提高执行力文章

提高执行力文章（精选9篇）

提高执行力文章 篇1

（一）概要：中国执行力被研究了20年，为何企业依旧执行不力？执行力培训泛滥，为何依旧不能帮促中国企业发展壮大？

中国执行力之怪状：

1、执行力一直被强调，始终未见好；

2、小马拉大车，员工几近崩溃；

3、企业只关注结果，员工成为“雇佣军”；

企业应如何强调执行力：

1、成功需要激情，但更需要方法；

2、过程比结果重要，方法比激情重要；

3、生存期应强调结果，发展期应注重过程；

4、企业流程，可沉淀才可复制，可复制才可发展。

总听到很多老总无奈的抱怨：“防盗防火防培训，不怕110就怕010，上洗手间也能接到北京咨询公司的卖课电话。”

当下中国培训行业已经发展壮大，有西学东传的，有自主研发的，各家有各家的道理，各家有各家的成功。但对于企业执行力的培训，当下，在国内还找不到切实可行又无弊端的体系。我们辅导过很多企业，为他们做项目，很普遍的现象：执行力强的企业，培训效果远远比执行力一般的企业好。有的企业辅导一个月甚至比一些企业辅导一年效果还好，从根本上讲就是这些企业的执行力在一定程度上影响着我们的培训。这也是为什么执行力这一个看似没实际内容又难做的体系，我们却坚持在做的原因。企业所有的工作都得结合执行力而展开，培训所有的体系也都得借助执行力而推广，没有执行就没有成果。

当下中国流行的执行体系无非三种，一种是“请给我结果”的唯结果论，一味的强调工作结果，强调“结果说明一切”，这种执行体系很受推崇，但其观点很多是有弊端的；第二种就是成功学，激情的演讲，狂热的呐喊，将人的信心提升至100，能力还是原地踏步，人要么失败要么疯狂；第三种就是“变色龙”式的执行力体系，根据各个体系杂糅而成的体系，这个几乎可以直接摈弃。“请给我结果”的执行我们姑且先不去谈论，先看成功学的危害。

马云曾经说过，“如果我的员工听过三次以上成功学，那么这个员工几乎就废掉了。” 成功学，强调万事只要相信成功就能成功，以激情演讲的方式鼓舞人的心智，最后使人真的相信自己能轻易成功，但培训过后却发现事实太难，无法改变，“小马拉大车”的痛苦有几个人能承受？“我要成功”不是喊口号就行的，成功的背后是需要很多的思考、方法和汗水的。而口号喊得越响，人的能力未有提升，没有切实的方法，最后事与愿违，所受的打击又有几个人能面对？我们不能完全否定成功学，但是我们得学会去其糟粕，取其精华，员工需要激情，但是更需要方法。经过多年的培训实践，我从人做事的思维和方法为基点研究执行力，以精益思维为原点，将我对执行力的研究形成体系，写成书稿，也是希望能在一定程度上为那些有梦想没方法的人给予一些帮助。

“请给我结果”的唯结果执行力，在一定程度上帮助了中国很多企业渡过生存期进入发展期。而在企业里，领导最关心的也莫过于工作结果。一个员工只能纸上谈兵，夸夸其谈，最后却没有任何工作结果输出，试问有哪一个老板会重用他？有工作结果，企业才能生存。但是，如果仅仅强调“结果”而不关注“过程”，那“结果主义”势必会给企业带来很多麻烦。过度强调“结果主义”，员工与企业就成了利益交换，企业没有凝聚力，员工成为“雇佣军”，这对于企业的长远发展是极其不利的。

领导只关注“结果”，员工也就为达目的，不择手段，不管是流程的还是非流程的。一段时间里某个有能力的员工能通过一些“手段”能将结果做出来，另一段时间换了另一个能力稍逊的员工，缺少“手段”就做不出领导想要的工作结果。可怕的是一批员工采用非流程方法将结果做出来了，产品合格率为99%，另一批员工采用另外的流程做出的产品合格率却只有50%，产品的生产线流程就被破坏了，产品的合格率永远没有预见性。这样的企业永远处于不可控之中，企业在发展过程中势必会遭受重创。

唯结果论的执行体系短期对企业极其有利，但长远而观，其弊远大于利，所以我的观点是：企业在生存期间，为了存活必须关注结果，而企业一旦进入发展时期，就一定得关注过程，只有这样，企业才能沉淀流程，复制人才，发展壮大。

提高执行力文章 篇2

课程执行力是保证课程目标实现的一种能力。要完成以“教学做”合一为指导的课程改革,关键在于执行力。执行力40%是能力,60%是责任。提高执行力就是要在提高能力与增强责任心两方面下工夫。

一、带动——校长以身作则

带动就是以身作则,要求教师做到,校长首先要做到,亲自走进课堂,示范评课说课。任何课程改革,只有也必须在课堂上得到落实,它才可能走向成功;任何教育教学成绩的取得,也必须依靠课堂教学来落实。校长对教学的领导,要体现在校长深入课堂上。校长通过听课,既关注教师的教,也关注学生的学,关注师生双边活动的开展,摸清课堂教学的真实状况,分析学校教学动态,抓住主要矛盾,从而研究如何改进教学,使课堂教学有效果、有效率、有效益,减少低效课堂,杜绝无效课堂。

二、发动——建立管理、激励机制

让教师动起来,是教学管理的重点也是难点。根据控制论原理,只有对过程进行有效控制,才能确保结果的优化,为此需要建立健全备课组教学质量负责制、年级组教学质量负责制、以班主任为核心的班集体教学质量负责制、教师个人教学质量负责制,同时通过月考分析评价制度、学生定期评教制度、学生座谈会制度等,在管理中引入竞争机制、合作机制、激励机制,从不同角度、不同层面及时发现问题,反馈问题,形成对策,解决问题。同时利用“二八定律”对前20%的教师给予及时表彰,对存在问题的教师限期改正。这样就能提高课程执行的力度。

