很难发现；第二，即使对手有所察觉也不易模仿。企业传统上所具备的资金优势、规模经济、地方政府垄断等任何竞争优势都只能是一时的、短暂的。竞争对手可以获得其他的资源：资本、劳动力、原材料、技术、知识、专利、人才等，但是没有人能够购买、复制和消除一个组织的学习能力。企业在生产作业系统、财务管理、质量控制和营销策略等方面的创新都非常容易被竞争对手模仿，只有在人力资源开发管理方面的创新是很难如法炮制的。在现有的人、财、物都相对固化的状态下，通过周密筹划的组织学习过程，企业可以从思想理念、精神状态到工作方法手段进行脱胎换骨式的变革，不断提高自身的能力，弥补缺陷与不足，磨练出别人难以模仿的高度核心能力，正是学习型组织理论的核心思想。

创建学习型组织，可以提高职工学习意识。通过学习使职工理解“学习为生存之本、创新为进步之本、团队为进步之本、经营以诚信为本、企业的利益高于一切”的企业理念，使企业理念在职工中焕发出巨大的凝聚力和向心力。企业是我们赖以生存、发展的空间，企业的兴衰存亡与我们个人的沉浮乃至命运息息相关。通过学习就是要使职工接受企业的重大决策和未来发展蓝图，取得职工的理解和认可，在职工中产生共同愿景，认识到企业蓝图是和大家息息相关的，是我们共同的奋斗目标，激发出职工的巨大驱动力和勇气，去做任何为实现愿景所必须做的事。

创建学习型组织，可以提高职工的技术素质。企业的竞争力最终还要体现在产品高质量上，“高质量”的内涵不仅仅是符合企业或国家规定的标准，而是体现在顾客对我们产品的认同上，也就是顾客至上原则。海尔首席执行官张瑞敏说：“高质量的产品是由高素质的人生产出来的，这就是管理哲学的核心。”提高产品质量单凭工作热情不行，依靠工作经验也不行，必须培训一支用科技知识武装头脑的“复合型”人才。在企业内部下道工序也就是上工序的顾客，所以，这就要求我们不但要培训职工本岗位的专业技能，还要培训职工学习了解下工序的要求，也就是真正的满足顾客的要求。

创建学习型组织，可以转变职工思想观念。只有观念的更新，才能推动企业体制革新、制度更新，最终推动学习创新。企业领导人要树立“四员”观念，既是教练员、运动员、裁判员，又是服务员。要树立“速度”意识，未来企业的竞争，是看谁学习得更快。要树立“终身学习”的观念，做到“学习工作化，工作学习化”，实现学习与工作的融合，让终身教育和终身学习的思想深入人心，形成浓厚的学习氛围。要树立可持续发展的观念。要用联系的、发展的、辨证的眼光看待人才。不重学历重能力，不重文凭重水平，不重过去

重发展。要树立新教育理念，通过教育，不仅仅是让职工掌握知识，更重要的是掌握学习知识的方法，增强自我发展和自主创新的能力。

创建学习型组织，可以推动企业建立起适应学习型组织的学习机制。职工是企业的主体，创建学习型组织，首先可以引导和组织职工学习。通过整合个人学习，形成团队学习，进而达到组织学习的目的。可以通过举办周末擂台赛、技术比武、知识对对碰、读书竞赛等趣味性比赛，注重学习的互动性，提高职工学习的积极性。企业还可以完善教育阵地，建立纵横交错的互动式教育网络。借助企业内部网站、职工夜校、学习阅览室、图书室，为职工提供良好的学习场所。可以定期选派职工到大学及科研机构学习、培训聘请管理、科研人员到企业讲学。鼓励职工通过成人教育、在职函授和自学等方式不断学习。企业在学习过程中要从单一的技能培训向进一步更新观念、提升学习能力和吸收新知识、新技术的转变；“缺什么补什么”的被动学习方式向超前跨岗学习知识、学本领，提升综合素质的转变；从一纸文凭定终身的传统思维定式向倡导终身学习的全新理念转变从由向职工传授、灌输知识，到“教会学习能力”的转变。

创建学习型组织，可以推动企业制度创新。企业必须建立学习培训制度，培训资金管理使用制度，领导干部带头学习制度，学习成绩、成就考核制度。最终使创建学习型组织制度化、规范化。学习型组织的灵魂就是不断创新。员工个人才能的充分发挥，对于我们企业追求卓越的目标至关重要。学习型组织就是通过不断学习、创新，让优秀的员工更优秀，让平庸的员工不平庸，从而达到人人是人才和整体创新的目标。制度创新是企业创新的基础。企业首先应当建立健全一整套行之有效的内部制度，让职工明确“做什么”，还要制定有关职责的操作程序，让职工明白“怎么做”，更要解决做好做差“怎么办”的问题。管理要科学，关键靠制度创新。要营造竞争的氛围，打破编制、大胆尝试“岗动薪变”的管理形式，竞争上岗，调动员工积极性。通过建设学习型组织，做到有计划、有步骤地培养阶梯型、复合型人才，尤其是智囊型人才。

活到老，学到老，这句话对一个人来说是适用的，但对于企业，恐怕要倒过来才更合适：学到老，活到老。让学习成为工作、生活的一部分。一个企业如果不学习，不会学习，它就没有生存发展的动力，就不会在激烈的市场竞争中长期存活下去。有句话说得好：“未来惟一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快。”因此，要适应复杂多变、竞争激烈的社会，学习是一项重要的因素，学习能力的强弱关系到全局的适应能力，未来真正出色的企业将是能够使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。

(作者单位：河北白沙烟草有限责任公司)