三、感动——用心沟通

作为管理者,要始终做到心中有人,眼里看到人,手上善待人。工作方式上要对事不对人,以解决问题、帮助教师提高为目的。教师遇到困难,要及时帮助解决,沟通从心开始,心灵通了一通百通,心悦才能诚服。教师在关爱中体会到职业的幸福感,才能增强责任感,提高工作的自觉性。

四、触动——坚持公平、公正

制度是刚性的。有些事谁都不能做,有些任务必须按时保质保量完成,不负责任的行为是不允许的。总之,该坚持的一定要坚持,该批评的一定要批评,发现问题一视同仁,公平、公正,让懒惰者无处藏身,让管理不留死角。

五、自动——打造积极的学校文化

要使教学执行力变成教师的自觉和持久的行为,从根本上说,要靠积极向上的学校文化。“千教万教教人求真,千学万学学做真人”“捧着一颗心来,不带半根草去”,沐浴着陶行知先生的思想光辉,行知中学积淀了深厚的文化底蕴。在此基础上,我们努力建设积极向上、团结协作、无私奉献的教师团队,建设不断超越自我的学习化组织,真心诚意地为教师搭建平台,不拘一格降人才,让教师在实现自我的高峰体验中,进发无限的爱心、热力和活力,让个体的创造力、团队的凝聚力化为不待扬鞭自奋蹄的教学执行力,从而提高教学效率,促进学校走上良性发展的轨道。

合理授权提高执行力 篇3

合理授权能极大提高执行力。然而在现实授权过程中， 要避免存在的种种问题。作为管理者，做好责、权、利的分配，知人善任，分解事务链，明确授权，必将有效提升企业、团队和个人的执行力。

最近一段时间，不止一位营销高管向笔者谈起过区域市场授权以及提高执行力的问题。他们的共同特征是：都供职于各自行业领域中具备一定影响力或规模的大品牌企业。通常，当你把某个问题摆上台面向“外人”道的时候，这个问题显然已经到了不得不重视和解决的地步，并且面临着“困扰自己好久，也不得解”的窘境。当然，并不仅仅是大品牌、大企业才面临这个问题。

现在，就让我们展开讨论：怎样合理授权并通过其提高执行力。

责权利匹配 知人善任

看授权是否合理，有一个非常重要的原则，就是责、权、利匹配。这是一个合理分摊责任、进行压力传导的过程，同时也是一个权力让渡与利益分配的过程。正因如此，我们常会听到诸如“拿多少钱，做多少事”这类的话，而作为管理者本身亦会说“你不能要求一个每月拿6000元工资的人和月薪20000元的人比”。此理即是在讲责权利匹配的问题。

但现实的情形是，我们总会在不经意间把下属当成全能的选手。不在会上通知、不颁发任命书就叫某个下属去领导一个小团队；不给资源整合和调度的权力就指望他们能搞定经销商、终端及有关销量的一切问题；不给考核及决定下属薪酬的权力就希望他们能管理好一个分公司或办事处。关于授权我们通常会存在如下两种问题：一是责任、利益大于权力——授权不够；二是责任、利益小于权力——过度授权。

显然，管理者需要检视自己在授权过程中，是否做到了责权利的匹配。其中的关鍵就是：防止滥托责任；给予匹配责任的权力支持；付出兼顾责任和权力的利益刺激。

许多管理者的手上可能都拿着一把放大镜。人性劣根使然，这把放大镜的典型特点通常是把下属们的弱项、缺点看得比其长处、优点更清楚。但让人颇为疑惑的是，管理者既然已经非常清楚自己的下属在计划性、执行力、管理及营销技能等方面的缺点，却仍然常将一些关键的、困难的事务及权力安排给不擅长的人，且时常会忘记在团队人员搭配、技能武装、协调组织、资源整合等方面予以支持。

这显然是知人不善任的问题。与此相对的另外一个问题是“不知人，自然难以善任”——放大镜放大了缺点，就会让我们忽视下属的优点，要想让其在可控的范围内将优势和长处发挥到极致，自然也就难以做到。

基于这些，我们应在相对容易、非关键的事务上充分授权；对那些存在困难但不关键的事务，尝试积极授权，但要为他们在问题解决、技能培训以及团队搭配等方面予以帮扶；对困难而关键的事务，限制性授权。只有当我们的“善任”和下属们的“能任”对上号的时候，授权的有效性和团队的执行力才会自然得以提升。

分解事务链 合理授权

从需求及竞争调研到产品研发立项、原材料的采购及生产、包装到营销战略制订及策略的设计与实施、政策拟定、定价、渠道分销、推广促销、终端动销等等，整个营销过程就像一个链条。这个链条上的每一个环节都是可以具化和分解的。比如总部、区域分部、各岗位分别的责、权、利是什么都能极为清晰地界定出来。

然而现实情况往往是，各个部门及岗位的职能说明很清晰，并多有责任超出职能规定的情况发生，但是总部应该做到什么，区域分部应该做到什么的责任界定不清晰，权力让渡也不清晰。

因此，笔者主张现在就来分解这个链条。比如像前面所讨论过的一样，其中的某一个或某几个环节是直接授权某一部门或人负责，容易的、非关键的无需过多管控，要充分放权；重要而关键的部分，总部有限授权，并施以帮扶、牵制及管控；对那些凭某个下属的技能及资源调度整合能力压根就做不到、做不好的，另外安排合适的受权人，或者就把这部分留给自己。所有的这些，都有必要文件化、流程化、规范化。

以上种种做法，就是为了做到尽可能明确、清晰地授权，而不是含混、模糊，让下属们觉得这事归自己负责可以，不归自己负责也可以。结果往往就是容易的、能得到更大实惠的做了，而需要承担重大责任、费事而利益少的被当做皮球踢来踢去，再或者是直接扔进了“被遗忘的故纸堆”。各种推诿的借口以及“还是等上边做主决定”这类“等”“靠”的念头就此产生了。

经过营销及管理事务的明确分解，哪些可以交给中基层的管理者们；哪些需要控制在总部；哪些由其他部门牵制但中基层具备一定的权限；哪些由总部给予支持和相应担负的具体问题，就会变得愈发的明晰。

这有利于各个部门、区域及各个岗位归于各自的位置。而不是跑经销商和终端的销售人员总畅想着如何制订战略、策略，总想着公司品牌知名度不高、广告促销投入少、经销商政策力度小等等归责公司责任的问题，反而淡化了自己如何管理和服务好区域市场、经销商、终端及团队等需要做“玩绣花针”的活计；明明是区域经理就可以做主的促销场地租赁费、物料制作费等等，总因为需要等到营销总监或主管营销副总的审批才能宣召执行等问题，致浪费时机、耽搁市场，让团队变得缺乏虎虎生威的执行力。

因此，合理授权有利于让各个部门及岗位的人回归自己的位置，聚焦关注自身的职能。而要做到这些，与授权事宜相匹配的考核机制就需要跟进、配套。

要合理授权并提高执行力，相对于下属，管理者们同样需要肩负起自己理应承担的责任，并按既定的规则和实际的需要进行履责。

一份需自己批阅的计划书，摆在案头迟迟得不到审批，计划就无法执行；理应总部承担的市场支持，迟迟不能兑现，并且缺乏能站住脚的理由而无度克扣，下属们就会收缩自己的责任，畏手畏脚；一堆报销的发票缩在自己的抽屉，迟迟不能签字，就会让下属们的心态十分忐忑：公司的政策变了吗？

理应总部及上层管理者们承担的责任不能及时执行，不能按之前的既定规则完全履责；理应总部提供的帮扶不能保障及时和有质有量的给付，必然会让我们之前的授权变得如空中楼阁，无法支撑和持续。这种授权就会向无信任、无效的方向发生病变。

责任编辑：周建英

提高执行力文章 篇4

狼性不是张牙舞爪

（作者：王一名）

今天在青岛，为清华大学现代企业工商管理与信息化战略高级研修班的同学讲课，又提到狼性。

一位朋友曾经很好奇的问名哥：你们天天讲狼性，是不是公司里的人都很凶狠？

我忍不住大笑：凶狠？亏你想的出来！你以为我们所有人都张牙舞爪，见人就咬吗？那叫疯狗，不是狼性。真正的狼性，是对目标的矢志不渝，不达目的绝不罢休的精神。是对自己的绝不放纵和对生命的极端珍重。

在中国企业中对狼性的推崇，在名哥的印象中始于华为。而其对于狼这种一直被人们所诟病的动物的推崇，与华为所处的环境紧密相关。

1944年出生的任正非，家里兄妹7个，加上父母共9人，生活全靠父母微薄的工资维持。从小生活的艰辛以及心灵承受的磨难，成就了少年任正非隐忍与坚定的性格。他感慨：“我能真正理解活下去这句话的含义！”

穷困是有大作为的人的第一桶金，饥饿感就是一个人不竭的动力源泉。任正非感谢生活给自己的馈赠。因此他认为：“华为最基本的使命就是活下去。”

然而，在通信设备制造这样一个竞争残酷的行业，华为一出门，就遇到了世界顶级的巨头。在摩托罗拉，朗讯、爱立信，西门子这些跨国猛兽的包围中，要生存下去谈何容易？任何一点的放松可能就是覆灭之灾。只有那些拥有最强烈的生存信念，能够忍受最艰苦的环境考验的企业才能勉强过关。

这与狼的生存环境是一样的。不像狗，可以得到主人提供的食物，一生衣食无忧，在狼成长的过程中，没有人会来喂你。相反，在它前进的道路上充满了陷阱、诱饵、甚至猎枪，稍有不慎便是死亡。因此，他们必须小心翼翼，如履薄冰。他们必须能够忍受饥饿，寒冷；他们必须要忍受被猎狗追赶的屈辱，尽管他们比猎狗更勇敢；他们必须保持足够的警觉，在睡觉的时候依然睁着一只眼睛，在舔伤口的时候依然不给自己休息的理由。所有这一切，都是为了生存下去，永不放弃的争取生存下去的机会。因为，活着，就是胜利！这，才是狼性。

对于中国的民营企业来说，生存环境逼迫他们只能做狼。必须足够的勇敢的才能在危机四伏的丛林中获得活下去的机会。

前几年，电视剧《亮剑》热播，主人公李云龙的部队以战斗力凶悍被称为“野狼团”。激励部队士气的时候，他说：“我们团要象野狼团,我们每个人都要是傲傲叫的野狼!吃鬼子的肉,还嚼碎鬼子的骨头.狼走千里吃肉，狗走千里吃屎，咱独立团啥时候吃肉，啥时候改善伙食啊?那就是碰到小鬼子的时候!”

打仗不能只靠嘴皮子的功夫，强悍的战斗力来自于严格的训练。在部队训练的时候，李云龙要求战士们把训练时用的棍棒换成真的刺刀，政委赵刚担心这样会有伤亡。李云龙讲，我当然知道会有伤亡，但不这样怎么办？我要是有鬼子那么有钱，一人发一挺机关枪，上阵直接就“突突”得了，还练什么刺刀啊！平时断两根肋骨，战场上能保住命，值！

李云龙的话说出了民营企业必须实行狼性文化的根本——没鬼子那么有钱啊！没钱、没品牌、没背景，不靠狼性，还能靠什么？

从新东方博客上看到一段文字，是给刚入职的大学生的建议，写的非常好，标题叫做《耐心，也是一种凶悍》：“职场上最终的赢家，不是胜者，而是剩者，所谓“剩者为王”。职场不是一方净土，有人的地方就会有江湖，有江湖的地方就会有争斗。工作，让你快乐幸福之外，还会让你郁闷，嫉妒，焦虑，恐慌。有些能力很强的人受不来这些情绪的煎熬，选择过早地离开，这样的人，不是被对手打倒，而是被自己打倒。

面对挫折，面对打击，不要伤心，不要难过，不要沮丧，甚至不要控诉，不要愤怒，不要抗议，我们只管耐心地一遍又一遍地擦亮自己的武器，准备下一次战斗，下下一次的战斗，以及下下下一次的战斗。

也许，你不是最优秀的，但是如果你能熬过最优秀的，你就是最优秀的。” 其实，不仅对大学生，对所有的职场人来说，都是如此。所以，就连冯仑那样的名人也说说，伟大是熬出来的。

提高执行力文章 篇5

预算执行中心学习《总书记重要讲话选编》心得体会

党的十八大以来，总书记发表的一系列重要讲话以简洁明了、深入浅出、通俗易懂的表述，深刻阐述了党在治国理政理念上的一系列创新和发展，传递出共产党人敢于担当的历史责任感和坚定自信心。近期，结合“两学一做”学习教育活动，我认认真真通读了《总书记重要讲话选编》，切实领会了总书记讲话的坚定立场、丰富内涵和高超智慧，每一篇讲话内容都很精彩，每一次学习都深受教育。通过系统深入的学习和解读主要加强了以下几方面的认识：

一是坚持理论学习，坚定理想信念。总书记强调党的领导干部尤其要抓好理论学习，通过坚持不懈学习，学会运用马克思主义立场、观点、方法观察和解决问题，坚定理想信念，这是每一位干部特别是领导干部的必备素质。而我们平时总觉得“工作太忙,没有时间学习”，这其实只是放松学习的借口。作为机关干部一定要将学习放在十分重要的位置，认真学习马克思主义理论，学习党的路线方针政策和国家法律法规，学习经济、政治、文化、社会等综合知识，同时也要结合工作需要，不断提高自己的知识化、专业化水平，有针对性的学习掌握做好领导工作、履行岗位职责所必备的各种知识，努力使自己真正成为行家里手、内行领导。

二是坚持群众路线，全心全意为民服务。群众路线是我党的生命线和根本路线，实现党的十八大确定的奋斗目标，实现中华民族的伟大复兴的中国梦，必须紧紧依靠人民，充分调动最广大人民的积极性、主动性和创造性。习总书记的每一次讲话都能让人感受他的爱国亲民情怀，他多次强调要始终保持党同人民群众的血肉联系，坚定不移地走群众路线。目前，党内脱离群众的现象还大量存在，一些问题还相当严重，集中表现在“四风”问题上。各级干部无论职位高低都是人民公仆，都必须深入开展党的群众路线教育实践活动，坚决抵制“四风”，增强做好群众工作的本领，多站在群众立场，了解群众观点，全心全意为人民服务。

三是坚持求真务实，改进作风建设。作风建设，是党的建设永恒的主题。新一届中央领导集体执政伊始，就顺应人民群众对党风廉政建设的新期待，作出了关于改进工作作风、密切联系群众的“八项规定”，并采取了一系列重要措施。习总书记“踏石留印、抓铁有痕”八个字，斩钉截铁、掷地有声向全党发出了扎实深入推进作风建设，以良好作风正党风、纠政风、转民风的时代强音。作为党的领导干部，我在现任的岗位上任职不长，更应该联系思想和工作实际，带头听取意见，带头查摆问题，带头开展批评与自我批评，坚持求真务实，坚持清正严明，严肃认真、坚定自觉地抓好作风建设。

四是坚持从严治党，加强纪律建设。总书记强调，从严治党，必须增强管党治党意识，落实管党治党责任，把抓好党建作为最大政绩。作为厅预算执行中心党支部书记，我深刻体会到加强党的组织建设的重要性以及全面从严治党是各级党组织的职责所在。支部书记要做管党治党的书记，当好第一责任人，对党负责，对本单位的政治生态负责，对干部健康成长负责。同时要加强纪律建设，健全完善规章制度，深入开展纪律教育，狠抓执纪监督。既要注重规范惩戒、严明纪律底线，更要教育引导党员干部严格按照党章标准要求自己，知边界、明底线，自觉以身作则，发挥表率作用。

五是坚持严以修身，提升党性修养。“打铁还需自身硬”，是总书记面对各国媒体反复提及的一句中国传统白话。正是这句话形象地点出了当前党所面临的挑战，指明了共产党员努力的方向。“打铁还需自身硬”，要求党员干部政治上过硬，思想上过硬，能力上过硬。所谓“金无足赤，人无完人”，每个党员干部都要有改造自己、提高自己的职责，要严以修身，加强党性修养，坚持自重、自省、自警、自励，严格按照“三严三实”要求鞭策自己，时时铭记、事事坚持、处处上心，不断提高认识、提升境界，做到以知促行、知行合一。

提高执行力的“中层”路线 篇6

1. 激励中层, 为执行力提供动力。

中层管理人员是一个特殊的群体, 大多都有成就一番事业的目标和冲动。如果简单地采用“胡萝卜加大棒”、“重赏之下, 必有勇夫”等措施, 几乎起不到激励作用, 有时可能适得其反。因此, 对中层管理人员的激励应采用“动静”结合、“长短”结合的办法。“动静”是指动态与静态激励因素相结合, 其中“静态”因素包括职务工资、职务消费等与职务相联系的待遇, “动态”因素包括绩效工资、项目工资等与工作效果与效率有关的收入。“长短”是指长期与短期因素相结合, 其中“短期”因素包括年度目标奖励、年度绩效评价等以一个年度为周期的激励措施;“长期”因素包括期股期权、长期培训、签定长期雇佣合同等与企业长期目标与可持续发展相关的激励因素。具体讲, 可以从物质激励和精神激励两个方面着手。物质激励有工资、奖金、福利、股权等常规做法。最常用的激励方式还是报酬激励方式。薪酬设计的要点在于, 对内具有公平性, 对外具有竞争力。对中层经理来说, 更重要的是进行有效的精神激励。 (1) 目标激励, 让中层管理者有方向。目标激励就是确定适当的目标, 诱发人的动机和行为, 达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引, 具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断激发对高目标的追求, 才能激发其奋发向上的内在动力。在目标激励的过程中, 要努力促进企业目标与个人目标的有机结合, 正确处理大目标与小目标、个体目标与组织目标、理想与现实、原则性与灵活性的关系。在目标考核和评价上, 要按照德、能、勤、绩的标准对人才进行全面综合考察, 定性、定量、定级, 做到奖罚分明。 (2) 事业激励, 让中层管理者有奔头。一个懂经营、会治理、善用人、能够开辟一个部门新局面的可造就之才, 理应根据实际需要、扬长避短, 及时地受到提拔重用, 以免打击了“千里马”的积极性。作为一个单位的主要领导就要有一双识才的慧眼, 千万不能因领导者自身的私利, 而对身边的优秀人才“视而不见”、“置之不理”。压制和埋没人才只能使企业蒙受损失。对于在实践检验中确属“真才”者, 要及时地给任务、压担子, 引入竞争和激励机制, 形成“优秀干部有成就感, 平庸干部有压力感, 不称职干部有危机感”的良性循环。 (3) 情感抚慰, 让中层管理者有劲头。情感是影响人们行为最主要、最直接的因素, 按照心理学的解释, 人的情感可分为利它主义情感、好胜情感和享乐主义情感等类型, 这就要求我们的领导者在说真话、动真情、办实事的基础上, 多关心中层管理者们的精神生活和心理健康。营造出一种相互信任、相互关心、相互体谅、相互支持、互敬互爱、团结融洽的朋友氛围、家庭氛围, 以切实培养人们的团队意识和合作精神, 增强对本单位的归属感、向心力。

2. 培养中层, 为执行力提供燃料。

中层经理人不论是作为一名执行者, 还是一名领导者, 都必须学会通过别人的努力来完成任务。一个能“服众“的中层经理人, 至少应该具备以下能力:第一, 对上层领导意图的领悟能力。第二, 计划能力。执行任何任务都要制定计划, 把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表。第三, 指挥能力。无论计划如何周到, 如果不能有效地加以执行, 仍然无法产生预期的效果为了使部属有共同的方向, 适当地指挥是有必要的。第四, 沟通协调能力。中层管理者的沟通对象主要包括组织高层管理者和基层管理者两个方面。与高层管理者形成良好的沟通可以获得推行变革所需要的权力资源, 或者借助高层管理者的领导力将使实施过程变得更为顺利。与基层管理者或者普通员工的有效沟通, 不仅能让下属员工高效率地执行部门的决策, 而且能使自己获得基层管理者或者员工充分的信任与支持, 提高部门的凝聚力。特别是能使本部门形成团队式合作, 即将那些对中层有直接工作关系的成员组建为一个团队, 更有助于部门的发展。通过沟通而形成的和谐人际关系有助于完成工作目标, 建立或维持知识共享的联系网络。第五, 创新能力。创新是衡量一个人、一个企业是否有核心竞争能力的重要标志, 要提高执行力, 除了要具备以上这些能力外, 更重要的还要时时、事事都有强烈的创新意识。它要求中层管理者把执行的过程本身当作一个系统的学习过程, 不断地从工作中发现问题、研究问题、解决问题。解决问题的过程, 也就是向创新迈进的过程。要清楚创新无极限, 唯有创新, 才能生存。上述这些能力的获得不是先天的, 而是通过学习和实践不断培养的。企业通过对中层管理者进行各种培训, 可以使他们提高自身素质和能力, 同时, 还能起到加强团队精神的作用, 从而为提升中层管理者的执行力打下基础。提升企业中层管理者执行力的培训方式主要有: (1) 导师制。导师制是指企业资深管理者与经验不足、但具有发展潜力的员工之间所建立的支持关系。目前, 导师制已经成为许多大公司培训与开发管理者的重要工具, 对中层管理者采取导师制的培训, 可以使他们快速成长, 并全面地学习各种管理经验提高他们的管理能力。 (2) 长期学习计划。长期学习计划是企业根据员工需要做出每周、每月、每年培训课程计划, 聘请企业以外的专家、学者授课。这种培训方式具有系统性和适时性的特点, 中层管理者在接受培训时不仅可以学习到最前沿的理论知识培养创新能力, 而且还可以通过学习专家的预测方法, 增强他们的应变能力。在培训方法上, 可以效法一些优秀企业的做法。比如, 惠普公司以“不仅用你, 而且培养你”著称。员工进一步升迁为部门负责人后, 需要参加什么培训主要由他本人决定。为了帮助年轻的经理人员成长, 惠普有一个系统的培训方案———向日葵计划。这是一个超常规发展的计划, 帮助中层的经理人员从全局把握职位要求, 改善工作方式, 并提高工作技能。

3. 改进管理, 提升中层效率。

中层管理者在企业中起着上传下达的作用, 如果企业的制度流程不合理, 就会降低中层管理者的工作效率, 影响中层管理者的执行力。因此, 改进企业的制度流程是提高中层管理者执行力的重要方法。为此, 企业首先应设计科学合理的制度流程;其次, 要保证制度流程的有效运行。在此过程中, 高层管理者要以身作则, 严格遵守制度流程, 以带动全体员工的认真执行, 从而提高中层管理者的执行力。中层管理者是高层管理者意图的执行者, 他们受命于高层管理者;同时, 中层管理者又是部门的领导者, 他们全权负责部门任务, 领导其下属全力以赴实现企业目标。根据责权利对等原理, 中层管理者在承担一定责任的同时, 应被赋予相应的权力。这样, 一方面可以保证工作任务的顺利完成, 另一方面, 授权能够极大地激发中层管理者的工作积极性和创造性。所以, 责权对等是中层管理者有效执行的重要保障。

传递正能量，提高执行力 篇7

需要说明的是，无论是政策观念、组织观念还是群众观念，并不意味着上级要求怎么做就机械地照搬，也不是教师要求怎么做就不顾一切地去做。而是要在尊重教育规律的前提下，让各个教育主体积极参与到教育中来，实现教育合力的最大化，使三个观念得到和谐统一。

严于律已，修养“三种境界”。做事先做人，校长要做好“三种人”。一要做一个有品格的人。人格魅力直接影响领导者的凝聚力，要做有品格的人，处事就要正直、公道、执着，待人就要真诚、豁达、实在。比如评先评优，要严格遵守民主集中制原则，把先进、优秀教师真正评选出来。二要做一个有思想的人。一位有事业心的校长，往往是在遵循教育方针的前提下，按自己的教育思想办学。所以，要把一所学校办出名堂，那么校长首先要做一个有思想的人。三要做一个有作为的人。在学校，我常跟大家讲的一句话是，“不要问双语实验学校给了你什么，而要问自己，我为它留下了什么，我为学生留下了什么。”要让教师有作为，自己必须先作为，我常常反思自己：你为学校做了什么，你为教师做了什么？一位校长，至少应该在两个方面有作为。一是困难时刻有担当。正因为学校有困难，才需要校长。所以，困难面前校长应该赴汤蹈火，冲锋在前，担当一切。二是工作面前有追求。没有追求，就不会有作为。学校工作千头万绪，要始终咬住教育质量和教师福利不放松，一手抓校风建设和教育质量，一手为教师办实事。

心怀感恩，相伴“三种情结”。无论作为校长还是教师，都应心怀感恩。一是感恩贵人，他们在学校发展的迷茫期给予指引和点拨，在学校发展的困难期给予信任和支持。二是感恩“小人”，他们往往是工作中发出反对声音的人，但他们也是一种监督机制，时刻提醒我们要处事公道，谨言慎行，规避工作风险。三是感恩家人，他们是温暖的港湾，是我们储蓄力量的大后方，没有他们的理解和默默支持，就没有我们全身心投入工作的热情和动力。

（作者系洪湖市双语实验学校校长）

提高干部执行力 篇8

执行力，是指贯彻落实上级决策和履行岗位职责的能力、力度、速度和效果，是各级干部特别是领导干部应当具备的一个基本素质，是加快城市转型、实现科学发展的重要保证。在全市上下奋力推进城市转型的关键时期，抓住深入学习实践科学发展观活动的有力契机，切实提高各级干部特别是领导干部的执行力，显得尤为紧迫和重要。

一、提高执行力，必须围绕“一个中心”。去年3月，我市被确定为全国首批资源枯竭转型城市，能否抓住这一重大历史机遇，乘势而上，各级干部特别是领导干部的执行力是决定性的因素。提高干部执行力，就是要坚持把加快资源型城市转型作为白银目前最大的政治、项目和发展，按照“干部是转型的关键”的要求，树立“等不起”的紧迫感，“慢不得”的危机感，“坐不住”的责任感；提高干部执行力，就是要围绕对接落实国家扩大内需政策、对接落实国家和省上支持转型政策、对接引进中央企业和大型企业、对接推动循环经济发展，注重把落实扩大内需政策与落实国家和省上支持转型结合起来，与贯彻落实十七届三中全会精神、统筹城乡发展结合起来，与做大做强区域内大企业结合起来，与支持中小企业发展结合起来，与推动全民创业结合起来，自觉把局部放在全局之中，咬住目标、主动作为，更好地承担起落实科学发展观、推进转型发展的历史重任。

二、提高执行力，必须注重“两个结合”。坚持以科学发展观为统领，不断创新活动载体，是不断提高执行力的重要途径。要注重把提高执行力与学习实践活动结合起来。要以“解放思想，转变观念，努力探索西部欠发达地区、资源枯竭型城市以人为本、科学转型的新路子”为主题，以“项目建设落实年”和“全面效能建设”活动为抓手，实事求是地查找制约和妨碍执行力的突出问题，切实解决乱作为、不作为、作为慢等问题。要注重把提高执行力与“全面效能建设”结合起来。着眼进一步改进机关作风、优化发展环境、保证政令畅通、促进依法行政、推进勤政廉政，建立完善首问负责制、限时办结制和责任追究制，着力减少工作环节，简化办事程序，压缩办事时限，重点解决对市委、市政府的决策部署执行不力、政令不畅、效率低下、推诿扯皮、敷衍塞责等问题，努力实现机关和干部队伍工作作风明显改进，办事效率明显提高，服务能力明显增强，为加快城市转型、实现科学发展营造良好的环境。

三、提高执行力，必须强化“三种能力”。执行是一个动态的过程，在执行工作的前期，主要是提高领会力、预测力、计划力等；在执行活动过程中，主要是提高服从力、组织力、创新力等；在执行活动的后期，主要表现为评估力、问责力、调整力等。提高执行力，关键要强化以下“三种能

力”。一要强化领悟力。提高领悟力，就是要认真学习、全面理解上级的决策意图，正确判断形势，科学把握全局，既站在决策者的角度谋思路，又站在执行者的角度想办法，把决策与执行有机结合起来，避免理解与执行上的偏差，为落实决策目标打好基础。二要强化转化力。转化过程包含组织、控制、应变、指挥、沟通、协调等环节。提高转化力，首要的是抓住执行计划的组织这一环节，制定符合科学发展要求和更加注重实际操作的工作计划，努力使执行计划更具可行性，有效推动决策部署的落实。同时，要优化完善各个环节和细节。三要强化创造力。提高创造力，就是要大力提倡敢想敢干、敢为人先的精神，努力破除思想性、体制性、机制性障碍，大力营造鼓励创新、支持创新、宽容失误的环境和氛围，鼓励广大干部围绕解决制约资源型城市转型的关键问题、影响社会稳定的突出问题、事关民生的重大问题，创新思维、创造性地开展工作，提高执行效果。

四、提高执行力，必须落实“四定法则”。提高执行力，必须靠完善的制度机制来作保证。所谓“四定法则”，就是执行工作时要定指标、定责任人、定标准、定考核。落实“四定法则”，就是要围绕做正确的事情，正确地做事情，正确地选人用人来做事情，进行流程再造，不断创新完善提高干部执行力的制度机制。一是定指标。即明确执行内容、执行

目标，并善于把执行内容、执行目标分解、细化为具体工作指标，有计划、有步骤地落实执行内容和执行目标。二是定责任人。即要确定执行对象，将目标任务分解到具体责任人，使执行目标有具体的承办者。通过建立责任机制，提高执行力度。三是定标准。制定符合实际的执行标准，对于贯彻执行工作指标至关重要。只有制定科学、量化、具体、实际、有可操作性的执行标准，执行内容才有依据。四是定考核。执行力的关键是考核，考核的关键是落实。要通过有目标、有标准、有检查、有落实的过程管理，建立公平、公开、公正的激励机制，用考核促落实，用考核提升执行力。

五、提高执行力，必须树立“五种意识”。一要树立责任意识。以人为本是科学发展观的核心，必须把以人为本的服务理念落实到具体的工作中，本着对工作负责、对事业负责、对群众负责的态度，主动积极地搞好服务工作，自觉提高自身执行力。二要树立效率意识。必须树立“高效率、快节奏、盯住干、马上办”的效率理念，自觉维护上级决策的权威性和严肃性，结合各自实际，理清思路，确定重点，强化措施，不断提高对上级各项重大决策部署的贯彻力、执行力和落实力。三要树立团结意识。要进一步树立全局“一盘棋”思想，互相配合，互相支持，自动补位，推动各项工作顺利开展。要相互理解，相互支持，遇到问题主动沟通、加

强协调，绝不能推诿扯皮、议而不决，甚至无限搁置、无所作为。四要树立统筹意识。必须培养“世界眼光、战略思维、科学精神”，既抓住主要矛盾、实现重点突破，又实现全面、协调和可持续发展。五要树立纪律意识。没有规矩，不成方圆。严格的纪律是做好一切工作的前提和保证。提高执行力，重要的一环是不断增强纪律意识，自觉接受相关制度的约束，做到有令则行，令行禁止。

如何提高执行力 篇9

我们看到满街的便利商店，只有7-11 一枝独秀;满街的咖啡店，只有星巴克宾客满座。各家便利商店和咖啡店策略大致雷同，但绩效却大大相同，道理何在？许多企业的成功能归功于策略创新、新的经营模式，创造出和竞争对手之间的差距，但若执行力不够，一定会被模仿者追上。依我看，关键在于执行力！一个组织的成功，20％靠的是正确的发展策略，60％靠的是各管理层坚强的执行力，另外20％则是属于运气等客观的因素。

策略类似，绩效为何大不同？就像六个标准差的运动一样，良率的改善是一点一滴累积的工夫，日久见真章。谁都知道要增加良率，但和竞争者的差距就在执行力的高低。国外靠执行力最成功的例子莫过于沃尔玛百货，沃尔玛百货的创办人华顿开始从乡村包围城市，一点一滴拉大和竞争者之间的差距。例如光是偷窃的损失，沃尔玛百货就比竞争者少了一个百分点，在利润微薄的百货行业，这样的成果和3％的净利相比，真是贡献可观，这就是执行力的具体表现。除此之外，沃尔玛百货还利用集中发货仓库，每天都提供低价商品，还有全国卫星联机的管理信息系统等等，沃尔玛百货便以这些看似平淡无奇的管理手法.创造出全球最大的百货公司。在过去四十年中，没有任何公司能成功地模仿沃尔玛百货，成功之道无他，唯执行力而已。相反，施乐公司却因缺乏执行力而失败。在策略转折点上，施乐选择了和IBM 转型一样的策略：提供顾客文件的完整解决方案，也将IBM 的财务长挖来当执行长，但是却没有考虑到施乐公司当时组织的执行能力，最终以失败收场。

据调查，中国企业只有3%具有较好的执行力，有97%左右的企事业单位处于执行不力和执行不到位的状态，大多数企事业单位的执行力水平在50%左右。其实许多公司也知道执行力的重要性并且常将失败归因于执行力不佳，却光说不练，通通流于“口号管理”。这些公司没有将策略、意愿落实到目标、战术上，也未能将目标、执行方法列到日程上，然后根据达到的程度订定赏罚标准。“帝力于我何有哉”！愈到基层，公司策略愈不痛不痒，公司整顿，只有上层经理是流水的官，会被砍头

学生 － 陈远锋2007年10月12日

走路，基层员工是铁打的兵，头一低，锋头过后，又是好汉－条，仍是我行我素，这就是执行力落败的表现。那么，我们的企业该如何提高执行里呢？下面从企业文化、组织程序、纪律、激励机制、培训体制五方面探讨如何提升企业执行力。

一、让执行力融于企业文化中。

执行绝非任何信手捻来，立即可以在组织中推动的计划。如果领导人说:“好，现在为了变革，我们要彻底执行”，那充其量只是实施另－个昙花一现的方案，不可能有持久的力量。除了领导人必须亲自参与执行的工作之外，组织中每一个人也都必须了解并力行执行的纪律。执行必须纳入薪资系统以及员工行为准则之中。专注于执行不仅是企业文化的重要部分，也是个可靠的方式，以创造出有意义的文化变迁。做好执行的方法之一，可以六标准差流程为借鉴，持续下断地进行改善。实施这套方法时，员工必须注意超过可容忍误差以外的状况，然后迅速改善问题。利用这个流程，可以不断提升标准值，以改善品质与产量。如果再透过各单位通力合作，改善流程在整个组织内运作的情况，如此不但可以力求务实，尚能透过流程持续进行改善，这不仅是行为上的重大变革----事实上也改变了企业文化。和六标准差一样，执行的纪律要能发挥功效，有赖员工都受过相关训练，同时毫不间断地实行。如果只靠系统内的少数人去做，是不可能成功的。执行必须成为组织文化的一部分，驱策各阶层所有主管的行为。执行应由高阶主管开始，不过即使你并非高阶主管，还是可以在自己的组织内施行。这样做可以累积并展现你的技能，帮助你在事业上更上层楼，同时，如此一来当可说服企业内其它人起而效尤。譬如台塑企业有五万员工，如果每一个员工每天能多花十分钟替企业想想如何改善工作流程，将工作做得更好，老板的交代自然能够彻底执行。但问题是如何让员工心悦诚服地自愿多用心，将工作执行得更好？关键就在文化、用人和组织程序。组织要有执行的文化，但很多组织充满了thinkers，对于公司决策不是打折扣，就是找理由说大困难了，达不到。再不然，就是不仔细用心去想如何照顾细节，稀里呼噜随便交差了事。有执行力的公司，员工一定“用心”去做事情，讲究速度、细节和纪律，因为衡量执行力强弱的标准就是能否按时按质按量完成任务。

二、将执行的精神落实到企业的组织程序中。

企业要基业长青，追根究底，最重要的还是企业的能力是否能胜过对手。而企

业的能力就来自于组织流程。企业乃是透过组织流程，将企业的资源，例如人力、财务资源等转换成组织的能力。因此，组织流程成为企业竞争力的决定因素‘组织流程指的是企业内正式或非正式约定俗成的做事方法。企业透过一系列活动创造价值，组织流程就是进行这些活动的方式。例如组织必须要做售后服务的活动，以赚取顾客的终身价值，如何做售后服务是一个过程，服务人员如何回答顾客抱怨，如何对顾客进行技术指导等，都是一套套的过程。这些过程可以是明文规定的标准作业流程，也可以是固定习惯的做法。做法下同，结果也不同，当这些过程形成一套制度后，组织的能力和绩效也会产生。

以台塑集团为例，降低成本是台塑集团的独特能力之一，台塑设立了环环相扣的采购流程、生产排定流程、资财管理流程，成就了成本领导地位。再看诺基亚，新产品的发展流程就像是爵士乐团，新产品的发展小组中，有任何人的创新起了调之后，其它成员即配合其基调共同发展，这种新产品发展流程便和由上而下的流程大为不同。组织流程也有阶层之分。低层的流程偏重在作业层次，可称为“作业性流程”，例如员工请假流程，出差办法等。高一层的是功能性的组织流程.对组织的绩效有较大的影响，例如顾客关系管理流程、供货商管理流程、知识管理流程等，这些流程可称为“功能性流程”，和各功能部门例如行销、生产、研发等有关。美国大型公司通常将公司过去的经验及智能落实到各项流程中，这些流程就构成标准作业程。

三，让执行成为纪律。

一般人认为执行不过是属于企业的战术层而已，这可是大错特错。战术虽是执行的核心，却不等于执行。执行乃是策略的根本，也必须是形成策略的依据。因为未先衡量组织的执行能力，就不可能规划出理想的策略。如果你谈的是把事情做完这类的细节性问题，可以冠上诸加实施流程、落实细节等任何名称，但不能把执行与战术混为一谈。执行是一套系统化流程，严谨地探讨“如何”与“是什么”、提出质疑、不厌其烦地追踪进度、确保权责分明。流程中包含对企业环镜提出假设、评估组织能力、把策略、营运以及预定执行策略的人员连结起来，让这些人员能和各项执行纪律同步运作，并将报酬与成效连结在一起。此外，执行流程中还包含能随环境变迁而更动基本假设的机制，以及提升企业实力的机制，让企业有能力因应

更具挑战性的策略。究其本质，执行就是以有系统的方式，让自己能一直认清现实状况并据以采取行动。接下来我们会看到，大多数公司欠缺执行力的基本原因，在于不能好好面对现实。有不少著作谈到奇异电器前执行长威尔许的管理风格---尤其是他的强悍兴直率。某些人或许会称之为不留情面，我们却认为，他在管理上所留下最宝贵的传承，便是强力将务实精神纳入奇异所有的管理流程中，使其成为执行文化的典范。

四、建立合理的激励机制。

激励是提高执行力最有效的方法之一，如果把大家的积极性都调动起来了，有什么决策会执行不下去呢？激励机制主要包括：1，听觉激励。中国人喜欢把爱埋在心里，没有说出来，这其实就是爱的缺陷。如果你想赞美下属，就一定要说出来，这是提高执行力最有效的方法之一。2，视觉激励。把优秀员工的照片和事迹在公司内部杂志和光荣榜上贴出来，让大家都看到，以此激励这些获奖者及其他的员工。3，奖励成功也奖励失败。对成功者进行奖励是理所当然的，但对失败者，只要是尽力了，精神可贵，就应找出一些失败的典型来进行奖励，以此肯定他们的努力和所创造的精神价值。精神价值其实就是无形资产呀，有什么理由对创造了无形资产的人不进行奖励呢？4，引入竞争。讲团队精神不是不讲究竞争，但竞争又不同于斗争，这样既达到了激励双方的目的，又不会伤了和气。予以批评，端正批评态度，批评不是不满的发泄，而是为了帮助对方。用爱惜的心态批评下属，指出其错误并帮助他改正，这也是一种激励，并且是一种更令人刻骨铭心的激励。5，合理的授权是最高的激励方式之一，能帮助下属自我实现。但在授权时应把授权内容书面鉴定清楚，授权后要进行周期性的检查，防止越权。此外，最重要的是将公司的奖励制度和执行力连结起来。假设公司将经理人员的执行力分为A、B、C 三级，接下来，公司一定要破除情面，拉大三者间的奖赏差距，这样才能培养出有执行力的文化。然而，大多数公司的老板碍于人情，奖赏都是靠老板的好恶，长而久之，员工只知巴结上级，就不会重视绩效了。

五、建立科学的培训体系。

规范培训分级，比如提供准主管级、主管级、经理级、总经理级等级别的培训，让每一个上进的员工都有培训的机会，这也可以让员工明白自己将要处在一个怎样的位置。让培训完了的员工把培训内容讲解给其他没有参加培训的同级别的员工听，这样就可避免他们在培训时偷懒，培训后不复习。对培训者进行考核，让其根据培训的内容结合公司的实际情况拿出一些可行的方案，拿不出则记培训失职，免去其下次的培训机会。每个主管以上的领导都要参与对内培训，即让每个领导为自己的岗位培养1—2个候选人，并讲明原因：如果你不培养候选人，那么公司即使想把你往更高的位置调也调不动你，因为你走了，你的位置就没有人来替代了。同时，把这纳入业绩考核之中，凡培养不出候选人的记为失职，扣除部分年终奖金，培养出比自己更优秀的人则记大功，给予特殊奖励。这样以来，就可以在一定程度上避免执行者能力倒退或嫉妒下属的事情的发生，能提高整体的执行素质。